الاعتراف بالتحديات التي يواجهها الفريق المشترك وتذليلها

عقد حوارات حول دور كلاري

لا تفترض أن وصف الأدوار المكتوبة كافٍ، تحدثوا بشكل صريح مع كل عضو في الفريق عن دورهم ومسؤولياتهم وتوقعاتهم، أطلب منهم وصف فهم دورهم ومقارنة ذلك بتوقعاتكم، مناقشة أي ثغرات أو أخطاء، هذه المحادثات مهمة للغاية أثناء الدخول، بعد التغييرات التنظيمية، وأثناء استعراضات الأداء، وجعلها حواراً بين الجانبين حيث يمكن لأعضاء الفريق أن يطرحوا الأسئلة ويثيروا القلق.

إنشاء عمليات الإفراط في الإلحاق

وفي حين أن الوضوح أمر هام، فإن بعض التداخل بين الأدوار يمكن أن يكون مفيدا للتعاون والتغطية الاحتياطية، والمفتاح هو التداخل المتعمد بدلا من العرض، والمناقشة الصريحة للمكان الذي يتداخل فيه الأدوار وكيفية التنسيق بين أعضاء الفريق في تلك المجالات، مثلا، قد يكون لديك شخصان يمكنهما تولي بعض المهام، مع بروتوكولات واضحة لمن يتولى زمام القيادة، مما يوفر المرونة دون إحداث الخلط.

الاستعراض والتعديل بانتظام

لا يجب أن تكون الأدوار ثابتة، بما أن عمل فريقك يتطور، بينما يطور الناس مهارات جديدة، ومع تحول الأولويات التنظيمية، يجب أن تتكيف الأدوار،

تشجيع الملكية والمبادرة

ولئن كان الوضوح مهم، فإنكم تريدون أيضاً أن يتولي أعضاء الفريق زمام الأمور ويظهروا المبادرة بدلاً من أن يلتزموا بصرامة بتعاريف الدور الضيقة، وأن يشجعوا الناس على تحديد الثغرات والفرص، حتى لو كانوا خارج مسؤولياتهم الرسمية، والسبب هو القيام بذلك بشفافية إذا أراد شخص ما أن يتخذ شيئاً جديداً، فعليهم الاتصال مع أصحاب المصلحة المعنيين لضمان المواءمة وتجنب التقدم نحو أصابع القدم، وخلق ثقافة يمكن أن يقول فيها الناس:

مقاومة التغيير: التغلب على ظاهرة الإنترتريا والخوف

التغيير مستمر في بيئة العمل اليوم، ومع ذلك البشر مميلون طبيعيا نحو الاستقرار والقدرة على التنبؤ، وهذا يخلق توترا أساسيا: يجب على المنظمات أن تتكيف باستمرار مع البقاء والازدهار، ولكن الناس في تلك المنظمات كثيرا ما يقاومون التغييرات الضرورية، فهم ومعالجة المقاومة للتغيير أمر حاسم بالنسبة للأفرقة التي تريد أن تظل متسرعة ومبتكرة.

المقاومة للتغير ليست سيئة أو غير منطقية في الغالب، تنبع من مخاوف مشروعة حول كيفية تأثير التغييرات على عمل الناس أو علاقاتهم أو أمنهم الوظيفي، الناس يقاومون التغيير عندما لا يفهمون لماذا يحدث، عندما لا يشاركون في التخطيط له، عندما يخشون فقدان شيء قيّم، أو عندما يعانون من تغيرات سيئة الإدارة في الماضي.

فهم لماذا الناس يقاومون التغيير

لكي تُدير المقاومة بفعالية، يجب أن تفهم أسبابها الجذرية، الأسباب المشتركة التي يقاومها الناس للتغيير تشمل ما يلي:

• Fear of the unknown: ] Change introduces uncertainty, and uncertainty triggers anxiety. People worry about whether they'll be able to adapt, whether their skills will still be relevant, and what the change means for their future.
• Loss of control:] When change is imposed from above without input from those affected, people feel powerless, which breeds resistance.
• Disruption to routines:] Humans are mixtures of habit. Established routines are comfortable and efficient. Change disrupts these routines, requiring extra effort and creating temporary inefficiency.
• إذا لم يثق الناس بالقيادة أو قد عانوا من وعود مكسورة في الماضي، سيكونون متشككين من مبادرات جديدة.
• Disagreement with the change:] sometimes people resist because they genuinely believe the change is misguided or will have negative consequences.
• Change fatigue:] When organizations undergo constant change without allowing time for stabilization, people become completed and cynical.
• التهديدات المُستقبلة: ] Changes that threaten people's status, relationships, or job security will naturally encounter strong resistance.
• Lack of skills or resources: ] People may resist change because they don't feel equipped to succeeded in the new environment.

