استراتيجيات التعافي وإعادة البناء في مجال العمل

فالثقة هي الأساس الخفي الذي تقوم عليه المنظمات الناجحة، مما يؤثر على كل شيء من التفاعلات اليومية بين الأشخاص إلى عمليات صنع القرار الاستراتيجية، وفي بيئة العمل المعقدة التي تتسم بالتغير السريع، وتنوع علاقات أصحاب المصلحة، والتحديات غير المسبوقة، أصبحت القدرة على إنشاء الثقة والحفاظ عليها وإصلاحها، كفاءة حاسمة لكل من النجاح الفردي والفعالية التنظيمية، وعندما تنهار الثقة، يمكن أن تؤدي إلى بيئة سمية، ومع ذلك، إلى انخفاض الإنتاجية، وارتفاع معدلات دوران الموظفين.

فهم الأهمية الحاسمة للمؤسسة الاستئمانية للمكان

فالثقة في مكان العمل تعزز التعاون وتعزز الاتصال وتعزز الروح المعنوية، وعندما يشعر الموظفون بالثقة، فإنهم أكثر عرضة للمبادرة والإسهام إيجابيا في المنظمة، إذ أن نسبة 70 في المائة من الموظفين الذين شملتهم الدراسة الاستقصائية على الصعيد العالمي يقولون أنهم يثقون بصاحب العمل، مما يجعل أرباب العمل من أكثر المؤسسات ثقة مقارنة بالحكومة ووسائط الإعلام والمنظمات غير الحكومية.

ويتفق 93 في المائة من مديري الأعمال التجارية على أن القدرة على بناء الثقة والحفاظ عليها تحسن من خط الأساس، وتتجاوز حالة الأعمال التجارية للثقة إلى حد بعيد الحتميات الأخلاقية، وهي تؤثر مباشرة على الأداء التنظيمي، والقدرة الابتكارية، والميزة التنافسية، ويفيد الموظفون في أماكن العمل ذات الثقة العالية بأن نسبة الضغط أقل بنسبة 74 في المائة وأن نسبة الإنتاجية أعلى بنسبة 50 في المائة.

وتظهر البحوث باستمرار أن الثقة تعمل كآلية أساسية تمكن من التعاون، وتقليص تكاليف المعاملات، وتيسير تبادل المعارف داخل المنظمات، وتمتد أهمية الثقة في أماكن العمل إلى ما يتجاوز العلاقات بين الأشخاص لتشمل نتائج تنظيمية أوسع تشمل إشراك الموظفين والابتكار والميزة التنافسية.

آثار الصندوق المكسور

وعلى العكس من ذلك، فإن الافتقار إلى الثقة يمكن أن يؤدي إلى اختلالات تنظيمية حادة، ومن نتائج هذه الثقة المكسورة ما يلي:

ويؤثر انخفاض مستوى الثقة بين الموظفين تأثيرا مباشرا على العمليات اليومية، حيث لا يُحتمل أن يغادر الناس ولكنهم يبقون ويعملون بنصف قلب، وهذه الظاهرة التي تتمثل في الموظفين الذين يفصلون عن العمل الذين يظلون في مناصبهم، بينما تسهم بأقل قدر ممكن من التكاليف الخفية التي لا تعترف بها منظمات كثيرة إلا بعد وقوع ضرر كبير.

The Current State of Workplace Trust: A Crisis in Confidence

وتكشف البحوث الأخيرة عن وجود فصل مقلق بين تصورات القيادة وواقع الموظفين عندما يتعلق الأمر بالثقة، إذ يعتقد ستة وثمانون في المائة من مديري الأعمال التجارية أن ثقة الموظفين مرتفعة، مقارنة بنسبة 67 في المائة من الموظفين الذين يقولون أنهم يثقون برب العمل، مما يمثل فجوة ثقة للموظفين تبلغ 18 نقطة أعلى مما كانت عليه في الماضي.

هذه الفجوة في التصور تمثل نقطة عمياء حاسمة بالنسبة للمنظمات، ولا يزال المسؤولون التنفيذيون في الأعمال التجارية يبالغون في تقدير مدى ثقتهم من قبل الموظفين والمستهلكين، وهم أكثر من ذي قبل في السنتين الماضيتين، وعندما لا يعترف القادة بالعجز في الثقة، لا يمكنهم اتخاذ الإجراءات المناسبة لمعالجتهم.

أكثر من ذلك، 70 % من الموظفين يقولون أنهم لا يثقون بزعماء شركتهم ليتابعوا الالتزامات هذا يمثل خرقاً أساسياً في العقد النفسي بين أرباب العمل والموظفين

جيم - أوجه التفاوت داخل المنظمات

وعندما يشعر الموظفون بأن الإدارة التنفيذية لا تثق بهم، لا يثقون في المدير التنفيذي (25 في المائة فقط من الثقة)، أو مديرهم (43 في المائة)، أو رئيسهم في الموارد البشرية (31 في المائة)، وهذا الأثر المتتالي يدل على مدى الثقة في تدفق الأموال من خلال التسلسل الهرمي التنظيمي، مما يؤدي إلى دورات ضارية أو مفرغة.

ومن المثير للاهتمام أن مستويات الثقة تختلف اختلافا كبيرا على أساس القرب والمعرفة، ففي مكان العمل، يثق الناس في من يعملون عن كثب مع أكثر من غيرهم، حيث يقول 53 في المائة من المسؤولين التنفيذيين عن الأعمال التجارية إنهم يثقون في فريقهم القيادي الرفيع المستوى إلى حد كبير، بينما لا يقل 38 في المائة منهم سوى نفس الموظفين الذين يعملون على مستوى الدخول، وهذا التحيز القائم على القرب يمكن أن يخلق حساسات ويقوّض التعاون بين الوظائف.

ربما أكثر الأمور إثارة للقلق، ثقة الأقران بين أعضاء اللجنة منخفضة، حيث أن 44 في المائة من أولئك الذين تم مسحهم يقولون أنهم يثقون ببعضهم البعض إلى حد كبير، أقل مما أبلغوا عنه عن زملائهم غير المحترفين (53%) ومن المهم بالنسبة للموظفين أن يشعروا بالثقة، أن يثقوا ببعضهم البعض، كما أن ذلك لا يمكن إلا أن يثقوا في الانتشار الكامل في جميع أنحاء المنظمة، وأن يروجوا لثقافة الانفتاح والتعاون.

تحديد أسباب انعدام الثقة

وقبل أن يمكن إعادة بناء الثقة، من الأهمية بمكان تحديد الأسباب الكامنة وراء عدم الثقة، ففهم ما يكسر الثقة هو الخطوة الأولى نحو منع الانتهاكات في المستقبل وإصلاح الأضرار القائمة، ومن الأسباب المشتركة لكسر الثقة ما يلي:

ويحتاج المسؤولون التنفيذيون في قطاع الأعمال إلى إثبات أن الموظفين منتجون، ولكن ينبغي لهم أن يفهموا أوجه الانكماش المحتملة للمراقبة الرقمية، لأن ذلك يمكن أن يؤدي إلى انخفاض الثقة، مما يجعل العمال أقل إنتاجية - وهو نفس السلوك الذي ترمي إليه المراقبة لمنعه.

