إدارة علاقات العمل خلال التغيير التنظيمي

وقد أصبح التغيير التنظيمي سمة مميزة لأماكن العمل الحديثة، سواء كان ذلك مدفوعاً بالتطور التكنولوجي أو بالضغوط السوقية أو الاندماجات أو الاحتياز أو إعادة التنظيم الاستراتيجي، فإن التغيير التنظيمي هو تغيير مستمر يؤثر على الموظفين على كل مستوى، وفي حين أن مبادرات التغيير تعد بتحسين الكفاءة والابتكار والميزة التنافسية، فإنها تطرح أيضاً تحديات كبيرة أمام علاقات العمل ورفاه الموظفين، كما أن فهم كيفية إدارة هذه العلاقات بفعالية خلال فترات التحول ليس أمراً مفيداً فحسب.

وترتفع المخاطر بشكل ملحوظ، إذ تبلغ نسبة الفشل بين 30 و 70 في المائة، ويعود معظم هذا الفشل إلى عدم إيلاء اهتمام كاف للجانب الإنساني للتغيير، حيث يقول أكثر من ثلث الموظفين (34 في المائة) إن التغييرات التنظيمية لم تكن تستحق الجهد التنظيمي، مما يبرز وجود فصل حاسم بين نوايا التغيير وخبرة الموظفين، ويستكشف هذا الدليل الشامل الاستراتيجيات القائمة على الأدلة لإدارة علاقات أماكن العمل خلال التغيير التنظيمي، ويستفيد من أفضل الممارسات في مجال البحث والصناعة في الآونة الأخيرة.

فهم الأثر المتعدد الجوانب للتغيير التنظيمي

ويتجلى التغيير التنظيمي في أشكال عديدة، تترتب على كل منها آثار مميزة على العلاقات في أماكن العمل وديناميات الموظفين، وتشمل الأنواع المشتركة عمليات الاندماج والحيازة، ومبادرات إعادة الهيكلة، وعمليات الانتقال القيادي، والتنفيذ التكنولوجي، والتحولات الثقافية، وعمليات إعادة التنظيم الاستراتيجية، ويعتبر فهم الطبيعة المحددة للتغيير ونطاقه الخطوة الأولى في وضع استراتيجيات مناسبة لإدارة العلاقة.

التأثير النفسي على الموظفين

فالتغير يحفز على استجابات نفسية عميقة تؤثر مباشرة على العلاقات في أماكن العمل، إذ يبلغ نحو 40 في المائة من الموظفين عن شعورهم بالقلق إزاء التغيرات التنظيمية، مما يجعل من القلق أكثر ردود الفعل شيوعاً أثناء الانتقال إلى أماكن العمل، وهذا القلق لا يوجد في ظل ديناميات الأفرقة وأنماط الاتصال والجهود التعاونية.

والمشهد العاطفي للتغيير التنظيمي معقد ومتعدد الجوانب، وقد يواجه الموظفون مجموعة من ردود الفعل، بما في ذلك عدم اليقين بشأن الأمن الوظيفي، والشواغل المتعلقة بأهمية الدور، والخوف من تقادم المهارات، والقلق بشأن هياكل الإبلاغ الجديدة، والمخاوف إزاء التحولات الثقافية، وقد تضغط هذه الاستجابات العاطفية حتى على أقوى علاقات العمل، حيث يسخر الزملاء من شواغلهم بينما يحاولون الحفاظ على شراكات عمل منتجة.

قد يستغرق الأمر شهوراً أو سنوات لإشراك الموظفين للتعافي من التغييرات التنظيمية الهامة، مما يؤكد الطبيعة الطويلة الأجل لآثار التغيير،

الأثر على ديناميكات الفريق وهياكل الطاقة

ولا بد أن يؤدي التغيير التنظيمي إلى إعادة تشكيل ديناميات الأفرقة وهياكل الطاقة، وقد تتغير علاقات الإبلاغ، وقد تتغير تشكيلات الأفرقة، وقد تعطل أنماط التعاون القائمة، وقد تؤدي هذه التغييرات الهيكلية إلى توتر وارتباك وصراع مع تكييف الموظفين مع طرق العمل الجديدة معا.

وتكشف البحوث عن آثار متباينة على أساس نوع التغيير، إذ تخفض نسبة الموظفين العاملين على نحو كبير إلى النصف خلال حدث " ميمب " ، مما يدل على الأثر الشديد بشكل خاص لعمليات الاندماج والاقتناء على مشاركة الموظفين، وبالتوازي مع ذلك، فإن عددا أكبر من الموظفين يبدو أنهم يعملون بشكل كبير عندما تقوم شركتهم بحيازة لا تؤثر على وظيفتهم، مما يشير إلى أن الأهمية الشخصية للتغيير تؤثر تأثيرا كبيرا على استجابات الموظفين.

الثقة في مجال التآكل والقيادة

ومن أهم الخسائر التي لحقت بالتغيير التنظيمي غير المنظم إدارة بشكل جيد الثقة في القيادة وفي أوساط الزملاء، وعندما يشعر الموظفون بعدم المعرفة، ويستبعدون من صنع القرار، أو غير متأكدين من المستقبل، يتراجع الثقة بسرعة، ويمكن أن يكون لهذا التآكل آثار مسببة للتوتر على علاقات أماكن العمل، حيث يصبح الموظفون أكثر حراسة وأقل تعاونية وأكثر تركيزا على حفظ الذات من النجاح الجماعي.

ولا يوافق سوى موظف واحد من بين أربعة موظفين (25 في المائة) على أن منظمتهم تدير بشكل فعال التغيير عبر القوة العاملة، مما يكشف عن وجود فجوة ثقة كبيرة بين نوايا القيادة وتصورات الموظفين، وهذه الفجوة تخلق أرضا خصبة للإشاعة والمضاربة وإجهاد العلاقة.

The Emergence of Change Fatigue

71 في المائة من الموظفين شعروا بالارتداد بسبب حدوث تغير في العمل، وهو ظاهرة معروفة بـ " تأجيج التغيير " ، ويعرف غارتنر أن التغيير هو أحد التهديدات الرئيسية لنجاح التحول، وعندما يتعرض الموظفون لموجات مستمرة من التغيير دون وقت كاف للتعافي، فإن قدرتهم على الحفاظ على علاقات العمل الإيجابية تتناقص بدرجة كبيرة.

:: تغيير المظاهر البغيضة في انخفاض التعاون، وانخفاض الرغبة في دعم الزملاء، وزيادة درجة حرجيتهم، والصراع، والانسحاب من أنشطة الأفرقة، والسخرية بشأن المبادرات التنظيمية، والاعتراف بازدياد التغيير والتصدي له أمر حاسم للحفاظ على علاقات أماكن العمل خلال فترات التحول الممتدة.

الدور الحاسم للقيادة في إدارة العلاقة

ويضع سلوك القيادة أثناء التغيير التنظيمي مساراً لتجربة الموظفين والاستجابة للتحول، فالقيادات التي تعطي الأولوية لإدارة العلاقة تهيئ بيئات يمكن أن يُنقَل فيها التغيير بنجاح أكبر.

قيادة من قبل إكرامبل

وقد أفادت المنظمات التي ردت فيها على الاستبيان بأن قادتها قد صيغوا نفس السلوك الذي طلبوا من الموظفين أن يظهروا فيه، وهو ما يزيد من 1.6 مرة، على الأرجح، الإبلاغ عن أداء أقرانهم، وهذا الاستنتاج يؤكد أهمية صحة القيادة والاتساق أثناء التغيير.

فالقيادات التي تُظهِم السلوكيات المرغوبة تبرهن على الالتزام بالتغيير، وبناء المصداقية والثقة، والحد من إكرام الموظفين، وخلق السلامة النفسية للتجريب، وتعزيز العلاقات بين الزعيم والموظف، وعندما يتبنى القادة بشكل واضح التغيير بأنفسهم، بما في ذلك الاعتراف بالتحديات وعدم اليقين، فإنهم يُتيحون للموظفين الإذن بالقيام بذلك.