الاستراتيجيات الرامية إلى إدارة التغيير بفعالية

ويتطلب النجاح في التخفيف من آثار تغير المناخ التخطيط الفكري، والاتصال الواضح، والتعاطف الحقيقي مع المتضررين، وهنا توجد استراتيجيات مثبتة لإدارة التغيير والتقليل إلى أدنى حد من المقاومة:

أبلغوا لماذا تغيرت خلفهم

الناس أكثر عرضة لدعم التغيير عندما يفهمون سبب الحاجة لا تعلن فقط عن ما يغير الأسباب وراءه، ما هي المشكلة في حل التغيير؟ ما هي الفرص التي تخلقها؟

إشراك الناس في عملية التغيير

ومن أكثر الطرق فعالية للحد من المقاومة إشراك الناس في التخطيط للتغيير وتنفيذه، وعندما يكون للناس صوت في كيفية حدوث التغيير، فإنهم يطورون الملكية والالتزام، ويبحثون عن مدخلات من أولئك الذين سيتأثرون بالتغيير، ويشكلون أفرقة متعددة الوظائف للعمل على التنفيذ، ويتغيرون في شكل نماذج مع المتطوعين قبل أن ينشروا على نطاق واسع، ويضعون آليات للتغذية على المعلومات، بحيث يتسنى للناس تبادل الشواغل والاقتراحات، وهذا النهج القائم على المشاركة لا يقلل من المقاومة فحسب، بل يؤدي في كثير من ذلك إلى إيجاد حلول أفضل.

معالجة الشواغل والخوفات بشكل مباشر

لا تتجاهل أو تقلل من مخاوف الناس حول التغيير، وتخلق أماكن آمنة للناس لتقول لهم مخاوفهم وتطرحوا أسئلة، واذا كانوا مهتمين بأمورهم صحيحة حتى لو لم تستطع القضاء على كل الشكوك، وتعاملوا مع مخاوف محددة بمعلومات محددة كلما أمكن ذلك، واذا كان الناس قلقين بشأن أمن الوظائف،

توفير التدريب والدعم الكافيين

العديد من الناس يقاومون التغيير لأنهم يشكون في قدرتهم على النجاح في البيئة الجديدة، ويعالجون هذا الأمر بتوفير التدريب والدعم الشاملين، قد يشمل دورات تدريبية رسمية، ومعونات ووثائق عمل، وتدريب وتوجيه، وفرص ممارسة، ومساعدة متاحة بسهولة عندما يعلق الناس، ولا يفترضون أن دورة تدريبية واحدة كافية يتعلمها الناس بدرجات مختلفة، وقد يحتاجون إلى تعرض متعدد للمعلومات الجديدة، ويجعلون من الآمن طلب المساعدة والاعتراف عندما تكونون عازمين.

بدء تشغيل النموذج الصغير والمبني

ويمكن أن تكون التغييرات الكبيرة ساحقة، حيث يمكن أن تكسر التغير إلى مراحل أصغر ويمكن إدارتها، بدءا ببرامج تجريبية أو مجموعات معتمدة مبكرة تكون متحمسة للتغيير، وتستخدم هذه النجاحات المبكرة لبناء الزخم وتثبت أن التغيير يمكن أن ينجح، وتتقاسم القصص والبيانات من التنفيذ الناجح لحفز الآخرين، وهذا النهج التدريجي يجعل التغيير أقل ترويعا ويسمح لكم بالتعلم والتكيف قبل أن يتم التنفيذ الكامل.

الاحتفال بالتقدم المحرز والرياح السريعة

وكثيراً ما تركز مبادرات التغيير على الهدف النهائي، ولكن الرحلة أيضاً، والاعتراف بالتقدم المحرز على طول الطريق والاحتفال به، وتحديد الإنجازات السريعة التي تظهر التغيير، والعمل على نشرها على نطاق واسع، والاعتراف بالأفراد والأفرقة الذين يجسدون التغيير ويحققون النتائج، وهذه الاحتفالات تخدم أغراضاً متعددة: الحفاظ على الزخم، وتعزيز السلوك المرغوب فيه، وتقديم أدلة على أن التغيير جدير بالاهتمام، كما أنها تعطي الناس إحساساً بالانتقال خلال الفترة التي يمكن أن تحقق فيها.

الرصاص من قبل إكرامبل

يجب أن يتقبل القادة التغيير بأنفسهم بشكل واضح إذا طلبت من أعضاء الفريق تبني أدوات جديدة، استخدمهم بنفسك، إذا كنت تروج لقيم أو سلوكيات جديدة،

كن صبوراً لكن ثابتاً

التغيير يستغرق وقتاً، الناس ينتقلون من خلال التغيير بدرجات مختلفة وهذا أمر طبيعي، بعضهم سيحتاجون إلى وقت للتعديل، وبعضهم لن يصعدوا على متن الطائرة،

الإنشاءات حيثما أمكن

وفي حين أن بعض الأمور تحتاج إلى تغيير، فإن بعضها الآخر يمكن أن يظل مستقراً، فخلال أوقات التغيير الكبير، يحدد ما سيبقى على حاله ويتواصل معه بوضوح، وقد يشمل ذلك القيم الأساسية، أو العلاقات الرئيسية، أو بعض العمليات التي لا تحتاج إلى التغيير، وتوفر هذه الجزر المرتكزات النفسية التي تساعد الناس على مواجهة عدم اليقين، كما أنها تتجنب تغيير كل شيء في وقت واحد، وتعطي الناس الوقت اللازم للتكيف قبل إدخال تغييرات إضافية.

مختلف أساليب العمل والأفضليات: تعزيز التنوع

ويجلب كل عضو في الفريق الأفضليات الفريدة والقوام والنهج التي يتبعها لعمله، إذ يزدهر بعض الناس في الهيكل والتخطيط المفصل، بينما يفضل آخرون المرونة والعفوية، ويمارس بعضهم التعاون وتخزين الأفكار، بينما يقوم آخرون بأفضل تفكيرهم بمفردهم، ويتواصل بعضهم بصورة مباشرة وموجزة، بينما يقدم آخرون سياقا وتفاصيلا واسعين، ويمكن أن تكون هذه الاختلافات في أساليب العمل رصيدا هائلا، مما يؤدي إلى اختلاف في وجهات النظر والقدرات التي يُدار بها الفريق أيضا.