العقد النفسي والانتهاكات الاستئمانية

وكثير من الانتهاكات الثقة تنبع من خروقات العقد النفسي - المجموعة غير المكتوبة من التوقعات بين أرباب العمل والموظفين - العقود النفسية هي عقود ضمنية، وليست غير معلنة فحسب، بل غير واعية، ولا تتجلى بوضوح في عقول الناس حتى لحظة اختراقهم، مع وجود انتهاكات ناجمة عن عوامل تنظيمية مثل انخفاض الثقة الأولية، وتراجع رب العمل، وسوء القيمة بين الموظفين والتنظيم، والتغيير التنظيمي، وانعدام الدعم أو الإنصاف، والسياسة الداخلية.

ويتطلب فهم هذه الأسباب الجذرية تقييماً ذاتياً صريحاً واستعداداً للاستماع إلى ردود الفعل الصعبة، ويجب على المنظمات أن تنشئ آليات لتجاوز قضايا الثقة قبل أن تتصاعد إلى أزمات كبرى، وقد يشمل ذلك إجراء دراسات استقصائية منتظمة للنبضات، وقنوات لرد الفعل المجهولة، وإجراء مقابلات خروج تُسدِّل الشواغل المتصلة بالثقة، وتقييمات للقيادة تقيس على وجه التحديد مدى الجدارة.

The Psychology of Trust: Cognitive and Affective Dimensions

لإعادة بناء الثقة بشكل فعال، من الضروري فهم كيفية عمل الثقة نفسياً، والأبحاث تميز بين أسس الثقة المعرفية والمؤثرة، وكل من يتبع مسارات إنمائية مختلفة ويخدم وظائف متميزة في علاقات العمل، مع الثقة المعرفية الناشئة عن التقييم الرشيد للاختصاص والموثوقية والقابلية للاعتماد على أساس أدلة جديرة بالملاحظة والأداء السابق.

وعلى النقيض من ذلك، فإن الثقة الفعالة تنبع من الروابط العاطفية والرعاية الحقيقية بين الأفراد، التي تتسم بمشاعر السلامة، والقوة المتصورة للعلاقات، والارتباط العاطفي، التي تتطور عادة من خلال التفاعلات الشخصية، والخبرات المشتركة، والمظاهرات التي تثير القلق المتبادل والتي تتجاوز متطلبات العمل الفورية.

فكلا البعدين يهمان، ولكنهما يتطلبان اتباع نهج مختلفة لبناء وإصلاحها، ويمكن إعادة بناء الثقة المعرفية من خلال إظهار الكفاءة والموثوقية ومتابعة الالتزامات، ويتطلب الثقة الفعالة عملاً عاطفياً أعمق يُظهر رعاية حقيقية وقابلية للتأثر والاستثمار في علاقات تتجاوز التبادلات التجارية.

"الثقة" "كيف تُثق في نفسها"

وتوجد الحلقة الثقة في كل علاقة تربطك بفريقك، سواء بشكل جماعي أو فردي، كدورة من التوقعات، والعمل، والاتساق، وعندما يعمل كل شيء على نحو جيد، تعزز الحلقة نفسها وتنمو الثقة، ولكن عندما تنتهك الثقة، تنهار الحلقة وتعيد بناءها، فإنها تستغرق أكثر من مجرد لفتة واحدة.

فهم هذه الطبيعة الدورية للثقة يساعد على توضيح سبب صعوبة إصلاح الثقة، كل تفاعل إيجابي يبني على تفاعلات سابقة، ويخلق زخماً، ولكن الانتهاك الوحيد يمكن أن يكسر الدورة، ويحتاج إلى جهد متواصل لإعادة البناء، ويجب على القادة أن يدركوا أن الثقة لا تُعاد بناءها من خلال لفتات كبيرة، بل من خلال مظاهرات متسقة ومكررة للسلوك الجدير بالثقة بمرور الوقت.

الصندوق الاستئماني الشامل للتعافي وإعادة البناء

وتتطلب إعادة بناء الثقة بذل جهود متعمدة والتزاما من جميع مستويات المنظمة، وتشير البحوث إلى أن إصلاح الثقة أصعب عموما من بناء الثقة الأولية، مما يتطلب بذل جهود متواصلة وتفاعلات إيجابية متعددة للتغلب على التوقعات السلبية، وإن كانت العلاقات الاستئمانية التي تمت إصلاحها بنجاح يمكن أن تصبح أحيانا أقوى من العلاقات الأصلية نظرا لزيادة التفاهم والالتزام بصيانة العلاقة.

وهنا توجد استراتيجيات قائمة على الأدلة يمكن أن تساعد المنظمات على شفاء الثقة المكسورة وبناء أسس أقوى للمستقبل:

1 - الاعتراف بالثقة " تنفيس " المفتوحة وبصراحة

إن الخطوة الأولى والأهم في إعادة بناء الثقة هي الاعتراف بأنها قد انكسرت، فالإنكار أو التقليل إلى أدنى حد أو نزع الملكية لا تزيد إلا من تفاقم الضرر، ويجب على القادة أن يبرهنوا على شجاعتهم في تسمية المشكلة صراحة وأن يتحملوا المسؤولية عن دورهم في خلقها.

الاعتراف الحقيقي يتضمن عدة عناصر: "تقول بوضوح ما حدث، وتعترف بالتأثير على المتضررين، وتتحمل المسؤولية دون أن تُصدر أعذاراً، وتُعرب عن ندم حقيقي، وعندما تكسر الثقة وتحاول أن تمضي قدماً بسرعة كبيرة، سترسل رسالة غير مُعلنة إلى فريقك: "لم تكن هذه صفقة كبيرة" وهذه الرسالة تُضعف أي صدق قصدت به بإعتذارك.

فالاعتراف الفعال يتطلب من القادة مقاومة الإغراء بشرح أفعالهم أو نقل اللوم إلى الظروف، وفي حين أن السياق يهم، فإنه لا ينبغي أن يكون أبداً عذراً، ويجب أن يظل التركيز على الضرر الناجم والالتزام بجعل الأمور على ما يرام.

2- تعزيز الاتصالات المفتوحة والثابتة

ومن الضروري تشجيع الحوار المفتوح لإعادة بناء الثقة، وإنشاء أماكن آمنة يشعر فيها الموظفون بالارتياح بتقاسم أفكارهم ومشاعرهم والشواغل دون خوف من الانتقام، ويمكن أن يساعد إجراء عمليات تفتيش منتظمة، وقاعات المدن، ودورات التغذية المرتدة على تيسير هذه العملية.

وثمانون في المائة من القادة الذين شملتهم الدراسة الاستقصائية في عام 2024، فإن بحوث رأس المال البشري العالمي تقول إن المنظمة أكثر شفافية هي، وأن الثقة في القوة العاملة يجب أن تكون مدروسة واستراتيجية، وأن مجرد تبادل المزيد من المعلومات ليس دائماً أفضل - ما هو مهم هو تقاسم المعلومات الصحيحة بطرق تُسهم في التفاهم والثقة.