دور المديرين الأوسط في مجال التأليف

وينظر الموظفون أولا إلى قادتهم المباشرين (ليس القيادة التنفيذية) عند تغيير مسارهم، ويقول نصفهم تقريبا (47 في المائة) إن قائدهم الفريق له أكبر تأثير، ويرى 59 في المائة منهم مديرهم نموذجا لدورهم في التغيير، ويبرز هذا الاستنتاج الأهمية الحاسمة التي تتسم بها تزويد المديرين الأوسطين بقدرات قيادية على التغيير.

لكن حوالي 41% من المديرين مستعدون لتغيير سلوكهم لدعم التغيير التنظيمي، كشف فجوة كبيرة في استعداد المديرين، ويجب على المنظمات أن تستثمر في تطوير قدرات المديرين المتوسطين على قيادة التغيير بفعالية، لأنهم يشكلون جسر العلاقة الرئيسي بين الرؤية التنفيذية والتنفيذ على الخط الأمامي.

إظهار التعاطف والشفافية

ويجب على القادة، خلال أوقات متقلبة، أن يوازنوا بين الحقائق التنظيمية وبين حساسية الإنسان، وأن يستدعي الحفاظ على الروح المعنوية مع تنفيذ التغييرات الصعبة تحقيق التوازن بين الحساسية الإنسانية والحقائق التنظيمية، وينبغي للزعماء أن يعترفوا بالتكلفة البشرية للقرارات والممارسات التعاطفية والشفافية في جميع الاتصالات.

وتشمل القيادة المتعاطفة أثناء التغيير الاعتراف بشواغل الموظفين ومخاوفهم، والتحقق من ردود الفعل العاطفية على التغيير، وتقديم معلومات صادقة عن حالات عدم اليقين، والاعتراف عندما لا تكون الإجابة متاحة بعد، وإظهار الرعاية الحقيقية لرفاه الموظفين، وتقوي هذه السلوكيات العلاقات بين القادة والعاملين حتى أثناء فترات الانتقال الصعبة.

استراتيجيات الاتصال الشاملة لحفظ العلاقة

فالتواصل الفعال يشكل الأساس للحفاظ على علاقات العمل الصحية أثناء التغيير التنظيمي، غير أن الاتصال أثناء التغيير يتطلب أكثر من مجرد نشر المعلومات - وهو يتطلب مشاركة استراتيجية وتعاطفية ومستمرة.

Establishing Clear and Conistent Messaging

فالتواصل غير المتجانس أو غير الواضح يخلق اللبس والشائعات التي تغذي علاقات العمل، ويجب على القادة أن يضعوا بروتوكولات واضحة للاتصال تكفل اتساق الرسائل على جميع مستويات المنظمة، وتُسلَّم عبر قنوات متعددة للوصول إلى جمهور متنوع، وكثيرا ما تُكرَّر لتعزيز النقاط الرئيسية، وتُتَّسق بين الكلمات والإجراءات.

وأفاد المجيبون بأن القادة ساعدوا الموظفين على فهم السبب الذي دعا إلى إحداث التحول، وكيف سينقل المنظمة في الاتجاه الصحيح، على الأقل ضعف ما يمكن أن يقوله أن المنظمة تفوقت أداء أقرانها، وهذا الاستنتاج يؤكد أهمية عدم إبلاغ ما هو متغير فحسب، بل هو السبب في أهميته.

إنشاء قناة حوار ذات اتجاهين

وينبغي ألا يكون الاتصال أثناء التغيير بثاً من القمة إلى القاعدة، وأن يوفر قنوات للموظفين لطرح الأسئلة والاهتمامات الصوتية، وعندما يتمكن الناس من بث قلقهم والحصول على إجابات، فإنه يخفف من القلق ويجعلهم شركاء في العملية بدلاً من المراقبين السلبيين.

وتشمل آليات الاتصال الفعالة ذات الاتجاهين عقد اجتماعات منتظمة في قاعات المدن مع دورات " Qamp; A " ، وقنوات التغذية المرتدة المجهولة بشأن الشواغل الحساسة، وساعات عمل المديرين في كل من المناقشات، ومجموعات تركيز الموظفين على جمع المدخلات، ومنابر التعاون الرقمي للحوار الجاري، وتظهر هذه القنوات احترام منظورات الموظفين وتعزيز السندات المتصلة بالعلاقة.

عندما أعطت الشركات الأولوية للاتصال الواضح والمفتوح، انخفضت مشاعر الغضب لدى الموظفين حول التغيير من 24% إلى 5.5 فقط، وانخفضت مستويات القلق بشكل كبير أيضاً، وهذا الانخفاض الهائل في المشاعر السلبية يوضح الأثر القوي للتواصل الفعال على خبرة الموظفين والعلاقات في أماكن العمل.

الاتصال المطابق لمختلف السمعيات

ولا يطرأ تغيير على جميع الموظفين بنفس الطريقة أو يحتاجون إلى نفس المعلومات، بل يتعين على القادة أن يصمموا الجهود التنظيمية على وجه التحديد من موظفي التغيير، وفي مختلف أنواع التغيير، ما زلنا نرى الحاجة إلى السيطرة والمهنة والقدرة والارتباط، ولكن بطريقة مدروسة قليلا.

:: تجمّع استراتيجيات الاتصال الفعالة على أساس كيفية تأثير التغيير على مختلف الفئات، وتكييف الرسائل لمعالجة الشواغل والاحتياجات المحددة، وتوفير معلومات محددة الأدوار بشأن الآثار، والإقرار بتباين الآثار على نطاق المنظمة، وتقديم دعم محدد الأهداف استنادا إلى ظروف فردية، ويدل هذا النهج المصمم على أن القيادة تفهم وتقيم خبرات مختلفة للموظفين.

:: الإبلاغ عن الرؤية والغرض

ومع بدء القادة في تنفيذ التغييرات، ينبغي إعطاء الموظفين عبر المستويات نظرة واضحة إلى المكان الذي تسير فيه المنظمة، وكيف ستصل إليها، ولماذا تستحق كل ذلك بالنسبة للموظفين، والعملاء، وأصحاب الأسهم، وأصحاب المصلحة الآخرين، وبدون هذا السياق الأوسع، يمكن أن تشعر مبادرات التغيير بالتعسف والعزلة، وتقويض التزام الموظفين والعلاقات التعاونية.

وينبغي أن تُبرز روايات التغيير المُجبرة رؤية واضحة للدولة المستقبلية المنشودة، وأن تشرح الأساس المنطقي الاستراتيجي للتغيير، وأن تربط التغيير بالقيم التنظيمية والمهمة، وأن تصف كيف يسهم الموظفون في النجاح، وأن تعترف بالتحديات التي يُعربون فيها عن الثقة في القدرة الجماعية، وعندما يفهم الموظفون الصورة الأكبر، فإنهم أكثر عرضة لدعم بعضهم البعض من خلال الانتقال.

بناء وصيانة الثقة أثناء التحول

فالثقة هي عملة العلاقات الفعالة في أماكن العمل، بل إنها تصبح أكثر أهمية خلال فترات التغيير التنظيمي، غير أن الثقة تكون أيضا ضعيفة للغاية خلال هذه الأوقات، مما يجعل جهود بناء الثقة المتعمدة أساسية.

الشفافية كمؤسسة استئمانية

الشفافية لا تعني تقاسم كل تفاصيل كل قرار، ولكن هذا يعني أن نكون صادقين بشأن ما هو معروف، وما هو غير مؤكد، وما لا يمكن تقاسمه، فالقادة الذين يمارسون الشفافية المناسبة يشاركون في الأساس المنطقي للقرارات، ويعترفون بالأخطاء والسجون، ويشرحون القيود والقيود، ويوفرون جداول زمنية واقعية وتوقعات، ويعترفون متى تكون النتائج غير مؤكدة.

ويتطلب هذا المستوى من الشفافية الشجاعة، حيث ينطوي على الاعتراف بعدم الكفاءة وعدم اليقين، غير أن الموظفين يستجيبون عموماً بشكل أكثر إيجابية لعدم اليقين الصادق من البعث على البعث الكاذب أو الفراغ الإعلامي الذي يولد المضاربة وعدم الثقة.