التحدي هو أن الناس غالبا ما يتقبلون أسلوب عملهم هو طريقة "صحيح" وينظرون إلى نُهج مختلفة على أنها إشكالية، قد يرى المخطط ذو الوجهة التفصيلية أن الازدحام المرن غير منظم وغير موثوق به، قد يرى المُفتقر إلى المخطط ببطء وبطء، المُنتقم التعاوني قد يعتقد أنّ النجمة المستقلة ليست لاعب فريق،

الأبعاد المشتركة لاختلافات نمط العمل

ويمكن لفهم مختلف الأبعاد التي تختلف بها أساليب العمل أن يساعد الأفرقة على تخطي هذه الاختلافات على نحو أكثر فعالية:

• Compmunication preferences:] Direct vs. indirect, verbal vs. written, frequent vs. periodic, detailed vs. high-level
• نهج اتخاذ القرارات: ] Analytical vs. intuitive, quick vs. deliberate, individual vs. collaborative
• خطى ورقية: ] Fast and urgent vs. steady and methodical
• Structure preferences:] Highly organized and planned vs. flexible and adaptive
• Social interaction:] Energized by collaboration vs. preferring independent work
• Reisk tolerance:] Comfortable with uncertainty vs. preferring predictability
• Focus:] Big picture and strategic vs. detail-oriented and tactical
• Feedback fashion:] Direct and candid vs. diplomatic and gentle
• Time orientation:] Future-focused vs. present-focused
• النهج الملزم: ] معالجة المسائل مباشرة ضد تجنب المواجهة

استراتيجيات لدمج التنوع في أنماط العمل

بدلاً من محاولة إجبار الجميع على نفس العفن، الفرق الفعالة تستغل تنوع أسلوب العمل كقوة، إليك كيف:

زيادة الوعي والتفاهم

الخطوة الأولى هي مساعدة أعضاء الفريق على فهم أساليب عملهم وتقدير الاختلافات في الآخرين، والنظر في استخدام تقييمات الشخصية أو أساليب العمل مثل مايرز - براغز، أو دي سي، أو سترينغز - فيدر، أو أدوات مماثلة، وهذه التقييمات توفر لغة مشتركة لمناقشة الاختلافات، ومساعدة الناس على الاعتراف بأن مختلف الأمور لا تعني خطأ، وإتاحة الفرصة لأعضاء الفريق لتبادل نتائجهم ومناقشة ما يحتاجون إليه من أجل القيام بأفضل ما لديهم من صراعات، وهذا يخلق التعاطف والتفاهم اللذين يمكن أن يحولا دون المستقبل.

وضع أدلة للمستعملين للعمل معا

تشجيع أعضاء الفريق على وضع " أدلة للمستعملين " الشخصية التي توضح أفضليات عملهم، وأسلوب الاتصال، وأجهزة التبول الأليفة، وما يُظهر أفضل عمل لهم، وقد تشمل هذه المعلومات مثل قنوات الاتصال المفضلة، وأفضل أوقات الاجتماعات، وطريقة حصولهم على التغذية المرتدة، وما يُثيرها أو يُنزعها، وكيف يتعاملون مع الضغط، وتشاطر هذه الأدلة مع الفريق حتى يتمكن الجميع من تكييف نهجهم عند العمل مع زملاء مختلفين.

تدفقات العمل اللائقة إلى أماكن الإقامة المختلفة

فبدلا من فرض عمليات واحدة تناسب جميع العمليات، تتوخى المرونة في سير عملكم حيثما أمكن، فعلى سبيل المثال، إذا كان بعض أعضاء الفريق يفضلون تقديم إحاطات خطية مفصلة بينما يفضل آخرون إجراء مناقشات شفوية، ويوفرون كلا الأمرين، وإذا كان بعض الناس يعملون على أفضل وجه في الصباح بينما الآخرون يبلعون بالياقة، فإنهم يسمحون بمواعيد مرنة عند الإمكان، وإذا احتاج بعض أعضاء الأفرقة إلى وقت تركيز هادئ بينما يزدهر آخرون على التعاون، فإنهم يهيئون أماكن عمل ومؤنها، ويخلقون سبلا للضغط على كلا العمل.

المهام المطابقة للقوى والأفضليات

عند تكليف العمل، فكروا في قوة أعضاء الفريق وأفضلياتهم الطبيعية، وأعطوا مهاماً ذات منحى تفصيلي لأولئك الذين يستمتعون بدقتها، وتحديات تخزين الأفكار والابتكار للمفكرين الإبداعيين، و وضعوا الناس الذين يحبون التفاعل في أدوارهم التعاونية أو التي تتميز بها العملاء، وتناولوا المفكرين التحليليين المشاكل التي تحركها البيانات، و بينما ينبغي أن يعمل الجميع أحياناً خارج منطقة راحةهم لتطوير مهارات جديدة،

الأفرقة التكميلية المنشأة

وكثيرا ما تشمل الأفرقة الأكثر فعالية الأشخاص الذين لديهم أساليب عمل تكميلية، وقد يولد فريق من جميع المفكرين ذوي الصور الكبيرة رؤى مثيرة ولكن يكافح مع تفاصيل التنفيذ، وقد يقوم فريق من جميع المخططين المدروسين بتنفيذ فرص مبتكرة دون عيوب، ولكنهم يفتقدون الفرص المبتكرة، ويُمثلون في ذلك في العمل أفرقة متنوعة تشمل أساليب عمل مختلفة، وينظر أعضاء فريق المساعدة في الكيفية التي تكمل بها نُهجهم المختلفة بعضها البعض بدلا من المنافسة.

