الاعتراف بالمفاوضات المشتركة وتجاوزها للعمل الجماعي الفعال

فهم الأهمية الحاسمة للعمل الجماعي الفعال

ويشكل العمل الجماعي الفعال أحد أهم العوامل التي تحدد النجاح التنظيمي في بيئة الأعمال المعقدة اليوم، ويعتقد ما يقرب من 86 في المائة من الموظفين العالميين أن الافتقار إلى العمل الجماعي هو أكبر سبب لفشل القيادة، مما يبرز تماماً مدى التعاون الأساسي لتحقيق أهداف الأعمال التجارية، وعندما تعمل الأفرقة بشكل متماسك، فإن الفوائد تتجاوز مجرد إنجاز المهمة، فهي تخلق بيئات يزدهر فيها الابتكار، ويرتفع فيها معدل الإنتاجية، ويصل رضا الموظفين إلى مستويات جديدة.

إن قضية العمل الجماعي القوي هي قضية ملحة ومدعمة ببيانات كبيرة، فتشجيع التعاون والاتصال في العمل يمكن أن يخفض معدل دوران الموظفين بنسبة 50 في المائة، مما يمثل وفورات كبيرة في التكاليف للمنظمات التي تكافح تحديات الاحتفاظ بالموظفين، علاوة على أن دراسة معهد الإنتاجية المؤسسية لعام 2024 قد وجدت زيادة في الإنتاجية بنسبة 39 في المائة في الشركات التي تعزز التعاون بين الأفرقة، مما يدل على الترابط المباشر بين الممارسات والأداء التنظيمي.

وبالإضافة إلى قياسات الإنتاجية، يؤثر العمل الجماعي تأثيراً عميقاً على مشاركة الموظفين وثقافة أماكن العمل، إذ يُرجح أن يُشارك الموظفون الذين يشعرون بأن منظمتهم يرعىون بيئة عمل تعاونية تبلغ 5.4x، مما يُترجم إلى عمل ذي جودة أعلى وإلى مزيد من الابتكار وإلى تحسين رضا العملاء، ويمكن أن يزيد التعاون في أماكن العمل والعمل الجماعي من مبيعات الأعمال بنسبة 27 في المائة، مما يجعل من الواضح أن الاستثمار في ديناميات الأفرقة يحقق عائدات قابلة للقياس على خط الأساس.

ومع ذلك، وعلى الرغم من المزايا الواضحة للعمل الجماعي الفعال، تكافح منظمات كثيرة لتهيئة بيئات تعاونية حقا. ويلقي 86 في المائة من الموظفين والمسؤولين التنفيذيين اللوم على الفشل في أماكن العمل بسبب سوء التعاون أو الاتصال، مما يكشف عن وجود فجوة واسعة النطاق بين المثل الأعلى للعمل الجماعي وواقع العديد من المهنيين الذين يعانون يوميا.() ومن الضروري أن تُفهم وتتصدى للحواجز التي تحول دون وصول الأفرقة إلى إمكاناتها الكاملة لأي منظمة ملتزمة بالنجاح الطويل الأجل.

تحديد الحواجز المشتركة أمام العمل الجماعي الفعال

وتواجه الأفرقة عقبات عديدة يمكن أن تقوض قدرتها على التعاون بفعالية، إذ إن الاعتراف بهذه الحواجز يمثل الخطوة الأولى الحاسمة نحو بناء أفرقة أقوى وأكثر تماسكا، وقد حددت البحوث عدة تحديات يمكن التنبؤ بها باستمرار وتبرز عبر مختلف الصناعات والهياكل التنظيمية.

تفصيل الاتصالات وسوء السلوك

فسوء الاتصالات ربما يشكل أكثر الحواجز انتشارا أمام العمل الجماعي الفعال. ويزعم واحد من بين اثنين من العاملين في مجال المعرفة أن فرقا مختلفة تعمل على نفس الأمور بسبب عدم الاتصال، مما يؤدي إلى ازدواجية الجهود، وتهدر الموارد، وتفسير أعضاء الأفرقة، وتتجاوز عواقب عدم كفاية الاتصالات مجرد عدم الكفاءة، وتخلق بيئات يزدهر فيها سوء الفهم وتتصاعد النزاعات.

إن مكان العمل الحديث يمثل تحديات فريدة في مجال الاتصالات لم تصادفها الأجيال السابقة، فالناس يتعاملون مع حوالي 117 رسالة بريد إلكتروني و 153 رسالة من رسائل الأفرقة في يوم الأسبوع، ويقطع الكثيرون كل دقيقتين عن طريق اجتماع أو بريد إلكتروني أو دردشة، وهذا الغضب المستمر للمعلومات يخلق ما يدعوه الباحثون " زيادة حجم الاتصالات " ، حيث يصعب تحديد المعلومات الهامة حقا وتحديدها حسب الأولوية.

وكثيرا ما تضيع اللغم والسياق في الاتصالات الرقمية، مما يؤدي إلى سوء تفسير متواتر، ويعني عدم وجود عبوات غير فظة في رسائل مكتوبة أن أعضاء الفريق يجب أن يعملوا بجد لضمان فهم نواياهم فهما واضحا، وعندما تضاعف قنوات الاتصال دون مبادئ توجيهية واضحة بشأن الأداة التي يمكن استخدامها لهذا الغرض، يمكن بسهولة فقدان مركّبات الارتباك والرسائل الهامة في الضوضاء.

عدم وجود ثقة بين أعضاء الفريق

فالثقة تشكل الأساس الذي يقوم عليه كل عمل جماعي ناجح، والعمل معا نحو مجموعة من الأهداف المشتركة، وكثيرا ما يحتاج المهنيون في الفريق إلى الثقة بعضهم البعض وإلى إقامة علاقات محترمة يثقون من خلالها بقدرات بعضهم البعض، وبدون ثقة، قد لا يشعر أعضاء الفريق بالارتياح لتقديم تعليقاتهم أو تبادل وجهات نظرهم في جميع الأنشطة التعاونية، وعندما لا يكون هناك ثقة، يصبح أعضاء الفريق محروسين، ويحجبون المعلومات، ويترددون في اتخاذ المخاطر اللازمة للابتكار.

ويتطلب تطوير الثقة وقتاً واتساقاً وتفاعلات إيجابية، ففي الأفرقة التي تشهد تغييرات كبيرة في عدد الأعضاء أو تتغير فيها العضوية، يصبح إنشاء الثقة أمراً صعباً بشكل خاص، ويمكن أن تزيد ترتيبات العمل من بعد وهجين من تعقيد بناء الثقة، حيث أن لدى أعضاء الأفرقة فرص أقل للتفاعلات غير الرسمية التي تؤدي بطبيعة الحال إلى بناء العلاقة والتفاهم.

إن السلامة النفسية - إيمان المرء بأن بإمكانه أن يتكلم دون خوف من العقاب أو الإذلال - يمثل عنصراً حاسماً من عناصر الثقة، وفي دراسة أجريت عن الأفرقة ذات الأداء العالي، وجد غوغل أن الأفرقة الفعالة أكثر احتمالاً أن يكون لها أعضاء يشعرون بالأمان النفسي، ويعرفون بأنهم أفراد يشعرون بأنهم قادرون على طرح أسئلة واثقة، وتقديم اقتراحات، والاعتراف بالأخطاء، وبدون هذه السلامة، فإن أعضاء الفريق الذين يتحكمون بأنفسهم، قد لا تزال هناك أزمات قائمة.

الأهداف غير المتناظرة وأولويات التخفيف

لا يمكن أن تعمل الأفرقة بفعالية نحو الأهداف التي لا يفهمونها أو يتفقون عليها بوضوح، حوالي 97 في المائة من الموظفين التنفيذيين يعتقدون أن سوء فهم الفريق يؤثر تأثيرا مباشرا على نتائج المهمة، ومع ذلك فإن العديد من المنظمات لا تضع أهدافا واضحة ومشتركة وتتواصل معها، وعندما يعمل أعضاء الفريق بفهم مختلف لما يحاولون تحقيقه، فإن جهودهم لا بد أن تجذب اتجاهات مختلفة، مما يؤدي إلى هدر الطاقة وهدر النتائج دون الأمثل.

فالقوة أحيانا لا تُحدد الأهداف بقدر كاف من التحديد، مما يترك أعضاء الفريق يفسّرون التوجيهات الغامضة وفقا لافتراضاتهم، وفي حالات أخرى، تؤدي الأولويات المتنافسة إلى الخلط فيما يتعلق بما هو أكثر أهمية حقا، وعندما يُسمّى كل شيء بالطابع النابع أو الأولوية العليا، يكافح أعضاء الفريق لتخصيص وقتهم واهتمامهم بفعالية.

عدم وجود معايير نجاح قابلة للقياس يضاعف مشكلة الأهداف غير الواضحة بدون قياسات أو معالم محددة لا يمكن لفرق تقييم تقدمها أو معرفة متى حققت أهدافها، هذا الغموض يقوّض الدافع ويجعل من الصعب الاحتفال بالإنجازات أو التعلم من النكسات.

