السبل العملية لإدارة النزاعات في أماكن العمل والحد من التوتر

إن صراعات أماكن العمل هي واقع لا مفر منه في المنظمات الحديثة، إذ تؤثر على ملايين الموظفين في جميع أنحاء العالم وتكلف الشركات مليارات الأعمال في فقدان الإنتاجية كل عام، ويفيد حوالي 85 في المائة من الموظفين عن حدوث تضارب في أماكن العمل، مما يجعلها واحدة من أكثر التحديات انتشارا التي تواجه قوة العمل الحالية، ففهم كيفية إدارة هذه الصراعات بفعالية ليس مفيدا فحسب، بل هو ضروري للحفاظ على مكان عمل صحي ومنتج حيث يمكن للموظفين أن يزدهروا والمنظمات أن تنجح.

ويمتد أثر النزاع في أماكن العمل دون حل إلى أبعد من المحادثات غير المريحة، إذ يلحق الصراع في أماكن العمل أضراراً كبيرة بالموظفين: 53 في المائة منهم يشعرون بالضغط، و 45 في المائة يأخذون إجازة مرضية، و 77 في المائة منهم يفصلون عن العمل، مما يخلق أثراً هائلاً يقوض الأداء التنظيمي على كل مستوى، ويستكشف هذا الدليل الشامل استراتيجيات عملية قائمة على الأدلة لإدارة النزاعات في أماكن العمل ويقلل من الضغط، ويوفر للقادة والموظفين على حد سواء الأدوات التي يحتاجون إليها لتحويل فرص النمو إلى قوة مدمرة.

فهم الطبيعة الحقيقية للنزاعات في أماكن العمل

إن النزاعات في أماكن العمل تنشأ عن تفاعل معقد بين العوامل التي تعكس تنوع بيئات العمل الحديثة، بدلا من اعتبار النزاع سلبيا في جوهره، من المهم الاعتراف بأن الخلافات هي نتيجة ثانوية طبيعية تجمع بين الأفراد ذوي الخلفيات والمنظورات وأساليب العمل المختلفة، فالصراع في مكان العمل هو نتيجة ثانوية لا مفر منها للتفاعل البشري، متأصلة في صدام القيم والاحتياجات والمصالح بين الأفراد العاملين معا.

انتشار وتوزيع الصراع في أماكن العمل

وتكشف البحوث الأخيرة أن النزاع في أماكن العمل لا يقتصر على أي مستوى تنظيمي أو إدارة واحدة. ويحدث 32 في المائة من النزاعات بين مستويات الإدارة، ويُشكل النزاع بين كبار القادة والمسؤولين التنفيذيين 20 في المائة من جميع الحوادث المبلغ عنها، ويحدث 22 في المائة من النزاعات بين المديرين التنفيذيين وتقاريرهم المباشرة، ويدل هذا التوزيع الواسع النطاق على أن مهارات إدارة النزاعات أساسية بالنسبة لكل فرد في منظمة، بدءا من الموظفين من المستوى الداخلي إلى كبار المديرين التنفيذيين.

29 في المائة من الموظفين تقريباً يعانون من نزاعات مستمرة، مما يبرز الطابع المزمن للخلافات في أماكن العمل بالنسبة لجزء كبير من القوة العاملة، وقد يؤدي هذا التعرض المستمر للنزاع إلى الحرق، وانخفاض مستوى رضا الموظفين، وفي نهاية المطاف، دوران الموظفين إن لم يعالج بفعالية.

الأسباب الرئيسية للصراع في أماكن العمل ومسارعها

إن فهم الأسباب التي تؤدي إلى نشوب النزاعات في أماكن العمل هو الخطوة الأولى نحو منعها وحلها بفعالية، وقد حددت البحوث عدة عوامل رئيسية تسهم باستمرار في الخلافات في أماكن العمل:

الاشتباكات الشخصية والنزاعات في إيغو

49 في المائة من المجيبين على الاستقصاء قالوا إن اشتباكات الشخصية والمناقصات هي أكبر سبب للنزاع، وعندما يتعاون الأفراد الذين لديهم أساليب اتصال مختلفة، وأفضليات عمل، والقيم الشخصية تعاونا وثيقا، يمكن أن تحدث الاحتكاكات بطبيعة الحال، وكثيرا ما تظهر هذه النزاعات القائمة على الشخصية كخلافات على أساليب العمل، ونُهج صنع القرار، أو ديناميات الأفرقة.

الإجهاد والمصانع العاطفية

والمشاعر الرئيسية التي تؤدي إلى نزاع في أماكن العمل هي التوتر (45 في المائة)، والغضب (44 في المائة)، والإحباط (38 في المائة)، وعندما يُثقل الموظفون أو يستنفدون أو تحت الضغط، تتقلص قدرتهم على الصبر والاتصال البناء، مما يجعل الصراعات أكثر عرضة للظهور والتصاعد.