وضع قواعد وتوقعات واضحة

وفي حين أن الأفرقة تحافظ على الأفضليات الفردية، فإنها لا تزال بحاجة إلى معايير وتوقعات مشتركة، والعمل معا لوضع قواعد أساسية تحترم التنوع مع ضمان التنسيق، فعلى سبيل المثال، قد توافقون على أن الناس يمكن أن يعملوا بشكل مرن ولكن يجب أن يكونوا متاحين لبعض الساعات الأساسية، أو أن يكون بوسع أعضاء الفريق اختيار قنوات الاتصال الخاصة بهم ولكن يجب أن يستجيبوا في إطار زمني محدد، وهذه الاتفاقات المشتركة تخلق هيكلا دون خنق الفرد.

تيسير أنشطة بناء الأفرقة

ويمكن لأنشطة بناء الأفرقة التي تبرز الاختلافات وتحتفل بها أن تعزز العلاقات والتفاهم، وقد يشمل ذلك ممارسة يشارك فيها أعضاء الأفرقة خلفياتهم وتجاربهم، أو أنشطة تتطلب مهارات ونُهجاً مختلفة، أو محاكاة تبين مدى أن مختلف وجهات النظر تؤدي إلى حلول أفضل، والعامل الرئيسي هو جعل هذه الأنشطة مجدية بدلاً من التركيز السطحي على بناء فهم وتقدير حقيقيين بدلاً من مجرد متعة معاً، وإن كان من المؤكد أن المتعة تساعد أيضاً.

أعضاء الفريق المعني بالقابلية للاعتماد

بينما من المهم تكريم أساليب العمل الفردية، يجب على أعضاء الفريق أيضاً أن يطوروا المرونة وقابلية التكيف، مدربين الناس على كيفية تعديل نهجهم عندما يعملون مع زملائهم الذين لديهم أساليب مختلفة، هذا قد يعني التباطؤ في توفير المزيد من التفاصيل لشخص يحتاجها، أو أن يكون أكثر إيجازاً مع شخص يفضل الإمتناع، قد يعني تحديد مواعيد العمل المركز إذا كنتِ تعاونية بشكل طبيعي، أو دفع نفسكِ إلى الإنخراط في المزيد إذا ما تميلتِ إلى تحقيق الاستقلال.

صندوق البناء والسلامة النفسية

فالثقة هي الأساس الذي يقوم عليه كل العمل الجماعي الفعال، وبدون الثقة، يصبح الاتصال محروساً، وتصعيد النزاعات، وتعاني من التعاون، وتتراجع الأداء، والاعتقاد بأن السلامة النفسية - أي أن بإمكانك أن تخاطر فيما بين الأشخاص دون خوف من العواقب السلبية - يرتبط ارتباطاً وثيقاً بالثقة ويسودها نفس القدر من الأهمية، فلأفرقة ذات السلامة النفسية العالية أكثر ابتكاراً، وأكثر استعداداً لقبول الأخطاء، وأكثر احتمالاً لطلب المساعدة، وأفضل في التعلم من الإخفاقات.

بحث من قبل مشروع (غوغل) (أرستول) والذي درس مئات الفرق لتحديد ما يجعلهم فعالين وجد أن السلامة النفسية هي أهم عامل يميز الفرق ذات الأداء العالي عن الآخرين ومع ذلك العديد من الفرق تكافح لخلق هذه البيئة

استراتيجيات بناء الثقة والسلامة النفسية

القابلية للتأثر والقابلية للتأقلم

ويظهر القادة وأعضاء الأفرقة الذين يكشفون عن أخطاء مخففة للضعف، ويعترفون بالقيود، ويطالبون بإذن المساعدة للآخرين للقيام بذلك، وعندما يرى الناس أن من الآمن أن يكون غير سليم، فإنهم أكثر عرضة للمخاطر وأن يكونوا أصالة، ويتقاسمون تحدياتكم وأوجه عدم التيقن التي تكتنفهم، ويطرحون أسئلة حتى عندما تعتقدون أنه ينبغي أن تعرفوا الإجابة، فإن هذا النموذج يُسهم بقوة خاصة من خلال ظهور ثقافة.

Respond Positively to Bad News and Mistakes

كيف ترد عندما تسوء الأمور ترسل إشارات قوية عن السلامة النفسية إذا كان الناس يعاقبون على إثارة المشاكل أو قبول الأخطاء سيتعلمون بسرعة إخفاء المشاكل حتى يصبحوا أزمات

تشجيع الأسئلة والمخالفات

السلامة النفسية تعني الناس يشعرون بالارتياح و الافتراضات الصعبة و التعبير عن آراء معارضة، ومحاولة الالتفات إلى وجهات نظر مختلفة، خاصة من أعضاء الفريق الأكثر هدوءاً، عندما يثير شخص ما قلقاً أو خلافاً، يستجيب بفضول وليس دفاعية، ويقولون أشياء مثل "هذا نقطة مثيرة للاهتمام أكثر من تفكيرك" أو "لم أعتبر هذه الزاوية - ماذا تعتقد أنه ينبغي لنا أن نفعل؟"

متابعة الالتزامات

الثقة تُبنى من خلال سلوك متماسك وموثوق بمرور الوقت افعل ما تقول عندما تقول أنك ستفعلها إذا تغيرت الظروف ولم تستطع الوفاء بالتزام، تواصل بشكل استباقي وتشرح لماذا، وتحاسب الآخرين عن التزاماتهم بينما تفهم العقبات الحقيقية، وهذا الموثوقية يخلق الثقة بأن الناس يمكن أن يعتمدوا على بعضهم البعض، وهو أمر أساسي للثقة.