أشكال العمل الضارة والنزاعات الشخصية

ويجلب كل عضو في الفريق وجهات نظر فريدة وأفضليات ونهجاً لعمله، وفي حين أن هذا التنوع يمكن أن يكون رصيداً هائلاً، فإنه يمكن أن يخلق الاحتكاك عندما لا يدار على النحو المناسب، ويفضل بعض الأفراد التخطيط المفصل والعمليات المنظمة، بينما يزدهر آخرون في بيئات تتسم بقدر أكبر من المرونة والتلقائية، ويتواصل بعض أعضاء الأفرقة بصورة مباشرة وموجزة، بينما يفضل آخرون التفاعلات الأكثر تفصيلاً والتركيز على العلاقة.

فالأبحاث التي تصادم الشخصية يمكن أن تعطل وئام الفريق وتخلق ديناميات سمية تقوض التعاون، وتشير إلى أن أعضاء الفريق يشعرون في كثير من الأحيان بأنه رغم أن مساهماتهم في أماكن العمل تقل قيمتها، وعندما لا يقدر أعضاء الفريق زملائهم في الفريق، يعاملون أنفسهم في مركزهم الذاتي، أو إذا كانوا يعتقدون أن عملهم أكثر أهمية وقيمة بكثير من عمل الآخرين، فإنه يمكن أن يقوض تماسك الفريق ويخلق توترات خلاقة.

ويمكن أن تضيف الاختلافات في الجيل إلى ديناميات الأفرقة طبقة أخرى من التعقيد، وقد تكون لدى الفئات العمرية المختلفة توقعات متباينة بشأن معايير الاتصال، والتوازن بين العمل والحياة، واستخدام التكنولوجيا، وبدون الوعي والتوفيق لهذه الاختلافات، يمكن بسهولة أن يتطور سوء الفهم والاستياء.

تفاوت القوى والحواجز الهرمية

فالأفرقة تتكون عادة من أشخاص ذوي مستويات مختلفة من الخبرة والسلطة، ونتيجة لذلك، فإن معظم الأفرقة تعاني من عدم تماثل السلطة، الذي يمكن أن ينشأ بطبيعة الحال من تكوين الفريق، ومستويات السلطة، وتعاريف الدور أو قد تظهر بمرور الوقت على أساس الخبرة، ومستويات الأقدمية، وديناميات الأفرقة، ويمكن أن تعوق هذه الفوارق في القوى الاتصال المفتوح، مع تردد أعضاء الأفرقة المبتدئين في الاعتراض على الأفكار أو تقديم وجهات نظر بديلة لمن يشغلون مناصب السلطة.

فالهياكل الهرمية، وإن كانت ضرورية أحيانا للوضوح التنظيمي، يمكن أن تخلق حواجز أمام التدفق الحر للمعلومات والأفكار، وعندما يشعر أعضاء الفريق بأن مدخلاتهم أقل قيمة بسبب موقفهم في الخريطة التنظيمية، فإنهم قد يفصلون عن العمليات التعاونية، وهذا الدينامي يحرم الأفرقة من الأفكار الثاقبة المحتملة ويخلق بيئاتا يخنق فيها الابتكار.

والتحدي يكمن في القضاء على خلافات القوى - التي غالباً ما لا تكون ممكنة ولا مستصوبة - ولكن في إدارتها بطرق لا تقوض التعاون، ويجب على القادة العمل بنشاط لتهيئة بيئات يُسمع فيها كل الأصوات ويُقدرون بها، بغض النظر عن السلطة الرسمية أو الأقدمية.

مقاومة التغيير والابتكار

فالتغيير، حتى عندما يكون مفيدا، كثيرا ما يقاومه، وقد يتمسك أعضاء الفريق بالعمليات والنهج المألوفة، وينظرون إلى أساليب أو تكنولوجيات جديدة ذات حساسية أو قلق، ويمكن أن تنبع هذه المقاومة من مصادر مختلفة: الخوف من المجهول، والاهتمام بالاختصاص بالنظم الجديدة، أو التمسك بالروتينات المستقرة، أو مجرد إغراء التغيير من مبادرات سابقة كثيرة جدا.

وعندما يتقبل بعض أعضاء الفريق التغيير بينما يقاومه آخرون، يمكن أن تشكل الانقسامات التي تقوض تماسك الفريق، وقد يعتبر الذين يدعون إلى اتباع نهج جديدة مقاومين للتطور، في حين أن من يفضلون اتباع أساليب ثابتة قد يرون دعاة للتغيير متساهلين أو غير مسمعين للممارسات المثبتة، وقد تؤدي هذه التوترات إلى تهيئة بيئة يصبح فيها التعاون صعبا ويعاني فيها الفريق المعنوي.

المنظمات التي لا تتصدى للمقاومة لتغيير المخاطر التي تقع خلف المنافسين الذين يتكيفون بسهولة أكبر مع ظروف السوق المتطورة والتقدم التكنولوجي، لكن دفع التغيير بقوة كبيرة جداً دون معالجة شواغل أعضاء الفريق المشروعة يمكن أن يتراجع، ويخلق الاستياء ويقوّض التعاون الذي يتطلبه التغيير الناجح.

عدم كفاية القيادة وإدارة الأفرقة

ويدرك العديد من القادة أهمية العمل الجماعي، ولكن بعض قادة الأفرقة لا يشجعون بشكل كاف العمل الجماعي والتعاون إما لأنهم لا يقدرون ذلك أو لا يفهمون كيف يفعلوا ذلك، ونظرا لأهمية الزعيم في وضع قواعد الفريق، فإن ذلك يخلق حاجزا كبيرا أمام فعالية الفريق، فالقيادة الذين يخنقون الإبداع والاستقلالية في مجال الاقتصاد الجزئي، بينما يشعرون من يقدمون التوجيه غير الكافي أعضاء الفريق بأنهم لا يهتدون التوجيه ولا يدعمون.

ويتطلب وجود توازن دقيق بين قيادة الأفرقة الفعالة، ويجب على القادة أن يقدموا توجيها ودعما واضحا، وأن يخولوا أيضا أعضاء الفريق أن يتوليوا زمام عملهم، وأنهم بحاجة إلى تيسير الاتصالات دون السيطرة على المحادثات، وأن يتصدوا للنزاعات دون أن ينظر إليهم على أنهم من الجانبين، وأن العديد من القادة يفتقرون إلى التدريب على هذه المهارات المدروسة، مما يؤدي إلى إدارة جيدة في نهاية المطاف غير فعالة.

وقد يكون غياب القيادة المتسقة أمراً مُثيراً للمشاكل أيضاً، وعندما يكون القادة غير متاحين في كثير من الأحيان، لا يتخذون قرارات في الوقت المناسب، أو يرسلون رسائل مختلطة، تكافح الأفرقة للحفاظ على الزخم والمواءمة، وقد يُحبط أعضاء الفريق أو يُفككون أو يلجأون إلى العمل حول القيادة بدلاً من العمل معها.

التحديات المتعلقة بالعمل عن بعد والمختلط

وقد أدى ارتفاع ترتيبات العمل عن بعد والهجين إلى ظهور حواجز جديدة أمام العمل الجماعي الفعال، ولاحظ أكثر من نصف المستجوبين (5 في المائة) أن عمال المكاتب يعتبرون أكثر صعوبة في العمل وأكثر موثوقية من زملائهم عن بعد، مما يكشف عن تحيّزات يمكن أن تقوض تماسك الفريق وتخلق ديناميات للفريقين من المستويين.

فالفصل المادي يجعل التعاون التلقائي أكثر صعوبة، فالمحادثات الطارئة التي تحدث بطبيعة الحال في أماكن المكاتب - حيث يمكن لأعضاء الفريق أن يحلوا بسرعة المسائل، أو يتبادلوا الأفكار، أو يبنيوا علاقات تتطلب جهداً أكثر اعتزاماً في البيئات النائية، وفي عام 2024، قال موظف واحد من كل 5 موظفين إنهم يشعرون بالوحدة في اليوم السابق، مع الوحدة بنسبة 25 في المائة بالنسبة للعمال البعيدين بالكامل، و21 في المائة بالنسبة للهاجين، و16 في المائة بالنسبة للمواقع في الموقع.

كما أن التكنولوجيا، مع تمكينها من التعاون عن بعد، تطرح تحديات جديدة، إذ أن الموظفين الذين يستخدمون أكثر من 10 طلبات يقدمون تقارير عن قضايا الاتصال بمعدل أعلى (54 في المائة) من عدد الذين يستخدمون أقل من خمسة تطبيقات (34 في المائة) وقد يؤدي انتشار أدوات الاتصال إلى تفتيت المحادثات ويصعب عليهم الحفاظ على تدفق المعلومات المتسق عبر الفريق.

