أثر التعاطف على العلاقات القيادية والأماكن العمل

في عالم اليوم المتطور بسرعة في مكان العمل، برز التعاطف كأحد أهم الكفاءات القيادية التي لم تستغل بعد، بعيدا عن كونه "مهارة" التي تأخذ مقياساً خلفياً إلى نتائج صعبة وخطاً قاعياً، وقد أثبت التعاطف أنه دافع قوي للنجاح التنظيمي، ومشاركة الموظفين، والنمو التجاري المستدام، وكانت المنظمات تعتبر مخاطرة غير متعاطفة تبلغ 180 بليون دولار سنوياً في تكاليف الاحتياط.

ويقتضي مكان العمل الحديث أكثر من العلاقات بين القادة وأفرقتهم، إذ أن 96 في المائة من المهنيين يقولون إنهم يريدون أن يكون الاتصال في مكان العمل أكثر تعاطفا وفهما إنسانيا خلفه، وهذا التحول يعكس تحولا أساسيا في كيفية نظر الموظفين إلى علاقتهم بالعمل وما يتوقعونه من قادتهم، وبما أن المنظمات تبحر بيئات العمل الهجينة، والتعطل التكنولوجي، وزيادة التحديات في مجال الصحة العقلية، فقد أصبحت القيادة المتعاطفة غير مرغوبة فحسب، بل أساسية لبناء أفرقة عالية المرونة.

فهم التعاطف في سياق العمل

إن التعاطف في مكان العمل يتجاوز مجرد كونه لطيف أو متعاطفا مع الموظفين، وهو يمثل تحولا أساسيا في كيفية تصور القادة وفهمهم والاستجابة للبشر الذين يشكلون منظماتهم، وفي جوهره، فإن التعاطف هو القدرة على فهم وتشاطر مشاعر شخص آخر، بما في ذلك الاعتراف بالسموم العاطفية والاستماع النشط والاستجابة بعناية حقيقية.

إن القيادة التعاطفية في سياق مكان العمل تعني ببساطة أن القادة الناس قادرين على إقامة صلات حقيقية مع بعضهم البعض تعزز العلاقات والأداء، وتميز هذه القدرة على بناء العلاقة بين التعاطف، الذي كثيرا ما ينطوي على الشعور بالأسف لشخص ما دون فهم حقيقي لخبرته، والتعاطف، من ناحية أخرى، يشير إلى القدرة أو القدرة على تصور نفسه في حالة الآخر، ويشهد مشاعر أو أفكارا أو آراء ذلك الشخص.

التمييز بين التعاطف والتعاطف أمور هامة في السياقات المهنية، وبينما يمكن للتعاطف أن يخلق المسافة ويعزز الحواجز الهرمية، يبني التعاطف الجسور ويعزز التفاهم الحقيقي، وعندما يمارس القادة التعاطف، لا يعترفون فقط بأن شخصاً ما يكافح ويسعى إلى فهم طبيعة ذلك الكفاح وكيف يؤثر ذلك على قدرة الفرد على المساهمة والازدهار.

الأبعاد الثلاثة للتعاطف

ويتطلب فهم التعاطف الاعتراف بطابعه المتعدد الجوانب، وقد حددت البحوث ثلاثة عناصر متميزة ولكنها مترابطة، تخلق مجتمعة استجابة شاملة للتعاطف:

هذا البعد يتضمن الفهم الفكري لمنظور شخص آخر، أفكاره، وحالته العقلية، التعاطف الإدراكي يسمح للزعماء بالتخطيط لإطارهم المرجعي وفهم حقيقة كيف ينظر أعضاء الفريق إلى الحالات والتحديات والفرص

و التعاطف العاطفي الذي يُمكنه أن يُصبحوا أكثر تعاطفاً مع الآخرين، و هذا المكوّن يُشعر بالعاطفة،

إن التعاطف مع الآخرين هو التعاطف مع العمل، بل هو التعاطف بين التفاهم والعمل، بالإضافة إلى التعريف التقليدي للتعاطف، والقدرة على فهم وتقاسم مشاعر التعاطف العملي الآخر، هي ممارسة للرعاية، وهي تشمل جميع العناصر ذاتها، ولكنها تركز على فهم احتياجات الآخرين، ومن ثم تكيف مع القادة الذين يدافعون عن أنفسهم.

وهذه الأبعاد الثلاثة مجتمعة تخلق ما يمكن أن يسمى " التعاطف العملي " - نهج يجمع بين التفاهم والعلاقة العاطفية والعمل على إيجاد دعم ذي مغزى للموظفين، ويطور أكثر القادة فعالية القدرات في المجالات الثلاثة جميعها، ويعرفون متى يكون كل بعد أنسب، وكيف يوازنونها في أوضاع مختلفة.

قضية الأعمال المُجبرة للقيادة التعاطفية

وبينما كان التعاطف قد تم رفضه مرة أخرى كما هو الحال بالنسبة لعالم الأعمال الذي كان من الصعب التعرف عليه، فإن البحوث المعاصرة تكشف عن صورة مختلفة اختلافا كبيرا، فالقيادة التعاطفية تحقق عائدات ملموسة وقابلة للقياس في كل متر تقريبا تهم نجاح المنظمة.

الأثر المالي والأداء التنظيمي

وتبدو الآثار المالية المترتبة على التعاطف أو غيابه مذهلة. ف27 في المائة من الموظفين يقولون إن منظمتهم غير متعاطفة، مما يجعلهم أكثر عرضة لتغيير وظائفهم في الأشهر الستة القادمة، بما يعادل 180 بليون دولار من المنظمات غير المتعاطفة، معرضين سنوياً لخطر التناقص، وهذا يمثل بعداً واحداً من أبعاد الأثر المالي؛ وتمتد التكاليف إلى ما يتجاوز بكثير نفقات الدوران المباشرة.

وتأتي المنظمات غير المتعاطفة بتكاليف تتجاوز التناقص: 3X أعلى السمية و 1.3X أكثر من قضايا الصحة العقلية، مما يؤثر على التغيب والإنتاجية، وهذه الآثار المضاعفة تؤدي إلى دوامة منخفضة حيث يؤدي انعدام التعاطف إلى حفز تحديات الصحة العقلية، مما يؤدي بدوره إلى الحد من الإنتاجية وزيادة التغيب، وزيادة تدريب أعضاء الفريق المتبقين، واستمرار دورة سمية.

وعلى العكس من ذلك، فإن المنظمات التي تعطي الأولوية للتعاطف ترى عائدات ملحوظة، ويرى العمال أن التعاطف المتبادل بين قادة الشركات والموظفين يؤدي إلى زيادة الكفاءة (8.8 في المائة)، والإبداع (87 في المائة)، وترضية الوظائف (87 في المائة)، وتقاسم الأفكار (86 في المائة)، والابتكار (85%)، وحتى إيرادات الشركات (8.3 في المائة)، وهذه ليست تحسينات هامشية تمثل تحولات في كيفية عمل المنظمات وأدائها.

التواصل بين التعاطف والأداء المالي أصبح مُعترفاً به بشكل متزايد على المستوى التنفيذي، يعتقد المزيد من كبار المسؤولين التنفيذيين أن الأداء المالي للشركة مرتبط بالتعاطف (89% +7 نقاط YOY) و أعلى عدد من الموظفين (74%) يقولون أن التعاطف مرتبط بالأداء المالي، وهذا الاعتراف المتزايد يشير إلى أن التعاطف ينتقل من "اللجوء إلى" إلى حتمية استراتيجية.

الاحتفاظ بالموظفين وإشراكهم

وفي عصر تمثل فيه اكتساب المواهب واستبقاؤها مزايا تنافسية بالغة الأهمية، تظهر القيادة التعاطفية كمختلف قوي، كما يتصور الموظفون أنفسهم بأنهم سيبقون في منظمتهم لمدة 2.5 سنة عندما يكون زعيمهم متعاطفا، ويترجم هذا الحيازة الموسعة مباشرة إلى انخفاض تكاليف التوظيف، والحفاظ على المعرفة المؤسسية، وتعزيز تماسك الفريق.

تقرير (إيه) الأخير يظهر أن 78% من الموظفين يعتقدون أن القيادة التعاطفية تؤدي إلى انخفاض معدل دوران الموظفين الآلية التي خلفت هذه الزيادة في الاحتفاظ بالخدمة مباشرة عندما يشعر الموظفون بالفهم والقيمة والدعم من قِبَل قادتهم، يطورون صلات عاطفية أقوى لمنظماتهم، وهذه الروابط تخلق الولاء الذي يتجاوز التعويض والمزايا، مما يجعل الموظفين أكثر قدرة على التكيف مع جهود التوظيف الخارجية.

وفوائد التعاقد تتجاوز مجرد الاحتفاظ بها، ووفقا لتقرير غالوب الأخير، حوالي 70 في المائة من الفرق في كيفية شعور الموظفين العاملين يمكن أن يتتبع إلى المدير، وهذا الاستنتاج يؤكد التأثير الكبير الذي يتمتع به فرادى القادة على مشاركة الفريق - والتعاطف يمثل واحدا من أقوى الأدوات في مجموعة أدوات مشاركة الزعيم.

لا يُسهم الموظفون المُشاركون أكثر من ذلك، بل يُحضرون جهود تقديرية، وأفكار مبتكرة، وطاقة إيجابية ترتفع إلى فرق بأكملها، ويُرجح أن يقول الموظفون في أصحاب العمل المتعاطفين أن مديرهم التنفيذي متعاطف، مما يوحي بأن التعاطف يُنشئ دورة تعزيز إيجابية حيث تصبح القيادة التعاطفية على جميع المستويات مُحافظة على الذات.