الكفاءة والاحترام

الثقة لها عنصران: الشخصية (يؤمن بأن شخص ما لديه نوايا جيدة) والكفاءة (يعتقد أن شخص لديه القدرة على الإنجاز)

تهيئة الفرص للارتباط

الثقة تتطور بسهولة أكبر عندما يعرف الناس بعضهم البعض بدلاً من مجرد زملائهم في العمل، وخلق الفرص لأعضاء الفريق للتواصل على المستوى الشخصي، وهذا قد يشمل غداءات الفريق، وحديثات القهوة الافتراضية، وأنشطة كسر الجليد التي تتجاوز التقاسم على مستوى سطح الأرض، أو مجرد بدء اجتماعات مع فحوصات شخصية، والتعلم عن حياة أعضاء الفريق خارج أسر العمل، والهويات، والمصالح، وهذه الروابط تخلق تعاطفاً وحسن نية.

معالجة الانتهاكات الاستئمانية بسرعة

عندما تدمر الثقة من خلال الالتزامات المحطمة، النميمة، أخذ الفضل في عمل الآخرين أو غير ذلك من الانتهاكات، تُعالجها بسرعة وبصورة مباشرة، لا تدع التآكل الثقة يستمر دون رجعة، تحدث بشكل خاص مع أولئك المعنيين لفهم ما حدث والعمل على حله، وأحياناً تكون الانتهاكات الثقة غير مقصودة ويمكن إصلاحها من خلال الاعتراف والسلوك المتغير، وفي أوقات أخرى، قد تكون التدخلات الأكثر جدية ضرورية.

معالجة الإضرار بالإندماج والتنقل

وحتى الأفرقة التي لها أدوار واضحة، والاتصال الجيد، والعلاقات القوية يمكن أن تكافح إذا لم يشارك أعضاء الفريق في العمل والدافع، وتتجلى فض الاشتباك بطرق مختلفة: القيام بالحد الأدنى المطلوب، وعدم المبادرة، وعدم الحماس، أو التغيب الشديد، أو البحث عن فرص أخرى بصورة فعالة، وتنتج التكاليف عن موظفين مهمين أقل إنتاجية وأقل ابتكارا، وأكثر احتمالا لإحداث أخطاء، وأكثر احتمالا لمغادرة المنظمة.

فالمشاركة لا تتعلق بإبقاء الناس سعداء أو مسليين بشكل مستمر بل هي تهيئة الظروف التي يجد فيها الناس عملهم مجدياً ويشعرون بالتقدير والدعم، ويتاح لهم فرص النمو، ويمكنهم أن يروا كيف تهم مساهماتهم، فهم ما يدفعهم إلى المشاركة وما يقوضها، هو أمر أساسي لبناء أفرقة ذات أداء رفيع.

الأسباب المشتركة لفض الاشتباك

• Lack of purpose or meaning: ] When people don't understand how their work contributes to something larger, it feels pointless.
• Insufficient recognition:] Everyone needs to feel that their efforts are observed and appreciated.
• limited growth opportunities:] People want to develop new skills and advance in their careers.
• Poor relationships:] Conflict with colleagues or managers makes work unpleasant.
• Lack of autonomy:] being micromanaged or having no control over how you work is demotivating.
• Un clear expectations:] Not knowing what success looks like creates anxiety and frustration.
• Inadequate resources:] being set up to fail due to insufficient tools, time, or support is demoralizing.
• Misalignment with values:] When organizational actions conflict with stated values, cynicism grows.
• Burnout:] Chronic overwork and stress lead to pleand and disengagement.

الاستراتيجيات الرامية إلى تعزيز المشاركة والتنقل

Connect Work to Purpose

هذا يعني ربط المهام اليومية بالمهمة التنظيمية، وتقاسم قصص نجاح العملاء التي تظهر تأثير عمل الفريق، أو شرح مدى ملاءمة المساهمات الفردية للمشاريع الأكبر، والناس أكثر حفزاً عندما يفهمون ما يفعلونه من أعمال، ويفهمون ما يفعلونه، ويجعل هذه الروابط واضحة ومتواترة بدلاً من أن يفهم الناس هذه الأمور.

الاعتراف والاعتراف المنتظم

الاعتراف ليس ضرورياً أن يكون دقيقاً أو مكلفاً لكي يكون مجدياً، فالاعتراف الدقيق والمحدد بالعمل الجيد يسير على نحو بعيد، والشكر للناس على مساهماتهم، وإنجازات بارزة في اجتماعات الأفرقة، وإرسال مذكرات تقدير شخصية، وإحياء المعالم والنجاحات، والاعتراف في الوقت المناسب، وعدم انتظار الاستعراضات السنوية للاعتراف بالعمل الجيد، وكذلك ضمان الاعتراف بالاعتراف المنصف والحقيقي بدلاً من العزف على المفضّلات، أو الثناء الفارغ.