Competing demands and Resource Constraints

وقد حددت البحوث المطالب المتنافسة باعتبارها أحد أكثر الحواجز شيوعا أمام العمل الجماعي الفعال، وكثيرا ما ينظّف أعضاء الفريق مشاريع متعددة في آن واحد، مع كل من المواعيد النهائية المحددة له وأصحاب المصلحة، وهذا التجزؤ من الاهتمام يجعل من الصعب التعامل بشكل كامل مع أي فريق أو مشروع واحد، مما يؤدي إلى المشاركة السطحية وإلى انخفاض نوعية التعاون.

ويقضي الموظفون 58 في المائة من يوم عملهم على العمل، مثل تنسيق المهام والبحث عن المعلومات وإدارة الاتصالات، بدلا من القيام بعمل ماهر، ويترك هذا العبء الإداري وقتا أقل للتعاون الموضوعي الذي يدفع الابتكار وحل المشاكل.

فمعوقات الموارد - سواء كان الوقت أو الميزانية أو الأدوات أو الموظفين - يمكن أن تحد بشدة من قدرة الفريق على التعاون بفعالية، وعندما يفتقر أعضاء الفريق إلى الموارد التي يحتاجون إليها للقيام بعملهم على نحو جيد، فإن الإحباط يخلق ويعاني من التعاون وقد يجد الأفرقة نفسها متنافسة على الموارد الشحيحة بدلا من العمل معا نحو تحقيق الأهداف المشتركة.

عدم الخبرة في العمل معا

وفي حين أن بعض الأفرقة تحتفظ بعضوية مستقرة إلى حد ما، فإن العضوية الدينامية شائعة بشكل متزايد في العديد من أماكن العمل، إذ ينضم الناس إلى الأفرقة ويغادرونها بانتظام، ويضم العديد من الموظفين أفرقة متعددة من أفرقة المشاريع في وقت واحد، ومع هذا النوع من العضوية الدينامية، يمكن للموظفين بسهولة أن يجدوا أنفسهم يعملون في فريق مع أشخاص لم يعملوا معهم في الماضي.

فرق أو فرق جديدة مع أعضاء جدد تفتقر إلى التاريخ المشترك و التفاهم الذي يجعل التعاون أكثر سلاسة، أعضاء الفريق لا يعرفون بعد نقاط القوة والضعف وأفضليات الاتصال وأساليب العمل، ولا يطورون الفهم المتقارب والمختصر الذي يأتي من العمل معاً على مر الزمن، وهذا التجاوز يمكن أن يبطئ عملية صنع القرار ويخلق سوء الفهم ويحتاج إلى تنسيق أكثر وضوحاً مما يلزم في الأفرقة الأكثر نشأة.

ويمثل منحنى التعلم المرتبط بتشكيلات الأفرقة الجديدة تكلفة حقيقية للإنتاجية التنظيمية، غير أنه مع بذل جهود متعمدة للتعجيل ببناء العلاقات ووضع معايير واضحة، يمكن للأفرقة التغلب على هذا الحاجز بسرعة أكبر.

الاستراتيجيات الشاملة للتغلب على الحواجز الجماعية

وبمجرد تحديد الحواجز التي تحول دون فعالية العمل الجماعي، يمكن للمنظمات أن تنفذ استراتيجيات محددة الهدف للتصدي لها، وتوفر النهج التالية، التي تستند إلى البحوث وأفضل الممارسات، خارطة طريق لبناء أفرقة أقوى وأكثر تعاونا.

وضع بروتوكولات وتوقعات للاتصالات

وحتى أكثر الاتصالات فعالية قد يجد من الصعب إيصال رسالتها دون استراتيجية للاتصال في مكان العمل، واستراتيجية الاتصال هي الإطار الذي تنقل فيه أعمالكم المعلومات وتتلقى المعلومات، ووضع مبادئ توجيهية واضحة بشأن كيفية، ومتى، وأين ينبغي لأعضاء الفريق الاتصال أن يقللوا بشكل كبير من الارتباك وأن يحسن تدفق المعلومات.

وينبغي أن تتناول بروتوكولات الاتصال الفعالة عدة عناصر رئيسية، أولاً، ينبغي أن تحدد قنوات الاتصال المناسبة لمختلف أنواع الرسائل، وقد تتطلب المسائل العاجلة مكالمات هاتفية فورية أو رسائل فورية، في حين يمكن تبادل المعلومات الروتينية عن طريق البريد الإلكتروني أو منابر إدارة المشاريع، ويمكن أن تعالج المناقشات المعقدة على أفضل وجه في الاجتماعات المقررة بدلاً من أن تتم عن طريق سلاسل بريد إلكتروني طويلة.

وينبغي أن تضع الأفرقة أيضا قواعد حول أوقات الاستجابة، وعندما يفهم أعضاء الأفرقة التوقعات بشأن مدى سرعة استجابتهم لأنواع مختلفة من الاتصالات، يتناقص القلق ويحسن التنسيق، وينبغي أن تشكل هذه المعايير ترتيبات العمل المختلفة والمناطق الزمنية، وأن تكفل بقاء التوقعات واقعية واحترام حدود العمل.

وتتيح اجتماعات الأفرقة المنتظمة فرصا منظمة للاتصال والمواءمة، غير أنه ينبغي أن تكون الاجتماعات ذات مغزى وحسن الإدارة لتجنب أن تصبح مواصفات زمنية.() ويقول 61 في المائة من الموظفين إنهم يضيعون وقتهم بانتظام في الاجتماعات التي تعقد في عام 2025، مما يشير إلى ضرورة قيام منظمات كثيرة بتحسين ممارساتها في مجال الاجتماعات، ويمكن أن تؤدي جداول الأعمال الواضحة والأهداف المحددة والتيسير المتأقلم إلى تحويل الاجتماعات من التزامات مخففة إلى فرص تعاون قيمة.

زراعة المهارات النشطة

الاستماع إليك هو كيف تحصل على المعلومات عندما يتحدث الآخرون إليك، فالاستماع النشط، على وجه الخصوص، يخلق بيئة عمل صحية لأنه يظهر أن الموصل الذي أنت مخطوب ويولي اهتماماً لما يجب أن يقولوه، والاستماع النشط يتجاوز مجرد سماع الكلمات، وهو ينطوي على التركيز الكامل على المتحدث، وفهم رسالتهم، والرد بفكر.

تطوير مهارات الاستماع النشطة يتطلب جهداً ووعياً، وركز اهتمامك على المتحدث بمحاولة القضاء على أي إلهاء وإهتمامك الكامل بالمتحدث، وتولي الاهتمام للغة التي ينطق بها المتكلم، وصوته، وتعبيراته الوجهية لفهم الرسالة التي يجري نقلها فهماً أفضل، كما لا تزال منتبهة وتقيم اتصالاً جيداً أثناء المناقشة.

الإصغاء النشط أيضاً يتطلب طرح أسئلة توضيحية وإستعراض ما سمعته لتأكيد التفاهم هذا النهج المعبر يضمن أن يتشارك الطرفان نفس الفهم ويساعدان على منع سوء الفهم الذي كثيراً ما يزيل التعاون، وعندما يشعر أعضاء الفريق أنهم سمعوا حقاً، فإنهم أكثر عرضة للانخراط بشكل صريح ويسهمون بأفضل تفكير لهم.

ويمكن للمنظمات أن تدعم تطوير مهارات الاستماع النشطة من خلال برامج التدريب، ومن خلال وضع نماذج لهذه السلوكيات على مستوى القيادة، وعندما يظهر القادة الاستماع الحقيقي، يضعون معيارا يؤثر على ثقافة الفريق ويشجع الآخرين على اتباع ذلك.

تحديد أهداف المبادرة وضمان تحقيقها

إن الأهداف الواضحة والمحددة جيداً توفر أفرقة ذات توجه وهدف، فإطار " SMART " - سريع، قابل للقياس، قابل للتحقيق، ذي صلة، ومحدد زمنياً - يُعد نهجاً مثبتاً لتحديد الأهداف، ويقلل من الغموض ويزيد من احتمالات النجاح، وعندما تفهم الأفرقة تماماً ما تعمل عليه وكيف يمكن قياس النجاح، فإنها يمكن أن تنسق جهودها بفعالية أكبر.

يتطلب تحقيق الأهداف أكثر من مجرد إبلاغ الأهداف من القمة إلى أسفل، وينبغي لأعضاء الفريق أن يفهموا ليس فقط ما يفترض أن يحققوه، بل أيضاً لماذا يهم وكيف يرتبط عملهم بأولويات تنظيمية أوسع، وهذا السياق يساعد الأفراد على اتخاذ قرارات أفضل بشأن كيفية تخصيص وقتهم وطاقتهم.