ويشمل التواصل الفعال في سياقات بناء الثقة ما يلي: شرح الأسباب الكامنة وراء القرارات، وخاصة القرارات الصعبة؛ والاعتراف بما لا تعرفه بدلا من التظاهر بأن لديك جميع الإجابات؛ وتقديم معلومات مستكملة منتظمة عن التقدم المحرز نحو الالتزامات؛ وإنشاء قنوات متعددة للحوار ذي الاتجاهين؛ والتماس ردود الفعل والرد عليها.

فالصدق أمر أساسي للثقة، لا سيما صدق المديرين، إذ أن الموظف الذي يشعر بأنه كذب سيفقد الثقة في القيادة وقد يطور شكوكاً خطيرة بشأنك والمنظمة أيضاً، وبخلاف أمور الصدق والصدق، ولكي يثق به، يجب على المدير أن يقدم نفسه الحقيقي إلى الموظفين في كل تفاعل.

3 - متابعة الالتزامات الملاحية

إن الاتساق في الإجراءات والقرارات يبني المصداقية، ويجب أن يكون أعضاء الفريق قادرين على الاعتماد على القادة والبعض الآخر لمتابعة الالتزامات، مهما كانت الضآلة، فالاتساق مع مرور الوقت يبني الثقة.

هذا يعني أن يكون دقيقاً بشأن الوفاء بالوعود، والوفاء بالمواعيد النهائية، ووفاء الاتفاقات، وعندما تجعل الظروف من المستحيل الوفاء بالالتزام، التواصل بشكل استباقي حول التغيير، شرح السبب الضروري، واقتراح بدائل، ولا تدع الالتزامات تختفي ببساطة دون الاعتراف.

كما أن الاتساق يعني تطبيق السياسات والمعايير على نطاق المنظمة بشكل عادل، وعندما يتلقى بعض الناس معاملة خاصة أو عندما تبدو القواعد تغيرا تعسفيا، فإنه يقوض الثقة في النظام بأكمله، ويجب أن يكون القادة على استعداد لمحاسبة أنفسهم وغيرهم على نفس المعايير.

4- الممارسة العملية للاستماع والتعاطف الحقيقي

فهم و الاعتراف بمشاعر الآخرين أمر أساسي لإعادة بناء الثقة، يجب على القادة وأعضاء الفريق أن يمارسوا التعاطف وأن يكونوا على استعداد للاستماع إلى وجهات نظر بعضهم البعض دون حكم أو دفاع.

وتؤدي كفاءة القيادة في الاستماع دوراً هاماً في بناء الثقة، حيث تبين بحوث غالوب أن الموظفين الذين يتلقون تعليقات من مديرهم يومياً يبلغون 2.1 مرة، ويرجح أن يوافقوا بقوة على أنهم يثقون بقيادة منظمتهم، وأن الموظفين الذين يقولون أن مديرهم على استعداد دائماً للاستماع إلى المشاكل المتصلة بالعمل هم 4.2 مرة يرجح أن يوافقوا بقوة على أنهم يثقون بقيادة منظمتهم.

الاستماع النشط يتطلب أكثر من سماع الكلمات يتطلب فهم المشاعر والشواغل والاحتياجات خلفها، يعني طرح الأسئلة الموضحة،

التعاطف يتخطى الإستماع للشعور مع الآخرين يتطلب من القادة أن يضعوا أنفسهم في أحذية الموظفين و أن يفهموا كيف تؤثر القرارات والإجراءات عليهم

5 - تحديد التوقعات الواضحة وتحديد الأدوار

أدوار ومسؤوليات محددة بوضوح يمكن أن تساعد على منع سوء الفهم الذي يضعف الثقة، وضمان أن يعرف الجميع ما هو متوقع منهم، وكيف يسهم عملهم في نجاح الفريق والمنظمة، وما هي المعايير التي سيُحتفظ بها.

إن الغموض يولد القلق والريبة، وعندما لا يعرف الناس ما هو متوقع منهم، لا يمكنهم النجاح بشكل متسق، وعندما تتحول التوقعات دون اتصال واضح، يشعر الناس بالفشل، فالتوقعات الواضحة توفر الأساس للمساءلة والثقة.

ويشمل ذلك أن يكون واضحاً بشأن سلطة اتخاذ القرار، وبروتوكولات الاتصال، ومعايير الأداء، والعواقب المترتبة على الاجتماع وعدم الوفاء بالتوقعات، كما يعني إعادة النظر في التوقعات وتحديثها بانتظام مع تغير الظروف، بدلاً من افتراض أن الجميع يتشاطرون نفس الفهم.

6 - تعزيز السلامة النفسية وتشجيع الضعف

إن السلامة النفسية - أي الاعتقاد بأن بإمكانكم أن تخاطروا بين الأشخاص دون خوف من العواقب السلبية - أمر أساسي للثقة - وتؤثر الثقافة التنظيمية تأثيراً كبيراً على التنمية الثقة من خلال القيم والمعايير والتوقعات السلوكية المشتركة التي تدعم أو تقوض أنشطة بناء الثقة، مع تركيز ثقافات الثقة العالية على الشفافية والمساءلة والاحترام المتبادل مع توفير السلامة النفسية في مواجهة المخاطر والضعف.

ويمكن للقادة أن يعززوا السلامة النفسية من خلال: الاعتراف بأخطائهم وعدم التيقن؛ والترحيب بالأسئلة والآراء المخالفة؛ والاستجابة بشكل بنّاء للأخبار السيئة بدلا من إطلاق النار على الرسول؛ وتشجيع التجارب ومعالجة الفشل كفرص للتعلم؛ وحماية أعضاء الفريق الذين يتحدثون عن المشاكل أو الشواغل.

وعندما يُظهر القادة الضعف من خلال الاعتراف بقوانينهم وأخطائهم، يمنحهم الإذن بالقيام بالمثل، وهذا يخلق بيئة يمكن أن يكون فيها الناس أصليين وليس دفاعيين، حيث تبرز المشاكل في وقت مبكر بدلا من أن تُخفى، وحيث يمكن للابتكار أن يزدهر.

7 - الاستثمار في بناء الأفرقة وتطوير العلاقات

ومن شأن تشجيع العمل الجماعي وتعزيز الروابط بين الأشخاص أن يساعدا على إعادة بناء الثقة، وتنظيم أنشطة لبناء الأفرقة تعزز التعاون وتعميق العلاقات بين أعضاء الفريق، ولا يلزم أن تكون هذه الأنشطة معتكفات خارج الموقع - بل ممارسات بسيطة مثل غداءات الأفرقة، أو الدورات التعاونية لحل المشاكل، أو الفرص المنظمة لتبادل القصص الشخصية يمكن أن تحدث فرقا.

الهدف هو مساعدة الناس على رؤية بعضهم البعض بدلاً من مجرد أدوار وظيفية عندما نفهم خلفيات الزملاء وتحدياتهم وتطلعاتهم، نحن أكثر احتمالاً أن نمدهم بالثقة ونعطيهم فائدة الشك عندما تنشأ المشاكل

وتتوفر تجارب قوية للغاية يجب أن يعتمد أعضاء الفريق على بعضهم البعض، وأن يعملوا من خلال التحديات معا، وأن يحتفلوا بالنجاحات المشتركة، وهذه تخلق التاريخ المشترك والسندات العاطفية التي تشكل أساس الثقة المؤثرة.