تهيئة فرص التنمية

الناس يبقون منخرطين عندما يتعلمون وينموون، يوفرون الفرص لتطوير المهارات من خلال التدريب، والمهام المطولة، والتوجيه، وتناوب العمل، أو حضور المؤتمرات، وإجراء محادثات التطوير الوظيفي حيث تناقشون تطلعات أعضاء الفريق، ووضع خطط لمساعدتهم على التقدم، ودعم الناس في السعي إلى تحقيق المصالح حتى لو لم يكونوا مرتبطين مباشرة بالمسؤوليات الحالية، وعندما يرى الناس مستقبلاً لأنفسهم، فإنهم أكثر استثماراً في الحاضر.

منح الاستقلال الذاتي وملكية الممتلكات

فالإدارة الدقيقة تقتل الدافع، بدلا من ذلك، تعطي أعضاء الفريق استقلالهم عن كيفية إنجاز عملهم، وتحدد أهدافا وتوقعات واضحة، ثم تثق بالناس في فهم أفضل النهج، وتشرك أعضاء الفريق في القرارات التي تؤثر على عملهم، وتترك الناس يتوليون زمام المشاريع من البداية إلى النهاية، وهذا الاستقلالية يدل على الثقة والاحترام، بينما يستغل أيضا الدافع الأساسي للناس للقيام بعمل جيد.

ضمان رصيد عبء العمل

ويؤدي العمل المفرط ونقص الاستخدام إلى فك الارتباط، ورصد عبء العمل لضمان أن تكون صعبة ولكن مستدامة، ورصد علامات الحرق والاستنفاد، والسخرية، وتقليل الأداء، والتدخل في وقت مبكر، وتشجيع الناس على الاستغناء عن بعض الوقت والفصل الحقيقي، وإعادة توزيع العمل عندما يكون شخص ما مكتظا، وضمان توزيع العمل على سواحل عادلة عندما يكون بعض أعضاء الفريق يحملون باستمرار أكثر من سواحلهم.

Solicit and Act on Feedback

اسأل أعضاء الفريق بانتظام ما الذي يجعل عملهم أفضل وما يعترض طريقهم، استخدموا المسوحات، والمحادثات الواحدة، وأجهزة إعادة النظر في الفريق، أو نظم الاقتراحات، والمفتاح لا يجمع التعليقات فحسب، بل يتصرف فعلاً على ذلك، وعندما تقومون بتغييرات تستند إلى مدخلات الفريق، وتتواصلون مع ما تسمعونه، وما تفعلونه حيال ذلك، وعندما لا تستطيعون تنفيذ الاقتراحات، توضحون السبب، هذا الرد يدل على أنكم ملتزمون بالتحسين المستمر.

تعزيز الترابط الاجتماعي

ويزداد إشراك الناس عندما تكون لهم علاقات إيجابية في العمل، ويتيحون فرصا لأعضاء الأفرقة للتواصل والتعاون والدعم فيما بينهم، وقد يشمل ذلك أنشطة بناء الأفرقة، والمشاريع التعاونية، والعلاقات التوجيهية، أو مجرد حماية الوقت للتفاعل غير الرسمي، كما أن العلاقات القوية في أماكن العمل توفر الدعم أثناء التحديات، وتجعل العمل أكثر متعة، وتخلق إحساسا بالانتماء يزيد من الالتزام بالفريق.

تحسين عمليات صنع القرار

ويمكن أن تؤدي عمليات صنع القرار السيئة إلى شل الأفرقة، مما يؤدي إلى تأخير اتخاذ القرارات، أو إلى نتائج دون المستوى الأمثل، أو إلى اتخاذ قرارات تفتقر إلى الشراء من الذين يجب عليهم تنفيذها، وتشمل المشاكل المشتركة اتخاذ قرارات في انتظار مدخلات من عدد كبير جدا من الناس، واتخاذ قرارات هامة دون التشاور مع أولئك الذين لديهم الخبرة المناسبة، وعدم الاتساق في اتخاذ القرارات التي تؤدي إلى الخلط، وإعادة النظر في القرارات بصورة متكررة دون حل.

استراتيجيات فريق أفضل لاتخاذ القرارات

توضيح حقوق القرار

(ب) أن تكون صريحة بشأن الجهة التي لها سلطة اتخاذ مختلف أنواع القرارات، وينبغي أن يتخذ بعض القرارات من جانب الأفراد ذوي الخبرة المناسبة، وأن يطلب آخرون توافق آراء الفريق، وأن يُطلب منهم أيضاً الموافقة على القيادة، وأن يوضحوا أي فئة يُتخذ كل قرار منها، وهذا يحول دون حدوث اختناقات في الحالات التي تنتظر فيها القرارات دون الحاجة إلى الموافقة، فضلاً عن النزاعات التي يتخذ فيها الناس قرارات لا يملكون السلطة اللازمة لاتخاذها.

التمييز بين المدخلات والموافقة

العديد من عمليات صنع القرار تنهار لأنه من غير الواضح ما إذا كان الناس بحاجة إلى تقديم مدخلات أو الموافقة أو مجرد إبلاغك، كن صريحاً عما تطلبه، إذا كنت تريد مدخلات، أوضح أنك ستنظر في المنظورات ولكن في النهاية تتصل، وإذا كنت بحاجة إلى موافقة، فحدد من هو المطلوب الموافقة عليه، وإذا كنت فقط تخبر الناس، فذلك واضح، فهذا الوضوح يحول دون الإحباط ويسرع في اتخاذ القرارات.