الثقة والسلامة النفسية والابتكار

فالثقة تشكل أساس الأفرقة الرفيعة الأداء، والتعاطف بمثابة آلية أساسية لبناء الثقة، وكثيرا ما يكون التعاطف بمثابة بوابة لطبيعة المعادلة، مما يتيح للزعماء أن يثبتوا سلامتهم ونيتهم في التفاعلات المنتظمة، ويمكن أن يساعدنا التعاطف في التكلم بصدق، وأن يبرهن على الاحترام، وأن يخلق الشفافية، وأن يُتخذوا سلوكاً حاسماً لبناء الثقة.

فالثقة التي تبنى التعاطف تخلق السلامة النفسية - وهي اعتقاد بأن المرء يمكن أن يخاطر بين الأشخاص دون خوف من العواقب السلبية - والتعاطف يعزز ثقافة السلامة النفسية، حيث يشعر الموظفون بالارتياح في مواجهة المخاطر والتفكير الخلاق، وفي البيئات الآمنة نفسياً، يتحدّث الموظفون عن الشواغل ويعترفون بالأخطاء ويطرحون الأسئلة ويقترحون أفكاراً غير تقليدية - كل السلوكيات الضرورية للابتكار والتحسين المستمر.

وتترجم هذه السلامة النفسية مباشرة إلى القدرة على الابتكار، وعندما يثق أعضاء الفريق في أن قادتهم سيستجيبون بتعاطف للفشل والنكسات، يصبحون أكثر استعداداً للتجريب، والتهريب، ودفع الحدود، ومن خلال فهم أعمق للاحتياجات الفردية وقوام أعضاء فريقهم، يمكن للقادة المتعاطفين أن يهيئوا بيئة تشجع على التفكير خارج الإطار.

وتمتد فوائد الابتكار إلى ما يتجاوز الإبداع الفردي إلى حل المشاكل بصورة تعاونية، ويؤدي اتخاذ القرارات الشاملة إلى اتخاذ قرارات أفضل في مجال الأعمال التجارية تصل إلى 87 في المائة من الوقت، ويتيح للفريق اتخاذ القرارات مرتين بأسرع ما يمكن مع نصف الاجتماعات، ويمارس الزعماء المتعاطفون بطبيعة الحال عملية اتخاذ قرارات أكثر شمولا لأنها تقدر وجهات النظر المتنوعة وتهيئ المجال لجميع الأصوات التي ينبغي سماعها.

The Current State of Workplace Empathy: Gaps and Challenges

وعلى الرغم من الأدلة الجبارة التي تدعم القيادة التعاطفية، لا تزال هناك ثغرات كبيرة بين رغبة الموظفين المتعاطفين وما يختبرونه فعلا، ففهم هذه الثغرات أمر أساسي بالنسبة للمنظمات التي تسعى إلى بناء ثقافات أكثر تعاطفا.

The Perception Gap

ومن بين النتائج المذهلة التي توصلت إليها البحوث الأخيرة، عدم الترابط بين مدى تعاطف مختلف المستويات التنظيمية، وتفاوت تصورات التعاطف التنظيمي بين كبار المسؤولين التنفيذيين، والمهنيين العاملين في مجال الموارد البشرية، والموظفين، بلغ متوسطها نحو 14 نقطة خلال السنوات العشر الماضية، مع وجود ثغرات في التعاطف في عام 2023 خلال دفعة المنظمة، وتكشف هذه الثغرات في التصورات أن القادة كثيرا ما يعتقدون أنهم يبديون تعاطفا أكبر مما يبديه موظفوهم فعلا.

وثمانون في المائة من الموظفين قالوا "الكشف عن أن أسرة الموظف بنفس أهمية وظيفتها" كان سلوكاً مهماً لتعبير التعاطف في العمل، ولكن 35 في المائة فقط قد شهد هذا السلوك من الزملاء والمشرفين، بل أكثر وضوحاً، 30 في المائة فقط من الناس يقولون أنهم أظهروا تلك السلوكات بأنفسهم، على الرغم من كل المجموعات التي أفادت بأنها كانت قبل أربع سنوات أكثر تعاطفاً

هذه البيانات تكشف عن نمط مقلق: بينما الناس يدركون كيف يبدو السلوك التعاطفي ويصدقون أنه مهم، يكافحون لإظهاره بأنفسهم بشكل ثابت أو يجربونه من الآخرين، الفجوة بين المعرفة والعمل تمثل أحد التحديات الرئيسية التي تواجهها المنظمات في بناء ثقافات تعاطفية.

درب قادة الحاجزين وجهاً لوجه

ويواجه القادة تحديات فريدة في ممارسة التعاطف بشكل متسق، كما يبين التقرير أن 63 في المائة من كبار المسؤولين التنفيذيين، و 47 في المائة من المهنيين في مجال الموارد البشرية، و 42 في المائة من الموظفين، قالوا إنه من الصعب عليهم أن يبديوا تعاطفهم باستمرار، وهذه الصعوبات ناجمة عن مصادر متعددة، بما في ذلك الضغوط التنظيمية، والقيود الشخصية، والحواجز الثقافية.

ويواجه العديد من كبار المسؤولين التنفيذيين عقبات محددة متأصلة في التأثر المتصور والتوقعات المهنية، ويقول 65 في المائة (+17 نقطة YOY) إنهم يشعرون بأنهم خائفون من قبل زملاء العمل، ويقول 72 في المائة أنهم سيواجهون تحديات في القرارات إذا استخدموا التعاطف، ويقال 69 في المائة منهم أنهم يتعاطفون مع الإرادة الدافعة لهم، وهذه الشواغل تعكس المعتقدات القديمة ولكن المستمرة التي تمثل ضعفا بدلا من القوة في القيادة.

الوصمة المحيطة بالتعاطف تخلق دورة للتشجيع على النفس عندما يخشى القادة أن إظهار التعاطف سيقوّض سلطتهم أو مصداقيتهم، يوقفون الاستجابات المتعاطفة، وهذا القمع يشير إلى الآخرين بأن التعاطف ليس قيماً، ويديم ثقافات لا تزال فيها التعاطف شحيحة، إذ أن 37 في المائة من كبار المسؤولين التنفيذيين حافظوا على التعاطف لا يوجد حتى مكان في مكان العمل، يكشف عن مدى تعابيرهم.

كما أن القيود الزمنية والأولويات المتنافسة تعوق القيادة التعاطفية، والمنظمات التي لا تجعل من السهل ممارسة التعاطف ستسهم في الضغط على القيادة والحرق، وعندما يشعر القادة بالضغط بين متطلبات العمل واحتياجات الموظفين، كثيرا ما يصبح التعاطف ضحية للعجلة والضغط.

أزمة الصحة العقلية وسمية العمل

ويرتبط نقص التعاطف في أماكن العمل ارتباطاً قوياً بتحديات الصحة العقلية وبيئة العمل السامة، حيث أفاد موظف من بين موظفين من كل اثنين (50 في المائة) شاركوا في الدراسة الاستقصائية لشركات الأعمال التجارية عن طريق معالجة مشكلة الصحة العقلية في العام الماضي، ومن بين كبار المسؤولين التنفيذيين، قفزت النسبة المئوية إلى 55 في المائة، وهي زيادة في السنة الثانية من العمر 24 نقطة، وتكشف هذه الإحصاءات عن أن تحديات الصحة العقلية تؤثر على جميع المستويات التنظيمية، بما في ذلك المستويات العليا.

والصلة بين التعاطف والصحة العقلية واضحة، وعندما يفتقر التعاطف إلى مكان العمل، فإنها تدفع إلى زيادة احتمال تعرضها لقضية تتعلق بالصحة العقلية، وتوحي هذه العلاقة بأن القيادة المتعاطفة لا تستجيب فقط لتحديات الصحة العقلية، ويمكنها أن تساعد على منعها عن طريق تهيئة بيئات داعمة يشعر فيها الموظفون بالتقدير والفهم.

وتمثل السمية في أماكن العمل نتيجة أخرى للعجز في التعاطف، وعموماً، فإن ما يقرب من ربع الموظفين والمهنيين العاملين في مجال الموارد البشرية يقولون إن مكان عملهم سام، وتميز البيئات السمية باللوم والخوف والفصل بين الموظفين، مما يُحدث عكس ما تُشجعه القيادة المتعاطفة، إذ أن 63 في المائة من الموظفين الذين يُستشهدون بمكان عملهم على أنه سمي يُقال إن التعاطف مع منظمتهم بحاجة إلى التطور (في 48 في المائة من متوسط عدد الموظفين).

السمات الأساسية للقادة التعاطفيين

إن فهم هذه السمات يساعد على تطوير قدرات القادة المتطلعين والمستقرين على السواء، ويهيئ بيئة أكثر تعاطفاً لفرقهم.

الاستماع النشط والوجود الحقيقي

في الأساس الذي تقوم عليه القيادة التعاطفية تكمن القدرة على الاستماع الناشطة، بسمع ما يتواصل به أعضاء الفريق، بفظي وغير لائق، والاستماع النشط يتجاوز مجرد انتظار دور الشخص في الكلام، وهو ينطوي على وجود كامل، والاهتمام بالفترات العاطفية، والفضول الحقيقي بشأن تجارب الآخرين ومنظوراتهم.