:: إجراء عمليات تفتيش منتظمة لاستعراض التقدم المحرز نحو تحقيق الأهداف، مع الحفاظ على اتساق الأفرقة والسماح بإدخال تصويبات على مسارها عند تغيير الظروف، وتتيح هذه الاستعراضات فرصاً للاحتفال بالتقدم، ومعالجة العقبات، وكفالة أن يحافظ الجميع على فهم مشترك للأولويات، وعندما تكون الأهداف واضحة، والتقدم شفاف، يمكن أن تدعم زيادة المساءلة، كما يمكن لأعضاء الأفرقة أن يدعموا بعضهم بعضاً بسهولة أكبر.

بناء الثقة من خلال الشفافية والاتساق

وللقيادة بفعالية، يجب أن تؤسسوا دوركم القيادي مع كل عضو من أعضاء الفريق، تذكروا أن أكثر قادة الأفرقة فعالية يقيمون علاقاتهم بالثقة والولاء، بدلا من الخوف أو قوة مواقفهم، فالثقة تتطور بمرور الوقت من خلال سلوك متسق وموثوق به واتصال شفاف.

ومن أجل إقامة اتصالات فعالة مع الفريق، من الضروري البدء في معاملة أعضاء الفريق بسلامة واحترام، ولا بديل عن معاملة الآخرين باحترام، وعندما يبدي القادة وأعضاء الأفرقة باستمرار الاحترام، ويتابعون الالتزامات، ويتواصلون بأمانة حتى عندما تزداد الأنباء صعوبة.

إن الشفافية بشأن عمليات صنع القرار، والتحديات التنظيمية، وتوقعات الأداء تساعد أعضاء الفريق على الشعور بالإدماج والقيمة، وعندما يفهم الناس التعليل وراء القرارات، فإنهم أكثر عرضة لدعمهم حتى عندما يفضلون التوصل إلى نتيجة مختلفة، وعلى العكس من ذلك، عندما تبدو القرارات تعسفية أو محجوبة، فإن الشك وعدم الثقة يترسخان.

ويمكن للمهنيين أن يعززوا العلاقات الموثوقة على نحو أكثر فعالية من خلال عمليات بناء الأفرقة والفرص المنتظمة للتعاون، وهذه الأنشطة، عندما تكون مصممة تصميما جيدا ووثيقة، تساعد أعضاء الفريق على رؤية بعضهم البعض ككل بدلا من مجرد أدوار وظيفية، وتعزز الروابط بين الأشخاص التي تدعم التعاون.

توفير السلامة النفسية

إن السلامة النفسية - الاعتقاد بأن المرء يمكن أن يتحمل المخاطر بين الأشخاص دون خوف من العواقب السلبية - أمر أساسي لعمل الفريق الفعال، فهناك طرق عديدة يمكن للمديرين تشجيع هذا، أولاً، ينبغي أن يوضحوا أنهم لا يتوقعون دائماً أن يكون الجميع مثالياً، والاعتراف بأن خريفهم يمكن أن يكون أحد طرق القيام بذلك.

يمكن للقادة أن يعززوا السلامة النفسية بالرد البناء على الأخطاء والخلافات عندما يرى أعضاء الفريق أن قبول الأخطاء أو إثارة الشواغل لا يؤدي إلى العقاب أو السخرية، يصبحون أكثر استعداداً للحديث، وهذا الانفتاح حاسم لتحديد ومعالجة المشاكل قبل أن يتصاعد، ولإيجاد وجهات النظر المتنوعة التي تغذي الابتكار.

إن إنشاء ثقافة يعرف فيها جميع الأعضاء أن مدخلهم مهم، كما هو الحال بالنسبة لوضع قواعد للكيفية التي ينبغي أن تستجيب بها الأفرقة للاقتراحات، ووضع قواعد تتطلب مراعاة جميع الأفكار - حتى الأفكار التي لم تنفذ في نهاية المطاف - تشجع المشاركة وتشير إلى أن منظور كل عضو في الفريق يهم.

السلامة النفسية لا تعني تجنب المحادثات الصعبة أو تخفيض المعايير بل إنها تخلق بيئة يمكن للناس أن يخوضوا فيها صراعات منتجة، ويتحدوا الافتراضات، ويدفعوا للتفوق دون خوف من التعرض لهجوم شخصي أو تداعيات مهنية.

Leverage Collaborative Technologies Strategically

ويمكن أن تكون التكنولوجيا عاملاً قوياً في التمكين من التعاون عند استخدامها استراتيجياً، إذ يمكن لاستخدام أدوات التعاون أن يحسن الإنتاجية بنسبة 20 إلى 30 في المائة، ولكن فقط عندما تنفذ الأفرقة هذه الأدوات بفكر وتوفر التدريب والدعم الكافيين.

المفتاح هو اختيار الأدوات التي تلبي احتياجات الفريق بشكل حقيقي بدلاً من اعتماد التكنولوجيا من أجله الخاص، يمكن لمنصات إدارة المشروع أن توفر الشفافية بشأن من يعمل على ما وتساعد الأفرقة على تنسيق سير العمل المعقدة، أدوات الاتصال يمكن أن تيسر التعاون المتزامن والمتسم بالغرابة، مما يتيح لأعضاء الفريق العمل معاً بفعالية بغض النظر عن الموقع أو الجدول الزمني.

ومع ذلك، فإن انتشار الأدوات يمكن أن يصبح مثمراً، وينبغي أن تقاوم الأفرقة إغراء اعتماد كل منبر جديد، وأن تركز بدلاً من ذلك على مجموعة أساسية من الأدوات التي تدمج بشكل جيد وتخدم أغراضاً متميزة، ومبادئ توجيهية واضحة بشأن الأداة التي يمكن استخدامها والتي يمنع نوع الاتصالات من التجزؤ فيها، وأن تكفل عدم ضياع المعلومات الهامة عبر منابر متعددة.

والتدريب أساسي لضمان أن يتمكن جميع أعضاء الفريق من استخدام التكنولوجيات التعاونية بفعالية، وعندما يكون بعض أعضاء الأفرقة قادرين على استخدام الأدوات بينما يكافح آخرون، تصبح التكنولوجيا حاجزا بدلا من كونها ميسرة، ويساعد الدعم المستمر والفرص المتاحة لتبادل المعلومات وأفضل الممارسات الأفرقة على زيادة قيمة استثماراتها التكنولوجية إلى أقصى حد.

التنوُّع في مجال الشرف والغضب

فبدلا من النظر إلى أساليب العمل المتنوعة ومنظوراتها باعتبارها عقبات أمام التغلب عليها، تعترف الأفرقة الفعالة بها باعتبارها أصولا قيمة، وتسهم النُهج المختلفة لحل المشاكل، وأساليب الاتصال المتنوعة، والخلفيات المتنوعة في مناقشات أكثر ثراء وإيجاد حلول أكثر ابتكارا.

إن إيجاد بيئة شاملة يمكن أن يزدهر فيها التنوع يتطلب بذل جهد متعمد، وقد لا يشعر أعضاء الفريق في قاع هيكل الفريق بالارتياح في الكلام وتبادل الأفكار، وعندما تشجع على التواصل من القاعدة إلى القمة، تشجع أعضاء الفريق على كل مستوى على الأفكار العاصفة وتتشاطرون آرائهم، ويمكنكم تعزيز هذا النوع من الاتصالات عن طريق بناء الثقة والأخلاق مع فريقكم وإعطاءهم إحساسا بالملكية في المشاريع.

وينبغي أن تضع الأفرقة قواعد تكفل الاستماع إلى جميع الأصوات، لا إلى أصوات أكثر الأعضاء حرفية أو كبارا فحسب، بل إن التقنيات مثل تحديثات الروبينات، أو تقديم الأفكار المجهولة، أو مناقشات المجموعات الصغيرة قبل اجتماعات الفريق الأكبر يمكن أن تساعد على استخلاص وجهات نظر قد تظل غير متقاسمة.

ويساعد فهم أساليب الاتصال المختلفة أعضاء الأفرقة على تكييف نهجهم للعمل بفعالية أكبر مع الزملاء، ويفضل بعض الناس إجراء مناقشات تحليلية محركة للبيانات، بينما يستجيب آخرون استجابة أفضل للتواصل السردي والمركّز على العلاقة، ويحسن الاعتراف بهذه الاختلافات وفهمها ويقلل من الاحتكاك.

تطوير قدرات حل النزاعات

الصراع أمر لا مفر منه في أي فريق، ولكن لا يجب أن يكون تدميرياً، فإستراتيجيات حل النزاعات التي يتبعها الفريق، حتى يتمكن من معالجة القضايا بسرعة، مباشرة، وبكل احترام، وهكذا لا تتحول المشاكل الصغيرة إلى مشاكل كبيرة، وعندما تتطور الأفرقة المهارات والعمليات لمعالجة الخلافات بشكل بنّاء، يمكن أن يعزز الصراع العلاقات ويفضي إلى نتائج أفضل.