8 - الاعتراف بالمصافحة الجديرة بالثقة وإعادة إرجاعها

وأولئك الذين يُعطيون اعترافاً من الأقران مرة واحدة في الشهر على الأقل يثق بهم أكثر من أولئك الذين لا يتعرفون على أقرانهم، ويبرز هذا الاستنتاج الصلة القوية بين الاعتراف والثقة، وعندما نعترف بمساهمات الآخرين، نشير إلى أننا نولي الاهتمام، ونتقاسم الائتمان، وعلاقات القيمة.

وينبغي للمنظمات أن تعترف وتكافأ بشكل منهجي السلوكيات التي تبني الثقة: الحفاظ على الالتزامات، والاتصال بشفافية، والإقرار بالأخطاء، ومساعدة الزملاء على النجاح، وإظهار النزاهة في الحالات الصعبة، مما يُعترف به يتكرر، مما يجعل سلوك بناء الثقة واضحاً وقيماً يعزز أهميته.

الاعتراف لا يحتاج إلى أن يكون دقيقاً أو مكلفاً في كثير من الأحيان، الاعتراف العام البسيط بسلوك جدير بالثقة أقوى من المكافآت النقدية، المفتاح يجعلها محددة ومناسبة التوقيت وحقيقية.

9- توفير الاستقلالية والتقلب

وقال أكثر من 7 موظفين من أصل 10 موظفين استقصوا أن المرونة في العمل سوف تبني ثقتهم، ولكن أقل من نصف المديرين التنفيذيين قالوا إنهم يوفرون هذه المرونة، مع وجود عدد مماثل من الموظفين يقولون نفس الشيء عن المرونة في المكان الذي يتم فيه العمل، في حين أن 45 في المائة من المديرين التنفيذيين قالوا إن منظماتهم توفر المرونة في الموقع.

فالثقة متبادلة، وعندما تثق المنظمات بالموظفين المتمتعين بالحكم الذاتي بشأن كيفية معاملة الموظفين، متى وحيثما يعملون، على نحو متبادل مع ثقة أكبر في القيادة، فإن الإدارة الدقيقة والتحكم المفرط في الإشارة إلى عدم الثقة، وهو ما يعكسه الموظفون إلى المنظمة.

توفير الاستقلال الذاتي لا يعني التخلي عن المساءلة بل يعني التركيز على النتائج بدلاً من العمليات، منح الناس الحرية لتحديد أفضل طريقة لتحقيق أهدافهم، وثقتهم في إدارة وقتهم ومسؤولياتهم بفعالية.

10 - معالجة الانتهاكات الاستئمانية في وقت مبكر وبصورة مباشرة

إن الاستخدام المبكر لاستراتيجيات إصلاح الثقة استجابة للانتهاكات الصغيرة يحول دون حدوث انتهاكات أكبر، ومن ثم يعزز كفاءة وفعالية إصلاح الثقة مع الموظفين، ولا تنتظر أن تصبح قضايا الثقة الصغيرة أزمات كبرى، وتعالجها بسرعة وبصورة مباشرة وبناءة.

هذا يتطلب خلق ثقافة حيث يشعر الناس بالأمان ويثيرون مخاوف الثقة ويستجيب القادة بشكل بناء وليس دفاعي، يعني أن تجري محادثات صعبة بدلا من تجنبها، ويتعاملون مع السلوك المشكل بدلا من أن يأملوا في أن يحلوا أنفسهم.

وعندما تحدث انتهاكات الثقة، تستجيب بعملية واضحة: الاعتراف بما حدث، وفهم الأثر، وتحديد النتائج المناسبة، وتحديد ما يلزم تغييره، ورصد المتابعة.

دور القيادة الحاسم في بناء الثقة

ويؤدي القادة دوراً هاماً بشكل فريد في إنشاء وتعهد الثقة التنظيمية، ويضع سلوكهم نبرة المنظمة بأكملها، وصلاحيتها الاستئمانية - أو عدم وجودها - في جميع مراحل التسلسل الهرمي.

السلوكيات التي تبعث على الثقة تشمل سبع كفاءات رئيسية: القدرة على بناء علاقات تربط بين نقل الأفكار وإنجاز العمل؛ ودفعة للتنمية تركز على احتياجات وتوقعات وتطلعات المتبّعين؛ والراحة مع التغيير القيادي في الاستراتيجية التنظيمية وبما يتماشى مع الرؤية؛ والقدرة على توجيه الآخرين بتشجيع جهودهم والاحتفال بالنجاح؛ والتفكير الحاسم الذي يسعى إلى الحصول على المعلومات بشكل صريح، ويدعو إلى التضارب ويحفز على النقاش في المجالات التي تتطلبها الحاجة إليها؛

أما الموظفون الذين يثقون بزعمائهم، فهم أكثر احتمالاً ببقائهم مع شركتهم بنسبة 61 في المائة ولا يبحثون عن وظيفة أخرى، وهذا الاستحقاق للاحتفاظ بهم يجعل بناء الثقة أولوية قيادية حاسمة، لا سيما في أسواق المواهب التنافسية.

قيادة من قبل إكرامبل

ومن الأهمية بمكان، كزعيم، أن يكون من قبيل الصدارة وأن يبرهن على الثقة في أعمالكم، ويشمل ذلك متابعة الالتزامات، والشفافية في القرارات والأساس المنطقي لها، وإظهار التعاطف تجاه أعضاء الفريق، والاعتراف بالأخطاء والتعلم منها، والاحتفاظ بنفس المعايير التي تتوقعها من الآخرين.

ولا يمكن للقادة تفويض بناء الثقة للآخرين أو توقع حدوث ذلك من خلال السياسات والبرامج وحدها، فالثقة تتدفق من العلاقات الحقيقية والسلوك المتسق، وعندما يُمثل القادة سلوكا جديرا بالثقة، يمنحون الآخرين الإذن والتشجيع للقيام بذلك.

هذا يعني أن تكون مستعداً للضعف، للإعتراف عندما لا يكون لديك كل الإجابات، للاعتراف بالضرر العاطفي للقرارات الصعبة،

"الطن في "المسائل الرئيسية

يجب تخطيط وتنفيذ هذه الاستراتيجيات بعناية مع الرأفة والتواضع والصدقية الكفاءة التقنية في استراتيجيات بناء الثقة لا تعني شيئاً إذا لم يجسد القادة القيم التي يصونونها

إن النبرة التي وضعتها القيادة العليا تتردد في جميع أنحاء المنظمة، وعندما يثبت المسؤولون التنفيذيون الثقة في بعضهم البعض وفي الموظفين، فإنها تخلق الإذن للثقة بالازدهار على جميع المستويات، وعندما يعملون بالشك والسيطرة، فإن ذلك التعاقبات تتراجع.