كونه قائداً متعاطفاً يعني أكثر من مجرد الاستماع عندما يتحدث شخص ما إنه عن فهم مشاعر فريقك و دوافعه وتحدياته

الاستماع النشط يتطلب من القادة تعليق الحكم، ومقاومة الرغبة في حل المشاكل فورا، وتهيئة حيز لأعضاء الفريق لكي يعبروا عن أنفسهم تماما، وهذا يعني طرح أسئلة مفتوحة، يعكس ما سمعتموه لضمان التفاهم، ويظهر من خلال لغة الجسم والاهتمام أن المحادثة تهم، وفي عالمنا الذي يلهي انتباهنا، يمثل العمل البسيط المتمثل في إعطاء شخص ما اهتماما غير مجزأ شكلا قويا من الاحترام والتعاطف.

الاستخبارات العاطفية والحذر الذاتي

القادة المتعاطفون يمتلكون ذكاء عاطفي عالي القدرة على التعرف على مشاعرهم ومشاعر الآخرين وفهمها وإدارتها، وهذه الذكاء العاطفية تبدأ بمعرفة الذات: فهم المحفزات العاطفية والتحيزات والقيود، والقادة الذين يفتقرون إلى الوعي الذاتي يكافحون للتعاطف بفعالية لأنهم يُعرضون تجاربهم وافتراضاتهم على الآخرين بدلاً من فهم وجهات نظر مختلفة حقاً.

فالوعي الذاتي يمكّن القادة من الاعتراف عندما يتدخل ضغطهم أو إحباطهم أو انشغالهم في قدرتهم على الاستجابة بتعاطف، ويتيح لهم التوقف عن الاستجابة العاطفية، وتنظيم ردودهم، واختيار كيفية التعامل مع الأمر تلقائياً، ولا يعني هذا التنظيم العاطفي قمع المشاعر - الأخرى، بل يعني الاعتراف بهم مع الحفاظ على القدرة على الاستجابة بفكر.

بالإضافة إلى الوعي الذاتي، يُظهر القادة المتعاطفون وعياً عميقاً بدول الآخرين العاطفية، المديرون الماهرون في القيادة التعاطفية يستطيعون التعرف على علامات العمل المفرط في الآخرين قبل أن يصبح الاحتراق مسألة تؤدي إلى فك الارتباط أو الدوران، وهذا قد يعني أخذ بضع دقائق إضافية كل أسبوع للتحقق من أمر أعضاء الفريق وقياس كيفية التعامل مع عبء العمل الحالي ومساعدتهم على التعافي من العمل المفرط.

الضعف والتوثيق

وتتطلب القيادة المتعاطفة استعداداً للاعتراف بالقيود، والاعتراف بالأخطاء، والظهور كشخص كامل بدلاً من الحفاظ على واجهة من الحتمية، وهذا الضعف يخلق الأذن للآخرين بأن يكونوا أصحاء أيضاً، ويعزز البيئات التي يشعر فيها الناس بالأمان ويجعلون من يرتدون كلهم يعملون.

وقد تعكس معدلات الكشف عن الصحة العقلية المتزايدة بين كبار المسؤولين التنفيذيين هذا التحول نحو الضعف، فكلما زاد عدد القادة الذين يتواصلون مع كفاحهم ورغبتهم في المشاركة فيه، زادت فرص التعاطف في جميع أنحاء المنظمة، وقد وجدت الدراسة الاستقصائية اتفاقاً يناهز 90 في المائة بين الموظفين، والموارد البشرية، والمديرين التنفيذيين، على أن من المهم أن تناقش القيادة العليا قضايا الصحة العقلية بصورة علنية.

الضعف لا يعني أن نتقاسم أو نثقل أعضاء الفريق مع صراعات شخصية بل يتطلب شفافية مناسبة بشأن التحديات، وعدم اليقين، والخبرة البشرية للقيادة، عندما يعترف القادة بأنهم لا يملكون جميع الإجابات أو أنهم يبحرون في حالات صعبة، يفسحون المجال للآخرين للقيام بذلك.

الاعتراف بالاختلافات والاحتياجات الفردية

ويدرك القادة المتعاطفون أن أعضاء الفريق أفراد فريدون من نوعهم من ذوي الاحتياجات والدوافع وأساليب الاتصال وظروف الحياة، ويقاومون النهج التي تناسب الجميع، ويستغرقون وقتاً لفهم ما يحتاجه كل شخص من الناس إلى الازدهار.

وينطوي جزء من القيادة مع التعاطف على العمل على فهم الاحتياجات والأهداف الفريدة لكل عضو من أعضاء الفريق، وعلى أفضل طريقة لمطابقة مهام العمل للمساهمة في الأداء وفي رضا الموظفين على حد سواء، ويدرك أعضاء الفريق الذين يرون أن مديرهم يدركهم بهذه الطريقة أكثر مشاركة ورغبة في بلوغ الميل الإضافي.

ويمتد هذا النهج الفردي إلى الاعتراف بالحدود غير الواضحة بين العمل والحياة الشخصية، ويدرك القادة المتعاطفون أن أعضاء فريقهم هم أفراد ديناميون يكتفون بمشاكل شخصية ويضطرون إلى الحفاظ على مسؤولياتهم المهنية، بدلا من توقع أن يقسم الموظفون حياتهم، ويعترف القادة التعاطفون بالشخص بأسره ويقدمون الدعم الذي يُظهر تعقيدات الحياة.

الدعم الموجه للعمل

بينما التفهم والعلاقة العاطفية تتطلب القيادة التعاطفية في نهاية المطاف اتخاذ إجراءات عندما يضيف القادة العمل إلى التعاطف، يمكنهم أن يحسنوا بشكل كبير إحساس الموظفين بالانتماء والتواصل، وهذا النهج العملي المنحى يميز التعاطف الحقيقي عن لفتات الأداء التي لا تخلق تغييراً ذا مغزى.

وقد يتخذ العمل أشكالاً عديدة: تعديل عبء العمل على شخص يواجه تحديات شخصية، والدعوة إلى إجراء تغييرات في السياسات تدعم رفاه الموظفين، وتوفر الموارد اللازمة للتنمية المهنية، أو مجرد متابعة المحادثات لإظهار الرعاية المستمرة، والقيادة الشفقة الحقيقية لا تتعلق بلفتات الأحفاد، بل تتعلق بإجراءات وكلمات صغيرة ذات معنى، منخفضة التكلفة ولكنها ذات أثر كبير.

المفتاح هو الاتساق والتتبع، فالزعماء المتعاطفين لا يبديون القلق فحسب، بل يبرهنون عليه من خلال الاهتمام والدعم المستمرين، ويتذكرون المحادثات السابقة، ويتحققون من الحالات الجارية، ويضمنون ترجمة التعبيرات عن التعاطف إلى دعم ملموس.

بناء قدرات القيادة التعاطفية: الاستراتيجيات العملية

وفي حين أن بعض الأفراد قد يكونون بطبيعة الحال أكثر تعاطفا، فإن التعاطف هو أساسا مهارة يمكن تطويرها من خلال الممارسة المتعمدة والدعم التنظيمي، والتعاطف ليس مجرد صفة متناهية، بل مهارة يمكن تطويرها بنية وممارسة ودعم صحيح، وتساعد الاستراتيجيات التالية القادة على جميع المستويات على تعزيز قدراتهم القيادية التعاطفية.

زراعة منتظمة، مقصودة

واحدة من أقوى الممارسات التي يستخدمها القادة التعاطفيون هي إجراء فحص منتظم مع أعضاء الفريق الذين يتجاوزون تحديث المهام ووضع المشاريع هذه المحادثات تخلق حيزاً للموظفين ليتقاسموا كيف يفعلون فعلاً، وما هي التحديات التي يواجهونها وما هي الحاجة إلى الدعم.

أولاً، يجب أن تكون منتظمة ويمكن التنبؤ بها، ليس فقط تحركها الأزمات، عندما يفحص القادة فقط أثناء المشاكل، يشير إلى أنهم يهتمون بالأداء بدلاً من الناس، ثانياً، ينبغي أن تتضمن هذه المحادثات أسئلة مفتوحة العضوية تدعو إلى المشاركة الحقيقية: "كيف حالك حقاً؟" "ما هو التحدي الأكثر لك مؤخراً؟" "ما الذي سيجعل عملك أكثر استدامة أو إنجازاً؟"

ثالثا، يجب على القادة أن يخلقوا السلامة النفسية أثناء هذه المحادثات عن طريق الاستجابة دون حكم، والحفاظ على السرية، ومتابعة الالتزامات، وعندما يتقاسم الموظفون أوجه الضعف أو التحديات، يقاوم القادة المتعاطفون الحث على حل المشاكل فورا أو التقليل من الشواغل، بل يستمعون ويصدقون على الحلول ويتعاونون معها.

تطوير مهارات التلقيم المنظورة

إن أخذ النظرات إلى القدرة على رؤية مواقف من وجهات نظر الآخرين يمثل مهارة تعاطف أساسية يمكن للقادة تطويرها بشكل منهجي، وهذا ينطوي على وضع افتراضات وخبرات وتحيزات خاصة بهم جانباً لفهم حقيقة كيف يتصور الآخرون الأوضاع ويواجهونها.

يمكن للزعماء أن يمارسوا أخذ منظورات بطرح أسئلة على أنفسهم مثل: "إذا كنت في موقف هذا الشخص، مع خلفيتهم، مسؤولياتهم، وقيود، كيف سأنظر إلى هذا الوضع؟" "ماذا قد أكون مفقوداً عن تجربتهم؟" "ما هي الافتراضات التي أتخذها قد لا تكون دقيقة؟"

هذا يعني أنّه يُشارك متعمداً مع أشخاص تختلف خلفياتهم وتجاربهم ووجهات نظرهم عن أنفسهم، بل يشمل طرح أسئلة لفهم معتقداتهم الحالية بدلاً من تأكيدها، وبقائهم فضوليين بشأن الاختلافات بدلاً من الدفاع عنها.