إشراك الموظفين في صنع القرار

:: تعزيز المشاركة في عمليات صنع القرار وتمكين الموظفين، مما يساعد بدوره العمال على التكيف بشكل أفضل مع التغيير، إضافة إلى أن الاتصال أمر حاسم في إشراك العمال طوال التغيير عن طريق نشر معلومات دقيقة وفي الوقت المناسب، وحل الشواغل، وتيسير النقاش والتغذية المرتدة.

وعندما يُدخل الموظفون في كيفية تنفيذ التغيير حتى وإن لم يتحكموا في حدوث التغيير، فإنهم يطورون قدراً أكبر من الملكية والالتزام، وقد شهد المعهد زيادة بنسبة 20 في المائة في عدد الموظفين الذين يشترون في التحويل وتحسيناً ملحوظاً في سرعة التنفيذ عندما يسهم الموظفون في صياغة الحل، وهذا يدل على أنه عندما يسهم الناس في صياغة الحل، فإنهم يستثمرون أكثر في رؤيتهم يعملون.

ويمكن أن يتخذ إشراك الموظفين المؤثر أشكالاً كثيرة منها المشاركة في أفرقة التصميم للعمليات الجديدة، والإسهام في جداول التنفيذ ونُهجه، والتغذية المرتدة بشأن التغييرات المقترحة قبل الانتهاء من العمل، والتمثيل في اللجان التوجيهية للتغيير، والفرص المتاحة لتجريب وصقل مبادرات جديدة، وتقوي آليات المشاركة هذه العلاقات بين الثقة وأماكن العمل على حد سواء.

:: إظهار الاتساق بين الكلمات والإجراءات

ولا شيء يضعف الثقة بشكل أسرع من عدم الاتساق بين ما يقوله القادة وما يفعلونه، وأثناء التغيير التنظيمي، يفحص الموظفون سلوك القيادة بدقة، ويبحثون عن إشارات حول ما إذا كانت الالتزامات المعلنة حقيقية، ويجب على القادة أن يكفلوا المواءمة بين القيم المعلنة والقرارات الفعلية، وأن يتابعوا الالتزامات والوعود، وأن يطبقوا السياسات والتغييرات على نحو متسق في المنظمة، وأن يعترفوا بالتناقضات عند حدوثها، وأن ينموذجوا السلوكيات والمواقف التي يتوقعونها من الموظفين.

ويعزز هذا الاتساق المصداقية ويعزز الثقة في أن يبحر القادة المنظمة عن طريق التغيير بنجاح.

معالجة الشواغل بشكل فوري وبصراحة

وعندما تُعالج شواغل الموظفين دون معالجة، فإنها تُستفحل وتُضاعف، وتضر بالثقة والعلاقات على حد سواء، وينبغي للقادة إنشاء آليات لتجاوز الشواغل، والاستجابة للمسائل والقضايا في الوقت المناسب، وتقديم إجابات صادقة حتى عندما تكون صعبة، وتوضيح متى لا يمكن تبادل بعض المعلومات، ولماذا، ومتابعة لضمان معالجة الشواغل معالجة كافية.

وتظهر هذه الاستجابة احترام منظورات الموظفين وتعزز اهتماماتهم بالقيادة التنظيمية.

تعزيز التعاون والتواصل أثناء التغيير

ويمكن أن يؤدي التغيير التنظيمي إلى خلق الانحرافات والمنافسة والعزلة مع تركيز الموظفين على التخفيف من ظروفهم الخاصة، ويمكن للجهود غير المتعمدة الرامية إلى تعزيز التعاون والارتباط أن تقاوم هذه الاتجاهات وتعزز العلاقات في أماكن العمل.

تهيئة الفرص للتعاون بين الشركات عبر الوطنية

وكثيرا ما تتطلب مبادرات التغيير أشكالا جديدة من التعاون عبر الحدود التنظيمية التقليدية، ويمكن للقادة أن يستفيدوا من هذه الضرورة لبناء علاقات أقوى بين الوظائف من خلال إنشاء أفرقة مشاريع مشتركة بين الإدارات، وإنشاء مجتمعات محلية للممارسة حول مواضيع التغيير، وتيسير تبادل المعارف عبر الوحدات، وتشجيع شبكات التعلم والدعم من الأقران، والاعتراف بالإنجازات التعاونية.

وقد تأتي أفضل الأفكار للتنفيذ من الموظفين العاملين في الخطوط الأمامية الذين يقتربون من الزبون، وتشهد المنظمات التي تشجع الموظفين على السعي إلى الابتكار حصة أكبر من الموظفين الذين يملكون مبادرات، والمنظمات التي تستمع بنشاط إلى توصيات الموظفين العاملين في الخطوط الأمامية وتتصرف على نحو أكثر احتمالا بنسبة 80 في المائة من أقرانها لتنفيذ طرق جديدة وأفضل للقيام بالأمور.

Leveraging Change Champions and Influencers

إذا كان 25% من الناس في المجموعة ملتزمين التزاماً عميقاً بالهدف وتصرفوا كعارضات لتصرفات مختلفة قد يكونون أقوياء بما يكفي لإنشاء نقطة تضخيم تُغير أفكار المجموعة بأكملها وسلوكها، وهذا الاستنتاج يبرز القيمة الاستراتيجية لتحديد هوية أبطال التغيير وتمكينهم في جميع أنحاء المنظمة.

وتُحدد شبكات مناصرة التغيير الفعالة المؤثرين غير الرسميين في جميع أنحاء المنظمة، وتوفر للناخبين المعلومات والموارد، وتُمكِّن الأبطال من إشراك شبكاتهم بصورة حقيقية، وتُنشئ منتديات للبطلين لتبادل الخبرات والاستراتيجيات، وتعترف بالمساهمات البطولة في تغيير النجاح، وتُنشئ هذه الشبكات جسوراً للعلاقة تيسر اعتماد التغيير على نطاق المنظمة.

الحفاظ على تماسك الفريق أثناء الاضطرابات

ولكي تُحدث المنظمات تغييراً، يجب عليها أن تُنشئ المواءمة، والغرض المشترك، والمساءلة على مستوى الفريق، وسيحتاج قادة الأفرقة إلى مهارات قيادية تغييرية بالإضافة إلى مهارات إدارة الأداء، وبتمكين منتصف المنظمة، يمكن لقادة الأفرقة أن يعجلوا بالتبني ويحافظوا على التغيير.

وتشمل استراتيجيات الحفاظ على تماسك الأفرقة إجراء عمليات تفتيش منتظمة على الأفرقة لمعالجة الشواغل والحفاظ على الصلة، وأنشطة بناء الأفرقة التي تكيف مع سياق التغيير، والتعاون في حل المشاكل حول تحديات التغيير، والاحتفال بمعالم الفريق والإنجازات، وإيلاء اهتمام صريح لقواعد الفريق واتفاقات العمل خلال الفترات الانتقالية.

التصدي للتحديات المتعلقة بالعمل الهجين والبعد

وهناك تركيز متزايد على إعادة تشكيل ممارسات إدارة التغيير بحيث تستوعب الأفرقة الموزعة، وتعطي المنظمات الأولوية لنماذج جديدة لإدارة التغيير تؤكد على الاتصالات الرقمية الحادية، والتدريب المصمم، والتعاون المتناغم، والاتصالات في بيئة هجينة أكثر تعقيدا بكثير من كونها قوة عاملة نائية أو كاملة في المكاتب.

وتتطلب إدارة العلاقات أثناء التغيير في البيئات المختلطة الاستخدام المتعمد لتكنولوجيات التعاون، والاتصال المنصف عبر المواقع وأساليب العمل، وأنشطة بناء الأفرقة والوصل الافتراضية، والاهتمام بإدماج المشاركين عن بعد، والمرونة في كيفية تنفيذ أنشطة التغيير، وهذه التكيفات تكفل لجميع الموظفين الحفاظ على علاقات عمل قوية بغض النظر عن الموقع المادي.