إن حل المنازعات بفعالية يبدأ بوضع قواعد أساسية لكيفية معالجة الخلافات، وينبغي لهذه القواعد أن تشدد على الاحترام، وأن تركز على القضايا بدلا من الشخصيات، وأن تلتزم بإيجاد حلول بدلا من إسناد اللوم، وعندما يعلم أعضاء الفريق أن الصراعات ستعالج بطريقة عادلة وبناءة، فإنهم أكثر استعدادا لإثارة الشواغل قبل أن تتصاعد.

فالتدريب على أساليب حل النزاعات يزود أعضاء الفريق بالمهارات العملية اللازمة لإثارة الخلافات، وقد تشمل هذه المهارات الاستماع النشط، وتحديد المصالح الأساسية بدلا من المواقف المعلنة، وإيجاد خيارات متعددة قبل الالتزام بالحلول، واستخدام معايير موضوعية لتقييم البدائل.

ويؤدي القادة دورا حاسما في وضع نموذج لتسوية المنازعات على نحو سليم، وعندما يثبتون قدرتهم على الاختلاف باحترام، ويعترفون بالنقاط الصحيحة في وجهات النظر المعارضة، ويعملون على إيجاد حلول تعاونية، يضعون معيارا يؤثر على ثقافة الفريق، وعلى العكس من ذلك، فإن القادة الذين يتجنبون الصراعات، يستجيبون دفاعا للخلاف، أو يستخدمون سلطتهم لإغلاق المناقشات، يخلقون بيئات تعاني فيها المشاكل القائمة على النشء والتعاون.

توفير التغذية الرجعية والاعتراف المنتظمين

إن التغذية المرتدة هي الآلية التي تتعلم بها الأفرقة وتحسنها، وإذا سعت إلى الاتصال الفعال في فريقكم، تأكد من إعطاء تعليقات، فالرد على المعلومات ضروري، بغض النظر عن ما ينطوي عليه ذلك من نتائج إيجابية أو سلبية، ولا يستطيع أعضاء فريقكم إلا أن يفهموا كيف يتصرفوا وكيف يمكن لهم تحسين عملهم.

إن التغذية الرجعية الفعالة محددة في الوقت المناسب وتركز على السلوكيات بدلا من الخصائص الشخصية، بدلا من البيانات الغامضة مثل "الوظيفة الجيدة" أو "التي لم تنجح"، فإن التغذية المرتدة المفيدة تصف إجراءات محددة وآثارها، وتساعد المستفيدين على فهم ما ينبغي مواصلة العمل أو تغييره بالضبط، وعندما يتم ذلك بنية حقيقية للمساعدة بدلا من انتقاده، تصبح التغذية المرتدة هدية تدعم النمو والتنمية.

الاعتراف بكل من الإنجازات الفردية والجماعية يعزز الأخلاق ويعزز السلوكيات المرغوبة عندما يرى أعضاء الفريق أن مساهماتهم ملاحظه وتقديرهم، من المرجح أن يظلوا منخرطين في العمل ويواصلون بذل جهود تقديرية، فالاعتراف لا يتطلب دائما برامج رسمية أو مكافآت نقدية - في كثير من الأحيان، الاعتراف الصادق بالعمل الجيد كاف.

إن خلق ثقافة التغذية المرتدة المستمرة، حيث يتبادل أعضاء الفريق بانتظام الملاحظات والاقتراحات مع بعضهم البعض، يطبيع هذه المحادثات ويقلل من تهديدها، وعندما تتدفق ردود الفعل في جميع الاتجاهات - لا من القادة إلى أعضاء الفريق فحسب - يصبح ذلك جزءا طبيعيا من كيفية عمل الفريق بدلا من الحدث المفزع.

الاستثمار في تطوير وتدريب الأفرقة

التواصل الفعال هو مهارة يمكن تعليمها، لا يذهب الموظفون الذين يشاركون في التدريب الرسمي لأنهم لا يعرفون كيف يتكلمون بشكل سليم، ويتابعون التدريب لتحسين مهاراتهم المهنية في هذا المجال المحدد، والمنظمات التي تستثمر في تطوير قدرات فرقهم التعاونية، وتشهد عودة في تحسين الأداء، والمشاركة العالية، وتحسين الاحتفاظ بها.

ويمكن لبرامج التدريب أن تعالج مختلف جوانب العمل الجماعي، بدءا بمهارات الاتصال وحل النزاعات إلى إدارة المشاريع وتطوير القيادة، وينبغي أن يكون التركيز المحدد متسقا مع الاحتياجات والثغرات المحددة داخل المنظمة، وأن يتجاوز التدريب الفعال المعارف النظرية لتوفير أدوات عملية وفرص لممارسة العمل في البيئات الآمنة.

إن أنشطة بناء الأفرقة، عندما تكون مصممة تصميما جيدا، يمكن أن تعزز العلاقات وتحسن التعاون، وتهيئ الأنشطة الأكثر فعالية فرصا لأعضاء الفريق للعمل معا على مواجهة التحديات، والتعلم عن مواطن القوة والأفضليات، وتطوير الخبرات المشتركة التي تخلق الصلة، غير أن هذه الأنشطة ينبغي أن تشعر بأنها حقيقية وذات صلة بدلا من أن تكون قسرية أو غير مهمة.

وتدل فرص التنمية الجارية على أن المنظمة تقدر التحسين المستمر وأنها مستعدة للاستثمار في شعبها، وهذا الاستثمار لا يكسب مكاسب في القدرات المعززة فحسب بل أيضا في زيادة الولاء والمشاركة.

نهج القيادة المتوافقة مع احتياجات الفريق

وتتطلب القيادة الفعالة للفريق المرونة والتوعية بالوضع، ففرق مختلفة وحالات مختلفة تدعو إلى اتباع نهج قيادية مختلفة، ولا يحب أحد أن يشعر بالصغرى، ولكن بدون توجيه أو تعاون، يمكن لأعضاء الفريق أن يفصلوا عن العمل، كما أن أسلوب إدارته يهم، ويشجع فريقكم على أن يعطهم حرية الإبداع.

ويجب أن يوازن القادة بين توفير التوجيه وتمكين الاستقلال الذاتي، وقد تحتاج الأفرقة الجديدة أو التي تواجه تحديات غير مألوفة إلى مزيد من التوجيه العملي، في حين أن الأفرقة المتمرسة العاملة في المجالات المألوفة قد تؤدي أفضل أداء ممكن بأقل قدر من الرقابة، والمفتاح هو قراءة الحالة بدقة وتعديلها تبعا لذلك.

تذكر أن الاتصال هو أهم عامل في نجاح العمل الجماعي، إذ أن تيسير الاتصال لا يعني عقد اجتماعات طوال الوقت، بل يعني وضع مثال على ذلك بالاستمرار في فتح باب الاقتراحات والشواغل، وطرح الأسئلة وتقديم المساعدة، وببذل كل ما في وسعك لتجنب الارتباك في بلاغك.

وينبغي للزعماء أيضا أن يدركوا أن دورهم يشمل إزالة العقبات التي تحول دون قيام أعضاء الفريق بعملهم على أفضل وجه، وقد ينطوي ذلك على تأمين الموارد اللازمة، أو التدخل في أجزاء أخرى من المنظمة، أو معالجة النزاعات بين الأشخاص التي لا يمكن لأعضاء الفريق أن يحلوها بأنفسهم.

التصدي للتحديات المتعلقة بالعمل عن بعد والمختلط

ونظراً لأن ترتيبات العمل عن بعد والهجين أصبحت أكثر شيوعاً، يجب على المنظمات أن تضع استراتيجيات للحفاظ على تماسك الفريق عبر المسافات المادية، وهذا يتطلب أكثر من مجرد توفير أدوات التداول بالفيديو - ويتطلب اتباع نهج مدروسة في مجال الاتصال وبناء الثقافة والإدماج.

ومن شأن وضع قواعد واضحة بشأن متى وكيف ينبغي أن يكون أعضاء الفريق متاحين أن يساعد على منع الثقافة التي يمكن أن تؤدي إلى الحرق، وينبغي أن تناقش الأفرقة ساعات التعاون الأساسية وتتفق عليها عندما يتوقع أن يكون الجميع في متناولهم، مع احترام الحدود في الوقت نفسه حول الوقت الشخصي.

ومن الضروري بذل جهود غير مقصودة لإقامة الاتصال ومكافحة العزلة، كما أن عقد اجتماعات منتظمة بالفيديو تُشجَّع فيها الكاميرات يساعد على الحفاظ على التواصل وجها لوجه، كما أن المحادثات الافتراضية للبن أو أجهزة التفتيش غير الرسمية تتيح فرصا للتفاعلات العرضية التي تقام علاقات، وتُحدِّد بعض الأفرقة اجتماعات شخصية أحيانا عند الإمكان لتعزيز الروابط التي يمكن الاحتفاظ بها عن بعد.