وضع أطر زمنية لاتخاذ القرارات

تحديد المواعيد النهائية لاتخاذ القرارات لمنع المداولات التي لا نهاية لها - تحديد متى يلزم تقديم مدخلات، وعندما يتم اتخاذ القرار، وعندما يتم إبلاغه، وأحيانا يكون أفضل قرار يتخذ بسرعة أفضل من القرار المثالي الذي اتخذ في وقت متأخر جدا، وتفرض قيود الوقت أولويات وتمنع شلل التحليل، وبالطبع، فإن القرارات الهامة تستحق وقتا كافيا، بل وتستفيد من أطر زمنية واضحة.

عمليات صنع القرار الهيكلي

وبالنسبة للقرارات الهامة أو المعقدة، فإن استخدام النهج المنظمة بدلا من المناقشة غير الرسمية قد يشمل تحديد معايير اتخاذ القرارات في البداية، وجمع المعلومات ذات الصلة بصورة منهجية، وتقييم الخيارات على أساس المعايير، والنظر في المخاطر والمفاضلة، وتوثيق الأساس المنطقي للقرار، وتقليص العمليات الهيكلية من التحيز، وضمان عدم إغفال العوامل الهامة، وخلق الشفافية بشأن كيفية اتخاذ القرارات.

قرارات الاتصال بوضوح

بمجرد اتخاذ قرار، إبلاغه بوضوح إلى كل من تأثر، شرح ما تقرر، لماذا، ما سيحدث بعد ذلك، وما هو متوقع من أشخاص مختلفين، إذا كان القرار يختلف عما دعا إليه بعض الناس، والاعتراف بمنظورهم، وتوضيح الأسباب الكامنة وراء الاختيار النهائي، فالتواصل الواضح يحول دون الخلط ويبني التفاهم حتى عندما لا يتفق الناس تماما مع القرار.

إدارة تحديات الفريق المعني بالبحوث والنشاط الهجين

وقد أصبحت ترتيبات العمل عن بعد والهجين أكثر شيوعا، مما أتاح فرصا وتحديات على السواء، وفي حين أن هذه الترتيبات تتيح المرونة والوصول إلى مجمعات أوسع للمواهب، فإنها تستحدث أيضا تعقيدات حول الاتصالات والتعاون والثقافة والتواصل، وتقوم الأفرقة التي نجحت في نقل العمل عن بعد بذلك عن طريق التكيف المتعمد لممارساتها بدلا من مجرد محاولة تكرار العمل الشخصي تقريبا.

التحديات المشتركة التي يواجهها الفريق المعني بالبث والهجين

• ثغرات في الاتصالات: ] المحادثات العفوية والأسئلة السريعة تصبح أكثر صعوبة عندما لا يكون الناس في موقع مشترك.
• Isolation and disconnection:] Remote workers may feel isolated from colleagues and disconnected from organizational culture.
• Coordination difficulties:] Scheduling across time zones and coordinating work becomes more complex.
• Technology challenges:] Technical issues, inadequate tools, or lack of technical skills can hinder productivity.
• Work-life boundaries:] When home and work occupy the same space, boundaries blur and burnout risk increases.
• Inequity between remote and in-office workers:] Hybrid arrangements can create two-tier systems where in-office workers have advantages.
• Difficulty building relationships:] Trust and rapport develop more slow without in-person interaction.
• Reduced visibility:] Remote workers may worry about being overlooked for opportunities or recognition.

الاستراتيجيات المتعلقة بالفريق المعني بالتخلص من الألغام البرية

وضع قواعد اتصال واضحة

وتحتاج الأفرقة المعنية بمسألة التطهير إلى معايير اتصال أكثر وضوحاً من الأفرقة العاملة في أماكن مشتركة، وتحديد أوقات الاستجابة المتوقعة لمختلف القنوات، والساعات الأساسية التي ينبغي أن يكون فيها الجميع متاحاً، وكيفية تحديد الوضع المتاح، ومتى يستخدم الاتصال المتزامن مع الاتصال المتزامن مع الاتصال غير المتزامن، وتوثيق هذه القواعد وإعادة النظر فيها بانتظام، وتشجيع الاتصال المفرط بدلاً من عدم الاتصال الكافي، وعند الشك، تبادل المعلومات.

الاستثمار في الأدوات الصحيحة

توفير بنية أساسية تكنولوجية قوية تشمل تزويد الفيديو بالفيديو الموثوق به، ومنابر للحديث الجماعي، وأدوات إدارة المشاريع، ونظم التعاون في الوثائق، وأدوات الالتحام البياضي الافتراضي، وضمان حصول الجميع على كاميرات إلكترونية وأجهزة للتواصل الشبكي ذات الجودة العالية، وتوفير التدريب على كيفية استخدام الأدوات بفعالية، وعدم قدرة التكنولوجيا المناسبة على حل جميع التحديات في مجال العمل عن بعد، ولكن التكنولوجيا غير الملائمة ستخلقها بالتأكيد.

تهيئة الفرص للارتباط

- إيجاد فرص متعمدة لأعضاء الفريق للربط بين كل من المحترفين والشخصيين، وقد يشمل ذلك إجراء محادثات افتراضية بشأن البن، وأنشطة بناء الأفرقة على الإنترنت، وقنوات لإجراء محادثات غير عمل، أو عقد اجتماعات دورية بين الأفراد إذا أمكن ذلك، والبدء في اجتماعات مع عمليات التفتيش الشخصية، وإحياء أعياد الميلاد، والمعالم، وهذه الروابط تكافح العزلة وتقيم العلاقات التي تيسر التعاون.