توفير نظم الدعم الشاملة

دعم الموظفين من خلال التغيير التنظيمي ليس فقط الرأفة إنه ضروري استراتيجياً للحفاظ على علاقات العمل وضمان نجاح التغيير

تنمية القدرات ذات الصلة بالتغيير

مستويات مشاركة العمال تأثرت كثيراً بتوافر الموارد والتدريب والدعم خلال فترة الانتقال، من المرجح أن يستثمر الموظفون في عملهم عندما تبذل منظماتهم جهداً لتحسين قدراتهم، وتقديم المساعدة الكافية، وتنسيق مواردهم مع أهداف التغيير.

ويشمل تطوير القدرات الشاملة التدريب على النظم أو العمليات أو التكنولوجيات الجديدة، وتطوير المهارات للأدوار الجديدة أو المتطورة، وتدريب جميع الموظفين على إدارة التغيير، وتطوير القيادة للمديرين الذين يسيئون التغيير، وبناء القدرة على التكيف، وبناء المهارات، وهذا النوع من الدعم يبين أن المنظمة تستثمر في نجاحها، وعندما يشعر الناس بالقدرة على معالجة الوضع الجديد، يتناقص قلقهم ويرتفع مشاركتهم.

تنفيذ برامج مساعدة الموظفين

ويمكن أن تترتب على الإجهاد والقلق المرتبطان بالتغيير التنظيمي خسائر في الصحة العقلية للموظفين ورفاههم، وتوفر برامج مساعدة الموظفين دعماً بالغ الأهمية يشمل خدمات المشورة السرية، وموارد إدارة الإجهاد، ودعم التوازن بين العمل والحياة، والمساعدة في التخطيط المالي أثناء المراحل الانتقالية، والإحالة إلى خدمات الدعم المتخصصة.

ويدل تعزيز الوعي بهذه الموارد واستخدامها على الالتزام التنظيمي برفاه الموظفين ويساعد الموظفين على الحفاظ على التوازن العاطفي اللازم للعلاقات الإيجابية في أماكن العمل.

إنشاء شبكات التوجيه ودعم الأقران

ويمكن لبرامج التوجيه الرسمي وشبكات دعم الأقران أن توفر إرشادات وصلات قيمة أثناء التغيير التنظيمي، وتربط هذه البرامج بين الموظفين ذوي الخبرة الذين لهم أدوار جديدة تبحر، وتنشئ أفرقة للتعلم من الأقران حول مواضيع التغيير، وتنشئ نظما للأصدقاء من أجل الدعم المتبادل، وتيسر نقل المعارف عبر الأجيال أو المهام، وتوفر أماكن آمنة لتجهيز تجارب التغيير.

وتساعد آليات الدعم القائمة على العلاقة هذه الموظفين على الشعور بالعزلة والارتباط بدرجة أكبر خلال أوقات غير مؤكدة.

توفير فرص التطوير الوظيفي والنمو

ولا تزال فرص العمل مميّزة رئيسية في تجربة الموظفين، فتوقع النجاح في شكل نمو وظيفي أمر حاسم بالنسبة للمشاركة والاحتفاظ بأي منظمة، وفي أثناء التغيير التنظيمي، كثيرا ما يقلق الموظفون كيفية تأثير التحول على مساراتهم الوظيفية.

ومعالجة هذه الشواغل تتطلب اتصالا واضحا بشأن المسارات الوظيفية في الهيكل الجديد، وتحديد الفرص الجديدة التي خلقها التغيير، ودعم تنمية المهارات التي تتماشى مع الاحتياجات المستقبلية، وعمليات الترقية والترقية الشفافة، والمحادثات الوظيفية الفردية مع المديرين، وعندما يرى الموظفون مستقبلا بالنسبة لأنفسهم في المنظمة المتحولة، فإنهم أكثر عرضة للاستثمار في العلاقات والتعاون.

فهم ومعالجة الظروف النفسية للتغيير

وقد حددت البحوث الأخيرة ظروفا نفسية محددة تؤثر تأثيرا كبيرا على كيفية تعامل الموظفين مع التغيير التنظيمي والحفاظ على علاقات العمل أثناء عمليات الانتقال.

تعزيز الكفاءة الذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية ذاتية

وكان للفعالية الذاتية المتصلة بالتغيير، والسلامة النفسية، والفائدة آثار مباشرة هامة على المشاركة في التغيير، مما يفسر 88 في المائة من الفرق، إيمان أصحاب الكفاءة الذاتية - العاملين بقدرتهم على النجاح في نقل التغيير - هو تنبؤ قوي بالتغيير الإيجابي.

ويمكن للمنظمات أن تبني كفاءة ذاتية ذاتية ذاتية ذات صلة بالتغيير من خلال توفير التدريب الكافي وتنمية المهارات، وتوفير الفرص لممارسة سلوكيات جديدة في البيئات الآمنة، والاحتفال بالفوزات المبكرة والتقدم، وتقاسم قصص النجاح من الأقران، وتوفير التدريب والدعم أثناء تطبيق المهارات، وعندما يشعر الموظفون بالثقة في قدرتهم على النجاح في البيئة المتغيرة، فإنهم أكثر عرضة لدعم الزملاء والحفاظ على علاقات إيجابية.

إيجاد السلامة النفسية

إن السلامة النفسية - أي الاعتقاد بأن المرء يستطيع أن يتكلم ويطرح الأسئلة ويعترف بالأخطاء ويتحمل المخاطر دون خوف من العواقب السلبية - أمر أساسي للعلاقات الصحية في أماكن العمل أثناء التغيير، ويرجح أن يدعم ويعزز من خلاله العاملون الذين يظهرون مستويات أعلى من الكفاءة الذاتية المتصلة بالتغيير والسلامة النفسية والعمل الهادف إلى التغيير، وينخرطون بصورة استباقية في سلوك عمل مبتكر.

فالقيادات يمكن أن تخلق السلامة النفسية بتشجيع الأسئلة والإقرار بعدم اليقين، والتصدي للشواغل والنقد على نحو لا يُدَّعى، والاعتراف بأخطائهم وتعلمهم، ومكافأة التجارب حتى عندما لا تنجح، ومعالجة السلوك الذي يقوض السلامة النفسية، وفي البيئات الآمنة نفسيا، يشعر الموظفون بالارتياح في الحفاظ على علاقات حقيقية حتى خلال فترات التغيير المجهدة.

ضمان معنى العمل

وعندما يفهم الموظفون كيف يسهم عملهم في تحقيق نتائج ذات مغزى، فإنهم أكثر حرصا على التغيير، ومن المرجح أن يحافظوا على علاقات إيجابية في أماكن العمل، ويمكن للمنظمات أن تعزز جدوى العمل عن طريق ربط الأدوار الفردية بالبعثات التنظيمية والتأثيرات، مع توضيح كيف يمكن التغيير أن يساعد الزبائن أو أصحاب المصلحة على تقديم خدمات أفضل، وإشراك الموظفين في العمل المتعمد، والاعتراف بالمساهمات في تحقيق نتائج مجدية، ومساعدة الموظفين على رؤية الأهمية الأوسع لجهودهم.

ويمكن للمنظمات التي تهيئ الظروف النفسية للتغيير أن تحسن بشكل كبير دوافع الموظفين إلى التغيير وإلى الابتكار، مما سيزيد بدوره من احتمال حدوث تغيير تنظيمي ناجح، ويحسن القدرة التنافسية التنظيمية.

تنفيذ أطر إدارة التغيير الهيكلي

وفي حين أن إدارة العلاقة كثيرا ما تعامل على أنها مهارة غير متينة، فإنها تستفيد كثيرا من النهج والأطر المنظمة التي توفر الوضوح والاتساق.

اعتماد نماذج إدارة التغيير

هناك عشرات من أطر ونماذج إدارة التغيير مثل نموذج ليوين 3-Stage، ونموذج ADKAR، وMkKinsey 7-S. واعتماد إطار يساعد المنظمات على التحول بطريقة منظمة ومتسقة تقلل من عدم اليقين، وتحسن الاتصال، وتزيد من احتمال تحقيق نتائج ناجحة ودائمة.