الممارسة المسموعة

Reflective listening involves paraphrasing and reflecting back what you've heard to ensure accurate understanding and demonstrate genuine attention. This technique serves multiple purposes: it confirms understanding, shows the speaker they've been heard, and creates space for deeper exploration of issues.

عندما يتدرب القادة على الاستماع المُعاكس، قد يقولوا أشياء مثل: "ما أسمعه هو أنك تشعر بالضغط من خلال الأولويات المتنافسة"

وينطوي الاستماع الانتقائي أيضا على حضور اتصالات غير فظة، لغة الجسم، مستويات الطاقة، ومعرفة ما تلاحظه بلطف، "ألاحظ أنك تبدو أقل حماسا من المعتاد، هل كل شيء على ما يرام؟" وهذا الاهتمام بالأدوات الفرعية يساعد القادة على تحديد المسائل قبل أن يتصاعدوا إلى أزمات.

إدارة ردودك العاطفية

القيادة المتعاطفة تتطلب تنظيم عاطفي القدرة على الاعتراف و إدارة ردود الفعل العاطفية الخاصة بهم حتى لا يتدخلوا في القدرة على دعم الآخرين القادة الذين يُصبحون مكتظين بمشاعر الآخرين أو الذين يتفاعلون دفاعياً من أجل التجاوب مع النضال للحفاظ على وجودهم التعاطفي

إن تطوير اللوائح العاطفية يبدأ بالاعتراف بدافعيكم وأنماطكم، وما هي الحالات التي تميل إلى إثارة ردود فعل عاطفية قوية؟ متى تجدون صعوبة في البقاء متعاطفين؟ إن فهم هذه الأنماط يتيح لكم الاستعداد لحالات صعبة ووضع استراتيجيات للحفاظ على الترميز.

إن ممارسات مثل العقل والتأمل والتحرير الذاتي المنتظم تساعد القادة على زيادة الوعي العاطفي والتنظيم، بل إن اتخاذ مواقف موجزة قبل الاستجابة للحالات التي تحمل على عاتقهم عاطفياً يمكن أن يخلق حيزاً للاستجابات الأكثر تعاطفاً وليس ردود الفعل.

ابحث عن عودتك على قيادتك التعاطفية

ونظرا للثغرات الكبيرة في التصور بين كيف يعتقد القادة أنهم يبديون التعاطف وكيف يختبرهم الموظفون، يصبح التماس التغذية المرتدة المنتظمة أمرا أساسيا، وهذه التعليقات تساعد القادة على تحديد البقع العمياء وفهم كيفية تراب سلوكهم مع الآخرين.

البحث عن معلومات فعالة يتطلب إيجاد قنوات آمنة للمدخلات الصادقة، الدراسات الاستقصائية التي لا تعرف معنى لها يمكن أن توفر بيانات قيمة، لكن المحادثات المباشرة غالبا ما تثمر أفكاراً أكثر ثراء، قد يسأل القادة أعضاء الفريق: "هل تشعرون بالسمع والفهم في تفاعلاتنا؟" "ماذا يمكنني أن أفعل لتحسين دعمكم؟" هل هناك أوقات شعرت فيها أنني لم أفهم وجهة نظركم؟"

ويقتضي تلقي هذه التعليقات أن يتطور نفس قادة المهارات التعاطفية: الاستماع دون دفاع، والإقرار بالشواغل، واتخاذ إجراءات تستند إلى ما تتعلمه، وعندما يثبت القادة أنهم يثمرون ويتصرفون على التغذية المرتدة، فإنه يخلق دورة نشطة يشعر فيها الموظفون بالارتياح المتزايد في تبادل الآراء بأمانة.

التعاطف المتوازن مع المساءلة

ومن الشواغل المشتركة بشأن القيادة التعاطفية الخوف من أن يقوّض التعاطف المساءلة ومعايير الأداء، غير أن القيادة التعاطفية الحقيقية تدمج الرعاية والمساءلة على السواء، ومن الناحية المثالية، ينبغي للمنظمات أن تهدف إلى إيجاد ثقافة توازن بين المساءلة العالية والتعاطف الشديد، وبدون المساءلة، يمكن أن تكون بيئة شديدة التعاطف بمثابة رعاية نهارية، في حين أن المساءلة العالية دون التعاطف يمكن أن تشعر بأنها معسكر للأحذية.

فالتزام التعاطف والمساءلة يعنيان سياق التفاهم مع الحفاظ على المعايير، وقد يعدل القائد المتعاطف المواعيد النهائية لشخص يعاني من أزمة أسرية، بينما لا يزال يتوقع عمل جيد واتصالا واضحا، ويوفران الدعم والمرونة في الوقت الذي يتحمل فيه أيضا الأشخاص المسؤولية عن التزاماتهم ومساهماتهم.

ويتطلب هذا التوازن اتصالا واضحا بالتوقعات، وتطبيق المعايير بشكل متسق، والاستعداد لإجراء محادثات صعبة عندما تنشأ مسائل الأداء، ويشعر القادة بالارتياح إزاء صعوبة إجراء محادثات لمعالجة النزاعات، أو تخفيف حدة التوتر، أو تحديد مسائل الأداء، أن من شأنه أن يقلل إلى حد كبير من الإفراط في التعاطف.

الاستراتيجيات التنظيمية لتعزيز القيادة التعاطفية

وفي حين يمكن لفرادى القادة أن يطوروا قدراتهم التعاطفية، فإن إنشاء منظمات متعاطفة حقا يتطلب اتباع نهج منهجية تتعاطف مع الثقافة والسياسات والممارسات، وتقوم المنظمات التي تزرع بنجاح القيادة التعاطفية بتنفيذ استراتيجيات متعددة لتعزيزها.

إدماج التعاطف في برامج تنمية القيادات

إن المنظمات التي تتسم بالجدية إزاء القيادة التعاطفية تجعلها عنصرا أساسيا في تنمية القيادة بدلا من معاملتها كمهارة اختيارية غير مكتملة، وهذا يعني إدماج التدريب على التعاطف في المشاركة في أعمال القادة الجدد، والبرامج الإنمائية الجارية، وعمليات تخطيط التعاقب.

ويتجاوز التدريب التعاطفي الفعال المناقشات النظرية لتشمل بناء المهارات العملية: إجراء محادثات صعبة، وممارسة أساليب الاستماع النشطة، وتلقي تعليقات على السلوكيات المتعاطفة، والتعلم من أجل التعرف على الاستجابات العاطفية وإدارتها، وينبغي لهذه البرامج أيضا أن تعالج الحواجز المحددة التي يواجهها القادة في إظهار التعاطف، وأن توفر استراتيجيات للتغلب عليها.

وينبغي أن تشمل تنمية القيادات أيضاً التثقيف بشأن حالة الأعمال التجارية للتعاطف، ومساعدة القادة على فهم أن القيادة التعاطفية تدفع النتائج بدلاً من تقويضها، وعندما يرى القادة التعاطف ككفاءة استراتيجية بدلاً من أن يكون صفتها من النوع الجيد، فإنهم أكثر عرضة لأولوية تطويرها.

تعاطف نموذجي من القمة

إن الثقافة التنظيمية تتدفق من القمة، وعندما يبدي كبار القادة باستمرار سلوكيات متعاطفة، فإنها تشير إلى أن التعاطف يُقدر ويُخلق الأذن للآخرين بأن يتابعوا ذلك، وعلى العكس من ذلك، عندما يصرف المسؤولون التنفيذيون التعاطف أو السلوك النبيل النموذجي، فإنه يقوض المبادرات التعاطفية على جميع المستويات.

ويمكن للقادة الأقدم أن يبديوا التعاطف بوسائل شتى: تقاسم تحدياتهم ومواطن ضعفهم على النحو المناسب، والاستماع بهمة في الاجتماعات، والإقرار بالأخطاء، والاستجابة بتعاطف للشواغل المتعلقة بالموظفين، واتخاذ قرارات تعطي الأولوية لرفاه الموظفين إلى جانب نتائج الأعمال التجارية، وهذه المظاهرات الواضحة للتعاطف تخلق قواعد ثقافية تتكاتف في جميع أنحاء المنظمة.

الإتصال القيادي يمثل فرصة قوية جداً لتشكيل التعاطف عندما يتصل المسؤولون التنفيذيون بالتغييرات التنظيمية أو التحديات أو القرارات

وضع سياسات وبرامج تتيح ممارسة التعاطف

والمنظمات التي تضع سياسات وبرامج تتيح ممارسة التعاطف تزيل العبء من القادة الذين يشعرون بالتضارب بين متطلبات الأعمال التجارية للمنظمة والرغبة الطبيعية في مساعدة شعبهم، كما أنها تزيل الغموض وأي وصمة عار ترتبط بالتعاطف في مكان العمل.

وقد تشمل سياسات التعاطف ترتيبات عمل مرنة تستوعب ظروف الحياة المتنوعة، وسياسات الإجازات السخية لتلبية احتياجات الأسرة والصحة، وموارد الصحة العقلية وبرامج الدعم، وعمليات واضحة للموظفين لطلب أماكن الإقامة أو الدعم، وعندما توجد هذه السياسات وتدعمها دعما فعالا، يمكن للقادة أن يستجيبوا بتعاطف لاحتياجات الموظفين دون خوف من أن يقدموا استثناءات أو أن يظهروا صالحا.