يجب أن يكون القادة متيقظين لضمان حصول أعضاء الأفرقة النائية على المعلومات والفرص والاعتراف، وعندما يعمل بعض أعضاء الأفرقة في الموقع بينما يعمل آخرون عن بعد، هناك خطر خلق ديناميات ذات مستويين يشعر فيها العمال عن بعد بأنهم مواطنون من الدرجة الثانية، وتساعد ممارسات الإدماج المتعمدة على منع هذه النتيجة.

بناء وصيانة ثقافة الفريق الإيجابي

وفي حين أن الاستراتيجيات والتكتيكات المحددة هامة، يجب أن تكون جزءاً من ثقافة أوسع نطاقاً تقدر وتدعم التعاون، ولا تظهر ثقافة الفريق الإيجابية عن طريق الخطأ، بل تتطلب زراعة متعمدة وصيانتها المستمرة.

Establish Clear Values and Norms

وضع قواعد أساسية للفريق، هذه هي القواعد التي تضعونها أنت والفريق لضمان الكفاءة والنجاح، ويمكن أن تكون توجيهات بسيطة أو مبادئ توجيهية عامة، ولكن يجب أن تتأكدوا من أن الفريق ينشئ هذه القواعد الأساسية بتوافق الآراء ويلتزم بها، كمجموعة وبصفتها أفرادا على حد سواء.

وتوضح القيم الجماعية أهم الأمور بالنسبة للابتكار أو النوعية أو تركيز العملاء أو الدعم المتبادل، وينبغي أن تسترشد هذه القيم بصنع القرار والسلوك، وأن توفر نقطة مرجعية مشتركة عند نشوء الأسئلة أو النزاعات، وعندما تكون القيم محددة بوضوح ومراعية حقاً، فإنها تشكل الثقافة بطرق قوية.

وتترجم القواعد القيم إلى توقعات سلوكية محددة، وقد تعالج كيفية عقد الاجتماعات، وكيفية اتخاذ القرارات، وكيفية حل النزاعات، أو كيفية دعم أعضاء الفريق لبعضهم البعض، والأعراف الأكثر فعالية هي تلك التي يضعها الفريق بصورة تعاونية بدلا من فرضها من أعلاه، نظرا لأن عملية التشارك هذه تبني الملكية والالتزام.

تعزيز التعلم المستمر والتحسين المستمرين

وتراعي الأفرقة الرفيعة المستوى التفكير في النمو، حيث تنظر إلى التحديات باعتبارها فرصا للتعلم بدلا من التهديدات التي ينبغي تجنبها، وهذا التوجه نحو التحسين المستمر يساعد الأفرقة على التكيف مع الظروف المتغيرة وعلى تعزيز قدراتها بشكل مطرد.

إن عمليات إعادة النظر المنتظمة أو استعراضات ما بعد الإجراءات تتيح فرصا منظمة للأفرقة للتفكير في ما هو يعمل جيدا وما يمكن تحسينه، وينبغي أن تشعر هذه الجلسات بالأمان والبناء والتركيز على التعلم بدلا من اللوم، وعندما تتطور الأفرقة عادة دراسة عملياتها ونتائجها، تصبح أكثر وعيا بالنفس وقادرة على الانتصاب بالنفس.

الاحتفال بالنجاحات والفشلات الإرشادية يعزز التوجه التعليمي عندما تعترف الفرق بما أنجزته وتستخلص الدروس من النكسات، فإنها تبني الثقة والقدرة على التكيف، وهذا المنظور المتوازن يساعد الأفرقة على الحفاظ على الدافع من خلال الارتدادات والتراجعات الحتمية.

تعزيز التوازن بين العمل والحياة

الأداء العالي المستدام يتطلب الاهتمام لرفاه أعضاء الفريق عندما يستنفد الناس أو يجهدون أو يكافحون مع التحديات الشخصية، فإن قدرتهم على التعاون يقلل بشكل فعال، والمنظمات التي تدعم التوازن بين العمل والحياة، وتعطي الأولوية لرفاه الموظفين، تهيئ الظروف التي يمكن أن تزدهر فيها الأفرقة على المدى الطويل.

هذا الدعم قد يتخذ أشكالاً مختلفة: ترتيبات العمل المرنة، توقعات معقولة من عبء العمل، موارد الصحة العقلية، أو مجرد ثقافة يتم فيها تشجيع أخذ الوقت بدلاً من الوصم، وعندما يشعر أعضاء الفريق أن رفاههم يهم المنظمة، فمن المرجح أن يجلبوا أفضل ما لديهم من رزق إلى العمل.

وينبغي للقادة أن يُمثلوا نماذج للحدود الصحية وممارسات الرعاية الذاتية، وعندما يعمل القادة بانتظام ساعات مفرطة، يستجيبون للالبريد الإلكتروني في جميع الأوقات التي تدوم فيها العطلات، يرسلون رسالة مفادها أن هذا السلوك متوقع، وعلى العكس من ذلك، فإن القادة الذين يظهرون التوازن يمنحون الإذن للآخرين بالقيام بذلك.

التنوع والإدماج في الاحتفال

الفرق الشمولية حقاً لا تسامح فقط مع التنوع، بل تحتفل بهم بنشاط وتستغلهم كمصدر للقوة، وهذا يتطلب تهيئة بيئات يشعر فيها الناس من جميع الخلفيات بالترحيب، وبالقدرة على المساهمة بشكل حقيقي.

ويتجاوز الإدماج التنوع الديمغرافي ليشمل تنوع الفكر والخبرة والمنظور، ويستفيد الأفرقة عندما يشعر الأعضاء بحرية تحدي التفكير التقليدي، واقتراح حلول غير تقليدية، وجلب كل ما لديهم من ثمار إلى العمل، ويغذي هذا الثراء من المنظور الابتكار ويساعد الأفرقة على تجنب التفكير الجماعي الذي يمكن أن يؤدي إلى قرارات سيئة.

ويتطلب إنشاء ثقافات شاملة اهتماماً وجهوداً متواصلة، وهو يشمل دراسة السياسات والممارسات المتعلقة بالتحيزات غير المقصودة، وتوفير التعليم بشأن التحيز اللاوعي والكفاءة الثقافية، ومساءلة الناس عن السلوك الشامل، كما أنه يعني السعي بنشاط إلى إيجاد الأصوات التي قد تكون مهمشة، وتوسيع نطاقها.

التركيز على الهدف والتأثير

الفرق تُؤدّي أفضل عندما لا تفهم ما يفعلونه فحسب، لكن لماذا يهمّ الأمر، ربط العمل اليومي بالغرض الأكبر والأثر يوفر الدافع والمعنى الذي يُبقي الجهد من خلال التحديات.

التأكيد على أهمية مساهمة كل عضو من أعضاء الفريق وإثبات كيف تعمل جميع وظائفهم معاً لتقرب الفريق بأكمله من هدفه

إعادة النظر في هدف الفريق و تعزيزه بشكل منتظم يساعد على الحفاظ على الاتساق والدافع، هذا قد ينطوي على تبادل آراء العملاء،

فعالية فريق القياس والرصد

ولضمان أن تكون الجهود الرامية إلى تحسين العمل الجماعي فعالة، تحتاج المنظمات إلى سبل لقياس ورصد فعالية الأفرقة، وما يقاس، يمكن إدارةه، ويمكن للمقاييس المدروسة أن تساعد الأفرقة على تتبع التقدم المحرز وتحديد المجالات التي تحتاج إلى الاهتمام.

القياسات الكمية

يمكن أن توفر مختلف التدابير الكمية معلومات عن أداء الفريق، وتتبع قياسات الإنتاجية الناتج والكفاءة، ومساعدة الأفرقة على فهم ما إذا كان تعاونها يترجم إلى نتائج، وتقييم جودة القياسات ما إذا كان عمل الفريق يفي بالمعايير ويلبي أصحاب المصلحة، وتدابير التقيد بالخط الزمني، وما إذا كانت الأفرقة تنجز العمل في الموعد المحدد.

درجات مشاركة الموظفين، التي يتم جمعها في كثير من الأحيان من خلال الدراسات الاستقصائية المنتظمة، تقدم بيانات عن رضا أعضاء الفريق والتزامهم وشعورهم بالتواصل، معدلات الدوران يمكن أن تشير إلى ما إذا كانت ثقافة الفريق صحية أو إشكالية، وقد تدل أنماط الغياب على الإجهاد أو الانفصال.

هذه القياسات مفيدة جداً عندما تُتعقّب بمرور الوقت، مما يسمح للأفرقة بتحديد الاتجاهات وتقييم ما إذا كانت التدخلات لها آثار مرغوبة، لكن الأرقام وحدها لا تُخبر القصة كاملة، يجب أن تُكمّل برؤية نوعية.

التقييمات النوعية

إن التغذية التغذوية النوعية توفر السياق والمعرفة بأن الأرقام لا يمكن أن تلتقط، فالتحقق المنتظم مع أعضاء الفريق، فرادى وجماعات، يتيح فرصا لفهم تجاربهم وشواغلهم واقتراحاتهم، ويمكن لهذه المحادثات أن تكشف عن مسائل قد لا تظهر في بيانات كمية حتى تصبح مشاكل خطيرة.