وتشمل الأطر الشعبية نموذج التغيير في إطار برنامج كوتر الذي يضم 8 أحزمة، والذي يركز على إيجاد تحالفات عاجلة وبناء؛ ونموذج بروسي ADKAR الذي يركز على التغيير الفردي من خلال التوعية، والمعرفة، والعجز، وإعادة الإنفاذ؛ ونموذج إدارة التغيير في ليوين مع مراحله غير المتجمدة - التجمد؛ وإطار ماكينزي 7S الذي يفحص العناصر التنظيمية المترابطة؛ وسيرات النفسية عبر الجسور.

ويقدم كل إطار آراء قيمة لإدارة علاقات أماكن العمل أثناء التغيير، ويمكن للمنظمات أن تكيف أو تجمع عناصر تستند إلى سياقها المحدد.

إنشاء هياكل إدارة التغيير

وتوفر هياكل الإدارة الواضحة المساءلة والتنسيق لمبادرات التغيير، مما يقلل من اللبس والصراع، وتشمل إدارة التغيير الفعالة لجنة توجيهية تضم جهات راعية تنفيذية، وأفرقة لإدارة التغيير لها أدوار ومسؤوليات محددة، وسلطات وعمليات واضحة لاتخاذ القرار، وآليات استعراض وتعديل منتظمة، وإدماجها في مبادرات التغيير المتزامنة المتعددة.

وتخلق هذه الهياكل وضوحاً بشأن الجهة المسؤولة عن الحد من ضغوط العلاقة الناجمة عن الغموض والارتباك.

قياس ورصد أثر التغيير

وينبغي للمنظمات أن تقيس صحة الفريق - مثل التماسك والالتزام والانفتاح على التغيير - كعامل محرك للشبكة الإقليمية. ويوفر القياس المنتظم نظرة ثاقبة عن كيفية تأثير التغيير على علاقات العمل وحيثما قد تكون هناك حاجة إلى تدخلات.

وتشمل القياسات المفيدة إشراك الموظفين والدراسات الاستقصائية للمشاعر، وتقييمات الاستعداد للتغيير، ومعدلات الاعتماد والاستخدام، ومؤشرات العلاقة والتعاون، وبيانات الدوران والاحتفاظ بها، وتدابير الإنتاجية والأداء، وينبغي تعقب هذه القياسات بمرور الوقت لتحديد الاتجاهات واستنارة الاستراتيجيات الجارية لإدارة العلاقة.

معالجة سيناريوهات التغيير المحددة

وتشكل الأنواع المختلفة من التغيير التنظيمي تحديات فريدة بالنسبة للعلاقات في أماكن العمل، مما يتطلب اتباع نُهج مصممة خصيصا.

إدارة العلاقات أثناء عمليات الاندماج والشراء

فالاحتيازات والاحتيازات تخلق تحديات معقدة للغاية في العلاقات مع الموظفين من مختلف الثقافات التنظيمية يجب أن يتكاملوا، فإكتساب منظمة أخرى أسهل على الموظفين من الحصول عليها، وليس فقط نشاط " إمب " الذي يؤثر على المشاركة، بل على مدى تأثير " إمبا " (Mamp;A) على وظيفة الفرد، وما إذا كان يعمل لدى المنظمة التي تكتسبه.

وتشمل الإدارة الفعالة للعلاقة أثناء تنفيذ برنامج " ميمب " ، الاتصال المبكر والمتواتر بشأن خطط التكامل، وأنشطة التكامل الثقافي التي تشرف المنظمات المتروكة، وتعريفات واضحة للدور وهياكل الإبلاغ، وفرص الموظفين لبناء علاقات مشتركة بين المنظمات، والاهتمام بديناميات القوى والفائزين والمفقودين المتصورين، وتساعد هذه الجهود الموظفين من المنظمتين على تطوير علاقات عمل منتجة.

إعادة تشكيل وإعادة تنظيم الملاحة

وكثيرا ما ينطوي إعادة التشكيل على إلغاء الأدوار، وإعادة تشكيل الأفرقة، وتغيير العلاقات بين الموظفين والإبلاغ، التي تؤثر جميعها تأثيرا كبيرا على العلاقات في أماكن العمل، وينبغي للمنظمات، أثناء إعادة الهيكلة، أن توفر اتصالا شفافا بشأن الأساس المنطقي والعملية، ودعم الموظفين المتضررين بما في ذلك خدمات التمركز، ووضع جداول زمنية واضحة للحد من الشكوك التي طال أمدها، وفرص الموظفين المتبقين لتجهيز وتعديلها، وإعادة بناء تماسك الفريق في التشكيلات الجديدة.

وينبغي إيلاء اهتمام خاص للناجين من الذنب والأخلاق بين الموظفين الذين لا يزالون بعد تخفيض القوة العاملة، لأن هذه الديناميات يمكن أن تؤثر تأثيرا كبيرا على علاقات أماكن العمل.

القيادة من خلال عمليات الانتقال القيادي

وتثير التغييرات في القيادة عدم يقين بشأن التوجيه والأولويات والثقافة، وتتطلب إدارة العلاقات أثناء عمليات الانتقال إلى القيادة أن يتواصل القادة الجدد بشكل شفاف حول الرؤية والنهج، وفرص الموظفين لبناء علاقات مع القادة الجدد، والاستمرارية في العلاقات والعمليات الرئيسية، حسب الاقتضاء، والاعتراف بالمساهمات المقدمة من القادة المغادرين، والصبر مع تطور علاقات العمل الجديدة.

وينبغي للزعماء الجدد أن يستثمروا الوقت في فهم ديناميات العلاقة القائمة والثقافة التنظيمية قبل إجراء تغييرات هامة.

تطبيق التحولات التكنولوجية

ويمكن أن تؤدي التغييرات التكنولوجية إلى القلق بشأن أمن الوظائف وأهمية المهارات، مع تغيير كيفية تعاون الموظفين والاتصال بهم، وتشمل الإدارة الفعالة للعلاقة أثناء التحول التكنولوجي التدريب والدعم الشاملين، وفرص الموظفين للتأثير على التنفيذ، والاهتمام بالكيفية التي تؤثر بها التكنولوجيا على أنماط التعاون، ودعم الموظفين الذين يكافحون مع النظم الجديدة، والاحتفال بالنجاحات في مجال اعتماد التكنولوجيا.

وينبغي أن يراعى القادة أيضا كيف يمكن أن تؤدي التغييرات التكنولوجية إلى ظهور فوارق جديدة بين العاملين في مجال التكنولوجيا والموظفين الأقل قدرة على تحمل التكنولوجيا، ويعملون على سد هذه الثغرات.

Leveraging Technology and AI in Change Management

وتتطور الطريقة التي تدير بها المنظمات التغيير بسرعة أكبر من أي وقت مضى، وتقوم ثلاث قوات بإعادة كتابة الكتاب: الارتفاع السريع للمعارف الصناعية، وتزايد التقلبات في مختلف الأفرقة، والطلب على إبراز الحافظة بالكامل، وتعيد تشكيل هذه التحولات كيفية تخطيط القادة، والاتصال، وتحقيق النتائج.

AI-Augmented Change Management

وتقوم المنظمات بإدماج عناصر التنفيذ والمتفجرات في أنشطة التغيير الحاسمة، بدءاً من تخطيط المشاريع وصياغة الاتصالات إلى تحليل مشاعر أصحاب المصلحة، وانتهاءً بتحديد مخاطر التبني، وتعالج أدوات التنفيذ مهام متكررة مثل إعداد موجزات الاجتماعات وتحليل الدراسات الاستقصائية للتغذية المرتدة، وبتسهيل هذه المهام، يمكن لمديري التغيير إعادة توجيه وقتهم نحو الاستراتيجية، والتوجيه، وبناء العلاقات.

وتشمل تطبيقات إدارة التغيير تحليل المشاعر في مجال الاتصالات بين الموظفين، والتحليلات المتوقعة لمخاطر التبني، وتوليد الاتصالات الشخصية، وتحليل التغذية المرتدة الآلية وتصنيفها، ولوحات قياسية آنية لمقاييس التغيير، ويمكن لهذه الأدوات أن تساعد القادة على تحديد قضايا العلاقة في وقت مبكر والاستجابة بصورة استباقية.