الفروق في القيمة والأخلاقيات

وتتمثل أكثر مصادر النزاع شيوعاً في أماكن العمل في الاختلافات في أخلاقيات العمل (54 في المائة)، يليها التنافس بين الزملاء (40 في المائة)، والحدود غير الملائمة مع العاملين في العمل (34 في المائة)، والتمييز بين الجنسين (33 في المائة)، وهذه الاختلافات الأساسية في كيفية تعامل الناس مع عملهم والتفاعل مع الزملاء يمكن أن تخلق توتراً مستمراً إذا لم يتم التصدي له من خلال توقعات واضحة وقيم تنظيمية.

توزيع الاتصالات ودورها

ولا يزال سوء الاتصال أحد أكثر مصادر النزاع في أماكن العمل شيوعا، إذ أن ما يقرب من 22 في المائة من النزاعات تنشأ عن أدوار وظيفية غير واضحة، مما يؤدي إلى الخلط بين المسؤوليات والمساءلة، وعندما لا يفهم الموظفون مسؤولياتهم أو مسؤوليات زملائهم، فإن التداخل في المهام والتوقعات غير الملباة يخلقان أرضا خصبة للخلافات.

عدم الاحترام والانتعاش

ووفقا لتقرير النزاع في أماكن العمل الصادر عن مركز العمل الدولي، فإن عدم الاحترام هو أكثر الأسباب شيوعا للصراع الخطير (الذي أبلغ عنه 66 في المائة من الموظفين) وعندما يشعر الموظفون بعدم احترامهم أو تقويضهم أو إهانةهم، تتصاعد النزاعات بسرعة من الخلافات الطفيفة إلى قضايا خطيرة بين الأشخاص يمكن أن تضر بتماسك الفريق وثقافته التنظيمية.

أنواع النزاعات في أماكن العمل

وتتجلى النزاعات في أماكن العمل بأشكال مختلفة، ويتطلب كل منها نُهجا مختلفة لتسوية فعالة:

التكلفة المالية والبشرية للنزاع في أماكن العمل غير المُحلّة

وتتجاوز عواقب سوء إدارة الصراع في أماكن العمل بكثير التفاعلات غير المريحة، مما يخلق أعباء مالية كبيرة وتكاليف بشرية تؤثر على المنظمات على كل مستوى.

الخسائر الإنتاجية والوقت

ويكلف النزاع في أماكن العمل أرباب العمل في السنة الذين يفقدون الإنتاجية 216.63 3 دولاراً، حيث ينفق الموظفون ما متوسطه ساعتين/أسبوع (أي ما يعادل 1 في المائة من مرتبهم السنوي) في إدارة النزاعات، ويمثل هذا الوقت الذي يُنفق فيه التعامل مع النزاعات ساعات يمكن أن تخصص للعمل المنتج والابتكار وخدمة العملاء.

وبالنسبة للمديرين، فإن عبء الوقت أكثر أهمية، فالمديرون يواجهون تحديات مماثلة، إذ يخصصون نسبة تتراوح بين 20 و 40 في المائة من وقتهم لإدارة الصراعات، وهذا الوقت الكبير يحول اهتمام القيادة عن المبادرات الاستراتيجية، وعن تطوير الأفرقة، وأنشطة نمو الأعمال التجارية.

الأثر على صحة الموظفين في مجال تحسين أحوالهم الصحية العقلية

ولا يمكن المبالغة في الخسائر النفسية الناجمة عن النزاع في أماكن العمل، ومن بين الذين أبلغوا عن شكل واحد على الأقل من أشكال النزاع، كانت الأشكال الأكثر شيوعا هي: تقويض العمل أو إهانةه (48 في المائة)، والصراخ أو التذرع بحجة مسخَّرة (35 في المائة)، والإساءة اللفظية أو الإهانة (34 في المائة)، أو السلوك التمييزي (20 في المائة)، وهذه التجارب تحدث آثارا دائمة على الصحة العقلية للموظفين ورفاههم.

ووفقاً للتقرير العالمي نفسه عن برنامج العمل العالمي، يقول العمال إن النزاع في أماكن العمل يجعلهم يشعرون بالهشاشة (21 في المائة)، ويشعرون بالإحباط (18 في المائة)، ويشعرون بالقلق (9 في المائة)، ويشددون على (9 في المائة) وتتداخل هذه الاستجابات العاطفية مع قدرة الموظفين على التركيز والتعاون بفعالية والحفاظ على علاقات إيجابية مع الزملاء.

تحديات التحول والاستمرار

ويؤثر النزاع في أماكن العمل تأثيرا كبيرا على رضا الموظفين واستبقائهم: فقد رضيت نسبة 54 في المائة فقط من الذين شهدوا نزاعات بعملهم، مقارنة بنسبة 77 في المائة من أولئك الذين لم ينشبوا نزاعات، وبالإضافة إلى ذلك، كان من المرجح أن ينظر الموظفون الذين يواجهون نزاعات في ترك وظائفهم في غضون 12 شهرا المقبلة، وتحولت هذه الزيادة في نية التحول إلى تكاليف حقيقية للمنظمات عن طريق التوظيف، والاستيلاء على المعلومات المؤسسية وفقدانها.