360 درجة من عمليات التغذية المرتدة، حيث يقدم أعضاء الفريق مدخلات عن أداء بعضهم البعض وتعاونهم، يمكن أن يبرزوا أفكارا قيمة عن ديناميات الأفرقة، وعندما يتم ذلك بروح من التنمية بدلا من الحكم، تساعد هذه التقييمات الأفراد على فهم كيفية تأثير سلوكهم على الآخرين وتحديد الفرص للنمو.

إن مراقبة التفاعلات بين الأفرقة في الاجتماعات، أو جلسات العمل التعاونية، أو التبادلات غير الرسمية، يمكن أن تكشف عن أنماط قد لا يعترف بها أعضاء الفريق أنفسهم، ويمكن للميسرين أو المدربين المهرة أن يحددوا تفاصيل الاتصالات، أو ديناميات القوى، أو غيرها من المسائل التي تقوض التعاون وتساعد الأفرقة على معالجتها.

دورات التحسين المستمر

القياس ذو قيمة فقط إذا أدى إلى اتخاذ إجراءات يجب على الأفرقة أن تضع نسق منتظم لاستعراض بيانات فعاليتها، وتحديد أولويات التحسين، وتنفيذ التغييرات، وتقييم النتائج، وهذه الدورة المستمرة للتحسين تكفل عدم رضائها، بل أن تواصل تطوير وتعزيز تعاونها.

وسيختلف مستوى الأداء المحدد تبعا لاحتياجات الأفرقة والسياق التنظيمي، وقد تقوم بعض الأفرقة بعمليات إعادة نظر موجزة بعد كل مشروع، بينما يمكن أن تقوم أفرقة أخرى بإجراء استعراضات فصلية، ويتمثل مفتاح ذلك في إرساء ممارسة متسقة تصبح جزءا من كيفية عمل الفريق.

إن الاحتفال بالتحسينات والاعتراف بالتقدم، حتى عندما لا يزال هناك عمل يتعين القيام به، يساعد على الحفاظ على الزخم والدافع، فالأفرقة التي يمكن أن ترى تعاونها يتحسن بمرور الوقت، أكثر احتمالاً أن تحافظ على جهودها في مجال التحسين.

دور النظم والهياكل التنظيمية

بينما تركز الكثير من هذه المادة على استراتيجيات على مستوى الفريق من المهم أن نعترف بأن العمل الجماعي الفعال لا يحدث في فراغ، النظم التنظيمية والهياكل والثقافات تؤثر تأثيراً عميقاً على قدرة الفرق على التعاون بنجاح.

مواءمة الحوافز والمكافآت

والمنظمات التي تدعي قيمة العمل الجماعي ولكنها تكافئ فقط الإنجاز الفردي ترسل رسائل مختلطة تقوض التعاون، وعندما تركز نظم التعويض والترقية والاعتراف حصرا على المساهمات الفردية، فإن أعضاء الفريق لا يملكون حافزا يذكر على إعطاء الأولوية للنجاح الجماعي على التقدم الشخصي.

ويتطلب تحقيق تناسق الحوافز مع السلوك التعاوني تصميماً مدروساً، وقد ينطوي ذلك على منح دراسية جماعية، وبرامج اعتراف تسلط الضوء على الإنجازات التعاونية، أو معايير تقييم الأداء التي تقيِّم صراحة عمل الفريق والتعاون، ولا يهم الآليات المحددة إلا ضمان تعزيز نظام المكافآت بدلاً من تعارض القيم المعلنة بشأن العمل الجماعي.

الهيكل التنظيمي والتصميم

إن الطريقة التي تُنظم بها المنظمات تؤثر على مدى سهولة تعاون الأفرقة، فالأدوات المتأصلة التي تمنع الاتصالات عبر الوظائف تخلق حواجز أمام التعاون، ويمكن أن يؤدي التسلسل الهرمي المفرط إلى إبطاء عملية صنع القرار وتثبيط حرية تدفق المعلومات، ويمكن أن تؤدي علاقات الإبلاغ غير المألوفة إلى الخلط بين السلطة والمساءلة.

وينبغي للمنظمات الملتزمة بالعمل الجماعي الفعال أن تدرس ما إذا كانت هياكلها تدعم التعاون أو تعوقه، وقد ينطوي ذلك على إنشاء أفرقة متعددة الوظائف، أو وضع هياكل هرمية واضحة للتنسيق بين الإدارات، أو تنفيذ هياكل مصفوفة توازن بين الخبرة الفنية والتعاون القائم على المشاريع.

كما أن تصميم أماكن العمل المادية مهم أيضاً، ويمكن أن تيسر المخططات المفتوحة التفاعل والتعاون التلقائيين، وإن كان يجب أن تكون متوازنة مع الأماكن المخصصة للعمل الفردي المركّز والمحادثات الخاصة، وبالنسبة للمنظمات التي لها أفرقة نائية أو مهجورة، فإن تصميم أماكن العمل الافتراضية - المنصات والأدوات التي تتيح التعاون الرقمي - تتطلب اهتماماً مدروساً مماثلاً.

الالتزام بالقيادة والنمذجة

ولعل أهمها أن القيادة العليا يجب أن تلتزم التزاما حقيقيا بسلوك تعاوني وأن تُظهره، وعندما يعمل المسؤولون التنفيذيون في الحروف، أو المعلومات الخرقاء، أو يخوضون معارك في المناطق القاحلة، فإنها تضع نبرة تعاقب عليها في جميع أنحاء المنظمة، وعلى العكس من ذلك، عندما يبدي القادة الشفافية، ويلتمسون مدخلات من مصادر متنوعة، ويتعاونون بشكل واضح عبر الحدود، فإنهم يخلقون الأذن والتوقع للآخرين بأن يفعلوا الشيء نفسه.

ويجب أن يتجاوز الالتزام بالقيادة الخطابة بحيث يشمل تخصيص الموارد، والمنظمات التي تطالب بالعمل الجماعي أولوية، ولكنها ترفض الاستثمار في التدريب أو الأدوات أو وقت التعاون، وتكشف أن قيمها المعلنة لا تتفق مع أولوياتها الفعلية، ويتطلب الالتزام المتأصل دعم الكلمات بالموارد والاهتمام المستمر.

النظر إلى المستقبل: مستقبل العمل الجماعي

وما زالت طبيعة العمل الجماعي تتطور مع تقدم التكنولوجيا، وتحول ترتيبات العمل، وتغير الاحتياجات التنظيمية، ومن المرجح أن تشكل عدة اتجاهات كيفية تعاون الأفرقة في السنوات القادمة.

الاستخبارات والآلية الفنية

75 في المائة من القادة الذين تستخدم فرقهم منظمة العفو الدولية يقولون إن فرقهم تتعاون بشكل أفضل، مما يشير إلى أن الاستخبارات الاصطناعية قد تعزز التعاون البشري بدلاً من أن تحل محله، ويمكن أن تتولى أدوات منظمة العفو الدولية مهام التنسيق الروتينية والمعلومات ذات الصلة السطحية، وتوفر معلومات عن المساعدة التي تقدمها الأفرقة لاتخاذ قرارات أفضل، وقد تُحرر هذه الآلية من أعضاء الفريق للتركيز على الجوانب الإنسانية الفريدة للتعاون - حل المشاكل وبناء العلاقات والتفكير الاستراتيجي.

غير أن إدماج منظمة العفو الدولية في العمل الجماعي يثير أيضاً تساؤلات حول كيفية الحفاظ على الصلة البشرية والحكم في البيئات الآلية بصورة متزايدة، وسيتعين على الأفرقة تطوير مهارات جديدة للعمل إلى جانب نظم المعلومات المسبقة عن علم مع الحفاظ على الديناميات الشخصية التي تجعل التعاون فعالاً.

تزايد توزيع الأفرقة وذوي الدلالات

ولا يظهر الاتجاه نحو العمل عن بعد والهجين أي علامات على الانحدار، كما أن الأفرقة توزع بصورة متزايدة عبر الجغرافيا والمناطق الزمنية، وبالإضافة إلى ذلك، فإن عضوية الفريق أصبحت أكثر سهولة، حيث يتنقل الأفراد بين المشاريع والأفرقة في أكثر تواترا مما كان عليه في الماضي.

وتتطلب هذه التحولات اتباع نهج جديدة لبناء الثقة، والحفاظ على المواءمة، وخلق ثقافة مشتركة عندما لا يجتمع أعضاء الفريق شخصيا أو قد يعملون معا لفترة وجيزة فقط، وستكون للمنظمات التي تضع ممارسات فعالة للأفرقة الموزعة الدينامية مزايا تنافسية كبيرة في الحصول على المواهب والاستجابة بسرعة للاحتياجات المتغيرة.