منابر التعاون الرقمي

وما زالت برامج التعاون مثل أفرقة مايكروسوفت وأدوات مثل لوحات بيضاء افتراضية تسد الثغرات، وسيتطلب التحدي الذي يواجهه مكان العمل الهجين مزيدا من الاهتمام من الممارسين الذين يحتاجون إلى فهم أفضل طريقة للاستفادة من التكنولوجيا والأدوات اللازمة لمنظماتهم الفريدة والتغييرات التي تحدثها.

ويشمل الاستخدام الفعال لمنابر التعاون إنشاء أماكن مخصصة للاتصال بالمتغيرات والمناقشات، وتيسير أنشطة بناء الأفرقة الافتراضية وأنشطة الاتصال، مما يتيح التعاون المتناغم بين المناطق الزمنية والجداول الزمنية، ويوفر مستودعات ميسرة للموارد والمعلومات المتعلقة بتغيير التغير، ويدعم بناء العلاقات الرسمية وغير الرسمية على السواء.

الموازنة بين التكنولوجيا والارتباط البشري

وفي حين توفر التكنولوجيا قدرات قوية لإدارة التغيير، لا يمكن أن تحل محل الصلة البشرية الحقيقية، ويجب على القادة أن يوازنوا الكفاءة التكنولوجية مع اللمسات الشخصية، وأن يستخدموا التكنولوجيا للتمكين بدلا من استبدال التفاعل البشري، وأن يضمنوا التكنولوجيا لا يخلق حواجز جديدة أمام بناء العلاقات، وأن يحافظوا على فرص الاتصال وجها لوجه كلما أمكن، وأن يراعوا إغماء التكنولوجيا وضخمها.

وتعتمد أكثر النهج فعالية لإدارة التغيير على التكنولوجيا لتعزيز العلاقات الإنسانية التي لا تستبدلها، وهي علاقات أساسية لتحقيق التحول الناجح.

بناء القدرات في مجال التغيير التنظيمي

وقد كان بناء القدرة على التغيير اتجاهاً في البحوث منذ عام 2013، ومن ثم فإن تطبيق إدارة التغيير على مبادرة ما هو جيد، ولكن بناء القدرة على إدارة التغيير ككفاءة تنظيمية هو المكان الذي تتحول فيه التحولات التنظيمية الحقيقية - والمزايا التنافسية - إلى الحياة.

تطوير الثقافة القائمة على التغيير

إن التغيير في القدرة على التغيير يشير إلى استعداد المنظمة للتغيير، وهو عامل أساسي في الحفاظ على الإنتاجية والمشاركة، ومع تسارع وتيرة التغيير، من الضروري أن تتكيف المنظمات، وبدأت المنظمات في تطوير قدرتها على التغيير في وقت مبكر من خلال الاعتراف بأن التغيير أمر لا مفر منه، فبناء المنظمات المعنية بالنسر، ينطوي على تطوير قيادة التغيير، وتعزيز قدرات الاستعداد الفردية، ومعالجة قضايا الهياكل الأساسية.

ومن بين ما يخلق ثقافة لقراءة التغيير تطبيع التغيير كجزء من الحياة التنظيمية، والاحتفال بإمكانية التكيف والتعلم، ومكافأة الابتكار والتجارب، وبناء القدرة على التكيف ومهارات التكيف، وخلق السلامة النفسية من أجل التخفيف من عدم اليقين، وفي ثقافات قراءة التغيير، يقوم الموظفون بتطوير المهارات والعقول النسبية اللازمة للحفاظ على علاقات العمل الإيجابية حتى أثناء التحول المستمر.

الاستثمار في تنمية القيادة

وتشكل قدرات تغيير القيادة عاملا رئيسيا في المنظمات المعنية بالنقاط، ومع تسارع وتيرة التغيير، يتعين على القادة تطوير قدرات تقودها وتحافظ عليها، وبدأت المنظمات في حفز قادتها على إدارة التغيير والتدريب على التكيف.

وينبغي أن تشمل تنمية القدرات القيادية من أجل التغيير مبادئ وممارسات إدارة التغيير، والاستخبارات العاطفية ومهارات التعاطف، وقدرات الاتصال والتأثير، ومهارات التدريب والتطوير، والقدرة على التكيف وإدارة الإجهاد، وأن يكون القادة المجهزون بهذه القدرات في وضع أفضل للحفاظ على علاقات قوية في أماكن العمل أثناء التحول.

إنشاء منظمات للتعلم

وتبني المنظمات التي تعامل التغيير بوصفه فرصة تعلم قدرات أقوى على التحولات في المستقبل، وتشمل النهج التي تركز على التعلم إجراء استعراضات لمبادرات التغيير بعد اتخاذ الإجراءات، واستخلاص الدروس المستفادة وتبادلها، وتهيئة مجتمعات الممارسة حول إدارة التغيير، والاستثمار في تنمية المهارات المستمرة، وتشجيع التفكير والتكيف.

وتساعد هذه الممارسات المنظمات على تطوير المعارف المؤسسية بشأن إدارة التغيير والعلاقات بفعالية.

العلاقات المستمرة من خلال التغيير الموسع

تغيير المنظمة نادراً ما يكون حدثاً مفصّلاً، غالباً ما يكون رحلة طويلة مع مراحل متعددة وراتب، العلاقات المستمرة في مكان العمل طوال هذه الرحلة تتطلب اهتماماً وجهداً متواصلين

التغيير في الأسعار

ونظراً لانتشار التقلبات في التغيير، يجب أن تكون المنظمات استراتيجية بشأن سرعة وتسلسل مبادرات التغيير، ويشمل التباعد المناسب تقييم القدرة التنظيمية على التغيير، وتحديد الأولويات، وتسلسل المبادرات استراتيجياً، مما يتيح الوقت للتعافي بين التغييرات الرئيسية، ويصبح واقعياً بشأن ما يمكن إنجازه في وقت واحد، وتعديل الأطر الزمنية استناداً إلى تعليقات الموظفين واستعدادهم.

وفي حين أن الضغوط التجارية قد تخلق حاجة ملحة إلى التغيير السريع، فإن الضغط الشديد يمكن أن يلحق ضررا بعلاقات أماكن العمل ويبطئ في نهاية المطاف التقدم.

الاحتفال بميلستون والتقدم

فالاعتراف والاحتفال يساعدان على الحفاظ على المعنويات والعلاقات خلال رحلات التغيير الموسعة، وتشمل ممارسات الاحتفال الفعالة الاعتراف بمساهمات الأفراد والأفرقة، والاحتفال بفوزات صغيرة على طول الطريق نحو تحقيق أهداف أكبر، والاعتراف بالجهود والتعلم، وليس فقط النتائج، وتقاسم قصص النجاح في جميع أنحاء المنظمة، وخلق لحظات من الترابط والتقدير.

هذه الاحتفالات تذكر الموظفين بأنهم يحققون تقدماً معاً ويعززون السندات الزوجية التي تدعم مواصلة الجهد

الحفاظ على موتوم دون بيرنو

ويتطلب استمرار الزخم في مجال التغيير مع منع الاحتراق اهتماماً دقيقاً لرفاه الموظفين وقدرتهم، وتشمل الاستراتيجيات رصد حجم العمل ومستويات الإجهاد، وتوفير الموارد والدعم الكافيين، والتناوب في المسؤوليات المكثفة عن التغيير، وتشجيع التوازن بين العمل والحياة، والتعافي، والاستعداد لتعديل الخطط استناداً إلى القيود المفروضة على القدرات.

يجب أن يدرك القادة أن الموظفين هم أكثر مورد قيمة للمنظمة من أجل تغيير الملاحة وحماية رفاههم أمر أساسي للنجاح الطويل الأجل.