ضمان المساواة بين العمال عن بعد والموظفين العاملين في الخدمة

وفي الترتيبات الهجينة، تتوخى الحذر في إيجاد الإنصاف بين العاملين عن بعد وبين من يأتون إلى المكتب، وضمان حصول العمال عن بعد على المعلومات والفرص والرؤية القيادية على قدم المساواة، وتصميم الاجتماعات للعمل على نحو جيد بالنسبة للمشتركين في الشؤون الشخصية والمشاركين عن بعد - تجنباً للمحادثات الجانبية التي لا يستطيع الحضور عن بعد سماعها، واستخدام الكاميرات حتى يتمكن العمال عن بعد من رؤية الناس، والتماس مدخلات نشطة من المشاركين عن بعد.

التركيز على النتائج بدلا من النشاط

ويتطلب العمل عن بعد التحول من قياس الوجود إلى قياس النتائج، والتركيز على ما يحققه الناس بدلاً من تحديد وقت عملهم أو كيف يعملوا، ووضع أهداف وتوقعات واضحة، ثم الثقة بالناس لإدارة وقتهم ونهجهم، وتفادي أدوات المراقبة التي ترصد النشاط، وتقوض الثقة ولا تقيس الإنتاجية في الواقع، بل لديها عمليات تفتيش منتظمة لمناقشة التقدم والعقبات والاحتياجات الداعمة.

رصيد العمل والحياة

يمكن أن يضفي اللوم على العمل عن بعد الحدود بين العمل والحياة الشخصية، مما يؤدي إلى تجاوزات في العمل وحرقه، وتشجيع أعضاء الفريق على وضع روتينات، وخلق أماكن عمل مكرسة، وقطع فترات الراحة، وقطع الاتصالات في نهاية اليوم، ونموذج هذه السلوكيات التي تتجنب إرسال رسائل خارج ساعات العمل، واحترام وقت الناس، والتحدث علنا عن أهمية التوازن، وتوفير الموارد اللازمة لإدارة تحديات العمل عن بعد، ومشاهدة علامات الحرق.

الخلاصة: أفرقة إعادة البناء، ذات الأداء العالي

إن إدراك التحديات المشتركة التي تواجه الفريق والتغلب عليها ليس جهداً لمرة واحدة بل ممارسة مستمرة، فأشد الأفرقة فعالية لا تتجنب التحديات تماماً - وهذا أمر مستحيل نظراً لتعقد التعاون البشري، بل إنها تُطور الوعي للاعتراف بالمشاكل في وقت مبكر، والمهارات اللازمة لمعالجتها بصورة بناءة، والقدرة على التكيف مع الصعوبات والتغلب عليها.

فالتحديات التي استُقصيت في هذه المادة من الاتصال بين الفقراء، والصراع بين الأشخاص، والغموض في الأدوار، ومقاومة التغيير، والاختلافات في أساليب العمل، والعجز في الثقة، وانخفاض المشاركة، ومشاكل صنع القرار، ومضاعفات العمل عن بعد، أمور مترابطة، وكثيرا ما تؤثر تأثيرا إيجابيا على الآخرين، مثلا، يؤدي تحسين الاتصال إلى الحد من النزاع وزيادة المشاركة، ويسهل بناء الثقة إدارة التغيير ويحسن صنع القرار.

وإذ تعملون على تعزيز فريقكم، تذكروا أن التحسين المستدام يتطلب الصبر والثبات، لا تحاولوا إصلاح كل شيء في وقت واحد، وتضعوا التحديات التي لها أكبر أثر على فعالية فريقكم وتبدأ هناك، وتشركوا أعضاء الفريق في تحديد المشاكل وإيجاد الحلول، وكثيرا ما تكون لديهم أفكار قيمة، وستلتزموا أكثر بالتغييرات التي ساعدت على إحداثها، وتحتفلون بالتقدم على طول الطريق، بل وتكسبات صغيرة، للحفاظ على الزخم الإيجابي وتعزيزه.

والأهم من ذلك أن مواجهة تحديات الفريق بفضول وتعاطف بدلا من الحكم، وعندما تنشأ المشاكل، مقاومة الإغراء باللوم على الأفراد أو تحمل نوايا سيئة، بدلا من ذلك، البحث عن قضايا منهجية أو أخطاء أو ثغرات في المهارات يمكن معالجتها، وتهيئة بيئة يشعر فيها الناس بالأمان ويثيرون الشواغل ويعترفون بالأخطاء، لأن هذا الانفتاح أمر أساسي للتحسين المستمر.

إن بناء فريق رفيع الأداء هو أحد أكثر التحديات مكافأة في الحياة المهنية، وعندما تعمل الأفرقة معاً بشكل جيد، تعمل بشكل صريح، وتحل النزاعات بطريقة بناءة، وتستفيد من مواطن القوة المتنوعة، وتكيفها مع التغيير، وتدعم بعضها بعضاً، وتنجز أموراً بارزة، فالاستراتيجيات المبينة في هذه المادة توفر خارطة طريق لإنشاء مثل هذه الأفرقة، وتتطلب الرحلة الالتزام والجهد، ولكن الفريق الذي يتعامل مع المقصد ويسير على نحو جيد.