ولهذا السبب، فإن معالجة أوجه العجز في الثقة داخل اللجنة أمر بالغ الأهمية، إذ يجب على القادة أولاً أن يبنيوا الثقة فيما بينهم قبل أن يتمكنوا من بناءها بفعالية مع المنظمة الأوسع نطاقاً، وقد يتطلب ذلك إجراء محادثات ميسرة، أو أعمال إنمائية جماعية، أو حتى تغيير تكوين القيادة عندما تكون الثقة قد تضررت بصورة لا تدار.

إنشاء ثقافة تنظيمية جديرة بالثقة

ولكي تزدهر الثقة على نحو مستدام، يجب أن تكون جزءا من ثقافة مكان العمل بدلا من الاعتماد على فرادى القادة أو العلاقات، فالثقافة تمثل القيم والمعايير والممارسات المشتركة التي تشكل كيفية تصرف الناس عندما لا يشاهد أحد.

النظر في النهج التالية لبناء ثقافة الثقة:

فالتغير الثقافي لا يحدث بين عشية وضحاها، بل يتطلب اهتماماً متواصلاً، وتعزيزاً متسقاً، واستعداداً لمعالجة السلوك الذي ينتهك القواعد الثقافية بغض النظر عن من يبديها، ويجب أن يكون القادة على استعداد لاتخاذ قرارات صعبة - بما في ذلك تقسيم الطرق مع كبار الأداء الذين يقوّضون الثقة - لإثبات أن الثقافة هي أمور حقيقية.

دور السياسات والممارسات التنظيمية

هل تقومون باختيار ممارسات توظيفكم لثقة؟ هل تقومون بعملكم على وضع توقعات واضحة وسلامة نفسية؟ هل تشجع نظم إدارة الأداء على إبداء آراء صادقة وتطويرها؟ وهل معايير الترقية تكافئ سلوك بناء الثقة؟ وهل تشعر ممارسات التعويض الخاصة بك بأنها عادلة وشفافة؟

إيلاء اهتمام خاص لطريقة تعامل منظمتك مع الأخطاء والفشل، فالنظم التي تعاقب كل الأخطاء تشجع على إخفاء المشاكل وتحول اللوم، والنظم التي تميز بين الجهود الحسنة النية التي لم تنجح والسلوك المتهور أو غير الأخلاقي تشجع الشفافية وتحمل المخاطر التي يتطلبها الابتكار.

قياس ورصد المستويات الاستئمانية

لا يمكنك تحسين ما لا تقومين بقياسه، التقييم المنتظم لمستوى الثقة داخل الفريق يمكن أن يساعد على تحديد المجالات التي ستتحسن قبل أن تصبح أزمات، أحد الأسباب التي تجعل الشركات متفائلة أكثر من اللازم بشأن مستويات الثقة هي أنه ليس لديها هياكل داخلية لتحديد المكان الذي توجد فيه فجوة التوقعات

النظر في استخدام أساليب متعددة لتقييم الثقة:

وفي مجموعة بيانات تضم 10 ميغاواط + تفاعلات في أماكن العمل بين 200 منظمة +، أظهرت الأفرقة التي سجلت نسبة 30 في المائة + معدلا للاعتراف ارتفاعا في الربع التالي، حيث كان متوسط وقت الصدارة بين انخفاض الاعتراف الأول الذي يمكن كشفه، وكان الاستقالة 87 يوما، حيث يتوقع معدل التعرّف أن ينتقل قبل إجراء الدراسات الاستقصائية للالتزام، أو تقييمات المديرين، أو درجات الرضا التي أبلغ عنها بنفسها، لأنه يسجل تغيرا في السلوك في الوقت الحقيقي وليس تقارير دورية.

والمفتاح ليس مجرد جمع البيانات بل العمل عليها، فالتقاسم للنتائج بشكل شفاف، والإقرار بالمشاكل، ووضع خطط العمل، والمتابعة، وعندما يرى الموظفون أن تعليقاتهم تؤدي إلى تغيير ذي مغزى، فإنه يبني الثقة في العملية ويشجع على الاستمرار في الصدق.

ثق بمقاييس

وعند قياس الثقة، التركيز على المؤشرات الافتراضية والسلوكية على السواء، وتبيّن التدابير المفاهيمية مدى شعور الناس بالثقة من خلال أسئلة الاستقصاءات حول ما إذا كانوا يثقون بالقيادة، ويشعرون بالثقة من جانب مديرهم، ويؤمنون بأن المنظمة تعمل بسلامة، ويعتقدون أن المعلومات تُتقاسم صراحة.

وتكشف التدابير السلوكية عن الثقة من خلال الإجراءات: معدلات الدوران الطوعي، ولا سيما بين كبار الأداء؛ ومعدلات التنقل الداخلي والترقية؛ والمشاركة في البرامج والمبادرات الاختيارية؛ وتواتر الاعتراف بالقرآن والتعاون؛ والاستعداد لإثارة الشواغل وتحدي الأفكار؛ وسرعة صنع القرار والتنفيذ؛ ومقاييس الابتكار مثل الأفكار المقدمة والخبرات التي أجريت.

وهذه التدابير مجتمعة توفر صورة شاملة عن صحة الثقة وتساعدكم على تحديد المجالات التي ينبغي أن تركز فيها جهود التحسين.

أمثلة عالمية حقيقية لإعادة بناء الثقة

ويمكن للتعلم من المنظمات التي نجحت في تخطي الأزمات الاستئمانية أن يوفر معلومات ثاقمة وألماً قيّماً، وفي حين أن كل حالة فريدة، فإن بعض المبادئ تنبثق باستمرار من جهود إعادة بناء الثقة الناجحة.

وواجه غوغل أزمة ثقة في عام 2018 عندما قام الموظفون بجولة احتجاجاً على قيام الشركة بتناول مطالبات التحرش الجنسي، ورداً على ذلك، اعتذر المدير التنفيذي لشركة غوغل سندار بيتشاي عن التغييرات التي أدخلت على معالجة هذه المسألة، بما في ذلك إنهاء التحكيم القسري بسبب المضايقات والاعتداءات الجنسية، وهذا المثال يدل على أهمية الاعتراف بالمشاكل واتخاذ إجراءات ملموسة وتغيير السياسات لمنع وقوع انتهاكات في المستقبل.

وفي عام 2018، واجهت شركة ستاربكس صدامات بعد اعتقال رجلين أسودين في أحد مخازنهم، وردا على ذلك، أغلقت الشركة جميع مخازنها لمدة يوم لتوفير التدريب على التحيز العنصري للموظفين، مما يدل على الالتزام بمعالجة المسألة وإعادة بناء الثقة مع العملاء والموظفين، وفي حين يمكن مناقشة فعالية التدريب ليوم واحد، فإن الاستعداد لاتخاذ إجراء واضح التكلفة يشير إلى أن الشركة أخذت المسألة بجدية.

وتتقاسم هذه الأمثلة عناصر مشتركة: الاعتراف السريع بالمشكلة، والمساءلة القيادية الواضحة، والإجراءات الملموسة بدلا من مجرد الكلمات، والاستعداد لإجراء تغييرات مكلفة، ومتابعة مستمرة بعد الاستجابة الأولية، كما أنها تبين أن إعادة بناء الثقة ممكنة حتى بعد وقوع انتهاكات هامة، وإن كانت تتطلب التزاما حقيقيا وبذل جهود مستمرة.