إدخال تغييرات على الثقافة التنظيمية

ولكي تتحول التغييرات إلى تماسك حقيقي، يجب أن تدمج في الثقافة التنظيمية والممارسات اليومية، وتشمل هذه العملية الدمجية مواءمة النظم والعمليات مع التغييرات المنشودة، وتحديث توقعات الأداء ومقاييس الأداء، وإدخال تغييرات على الدخول والتدريب، وتعزيز السلوكيات الجديدة من خلال الاعتراف والمكافآت، ومعالجة أوجه عدم الاتساق بين الممارسات المعلن عنها والممارسات الفعلية.

عندما تصبح التغييرات "طريقة عملنا" لم تعد تضغط على علاقات العمل بل تصبح بالأحرى الأساس لأنماط جديدة من التعاون والتواصل.

الاعتبارات الخاصة للبيئة النائية والهجينة

وقد أدى ارتفاع العمل عن بعد والمختلط إلى زيادة تعقيدات جديدة في إدارة علاقات أماكن العمل أثناء التغيير التنظيمي.

ضمان تكافؤ الخبرات في مجال التغيير

وقد يتغيّر الموظفون عن بعد والمختلطون اختلافاً عن الموظفين في الموقع، مما قد يخلق فجوة في العلاقة، وينبغي للمنظمات أن تكفل للموظفين عن بعد إمكانية الوصول إلى المعلومات والموارد على قدم المساواة، وأن تشمل الأصوات عن بعد في تخطيط التغيير والتغذية المرتدة، وأن تكيف أنشطة التغيير من أجل المشاركة الافتراضية، وأن ترصد أوجه التفاوت في الخبرة في مجال التغيير في مختلف المواقع، وأن تتصدى للحواجز التكنولوجية التي قد تضر ببعض الموظفين.

ويساعد الإنصاف في تجربة التغيير على الحفاظ على التماسك بين الأفرقة الموزعة.

فرص الاتصال الافتراضي

وفي حين أن المسافة المادية تخلق تحديات، فإنها تتيح أيضا إمكانيات جديدة للتواصل، ويمكن للمنظمات أن تستغل الدردشة الافتراضية للبن والوقت غير الرسمي للتواصل، وأدوات التعاون على الإنترنت لبناء العلاقة، والأنشطة والألعاب الافتراضية لبناء الأفرقة، ومنابر الاعتراف الرقمي والتقدير، والاتصالات المتزامنة من أجل المشاركة الشاملة.

ويمكن أن تتيح هذه النهج الافتراضية أحياناً إقامة صلات قد لا تحدث في البيئات المكتبية التقليدية.

معالجة مسألة العزل والفصل

وقد يشعر الموظفون عن بعد بالعزلة بصفة خاصة أثناء التغيير التنظيمي، وتشمل الاستراتيجيات الاستباقية إجراء فحوصات منتظمة منفردة مع المديرين، ومجموعات دعم الأقران الافتراضية، والإدماج المتعمد في الاتصالات غير الرسمية، وفرص عقد اجتماعات اختيارية بين الأفراد عند الإمكان، والاهتمام بعلامات قطع الارتباط أو فك الارتباط.

ويجب أن يعمل القادة بجد للحفاظ على الصلات القائمة بين الفرق الموزعة أثناء التغيير.

قياس النجاح في إدارة العلاقة

ولضمان فعالية استراتيجيات إدارة العلاقة، تحتاج المنظمات إلى مقاييس ونُهج تقييم مناسبة.

مؤشرات العلاقة الرئيسية

وتشمل القياسات الهامة للعلاقات في أماكن العمل أثناء التغيير مستويات الثقة في القيادة والزملاء، والتعاون وفعالية العمل الجماعي، وتصورات السلامة النفسية، وتواتر النزاعات وحلها، ومشاركة الموظفين وترضيتهم، والاحتفاظ بالمواهب والعلاقات الرئيسية، وقوة الشبكات غير الرسمية، والوصل.

وتوفر هذه المؤشرات نظرة ثاقبة على صحة علاقات أماكن العمل طوال رحلة التغيير.

التغير - مقاييس السرعة

وكان الموظفون أكثر من ضعف ما كان من المرجح أن يقولوا إن التغييرات التنظيمية قد زادت بدلا من أن تخفض كفاءتهم (46 في المائة مقابل 22 في المائة) وتركز على الأهداف التنظيمية (43 في المائة مقابل 16 في المائة) ويقول اثنان من الموظفين الخمسة إن التغييرات التنظيمية زادت من تعاونهم ومرونتهم (38 في المائة) وقدرتهم على تحقيق القيمة بسرعة (39 في المائة).

ويساعد تتبع هذه النتائج الإيجابية إلى جانب مؤشرات العلاقة المنظمات على فهم ما إذا كان التغيير يعزز أو يقيد الروابط في أماكن العمل.

آليات التغذية التغذوية المستمرة

وبدلا من الاعتماد على الاستقصاءات الدورية فقط، ينبغي للمنظمات أن تنفذ آليات مستمرة للتغذية المرتدة، بما في ذلك استقصاءات النبض بشأن تجربة التغيير، ومجموعات التركيز المنتظمة، ودورات الاستماع، وقنوات التغذية المرتدة في الوقت الحقيقي، وعمليات التفتيش التي يقوم بها المدير، والملاحظات، وتحليل أنماط التعاون والاتصال.

وتتيح هذه المدخلات المستمرة تحديد التحديات المتصلة بالعلاقة والتصدي لها على وجه السرعة.

الشلالات المشتركة إلى أفويد

ويمكن أن يساعد فهم الأخطاء المشتركة في إدارة العلاقات في أماكن العمل أثناء التغيير المنظمات على تجنب المشاكل التي يمكن التنبؤ بها.

التقليل من تأثير الإنسان

وكثيرا ما يركز القادة على الجوانب التقنية والتشغيلية للتغيير مع التقليل من التأثير العاطفي والعلاقةي على الموظفين، ويؤدي هذا الإشراف إلى عدم كفاية الدعم، وسوء الاتصالات، وتضر العلاقات، ويجب على المنظمات أن تولي اهتماما متساويا للجانب الإنساني للتغيير.

الاتصال قليلا جدا، متأخر جدا

تأخير أو عدم كفاية الاتصالات يخلق فراغاً في المعلومات يملأها الشائعات والقلق، ينبغي للقادة أن يرتدون جانب الإفراط في الاتصال، وأن يتبادلوا المعلومات في وقت مبكر، وفي كثير من الأحيان حتى عندما لا يتم الانتهاء من جميع التفاصيل بعد.

تجاهل المديرين الأوسطين

نظراً لأن الموظفين يتطلعون أساساً إلى مديريهم المباشرين خلال التغيير، عدم تجهيز ودعم المديرين المتوسطين خطأً بالغ الأهمية، يجب على المنظمات أن تستثمر في تطوير قدرات القيادة للمديرين

معالجة التغيير كحدث بدلا من عملية

فالتغيير هو رحلة، وليس مقصدا، إذ أن المنظمات التي تعامل التغيير كحدث غير متكرر بدلا من عملية مستمرة لا تقدم دعما مستمرا للعلاقات في أماكن العمل طوال فترة الانتقال.

إغفال معالجة التغيير

ويؤدي التغيير المستمر دون وقت كاف للتعافي إلى الاستنفاد والفصل في العمل، ويجب أن تكون المنظمات استراتيجية بشأن المباعدة بين المباعدة بين المباعدة بين الميزانيتين وتحديد أولويات مبادرات التغيير.

عدم إحراز تقدم في الاحتفال

وبدون الاعتراف بالمعالم البارزة والاحتفال بها، يمكن أن تشعر رحلات التغيير بعدم نهايتها وبتعطيلها، ويديم الاعتراف المنتظم بالتقدم الحافز والعلاقات.

مستقبل إدارة التغيير والعلاقات في أماكن العمل

ومع تطلع المنظمات إلى المستقبل، ستشكل عدة اتجاهات كيفية إدارة العلاقات في أماكن العمل خلال التغيير.