ويمثل تصميم الاستحقاقات فرصة أخرى لإظهار التعاطف التنظيمي، إذ يبلغ المسؤولون التنفيذيون في المنظمات المتعاطفة عن تخفيض استحقاقات الموظفين بنسبة ٢,٤ إلى ١٠، وارتفاع احتمال الاستثمار في برامج الاستحقاقات والرفاه، وزيادة عدد الموظفين الذين يوظفون، وزيادة عدد المستفيدين من هذه الاستحقاقات التي تعالج احتياجات الموظفين الحقيقية، ودعم رعاية الأطفال، وتوفير خدمات رعاية المسنين، وخدمات الصحة العقلية، وبرامج الرفاه المالي، مما يدل على أن المنظمة تفهم حياة الموظفين وقيمهم بأكملها.

Measure and Reward Empathetic Leadership

وينبغي للمنظمات التي ترغب في زراعة القيادة المتعاطفة أن تشمل القياسات المتصلة بالتعاطف في تقييمات القيادة، واستعراضات الأداء، وقرارات الترقية، وقد يشمل ذلك 360 درجة من التغذية المرتدة بشأن السلوكيات المتعاطفة، وسجلات التعاقد مع الموظفين المتصلة بالشعور بالسمعة والقيمة، ومعدلات الاحتفاظ داخل الأفرقة.

إن نظم الاعتراف والمكافأة ينبغي أن تعترف صراحة بالقيادة التعاطفية، وعندما تحتفل المنظمات بالزعماء الذين يبديون رعاية استثنائية لأفرقةهم، فإنها تعزز التعاطف وتخلق نماذج للدور الإيجابي، وعلى العكس من ذلك، عندما يتم تعزيز القادة الذين يحققون النتائج من خلال وسائل مهولة أو استغلالية، فإنها ترسل رسالة واضحة مفادها أن التعاطف لا يهم حقا.

وينبغي أن يتتبع القياس أيضا مؤشرات التعاطف على مستوى المنظمة: تصورات الموظفين للتعاطف التنظيمي، ومقاييس الصحة العقلية والرفاه، ومؤشرات السمية في أماكن العمل، والفجوات في التصورات بين مستويات القيادة، ويساعد التقييم المنتظم لهذه القياسات المنظمات على تحديد المشاكل في وقت مبكر وعلى تتبع التقدم المحرز على مر الزمن.

تعزيز السلامة النفسية والاتصال المفتوح

وتزدهر القيادة المتعاطفة في بيئات تتسم بالسلامة النفسية - حيث يشعر الناس بالأمان في مواجهة المخاطر بين الأشخاص، ويتحدثون مع الشواغل، ويعترفون بالأخطاء، ويطلبون المساعدة، ويمكن للمنظمات أن تعزز السلامة النفسية من خلال آليات متعددة.

أولاً، وضع قواعد واضحة بشأن الاتصالات المحترمة وعدم التسامح مطلقاً إزاء الانتقام عندما يثير الناس القلق، ثانياً، إنشاء قنوات متعددة للموظفين لتبادل الآراء والشواغل والأفكار - بما في ذلك الخيارات المجهولة لمن يحتاجون إليها، ثالثاً، إثبات من خلال الإجراءات التي يُقدَّر بها الكلام: الاعتراف بالشواغل، والتحقيق في المسائل بدقة، والتواصل بشأن الإجراءات المتخذة استجابة للتعليقات.

فالقيادات تؤدي دورا حاسما في إيجاد السلامة النفسية داخل فرقها، وينبغي أن يكون للمديرين سياسة مفتوحة وقنوات اتصال مفتوحة تشجع الموظفين على الكلام عندما يحتاجون إلى ذلك، دون حكم أو أي تداعيات، وتعزز الشفافية السلامة النفسية وتساعد أعضاء الفريق على الشعور بالراحة عند الضرورة.

توفير الموارد والدعم للرفاه القيادي

ونظراً لارتفاع معدلات التحديات التي يواجهها القادة أنفسهم في مجال الصحة العقلية، يجب على المنظمات أن تقدم الدعم لرفاه القادة، فالقيادات التي تكافح من أجل صحتهم العقلية أو الحرق أو الإجهاد الحاد سيجدون صعوبة في إظهار تعاطفها مع فرقهم.

دعم رفاه الزعيم قد يشمل الوصول إلى التدريب أو العلاج، ومجموعات دعم الأقران حيث يمكن للقادة تبادل التحديات والاستراتيجيات، وتوقعات معقولة من عبء العمل، وثقافات تنظيمية لا تمجد العمل الإضافي أو تتوقع من القادة أن يكونوا متاحين باستمرار، وعندما تهتم المنظمات برفاه قادتها، يكون هؤلاء القادة أكثر استعدادا لرعاية فرقهم.

التعاطف في العمل: ممارسات قيادية محددة

ويختلف فهم التعاطف من الناحية المفاهيمية عن ممارسة هذا المفهوم بصورة متسقة في الواقع المعقد السريع للحياة التنظيمية، وتترجم الممارسات التالية المبادئ التعاطفية إلى سلوكيات قيادية ملموسة.

الاعتراف بعلامات النضال ومستجيبة لها

ويطور القادة المتعاطفون القدرة على ملاحظة أن أعضاء الأفرقة يكافحون عبء العمل أو التحديات الشخصية أو قضايا الصحة العقلية ويستجيبون بصورة استباقية بدلاً من انتظار الأزمات التي تتطور، وهذا يتطلب الاهتمام بالتغييرات في السلوك أو الأداء أو الخراب التي قد تدل على مشاكل أساسية.

عندما يلاحظ القادة بشأن العلامات، يقتربون من الوضع بحذر و فضول بدلاً من الحكم، محادثة بسيطة خاصة لاحظت أنكِ تبدين أقل مشاركة مؤخراً، هل كل شيء على ما يرام؟ كيف يمكنني أن أدعمك؟

فالإجهاد والقلق وعدم اليقين يمكن أن يسبب الحرق، ولكن المديرين الذين يتمتعون بالمهارة في القيادة المتعاطفة أكثر قدرة على التعرف على علامات العمل المفرط في موظفيهم قبل أن يصبح الحرق مسألة، فالتدخل المبكر يحول دون أن تصبح القضايا الصغيرة مشاكل رئيسية ويثبت أن القادة يهتمون حقا برفاه الموظفين.

طرق الاتصال الملائمة للاحتياجات الفردية

ويفضل البعض الاتصال المباشر والموجز في حين يحتاج آخرون إلى مزيد من السياق وبناء العلاقات، ويعالج البعض الآخر المعلومات شفويا بينما يحتاج آخرون إلى الوقت للتفكير قبل الرد، ويعترف القادة المتعاطفون بهذه الاختلافات ويكيفون اتصالاتهم تبعا لذلك.

وقد يعني هذا التكيف تقديم ملخصات مكتوبة لأعضاء الفريق الذين يجهزون المعلومات بصورة أفضل كتابة، وتحديد مواعيد المحادثات الواحدة لمن لا يُستريحون من التحدث في مجموعات، أو تقديم إشعار مسبق بمواضيع يتعين مناقشتها لمن يحتاجون إلى وقت الإعداد، وتظهر هذه الترتيبات احترام الاختلافات الفردية وتهيئة بيئات اتصال أكثر شمولا.

الاعتراف والمشاعر المثمرة

وفي العديد من ثقافات أماكن العمل، تُعامل المشاعر على أنها غير ملائمة أو غير مهنية، ويدرك القادة المتعاطفون أن المشاعر جزء طبيعي من التجربة الإنسانية، وأن الاعتراف بها لا يعني أن يتحكم فيها أعضاء الفريق، وعندما يعربون عن الإحباط أو القلق أو الخيبة أو العواطف الأخرى، يؤكد القادة التعاطفون تلك المشاعر بدلا من رفضها.

فالتقييد لا يعني الموافقة على كل الاهتمام أو إزالة جميع مصادر المشاعر السلبية بل يعني الاعتراف بأن العاطفة مفهومة بالنظر للظروف: "يمكنني أن أرى لماذا هذا التغيير سيكون محبطاً بالنظر إلى مقدار العمل الذي قمت به في العملية الحالية" أو "من المنطقي أن تكون متلهفاً بشأن هذا الموعد النهائي بالنظر إلى الأولويات الأخرى على طبقك"

هذا التثبت يخلق مساحة لحل المشاكل المنتجة عندما يشعر الناس بمشاعرهم

توفير المرونة والسكن

وكثيرا ما تؤدي ظروف الحياة إلى مصاعب لا داعي لها، وتتفاوت تفاوتا كبيرا، وتتفاوت النهج المتشددة التي تناسب الجميع، ويوفّر القادة المتعاطفون المرونة عندما يكون ذلك ممكنا، مع التسليم بأن تلبية الاحتياجات الفردية لا تكلّف كثيرا إلا القليل، مع توليد قدر كبير من النوايا الحسنة والولاء.

وقد تنطوي هذه المرونة على تعديل جداول العمل للآباء الذين يديرون رعاية الأطفال، والسماح بالعمل عن بعد لشخص يعالج مسألة صحية، وتعديل المواعيد النهائية لشخص يعاني من أزمة أسرية، أو إعادة هيكلة المسؤوليات من أجل تحقيق اتساق أفضل مع مواطن القوة لدى شخص ما وأهداف التنمية، ويشعر حوالي 71 في المائة من القادة بالضغط لتكييف سياسات أماكن العمل من أجل زيادة المرونة، والاستجابة لهذه الاحتياجات يمكن أن يعزز الولاء والإنتاجية.

والمفتاح هو توخي المرونة كجزء عادي من دعم مختلف أعضاء الأفرقة بدلا من توفير أماكن إقامة استثنائية تتطلب تبريرا واسعا، وعندما تتحول المرونة إلى طبيعية، فإنها تقلل من الوصم وتخلق بيئات عمل أكثر استدامة للجميع.