زيادة التركيز على الرفاه والاستدامة

ومع تزايد الوعي بتكاليف الحرق وأهمية رفاه الموظفين، تدرك المنظمات أن الأداء المستدام الرفيع يتطلب الاهتمام بالاحتياجات البشرية، ومن المرجح أن تركز النهج المستقبلية للعمل الجماعي تركيزا أكبر على التوازن والمرونة ودعم الرفاه الكلي لأعضاء الفريق.

وقد ينطوي هذا التحول على إعادة التفكير في الافتراضات المتعلقة بالتوافر والاستجابة، وإيجاد حدود أوضح بين العمل والوقت الشخصي، وبناء فترات الإنعاش بعد بذل جهود تعاونية مكثفة، وستصبح الأفرقة التي يمكنها الحفاظ على أداء رفيع على المدى الطويل دون إشعال أعضائها في موقع أفضل لتحقيق النجاح المستدام.

التنفيذ العملي: بدء التشغيل

وبالنسبة للمنظمات والأفرقة المستعدة لمعالجة الحواجز التي تعترض العمل الجماعي الفعال، فإن مجموعة الاستراتيجيات والاعتبارات المبينة في هذه المادة قد تشعر بالراحة، أين ينبغي أن تبدأ؟ إن الخطوات العملية التالية يمكن أن تساعدك على البدء في الرحلة نحو تعاون أكثر فعالية.

تقييم دولتك الحالية

قبل تنفيذ التغييرات، يستغرق وقتاً لفهم مواطن القوة والتحديات الحالية لفريقك هذا قد ينطوي على استقصاءات أو مقابلات أو مراقبة أو تيسير مناقشات

كن صريحاً بشأن ما يعمل وما هو غير صحيح، أحياناً تقاوم الفرق الاعتراف بالمشاكل إما من الولاء أو الخوف من النقد، إيجاد بيئة آمنة للتقييم الرادع أمر أساسي لتحديد القضايا الحقيقية بدلاً من الأعراض أو الشواغل السطحية.

بدء تشغيل النموذج الصغير والمبني

وبدلا من محاولة معالجة كل حاجز في آن واحد، اختيار مجال أو مجالين من المجالات ذات الأولوية العالية للتركيز على البداية، وتكسب بسرعة بناء الثقة وتثبت إمكانية التحسين، مما يولد زخما لمعالجة قضايا أكثر تحديا.

فعلى سبيل المثال، إذا كان الاتصال حاجزاً رئيسياً، فقد تبدأ بوضع بروتوكولات أوضح بشأن القنوات التي تستخدمها مختلف أنواع الرسائل، وإذا لم تكن الثقة موجودة، فربما تبدأ بأنشطة بناء الأفرقة وعمليات التفتيش المنتظمة، فنقطة البداية المحددة لا تُختار شيئاً ملموساً ويمكن تحقيقه.

إشراك الفريق في الحلول

وتتمثل التحسينات الأكثر فعالية في تلك التي يساعد أعضاء الفريق على تصميمها والالتزام بتنفيذها، بل إن الفريق، بدلا من فرض حلول من أعلاه، في تحديد المشاكل، وإيجاد الخيارات، واتخاذ القرارات بشأن النهج، وهذه المشاركة تبني الملكية وتزيد من احتمال أن تواكبها التغييرات.

مهام المندوب لحل المشاكل للفريق، دع الفريق يعمل على إيجاد حلول مبتكرة، هذا النهج التعاوني للتحسين لا يولد حلولا أفضل فحسب، بل يعزز قدرات الفريق لحل المشاكل وشعوره بالوكالة.

إلتزموا بالإيفورت المُستدام

إن تحسين العمل الجماعي ليس مشروعاً لمرة واحدة بل رحلة مستمرة، وكثيراً ما يتلاشى الحماس الأولي عندما تواجه الأفرقة عقبات أو عندما تتطلب الأولويات المتنافسة الاهتمام، ويتطلب استمرار التحسين اهتماماً متسقاً، وتعزيزاً منتظماً، والاستعداد لتعديل النهج القائمة على ما تتعلمه.

بناء أنشطة تحسين في إطار نسق الفريق العادي بدلا من معاملتها كمبادرات خاصة، وعندما يصبح التفكير والتغذية المرتدة والتعديل أجزاء عادية من كيفية عمل الفريق، يصبح التحسين المستمر مستداما بدلا من الاعتماد على الاندفاع الدوري للجهود.

التماس الدعم الخارجي عند الحاجة

وفي بعض الأحيان تستفيد الأفرقة من المنظورات والخبرات الخارجية، ويمكن للميسِّرين أو المدربين أو الخبراء الاستشاريين تقديم ملاحظات موضوعية، وإدخال ممارسات مثبتة، ومساعدة الأفرقة على نقل ديناميات صعبة للغاية، وليس هناك عار في السعي إلى المساعدة في الواقع، مع الاعتراف بأن الدعم الخارجي سيكون مفيداً، إنما يدل على النضج والالتزام بالتحسين.

وقد تشمل الموارد الخارجية برامج التدريب الرسمية، وتدريب الأفرقة، أو تسهيل الانسحاب، أو أدوات التقييم التي توفر ردود فعل منظمة بشأن ديناميات الأفرقة، وكثيرا ما يدفع الاستثمار في هذه الموارد لنفسه مرات عديدة عن طريق تحسين الأداء وتقليل الاختلال.

الاستنتاج: مقياس فعالية العمل الجماعي

وفي بيئة تجارية متزايدة التعقيد وسريعة السرعة، لم تكن القدرة على التعاون بفعالية أكثر أهمية، إذ أن المنظمات التي نجحت في التغلب على الحواجز التي تعترض سبيل العمل الجماعي نفسها من أجل النجاح المستدام، بينما تواجه المنظمات التي تسمح باستمرار اختلال التوازن عيوبا تنافسية كبيرة.

والحواجز التي تحول دون فعالية العمل الجماعي - من انهيار الاتصالات والعجز في الثقة إلى أهداف غير واضحة ومقاومة التغيير - هي عقبات حقيقية ومنتظمة، غير أنها غير قابلة للتجاوز، ومع الوعي والالتزام والجهد المنهجي، يمكن للأفرقة أن تتصدى لهذه العقبات وأن تهيئ بيئات تعاونية يتجاوز فيها الأداء الجماعي والمزدهر ما يمكن لأي فرد أن يحققه بمفرده.

والاستراتيجيات المبينة في هذه المادة - وضع بروتوكولات واضحة للاتصال، وبناء الثقة، وتحديد الأهداف المشتركة، وتعزيز التنوع، وتطوير قدرات حل المنازعات، وإتاحة مجموعة أدوات شاملة من أجل تحسين العمل الجماعي، وعدم وجود نهج واحد يعمل لصالح كل فريق في كل حالة، ولكن المبادئ التي تقوم عليها هذه الاستراتيجيات تنطبق بشكل عام على احترام الأفراد، والوضوح بشأن التوقعات، والشفافية في مجال الاتصال، والالتزام بمواصلة التحسين.

ويتطلب بناء أفرقة فعالة استثماراً في الوقت والاهتمام والموارد، ويطالب القادة بنموذج السلوك التعاوني وإنشاء نظم تدعم العمل الجماعي بدلاً من تقويضه، ويطلب من أعضاء الفريق تطوير مهارات جديدة، وتبني عدم الارتياح، وترتيب النجاح الجماعي إلى جانب تحقيق الفرد، وتدفع هذه الاستثمارات أرباحاً كبيرة في الإنتاجية والابتكار، وترضية الموظفين، والقدرة على الصمود في المنظمة.

وإذ تعملون على تعزيز التعاون داخل فرقكم، تذكروا أن التقدم نادرا ما يتبع خطا مستقيما، وأن هناك انتكاسات وإحباطات إلى جانب النجاحات والاختراقات، وما يهم الحفاظ على الالتزام بالرحلة والتعلم من التجارب الإيجابية والسلبية على حد سواء، وما زالت الأفرقة التي تواصل التصدي للحواجز التي تعترض التعاون، والتي تظل مفتوحة أمام التغذية المرتدة والراغبة في تعديل نهجها، تحافظ على القدرات التي تميز المنظمات ذات الأداء الرفيع.

إن المستقبل يعود إلى المنظمات التي يمكنها أن تسخر المعلومات الجماعية والإبداعية وجهود شعبها، ومن خلال الاعتراف بالحواجز التي تحول دون وصول الأفرقة إلى كامل إمكاناتها، ومن خلال التصدي لها بصورة منهجية، تتخذون خطوات أساسية نحو بناء الثقافة التعاونية التي يتطلبها النجاح، والعمل صعب ولكن جدير بالاهتمام، ونتائج التواصل علناً، والثقة العميقة، والتماسك الواضح، وتبذلون جهوداً استثنائية أكثر من مبرر.

For additional insights on building effective teams and improving workplace collaboration, explore resources from the Society for Human Resource Management], the ]Center for Creative Leadership], and Harvard Business Review.