الاعتبارات الخاصة المتعلقة بإصلاح الثقة

وفي حين أن بناء الثقة من الصفر أمر صعب، فإن إصلاح الثقة المكسورة يمثل صعوبات فريدة، وتختلف ديناميات إصلاح الثقة عن بناء الثقة الأولية بطرق هامة يجب أن يفهمها القادة.

عدم تماثل البناء الاستئماني والتدمير الودي

فالثقة تُبنى ببطء من خلال التفاعلات الإيجابية المتسقة، ولكن يمكن تدميرها بسرعة من خلال انتهاك هام واحد، وهذا التناقض يعني أن الإصلاح الواثق يتطلب جهدا غير متناسب مقارنة بالخرق الأولي، ويجب على القادة أن يقبلوا بأن إعادة البناء ستستغرق وقتا أطول وتتطلب جهدا أكثر استدامة من الوقت الذي استغرقه لكسر الثقة.

هذا لا يعني أن الثقة لا يمكن أبداً أن تستعيد بالكامل، فالبحث يشير إلى أن إصلاح الثقة أصعب عموماً من بناء الثقة الأولية، يتطلب جهداً متواصلاً وتفاعلات إيجابية متعددة للتغلب على التوقعات السلبية،

أهمية علم الاعتذار الجيني

إعادة بناء الثقة ليست بسيطة مثل تقديم اعتذار والمضي قدما، وفي الواقع، هناك حيث الكثير من القادة يذهبون خاطئا، حيث يعتقدون أن الصدق "أنا آسف" هو كل ما يتطلبه لجعل الأمور صحيحة مرة أخرى، ولكن ليس كذلك، حيث أن إعادة بناء الثقة يستغرق أكثر بكثير من الكلمات - وهو اتخاذ إجراءات مستمرة.

ويشمل الاعتذار الفعال عدة عناصر: الاعتراف الواضح بما ارتكبته من خطأ دون التقليل من شأن الأعذار أو التذرع بها؛ والاعتراف بما أحدثته أفعالك من أثر على الآخرين؛ والإعراب عن ندم حقيقي؛ وتحمل المسؤولية دون تناقل اللوم؛ والالتزام بإدخال تغييرات محددة على المستقبل، ومن المهم أن يعقب الاعتذار تغير سلوكي متسق، فالكلمات التي لا تنطوي على مركب عمل بدلا من إصلاح الضرر.

عندما الثقة لا يمكن أن تكون ريبيرا

وفي بعض الأحيان، لا يمكن إصلاح الثقة إصلاحا كاملا، وهذا واقع غير مريح يجب على المنظمات أن تعترف به، وبعض الانتهاكات شديدة جدا، أو نمط الثقة المكسور الذي يترسخ، وهو أن العلاقة لا يمكن أن تُنقذ.

وفي هذه الحالات، قد يكون أكثر الإجراءات الجديرة بالثقة هو الاعتراف بالوضع بأمانة وإجراء تغييرات - سواء كانت تعني إعادة هيكلة العلاقات بين التقارير، ونقل الناس إلى فرق مختلفة، أو في حالات متطرفة، أو تقسيم الطرق، وإثبات أن الثقة قد استعادت عندما لا تؤدي فقط إلى إدامة الخلل وتقوض المصداقية.

ويجب على القادة أيضاً أن يدركوا أن الأفراد يختلفون في قدرتهم على تقديم الثقة بعد وقوع الانتهاكات، وأن بعض الناس أكثر تساهلاً، بينما توجد لدى آخرين حدود أدنى من الخرقات الاستئمانية القائمة على تاريخهم وقيمهم الشخصية، وأن كلا الردين سليم، ويجب على المنظمات أن تحترم أن لا يكون بوسع الجميع إعادة بناء الثقة بعد وقوع انتهاكات هامة أو استعدادهم لذلك.

الثقة في سياق التحديات في أماكن العمل الحديثة

وتشكل ديناميات أماكن العمل المعاصرة تحديات وفرصا فريدة لبناء الثقة، ففهم كيفية عمل الثقة في هذه السياقات يساعد القادة على نقلها على نحو أكثر فعالية.

بيئة العمل عن بعد والمختلط

وبالنسبة للمسؤولين التنفيذيين في الشركات الهجينة، ينبغي لأفرقة القيادة أن تبلغ - بشكل تدريجي ومرار - بأنهم يثقون بأفرقتهم بغض النظر عن مكان العمل الذي يتم فيه العمل، وقد أدى التحول إلى العمل عن بعد والعمل الهجين إلى تغيير أساسي في كيفية عمل الثقة في المنظمات.

وبدون التفاعلات غير الرسمية والعناصر البصرية للعمل الشخصي، يجب بناء الثقة على نحو أكثر اعتزاما، وهذا يتطلب ما يلي: زيادة الاتصال للتعويض عن انخفاض الاتصال غير الرسمي؛ والتركيز على النتائج بدلا من النشاط أو الوجود؛ وتهيئة فرص منظمة لبناء العلاقات؛ والوضوح بشأن التوقعات والمعايير؛ وثقة الناس بإدارة وقتهم وعملهم بفعالية.

والإغراء بتنفيذ تكنولوجيات المراقبة لرصد العمال عن بعد قوي ولكنه مُنتج عكسي، وهذا الرصد يشير إلى عدم الثقة وعادة ما يُحدث تخلفاً، مما يقلل من الإنتاجية والتفاعل اللذين يهدفان إلى ضمانهما.

التغيير التنظيمي وعدم اليقين

وكلما كان أقل الناس يعرفون ما يتوقعونه، كلما كانوا يعتمدون على الثقة في الشعور بالأمان، وفي أوقات إعادة تشكيل المنظمة، أو الانتقال إلى القيادة، أو تعطيل الأسواق، أو التحول التكنولوجي، يصبحون أكثر حرجاً وإن كان أكثر هشاشة.

وخلال التغيير، يجب على القادة: الاتصال في وقت مبكر وفي كثير من الأحيان، حتى عندما تكون المعلومات غير كاملة؛ والاعتراف بغموضهم بدلا من التظاهر بأن لديهم جميع الإجابات؛ وتوضيح الأسباب الكامنة وراء التغييرات وكيفية اتخاذ القرارات؛ وتوفير أكبر قدر ممكن من الاستقرار والقدرة على التنبؤ في مجالات أخرى؛ وتبدي الرعاية للأشخاص المتضررين من التغييرات.

فالعقد النفسي ضعيف بوجه خاص أثناء التغيير، وعندما يشعر الموظفون بأن الشروط الأساسية لعملهم قد تحولت دون مساهمتهم أو موافقتهم، فإن الثقة تتراجع بسرعة، ويجب أن يكون القادة حساسين لهذه الديناميات وأن يعملوا على الحفاظ على الثقة حتى مع تطور الظروف.