الاحتفال بالنجاحات والتنويه بالمساهمات

القيادة المتعاطفة تتضمن الاعتراف بمساهمات أعضاء الفريق ونجاحاتهم ونموهم هذا الاعتراف يدل على أن القادة ينتبهون إلى الجهود الفردية ويقدّرون ما يجلبه الناس إلى المنظمة

الاعتراف الفعال محدد وفي الوقت المناسب ومناسب من الناحية الشخصية، بدلا من الثناء العام، يحدد القادة المتعاطفون إسهامات معينة ويشرحون أثرها: الطريقة التي تعاملت بها مع تلك المحادثة الصعبة التي أجريت مع العملاء عززت حقا علاقتنا معهم، أو "انتباهكم إلى التفاصيل بشأن هذا المشروع منع عدة مسائل محتملة".

وينبغي أن يُعزى الاعتراف أيضاً إلى تفضيلات فردية - يقدر بعض الناس الاعتراف العام بينما يفضل آخرون الاعتراف الخاص، ويتعلم القادة المتعاطفون ما هي أشكال الاعتراف التي تسود كل عضو في الفريق وتكييف نهجهم تبعاً لذلك.

دعم التطوير الوظيفي والنمو

القادة المتعاطفون يستثمرون في فهم تطلعات أعضاء الفريق المهنية، واحتياجاتهم الإنمائية، وأهداف النمو، إنهم يخلقون فرص لبناء المهارات، ويقدمون تعليقات بناءة، ويدعون إلى تقدم أعضاء الفريق.

ويدل هذا الدعم على أن القادة يهتمون بالعمال ككل الذين يتجاوزون أدوارهم الحالية في المستقبل، كما أنه يخلق الولاء والمشاركة - عندما يعلم الموظفون أن قادتهم يستثمرون في نموهم، فمن المرجح أن يستثمروا جهداً تقديرياً في عملهم.

خطط التدريب العرفية تحسن المشاركة والاحتفاظ بالخدمة الشركات التي تنفذ برامج النمو المصممة على نحو أفضل بنسبة 11 في المائة وتزيد من الأرباح بنسبة ضعف ما يمكن أن تُبقي على الموظفين، وهذا النهج الفردي للتنمية يعكس المبدأ الأساسي للقيادة التعاطفية: الاعتراف بالاحتياجات الفردية والاستجابة لها بدلا من تطبيق النهج الموحدة.

تجاوز العقبات المشتركة التي تعترض القيادة التعاطفية

وعلى الرغم من الفوائد الجبارة للقيادة التعاطفية، فإن العديد من العقبات يمكن أن تحول دون ممارسة القادة لها على نحو متسق، ففهم هذه الحواجز ومعالجتها أمر أساسي للحفاظ على القيادة التعاطفية مع مرور الوقت.

تحديد الأولويات المتعلقة بضغط الوقت والتنافس

أحد أكثر العقبات شيوعاً التي ذكرها القادة ينطوي على عدم كفاية الوقت في البيئات السريعة ذات الطلبات المتنافسة، ممارسات تعاطفية مثل عمليات الفحوصات ذات المغزى والاستماع النشط قد تشعر وكأن قادة الكماليات لا يستطيعون تحمل تكاليفها.

غير أن هذا المنظور كثيرا ما يعكس اقتصادا زائفا، فالزمن الذي يستثمر في القيادة التعاطفية يولد عادة عائدات من خلال تحسين الاحتفاظ بها والمشاركة والإنتاجية التي تتجاوز بكثير الاستثمار الأولي، علاوة على أن العديد من الممارسات التعاطفية تتطلب قدرا ضئيلا نسبيا من الوقت - أي دقائق في خمسة دقائق، أو اعترافا موجزا بمساهمة شخص ما، أو لحظة من الاستماع النشط خلال المحادثات القائمة.

يمكن للقادة التغلب على القيود الزمنية عن طريق إدماج الممارسات التعاطفية في الروتينات الحالية بدلا من معاملتها كعمل منفصل يمكن أن تشمل تحديثات المهام والفحوصات الشخصية على حد سواء، ويمكن أن تبدأ اجتماعات الفريق بفرص قصيرة للناس لتبادل ما يفعلونه، ويمكن أن تتضمن الاتصالات البريدية اعترافات بالجهد إلى جانب المهام.

الخوف من التأبين ضعيفاً أو خسارة السلطة

ويخشى العديد من القادة، ولا سيما من يشغلون مناصب عليا، أن يؤدي إظهار التعاطف إلى تقويض سلطتهم أو جعلهم يبدون ضعيفين، وكثيرا ما تعكس هذه الشواغل نماذج قيادية قديمة تساوى القوة مع البعد العاطفي والقوة مع النعيم.

في الواقع، القيادة المتعاطفة تتطلب قوة كبيرة، الشجاعة لتكون ضعيفة، والانضباط لإدارة مشاعر المرء، والثقة في ترتيب العلاقات مع النتائج، والشعور بالتعاطف لا يضعف سلطتك، ويكشف كيف يبني الثقة، ويلهم الولاء، ويخلق حيزاً للناس ليزدهروا.

ويمكن للقادة أن يتصدوا لهذه المخاوف بإعادة التعاطف كفاءات استراتيجية بدلا من أن يكون مهارة سهلة، بحثا عن نماذج للدورات التي تثبت أن القيادة المتعاطفة والنتائج القوية ليست حصرية على نحو متبادل، وتجريبا تدريجيا للممارسات التعاطفية لبناء الثقة في فعاليتها.

النزوح العاطفي والتعاطف

فالقيادات التي تمارس التعاطف دائماً يمكن أن تُعاني من الإرهاق العاطفي أو التعاطف، لا سيما عندما تدعم أعضاء الأفرقة من خلال تحديات متعددة أو مستمرة، وهذا الاستنفاد يمكن أن يؤدي إلى انسحاب التعاطف كآلية لحماية الذات.

إن منع التهاب الشفقة يتطلب من القادة الحفاظ على رفاههم من خلال ممارسات مثل تحديد الحدود المناسبة، والتماس الدعم لأنفسهم، وممارسة تعاطفهم مع الذات، والاعتراف بمتى تتجاوز المسائل قدرتهم على المساعدة، كما يتطلب مبادئ توجيهية من أجل القادة لتزويد الموظفين بموارد أخرى إذا تجاوزت المسائل نطاق نفوذ الزعيم.

القادة ليسوا معالجين، والقيادة المتعاطفة لا تعني تحمل المسؤولية عن حل مشاكل أعضاء الفريق بل إنها تتضمن تقديم الدعم المناسب، وربط الناس بالموارد، وتهيئة بيئات يمكن للناس أن يزدهروا فيها، والإقرار بأن هذه الحدود تساعد القادة على الحفاظ على الممارسة التعاطفية دون أن يحترقوا.

ثقافة تنظيمية لا تُقيّمُ التعاطف

القادة الأفراد الذين يمارسون التعاطف داخل المنظمات التي لا تقدرها يواجهون تحديات كبيرة عندما تكافئ ثقافات المنظمة انعدام الرحمة عندما يُظهر كبار القادة سلوكاً مسموعاً، أو عندما يُنظر إلى القادة التعاطفيين على أنهم ضعفاء، يصبح الحفاظ على الممارسة التعاطفية أمراً صعباً.

ولدى القادة في هذه الحالات عدة خيارات، ويمكنهم أن يخلقوا ثقافات دقيقة متعاطفة داخل فرقهم، مما يدل على النتائج التي تدفع بها القيادة التعاطفية إلى الأداء، ويمكنهم بناء تحالفات مع قادة آخرين يشاطرون الرأي من أجل إحداث تغيير ثقافي أوسع، ويمكنهم الدعوة إلى إجراء تغييرات في السياسات العامة تتيح الممارسة التعاطفية، أو قد يحتاجون في بعض الحالات إلى النظر فيما إذا كانت المنظمة تتوافق مع قيمهم وفلسفتهم القيادية.

ومع ذلك، فإن المنظمات تعترف بشكل متزايد بقيمة التعاطف، 63 في المائة من الموظفين يقولون أن منظمات الولايات المتحدة تتطور مع احتياجات الأسر المعيشية العاملة - أي تغيير من الدرجة 180 من تقريرنا الافتتاحي في عام 2016 عندما قال 60 في المائة من الموظفين أن أرباب العمل لم يتطوروا، وهذا التحول يشير إلى أن الثقافات التنظيمية أصبحت تدريجيا أكثر تقبلا للقيادة التعاطفية.

حالات البازلاء غير المفرغة والزمن المحدود

فالكل يحمل تحيزاً غير واعي يمكن أن يحد من القدرة التعاطفية، وقد يجد القادة من الأسهل التعاطف مع أعضاء الأفرقة الذين يتقاسمون خلفياتهم أو تجاربهم أو أساليب الاتصال الخاصة بهم، ويكافحون في الوقت نفسه لفهم من يختلفون اختلافاً كبيراً عنهم.

وتتطلب معالجة هذه التحيزات استمرار الانتقاص الذاتي، والتثقيف بشأن مختلف التجارب والمنظورات، والجهود المتعمدة لبناء العلاقات عبر الخلافات، ويمكن للقادة التماس تعليقات بشأن البقع العمياء، والمشاركة في التدريب على التنوع والإدماج، وإنشاء أفرقة متنوعة تعرضهم بطبيعة الحال لمنظورات متنوعة.

الاعتراف بحدود وجهة نظر المرء يمثل جانباً هاماً من القيادة التعاطفية بدلاً من أن يُفترض أنهم يفهمون تجارب الآخرين، يتعامل القادة التعاطفيون مع الاختلافات مع الفضول والتواضع، ويطرحون الأسئلة ويستمعون للتعلم بدلاً من وضع الافتراضات.