التحول المستمر كطبيعية جديدة

وفي عام 2025، لم تعد إدارة التغيير التنظيمي سلسلة من الجهود المنعزلة، كل على حدة، بل تطورت إلى نظام قائم على الدوام، يُعتمد على مبادرة " آي " يعمل باستمرار في جميع أنحاء المؤسسة، ومن المتوقع أن يدير قادة التغيير مبادرات متعددة ومتداخلة، وأن يحافظوا على مشاركة الموظفين رغم استمرار تعطيلهم، وأن يحققوا نتائج أعمال قابلة للقياس.

ويتطلب هذا التحول نحو التحول المستمر اتباع نهج جديدة لإدارة العلاقة تبنى القدرة على التكيف والقدرة على التكيف بوصفهما قدرات أساسية.

زيادة التركيز على خبرة الموظفين

وتدرك المنظمات أن خبرة الموظفين أثناء التغيير تؤثر مباشرة على النتائج التجارية، وهذا الاعتراف يدفع إلى زيادة الاستثمار في إدارة العلاقات والاتصالات ونظم الدعم التي تعطي الأولوية للاحتياجات البشرية إلى جانب الاحتياجات التشغيلية.

دمج العلوم السلوكية

وتتزايد إدارة التغيير التي تدمج الرؤى المستمدة من علم السلوك وعلم النفس وعلم الأعصاب من أجل فهم أفضل للقابلية للتغيير والتأثير عليها، مما يتيح وضع استراتيجيات أكثر تطورا وفعالية لإدارة العلاقة.

التركيز على الإدماج والإنصاف

وستولي إدارة التغيير في المستقبل مزيدا من التركيز على ضمان أن تكون مبادرات التغيير شاملة ومنصفة، مع التسليم بأن مختلف فئات الموظفين قد تشهد تغيرا مختلفا، وسيعزز هذا التركيز العلاقات في أماكن العمل من خلال ضمان أن يشعر جميع الموظفين بالتقدير والدعم.

خطوات عملية للقادة

ويمكن للقادة الذين يسعون إلى تحسين إدارة العلاقة في أماكن العمل خلال التغيير التنظيمي أن يتخذوا عدة إجراءات ملموسة.

الإجراءات الفورية

ويمكن للزعماء أن يبدأوا فورا بتقييم فعالية الاتصالات الحالية للتغيير، وتحديد ومعالجة نقاط ألم العلاقة، وإنشاء آليات منتظمة للتغذية المرتدة، وضمان أن يحتاج المديرون الأوسطون إلى الدعم والموارد، وتهيئة الفرص لإسهام الموظفين ومشاركتهم.

المبادرات القصيرة الأجل

وفي غضون الأشهر القليلة المقبلة، ينبغي للمنظمات أن تضع خططا شاملة للاتصال بشأن التغيير، وأن تنفذ أو تعزز برامج مساعدة الموظفين، وأن تنشئ شبكات لحملة التغيير، وأن توفر التدريب على إدارة التغيير للقادة والمديرين، وأن تستحدث مقاييس لتتبع صحة العلاقة أثناء التغيير.

الاستراتيجيات الطويلة الأجل

وعلى المدى الأطول، ينبغي للمنظمات أن تبني قدرة على إدارة التغيير ككفاءة أساسية، وأن تطور ثقافة تنظيمية مربوطة بالتغيير، وأن تستثمر في تنمية القيادة تركز على التغيير والعلاقات، وأن تنفذ أطرا منظمة لإدارة التغيير، وأن تنشئ نظما للتعلم تستوعب وتطبق الدروس المستفادة من التغيير.

الاستنتاج: المرجع المعني بإدارة التغيير على أساس العلاقة

وتظهر البحوث باستمرار أن أهم عامل في تحقيق التغيير التنظيمي للتمسك وتأمين الفوائد المرجوة منه هو جعل الموظفين يتقبلونها، واستعداد الموظفين لاحتضان التغيير هو أساسه وجود علاقات في مكان العمل مع القادة والمديرين والزملاء.

إن إدارة العلاقات في أماكن العمل خلال التغيير التنظيمي ليست مهارة سهلة أو إضافة لطيفة إلى تغيير الإدارة، بل هي الأساس الذي يقوم عليه التحول الناجح، وعندما يثق الموظفون في قادتهم، يشعرون بالارتباط بالزملاء، ويؤمنون بتوجيه المنظمة، ويشعرون بالدعم من خلال عدم اليقين، يجلبون أفضل ما لديهم إلى رحلة التغيير، ويتعاونون ويبتكرون ويدعمون بعضهم بعضا ويستمرون من خلال التحديات.

وعلى العكس من ذلك، عندما تُهمل العلاقات في أماكن العمل أثناء التغيير، فإن المبادرات الأكثر سلامة من الناحية الاستراتيجية يمكن أن تفشل، ويقاوم الموظفون الذين يفصلون عن العمل ويحميون أنفسهم بدلا من التعاون، ويقوّضون في نهاية المطاف جهود التحول.

والدليل واضح: إن فعالية إدارة التغيير قد ظهرت بوصفها المحرك الرئيسي لعمل الموظفين، وأن الثقة في قدرة المنظمة على التعامل مع التغيير، ودعم الموظفين في التكيف مع التغييرات، هي أكبر المختلفين بين الموظفين الذين يعملون على نحو كبير والذين يعملون على نحو أقل.

ومع قيام المنظمات بحركة عصر التحول المستمر، فإن القدرة على الحفاظ على علاقات قوية في أماكن العمل خلال التغيير ستميز بصورة متزايدة بين المنظمات الناجحة والمنظمات التي تعاني من صعوبات، وسيؤدي القادة الذين يرتبون أولويات الاتصالات، وبناء الثقة، والتعاون، والدعم، والظروف النفسية لإشراك التغيير إلى إنشاء منظمات قادرة على التكيف قادرة على إحداث تغيير مستمر.

والاستراتيجيات المبينة في هذا الدليل - بدءاً من الشفافية في الاتصالات ومشاركة الموظفين إلى نظم الدعم الشاملة والأطر المنظمة - توفر خارطة طريق لإدارة التغيير على أساس العلاقة، وبتنفيذ هذه النهج بفكر واتساق، يمكن للمنظمات أن تحول التغير من تعطيل العلاقة إلى فرصة لتعزيز الروابط، وقدرات البناء، وإيجاد قوة عاملة أكثر تماسكاً ومرونة.

والمستقبل ملك للمنظمات التي تعترف بأن التغيير الناجح يتعلق أساسا بالناس والعلاقات، وبوضع علاقات العمل في مركز جهود إدارة التغيير، يمكن للقادة أن يبحروا حتى أكثر التحولات تعقيدا مع الحفاظ على الصلات الإنسانية التي تجعل المنظمات تزدهر حقا.

الموارد الإضافية

وبالنسبة للقادة الذين يسعون إلى تعميق فهمهم لإدارة علاقات أماكن العمل خلال التغيير التنظيمي، تتوافر عدة موارد قيمة:

• Prosci Change Management Resources:] Prosci offers extensive research, frameworks, and tools for change management practitioners, including the widelyused ADKAR model. Visit ]Prosci.com] for research reports, certification programs, and practical tools.
• McKinsey Insights on Transformation:] McKinsey & Company publishes regular research and insights on organizational transformation, including the human factors that drive success. Their ]transformation insights provide data-driven perspectives on change management.
• Society for Human Resource Management (SHRM): ] SHRM offers resources specifically focused on the HR perspective of organizational change, including employee relations, communication, and support systems. Explore their resources at ]SHRM.org].
• Harvard Business Review:] HBR regularly publishes articles and case studies on change management, leadership, and organizational behavior. Their ]change management topic page]] aggregates relevant content.
• Asociation of Change Management Professionals (ACMP):] ACMP provides professional development, networking, and resources for change management practitioners. Visit ACMPGlobal.org] for standards, certification, and community connections.

وباعتماد هذه الموارد إلى جانب الاستراتيجيات المبينة في هذا الدليل، يمكن للقادة تطوير قدرات متطورة لإدارة علاقات أماكن العمل خلال التغيير التنظيمي، مما يؤدي في نهاية المطاف إلى تحقيق تحولات أكثر نجاحا، وإنشاء منظمات أكثر مرونة ومشاركة.