الاستخبارات والآلية الفنية

ونظراً لأن التكنولوجيا تعمل بالتناوب، فإن القدرات البشرية مثل التعاطف والفضول يمكن أن تفرق بصورة متزايدة بين المنظمات الرائدة من جهة أخرى، وأن تعرب عن هذه القدرات، فإن العمال سيحتاجون إلى الثقة في المنظمة لاستخدام عملها لأغراض تعود بالفائدة على الطرفين.

ويثير الأخذ بنظام المعلومات المسبقة عن علم والتشغيل الآلي أسئلة ثقة فريدة: هل ستحل التكنولوجيا محل العاملين في مجال الإنسان؟ وكيف ستستخدم لرصد الأداء أو تقييمه؟ ومن يستفيد من مكاسب الإنتاجية؟ وهل سيظل البشر يضطلعون بأدوار عملية صنع القرار ذات معنى؟ ويجب على القادة أن يتصدوا لهذه الشواغل بشفافية وأن يشركوا الموظفين في تحديد كيفية تنفيذ التكنولوجيا.

التنوع والإنصاف والدمج

ويفصل التقرير مستويات الثقة حسب العرق والدخل والتعليم، حيث يبلغ الأمريكيون السود والهسبانيون مستويات ثقة أقل في الآخرين (21 في المائة و23 في المائة على التوالي) من الأمريكيين البيض والآسيويين، ويميل الأشخاص الذين يقل دخلهم ويقلون تعليمهم الرسمي إلى التعبير عن ثقة أقل، ويذكّر أرباب العمل بأن الإنصاف ليس فقط بشأن الأجور أو الفرص - بل يتعلق بمعالجة الأسباب الجذرية لفك الارتباط والعمل الذي يظهر في كيفية المشاركة.

ويتطلب بناء الثقة عبر الاختلافات الاعتراف بأن الأشخاص من خلفيات مختلفة قد يكون لديهم مستويات ثقة أساسية مختلفة تستند إلى تجاربهم مع المؤسسات والسلطة، ويتطلب ذلك تهيئة بيئات شاملة يشعر الجميع فيها بالتقدير والإفادة، ومعالجة الحواجز والتحيزات النظامية التي تقوض الثقة، والبرهنة من خلال الإجراءات على أن التنوع والإدماج هما من الأولويات الحقيقية بدلا من لفت الانتباه.

الفوائد الطويلة الأجل للمنظمات ذات الصدع العالي

وفي حين أن بناء الثقة والحفاظ عليها يتطلبان استثمارات كبيرة، فإن العائدات كبيرة وموثوقة توثيقا جيدا، وتتجاوز المنظمات ذات الثقة العالية باستمرار نظيراتها ذات الثقة المنخفضة عبر أبعاد متعددة.

فالثقة هي العنصر الذي يكشف الأداء، وهو السبب في أن الشركات المصدقة في الموقع الكبير للعمل تفوق متوسط أداء الولايات المتحدة في القياسات التي تقيس الإنتاجية، واستبقاء الموظفين، والقدرة التشغيلية، والأكثر، وشرط الثقة في مجال الأعمال التجارية هو أمر مُلح.

وتشهد المنظمات ذات الثقة العالية: زيادة مشاركة الموظفين وبذل جهود تقديرية؛ وانخفاض معدل الدوران الطوعي والتكاليف المرتبطة به؛ والإسراع في صنع القرار وتنفيذه؛ وزيادة الابتكار واتخاذ المخاطر؛ وتحسين التعاون عبر الحدود؛ وزيادة رضا العملاء والولاء؛ وزيادة الأداء المالي؛ وزيادة المرونة خلال الأزمات.

ولعل أهمها أن المنظمات ذات الثقة العالية تجتذب وتحتفظ بالمواهب العليا، وفي أسواق العمل التنافسية، تصبح الثقافة والثقة متفاوتة رئيسية، ويرغب الناس في العمل حيث يشعرون بالتقدير، حيث يمكنهم الثقة بالقيادة، وحيث يمكنهم أن يؤدوا أفضل أعمالهم دون ألعاب سياسية أو ديناميات سامة.

الثقة بوصفها ذات أهمية تنافسية

وتبرز بياناتنا فرصة للشركات لبناء الثقة مع أصحاب المصلحة الرئيسيين، ونظرا لأهمية الثقة، فإن الشركات التي تفهم مستويات ثقتها بين الموظفين والمستهلكين والمستثمرين وغيرهم من أصحاب المصلحة - وتأخذ بنهج استباقي في بناء هذه الثقة - يمكنها أن تعطي نفسها حافة واضحة على المنافسين.

وفي عصر يمكن فيه تخفيف المنتجات والخدمات بسرعة، حيث توفر التكنولوجيا مزايا مؤقتة في أفضل الأحوال، وحيث تكون المواهب متنقلة بشكل متزايد، تمثل الثقة ميزة تنافسية مستدامة، ولا يمكن تلفيقها أو شراؤها بسهولة، ويجب أن تكتسب من خلال سلوك متسق مع مرور الوقت.

المنظمات التي تستثمر في بناء الثقة تستثمر في قدرتها على البقاء والنجاح على المدى الطويل، فهي تُنشئ الأساس للابتكار، والقابلية للذوبان، والقدرة على التكيف التي تخدمها جيداً بغض النظر عن التحديات التي يجلبها المستقبل.

خطوات عملية للقادة

إن فهم أهمية الثقة واستراتيجيات بناءها أمر قيّم، ولكن التنفيذ هو ما يهم، وهنا توجد خطوات ملموسة يمكن للقادة اتخاذها فوراً لبدء تعزيز الثقة في منظماتهم:

الإجراءات الفورية (هذا الأسبوع)

الأعمال القصيرة الأجل (هذا الشهر)

الإجراءات الطويلة الأجل (هذا الفصل وما بعده)

المفتاح هو أن تبدأ في مكان ما وتحافظ على الاتساق الثقة لا تُبنى من خلال لفتات كبيرة أحياناً ولكن من خلال خيارات وتصرفات يومية تُظهر الموثوقية والنزاهة والرعاية

تجاوز العقبات المشتركة التي تعترض البناء الاستئماني

وحتى مع أفضل النوايا، كثيرا ما يواجه القادة عقبات عند محاولة بناء الثقة أو إعادة بناءها، والاعتراف بهذه التحديات ووضع استراتيجيات للتصدي لها، يزيد من احتمال النجاح.

تحديد الأولويات المتعلقة بضغط الوقت والتنافس

فالزعماء كثيراً ما يشعرون بأنه ليس لديهم الوقت للقيام بأنشطة بناء الثقة عند مواجهة الطلبات التشغيلية العاجلة، ولكن هذا خيار زائف، بناء الثقة لا يتطلب مبادرات منفصلة، بل هو مكرس في كيفية التعامل مع العمل الذي تقوم به بالفعل، والسؤال ليس ما إذا كان لديك الوقت لبناء الثقة، ولكن ما إذا كان بإمكانك عدم تحمل تكاليف ذلك.