مستقبل القيادة التعاطفية

ومع استمرار تطور أماكن العمل، من المرجح أن تصبح القيادة التعاطفية أكثر أهمية بدلا من أن تكون أقل أهمية، وتشير عدة اتجاهات إلى أن التعاطف سيكون سمة حاسمة للقيادة الناجحة في السنوات القادمة.

The Rise of Human-Centered Leadership in an Automated World

ومع تولي التشغيل الآلي والاستخبارات الصناعية مهاما روتينية أكثر، فإن القدرات البشرية المتميزة، بما في ذلك التعاطف والاستخبارات العاطفية وبناء العلاقات، تزداد قيمتها، وقد وجدت دراسة أجراها كابغيميني أنه مع أن المهام الروتينية أصبحت آلية، فإن حاجة الشركة إلى جميع أنواع الاستخبارات العاطفية قد تصبح أكبر ست مرات، بينما تؤكد البحوث الأخرى أن العمال ما زالوا يريدون قيادة محورها الإنسان.

وفي هذا السياق، فإن القادة الذين يمكنهم الاتصال بصورة حقيقية بأعضاء الأفرقة، وفهم احتياجاتهم ودوافعهم، وتهيئة بيئات يشعر فيها الناس بالتقدير سيكون لديهم مزايا تنافسية كبيرة، فالمهارات التي لا يمكن للآلات أن تضاهيها، والإبداع، والحل المعقد للمشاكل، وبناء العلاقات ستحدد فعالية القيادة.

الحرف الجيلية والتوقعات المتغيرة

ويحقق الجيل الأصغر من دخول القوة العاملة توقعات مختلفة بشأن التكامل بين الحياة العملية، ودعم الصحة العقلية، وصدقية القيادة، وهم أقل استعداداً للتساهل مع البيئات السمية أو الزعماء الذين يعاملونهم على أنهم موارد قابلة للتبادل بدلاً من أن يعاملوا جميع الناس.

وعلى المنظمات التي ترغب في اجتذاب المواهب العليا من هذه الأجيال والاحتفاظ بها أن تبدي التزاما حقيقيا بالقيادة المتعاطفة، وهذا يعني ليس مجرد الحديث عن التعاطف بل أيضا التعاطف في السياسات والممارسات وسلوك القيادة في جميع أنحاء المنظمة.

The Integration of Technology and Empathy

وتوفر التكنولوجيات الناشئة أدوات جديدة لدعم القيادة المتعاطفة، وتتيح أدوات الإعلام الآن للقادة تقدير المزاج الوظيفية في الوقت الحقيقي، ومساعدتهم على معالجة الشواغل قبل تصعيدها، ويوسع ما يزيد على 82 في المائة من المنظمات استخداماً في مجال مكافحة المخدرات للحد من عبء العمل، ومع ذلك يشعر 70 في المائة من الموظفين بعدم الارتياح إذا ما اتخذت منظمة العفو الدولية قرارات حساسة مثل المالية أو الموارد البشرية.

وسيمثل التحدي في تعزيز التكنولوجيا بدلاً من استبدال التعاطف البشري، فالأدوات التي تساعد القادة على تحديد متى يكافح أعضاء الفريق أو يتتبعون مقاييس الرفاه أو الدعم الشخصي يمكن أن يعززوا القيادة المتعاطفة، غير أن التكنولوجيا ينبغي أن تدعم التواصل البشري بدلاً من أن تحل محله - فلا تزال تحتاج إلى تعاطف إنساني حقيقي من قادتهم.

التعاطف كجهة ذات أهمية تنافسية

مع تزايد الوعي بتأثير التعاطف على الأعمال بدأت المنظمات تنظر إليه كمميز استراتيجي

ومن المرجح أن تكون المنظمات التي تبنى بنجاح ثقافات تعاطفية تتمتع بمزايا في اجتذاب المواهب واستبقائها، والقدرة على الابتكار، والعلاقات مع العملاء، والأداء العام، وبما أن هذه المزايا أصبحت أكثر وضوحا، فإن التعاطف سيتحول من النظر إليها على أنها نوعية جيدة إلى ضرورة استراتيجية لا تستطيع المنظمات أن تتجاهلها.

قياس أثر القيادة التعاطفية

ولكي تحافظ المنظمات على التزامها بالقيادة التعاطفية، فإنها تحتاج إلى سبل لقياس أثرها وتثبت قيمتها، وفي حين أن بعض فوائد التعاطف لا معنى لها، يمكن تعقب الكثير منها من خلال مقاييس ومؤشرات محددة.

مقاييس مشاركة الموظفين والترضية

يمكن أن تشمل الدراسات الاستقصائية المنتظمة لاشتباك الموظفين مسائل تتصل تحديدا بالقيادة التعاطفية: هل يشعر الموظفون بالسمعة والقيمة؟ هل يعتقدون أن قادتهم يهتمون برفاههم؟ هل يشعرون بالارتياح بتقاسم الشواغل؟

كما توفر نتائج الرضا المتعلقة بفعالية المديرين، والثقافة التنظيمية، وبيئة أماكن العمل بيانات قيمة، ويمكن للمنظمات أن تقارن هذه النتائج عبر الأفرقة لتحديد القادة الذين يتفوقون في تهيئة بيئات تعاطفية ويتعلمون من ممارساتهم.

تحليل الاستهلاك والتقلب

معدلات الإستبقاء تمثل مؤشر واضح على تأثير القيادة المتعاطفة المنظمات يمكنها تتبع معدلات الدوران من قبل الفريق والإدارة والقيادة

ويمكن حساب الوفورات في التكاليف الناجمة عن تحسين الاحتفاظ بالموظفين وتعزى إلى مبادرات القيادة المتعاطفة، مما يساعد على بناء حالة الأعمال التجارية من أجل استمرار الاستثمار، وعندما تستطيع المنظمات أن تثبت أن القيادة المتعاطفة تقلل من تكاليف الدوران بمبالغ محددة، يصبح من الأسهل تبرير الموارد اللازمة لتطوير القيادة والتغيير الثقافي.

مؤشرات الأداء والإنتاجية

ويمكن تحليل مقاييس أداء الأفرقة - بما في ذلك الإنتاجية والجودة والابتكار وتحقيق الأهداف - فيما يتعلق بتعاطف القيادة، وللقيادة المتعاطفة أثر مباشر على إنتاجية الموظفين، وعندما يشعر الأفراد بأنهم يدعمون عاطفياً، تنخفض مستويات الضغط لديهم، مما يؤدي إلى تحسين التركيز والأداء.

ويمكن للمنظمات أن تقارن الأداء بين الأفرقة التي تتباين مستويات القيادة المتعاطفة لتبين العلاقة بين التعاطف والنتائج، وتساعد هذه البيانات على التصدي للتصور الخاطئ الذي يقوّض الأداء، مع إظهار أنها تعززه.

مقاييس الرفاه والصحة العقلية

تتبع رفاه الموظفين عبر مقاييس مثل مستويات الإجهاد، استخدام الصحة العقلية، الأيام المرضية، ومؤشرات الحرق توفر رؤية عن تأثير القيادة التعاطفية على صحة الموظفين الشركات التي لديها برامج رفاهية قوية

ويمكن للمنظمات أن ترصد هذه القياسات بمرور الوقت، حيث أنها تنفذ مبادرات قيادية متعاطفة، مما يدل على حدوث تحسن في رفاه الموظفين نتيجة لثقافات وممارسات أكثر تعاطفا.

360- درجة التغذية على القادة

التغذية المرتدة من 360 درجة والتي تتضمن أسئلة محددة عن السلوكيات التعاطفية تقدم بيانات قيمة عن قدرات فرادى القادة المتعاطفين وكيف ينظر إليها الآخرون، ويمكن لهذه التعليقات أن تحدد القادة الذين يتفوقون على التعاطف وأولئك الذين يحتاجون إلى التنمية، وتُبلغهم بالتدريب الموجهين.

ويدل تتبع التغيرات في هذه التقديرات بمرور الوقت على ما إذا كانت مبادرات تنمية القيادة تُسهم بنجاح في بناء القدرات التعاطفية، كما أنها تساعد على تحديد السلوكيات المحددة التي ترتبط بقوة بتصورات التعاطف، مما يتيح للمنظمات تركيز جهودها الإنمائية على الممارسات ذات الأثر الكبير.

إيجاد ممارسات قيادية متعاطفة ومستدامة

ويمثل بناء قدرات قيادية متعاطفة رحلة مستمرة بدلا من مبادرة لمرة واحدة، وتتطلب استدامة الممارسات التعاطفية مع مرور الوقت بذل جهود متعمدة ودعما تنظيميا وتعزيزا مستمرا.

تحديد التوقعات والمساءلة

وينبغي للمنظمات أن تشمل صراحة القيادة المتعاطفة في توصيف الوظائف، وتوقعات الأداء، ومعايير التقييم بالنسبة للقادة على جميع المستويات، وعندما يُعرَّف التعاطف بوضوح بأنه كفاءة قيادية مع مؤشرات سلوكية محددة، يصبح من الأسهل تقييمها وتطويرها ومساءلة القادة عن إثباتها.

يجب تعزيز هذه التوقعات من خلال التغذية المرتدة المنتظمة، واستعراض الأداء، وقرارات الترقية، القادة الذين يبرهنون باستمرار على سلوكيات متعاطفة، يجب أن يُعترف بهم ويكافأوا، بينما أولئك الذين لا ينبغي أن يتلقوا الدعم لتطوير هذه القدرات أو مواجهة العواقب إذا استمروا في تهيئة بيئات سمية.