فالثقة المنخفضة تخلق الاحتكاك الذي يبطئ كل شيء: فالقرارات تستغرق وقتا أطول، والتنفيذ أقل فعالية، والصراعات تستهلك الطاقة، وتعطل الدوران، وتعطل الاستمرارية، ويوفر الاستثمار في الثقة في الواقع وقتا على المدى الطويل عن طريق الحد من أوجه القصور هذه.

السخرية والسخرية

في المنظمات التي تم فيها انتهاك الثقة مراراً، قد يحيي الموظفون جهود بناء الثقة بالتشكيل أو السخرية، سمعوا وعوداً قبل أن يتم حفظها، لقد شاهدوا مبادرات مُطلقة مع المروحية التي اختفت بهدوء.

الطريقة الوحيدة للتغلب على هذه العقبة هي العمل المستمر والمستمر عبر الزمن لا تتوقع الإيمان أو الحماس الفوريين

الافتقار إلى المهارات أو الثقة

ويريد بعض القادة بناء الثقة، ولكنهم يفتقرون إلى الثقة في قدرتهم على إجراء محادثات صعبة، أو إظهار الضعف، أو نقل الحالات العاطفية، وهذه فجوة في المهارات يمكن معالجتها من خلال التدريب، والتدريب، والممارسة.

بدءًا ببناء الكفاءة في سلوكيات محددة لبناء الثقة: الاستماع النشط، والإعراب عن التعليقات وتلقيها، والإقرار بالأخطاء، وإجراء محادثات شجاعة، والبحث عن مرشدين أو مدربين يمكنهم تقديم التوجيه والدعم، وتذكر أن مسائل الأصالة أكثر من الكمال - يستجيب الناس لجهد حقيقي حتى عندما يكون التنفيذ غير فعال.

الهياكل والنظم التنظيمية

وفي بعض الأحيان، يرغب فرادى القادة في بناء الثقة، ولكن الهياكل والنظم التنظيمية تعمل ضدهم، والسياسات التي تحد من الشفافية، ونظم إدارة الأداء التي تضفي على الناس، أو هياكل التعويض التي تكافئ الإنجاز الفردي على التعاون، كلها تقوض الثقة.

وفي حين أن فرادى القادة قد يكون لديهم قدرة محدودة على تغيير النظم التنظيمية، فإنهم يستطيعون: الدعوة إلى إجراء تغييرات تدعم الثقة؛ وخلق ممارسات لبناء الثقة في نطاق سيطرتهم؛ والشفافية بشأن القيود التي يواجهونها؛ والعمل على التقليل إلى أدنى حد من الأثر السلبي للنظم المثيرة للمشاكل على فرقهم.

مستقبل الثقة في مكان العمل

وعلى مدى القرن الربع الماضي، برزت الثقة كمفهوم أساسي في علم النفس التنظيمي والسلوك التنظيمي، حيث حدد الباحثون اثنين من " الموجات " التي شكلت وتطورت في الميدان: الموجة 1، التي أنشأت لبنات بناء أساسية؛ والوج 2، التشكيك في الافتراضات ودراسة البدائل، وسيحتاج الباحثون إلى تطوير الأسئلة الأساسية المطروحة للحفاظ على زخم المؤلفات في القرن الربع المقبل، مع توقع نشوء موجة ثالثة من العمل، تهدف إلى تحقيق ذلك.

ومع استمرار تطور أماكن العمل، ستزداد الثقة أهمية، وتشير عدة اتجاهات إلى أن الثقة ستكون عاملا حاسما في نجاح المنظمة:

أما المنظمات التي تستثمر على نحو استباقي في قدرات بناء الثقة، فستصبح الآن في وضع أفضل يمكنها من الازدهار في هذه المشهد المتطور، وستجد المنظمات التي تغفل الثقة نفسها في وضع متزايد من الحرمان في اجتذاب المواهب، وتعزيز الابتكار، والحفاظ على ثقة أصحاب المصلحة.

الاستنتاج: الثقة بوصفها آلية تنفيذ استراتيجية

إن إعادة بناء الثقة في مجال الاتصالات في أماكن العمل عملية حيوية تتطلب وقتا وصبر والتزاما من جميع أعضاء الأفرقة، ومن خلال تنفيذ استراتيجيات قائمة على الأدلة، يمكن للمنظمات أن تهيئ بيئة عمل أكثر صحة حيث يمكن للثقة أن تزدهر، مما يؤدي في نهاية المطاف إلى تحسين الأداء وترضية الموظفين.

الثقة ليست مهارة سهلة أو عنصر ثقافي من النوع الذي يُعد أمراً ضرورياً استراتيجياً يؤثر مباشرة على الأداء التنظيمي والقدرة الابتكارية والميزة التنافسية، ومن بين المجيبين، يوافق 95 في المائة من مديري الأعمال التجارية على أن المنظمات تتحمل مسؤولية بناء الثقة (من 92 في المائة في عام 2023)، مع وجود أعداد من المستهلكين والموظفين تصل إلى مستوى عالٍ، حيث تبلغ 92 في المائة و94 في المائة على التوالي، وليس هناك مجرد حالة أخلاقية لبناء الثقة في المائة.

وتبدأ الرحلة إلى بناء الثقة أو إعادة بناء الثقة بتقييم صادق للواقع الحالي، والاعتراف بالمكان الذي انكسرت فيه الثقة، والالتزام بالعمل المستمر، وهو يتطلب من القادة الراغبين في وضع نموذج للسلوك الجدير بالثقة، وإنشاء نظم وثقافات تدعم الثقة، ومحاسبة أنفسهم وغيرهم على معايير عالية من النزاهة والموثوقية.

وفي حين أن العمل شاق، ومدد الجدول الزمني، فإن المكافآت كبيرة، إذ تتمتع المنظمات ذات الثقة العالية بأداء أفضل، ومشاركة أعلى، وتقلل من دورانها، وأكبر قدر من الابتكار، وتقوية القدرة على التكيف، وتجتذب وتحتفظ بالمواهب العليا، وتقيم علاقات عملاء مخلصة، وتخلق مزايا تنافسية مستدامة.

والأهم من ذلك أن المنظمات ذات الثقة العالية تهيئ بيئات يمكن فيها للناس أن يجلبوا ثمارهم الكاملة إلى العمل، حيث يشعرون بالأمان في مواجهة المخاطر والضعف، حيث يمكنهم التعاون بفعالية في مختلف الخلافات، وحيث يمكن أن يجدوا معنى ومقصدا في مساهماتهم، وهذا هو الهدف النهائي - وليس مجرد نجاح المنظمة، بل هو ازدهار البشر.

والخيار واضح: يمكن للمنظمات أن تواصل العمل في بيئات ذات ثقات منخفضة، وأن تقبل التكاليف والقيود التي تأتي معها، أو أن تلتزم بالعمل الشاق لبناء الثقة وجني الفوائد الكبيرة، وأن توفر الاستراتيجيات المبينة في هذه المادة خريطة طريق لتلك الرحلة، والسؤال هو ما إذا كان لدى القادة الشجاعة والالتزام بمتابعة ذلك.

For additional resources on building workplace trust and organizational culture, visit the Great Place to Work Institute], which provides research-based insights and certification programs. The Gallup Workplace also offers extensive research and tools for measuring and improving trust.