إنشاء مجتمعات الممارسة

ويستفيد القادة من الفرص المتاحة للتعلم من الأقران الذين يعملون أيضاً على تطوير قدرات قيادية متعاطفة، كما أن جماعات من مجموعات الممارسة من القادة الذين يجتمعون بانتظام لتبادل التحديات والاستراتيجيات والأفكار المؤيدة للدعم القيم وفرص التعلم.

هذه المجتمعات تخلق أماكن آمنة حيث يمكن للزعماء مناقشة الصعوبات التي يواجهونها في ممارسة التعاطف، وتقاسم ما يعمل، والحصول على التغذية المرتدة والتشجيع، كما يساعدون على تطبيع القيادة التعاطفية من خلال إنشاء شبكات للأقران حيث يُقدر التعاطف ويمارس.

إدماج التعاطف في التدابير التنظيمية

وتقول المنظمات التي تبث قصصاً عن نفسها في الاتصالات الداخلية، والعلامات التجارية الخارجية، وثقافة التقاسم اليومية بقوة، وينبغي للمنظمات الملتزمة بقيادة التعاطف أن تدمج التعاطف في هذه السرد، وأن تحتفل بأمثلة على القيادة التعاطفية، وأن تجعلها جزءاً من الهوية التنظيمية.

وقد ينطوي ذلك على تبادل قصص الزعماء الذين أبدوا تعاطفاً استثنائياً، مع إبراز مدى إسهام الممارسات التعاطفية في النجاحات، أو إظهار شهادات الموظفين بشأن ممارسة القيادة المتعاطفة، وهذه السرد تعزز قيمة التعاطف وتخلق نماذج تطلعية للآخرين.

الممارسات الدوارة المستمرة استنادا إلى التغذية

ينبغي أن تتطور ممارسات القيادة التعاطفية استناداً إلى التغذية المرتدة المستمرة من الموظفين حول ما هو يعمل وما هو غير صحيح، فالدراسات الاستقصائية للنبضات المنتظمة، ومجموعات التركيز، وآليات التغذية المرتدة تساعد المنظمات على فهم ما إذا كانت مبادراتها التعاطفية تؤدي إلى تغيير ذي مغزى أو مجرد لفتات أداءية.

وتظهر هذه الحلقة المرتدة التعاطف التنظيمي في العمل الذي يُظهر أن المنظمة تستمع إلى الموظفين وتكيفها استناداً إلى مدخلاتهم، كما تكفل استمرار أهمية مبادرات التعاطف والاستجابة لاحتياجات الموظفين الفعلية بدلاً من أن تصبح متصلة بالواقع أو مفصولة عنه.

الاستنتاج: التعاطف كجهة قيادية

فالدليل ساحق: فالقيادة التعاطفية ليست مهارة سهلة تستلزم ظهور نتائج الأعمال الصعبة، بل هي ضرورة استراتيجية تدفع تلك النتائج، والقيادة التعاطفية ليست مجرد مهارة أو أسلوب قيادة ناعم، بل هي أداة قوية تدفع إلى تحقيق نتائج ملموسة، فالقيادات التي تمارس التعاطف تهيئ بيئة عمل يشعر فيها الموظفون بأنها قيمة ومدعومة ومحفزة، مما يؤدي إلى زيادة المشاركة، وتحسين الإنتاجية، وزيادة الابتكار، وكلها أمور أخرى.

وتواجه المنظمات التي لا تعطي الأولوية للقيادة التعاطفية تكاليف كبيرة: 180 بليون دولار في تكاليف التناقص السنوي، و 3X أعلى السمية، و 1.3X المزيد من قضايا الصحة العقلية، وفقدان المنافسين الذين يقدمون بيئات أكثر تعاطفا، وعلى العكس من ذلك، فإن المنظمات التي نجحت في بناء ثقافات تعاطفية تجني مكافأة كبيرة في المشاركة، والاحتفاظ، والابتكار، والأداء المالي.

إن الطريق إلى القيادة التعاطفية يتطلب الالتزام على جميع المستويات، ويجب على فرادى القادة أن يطوروا قدراتهم التعاطفية من خلال الممارسة المتعمدة، والتحرير الذاتي، والتعلم المستمر، ويجب على المنظمات أن تخلق نظما وسياسات وثقافات تمكن من القيادة التعاطفية وتكافؤها بدلا من تقويضها، ويجب على كبار المديرين أن يبديوا التعاطف وأن يجعلوها أولوية استراتيجية بدلا من أن تعاملها شاغلا رئيسيا.

إن التعاطف ليس مجرد نوعية جيدة من حيث الشعور، بل هو ضمانة ضد فض الاشتباك والحرق والتحول، كما أن قيادة التعاطف تساعد الأفرقة على أن تصبح أقوى وأكثر ارتباطا وأكثر مرونة، وفي عصر يتسم بالتغير غير المسبوق، وعدم اليقين، والتعقيد، فإن هذه الصفات - تعزيز العلاقة، والقدرة على التكيف - تمثل تماما ما تحتاج إليه المنظمات من ازدهار.

والسؤال الذي يواجه القادة والمنظمات ليس ما إذا كان ينبغي إعطاء الأولوية لحالة التعاطف - فالعمل التجاري هو أمر لا بد منه للتجاهل، والسؤال هو مدى سرعة وفعالية قدرتهم على بناء قدرات قيادية متعاطفة قبل أن يفعل المنافسون ذلك، وفي حرب المواهب، وسباق الابتكار، والسعي إلى تحقيق النجاح المستدام، تمثل القيادة المتعاطفة ميزة تنافسية قوية لا يمكن للمنظمات التي تفكر في المستقبل أن تتحمل المسؤولية عن ذلك.

وبالنسبة للقادة المستعدين لاحتضان هذه الحتمية، تبدأ الرحلة بإجراءات صغيرة ومتسقة: الاستماع حقا إلى أعضاء الفريق، والاعتراف بخبراتهم، والرد على الرعاية، واتخاذ إجراءات لدعم رفاههم ونجاحهم، وهذه الممارسات التي تبدو بسيطة، وتستمر بمرور الوقت وتدمج في جميع المنظمات، وتتمتع بسلطة تحويل علاقات العمل، والثقافات التنظيمية، ونتائج الأعمال التجارية.

مستقبل القيادة متعاطف، المنظمات والقادة الذين يدركون هذا الواقع ويعملون عليه سيبنيون فرقا أقوى، ثقافات أكثر مرونة، ونجاحا أكثر استدامة، الذين لا يجدون أنفسهم يكافحون بشكل متزايد لاجتذاب المواهب، ويحتفظون بالموظفين، ويتنافسون بفعالية في عالم لم يُقدر فيه التعاطف فحسب، بل يتوقعون.

موارد إضافية لتطوير القيادة التعاطفية

وبالنسبة للقادة والمنظمات الملتزمة بتطوير قدرات قيادية متعاطفة، يمكن أن تدعم هذه الرحلة موارد عديدة، وتوفر برامج التطوير المهني التي تركز على الاستخبارات العاطفية والقيادة المتعاطفة فرصاً للتعلم المنظم، وتقدم منظمات مثل مركز القيادة الإبداعية التدريب القائم على البحث والمصمم خصيصاً لبناء مهارات قيادية متعاطفة.

البحوث الصناعية من منظمات مثل حالة عمل بوستاولفر التعاطفية تقدم نظرة مستمرة إلى الاتجاهات والتحديات وأفضل الممارسات التعاطفية، وتساعد هذه التقارير السنوية المنظمات على قياس جهودها التعاطفية ضد الاتجاهات الأوسع نطاقا وتحديد المجالات التي يتعين تحسينها.

وتوفر الكتب والبوائد والمقالات المتعلقة بالقيادة التعاطفية والاستخبارات العاطفية والإدارة التي تركز على الإنسان سبلا يمكن الوصول إليها للزعماء لمواصلة التعلم، ويساعد اتباع هذا المحتوى بانتظام القادة على البقاء في الوقت الراهن في مجال البحوث والممارسات مع تعزيز التزامهم بقيادة تعاطفية.

وتوفر علاقات التدريب والتوجيه الدعم الشخصي للقادة الذين يطورون قدراتهم التعاطفية، ويمكن أن يساعد العمل مع المدربين المتخصصين في الاستخبارات العاطفية وتطوير القيادة القادة على تحديد البقع العمياء وممارسة السلوك الجديد والحصول على التغذية المرتدة في البيئات الآمنة.

وربما كان الأهم من ذلك أن القادة يمكنهم التعلم من فرقهم الخاصة من خلال إنشاء آليات للتغذية المرتدة والاستماع حقاً لما يتقاسمه الموظفون من تجاربهم، وغالباً ما تأتي أكثر الأفكار قيمة عن القيادة المتعاطفة من الناس الذين نقودهم إذا كنا على استعداد للاستماع إلى العقول المفتوحة والقلوب.

وتمثل القيادة المتعاطفة واحدة من أقوى الأدوات المتاحة للقادة الحديثين، إذ إن الاستثمار في القيادة المتعاطفة لا يؤدي إلى تحقيق مكاسب ليس فقط في قياسات الأعمال التجارية وإنما في إيجاد المهارات اللازمة وإنشاء نظم تنظيمية تدعمها، ويمكن للقادة تحويل فرقهم ومنظماتهم، وفي نهاية المطاف، تجربة العمل نفسه، ويدفع الاستثمار في القيادة المتعاطفة أرباحا ليس فقط في قياسات الأعمال التجارية بل في أماكن العمل التي يشعر فيها الناس بالتقدير والدعم والتمكين.