:: عدد الموظفين الذين يستقيلون سنوياً من جراء النزاعات في أماكن العمل يبلغ في المتوسط 500 485 موظف، بالإضافة إلى 000 874 موظف يلقون القبض عليهم بسبب النزاع، وهذه الإحصاءات تبين الصلة المباشرة بين النزاع الذي لم يُحل بعد وبين التناوب الطوعي والتغيب.

الأداء التنظيمي والثقافة

وتظهر البيانات أن بيئة العمل المتناسقة تحسن معنويات الموظفين وتمنع فقدان الإنتاجية، وعلى العكس من ذلك، فإن المنظمات التي تعاني من استمرار الصراع قد قللت من التعاون، وقللت الابتكار، وضعفت الثقافة التنظيمية، وعندما يركز الموظفون على تخفيف حدة التوترات بين الأشخاص بدلا من العمل على تحقيق أهداف مشتركة، تعاني المنظمة بأكملها.

المهارات الأساسية من أجل حل النزاعات بفعالية

وتتطلب إدارة النزاعات في أماكن العمل بنجاح تطوير مجموعة محددة من المهارات التي تتيح الحوار البناء والتفاهم المتبادل وحل المشاكل بصورة تعاونية، وتشكل هذه الكفاءات الأساس لحل المنازعات بفعالية ويمكن تعلمها وتعزيزها من خلال الممارسة والتدريب.

الاستماع النشط والاتصال التعاطفي

ويبدأ حل المنازعات بفعالية بالاستماع والتعاطف الحقيقي، فالاستماع النشط يتجاوز مجرد الاستماع إلى الكلمات، وهو ينطوي على التركيز الكامل على ما يقوله الشخص الآخر، وفهم وجهة نظره، والاستجابة بفكر.

وتشمل العناصر الرئيسية للاستماع النشط في حالات النزاع ما يلي:

إن إظهار التعاطف - الاعتراف بالمشاعر ووجهات النظر وتأكيدها - يهيئ بيئة آمنة نفسيا يشعر فيها الموظفون بالإمعان والاحترام الحقيقيين، ويساعد الاستماع المتعاطف على نزع فتيل التوتر ويشجع الانفتاح ويرسي الأساس للحوار المنتج والاحترام المتبادل.

الاستخبارات العاطفية والحذر الذاتي

وقد تم تحديد الاستخبارات والاستخبارات الثقافية التقليدية بوصفها اختصاصات حاسمة في المشاركة في إدارة فعالة للنزاعات، حيث وافق 97 في المائة و 98 في المائة من المشاركين على أهميتها، وتسمح الاستخبارات العاطفية للأفراد بالاعتراف باستجاباتهم العاطفية الخاصة بهم، وتفهم كيف تؤثر هذه المشاعر على سلوكهم، وإدارة ردود أفعالهم بشكل بناء.

ويشمل تطوير الاستخبارات العاطفية لتسوية النزاعات ما يلي:

إن فهم مشاعرك ومشاعر الآخرين يساعد على منع سوء الفهم ويتيح الاتصال الأكثر سلاسة، كما أن إدراك مشاعرك يمكن أن يساعد في فهم ما يثير قلقنا حقاً أنت والآخرين.

الاتصالات الواضحة والثابتة

فالتواصل المفتوح والشفاف أمر حاسم في حل النزاعات بفعالية، فالتواصل المفتوح يساعد على منع سوء الفهم ويعزز ثقافة الثقة والاحترام، ويعبر المتحاورون الفعالون في حالات النزاع بوضوح عن أفكارهم وشواغلهم في الوقت الذي يظل فيه محترما وغير متهم.

وتشمل أفضل الممارسات للاتصال الواضح خلال النزاعات ما يلي:

ثانيا - أوجه القصور في حل المشاكل والتفاوض

التفاوض هو عملية مناقشة مسألة التوصل إلى اتفاق يعمل لصالح الجميع، وهذا يعني أن لدى القادة المهارات اللازمة لتوجيه المحادثات حتى يتمكن جميع الأطراف من التعبير عن ما يحتاجون إليه فعلاً والعمل معاً من أجل تحقيق نتيجة تُشعر بالإنصاف، والهدف ليس أن نربح على نفقة شخص آخر، بل إيجاد أرضية مشتركة تحافظ على العلاقات القوية والعمل الممضي قدماً.

ويتطلب حل المشاكل بصورة فعالة في حالات الصراع ما يلي:

إدارة الإجهاد والمقارنة

إن الحفاظ على الهدوء تحت الضغط أمر حاسم، وبإدارة الإجهاد في الوقت الراهن، يمكن أن تظل متوازنا ومركزا ومتحكما، بما يمكّنك من قراءة وتفسير الاتصالات اللفظية وغير الشفروية بدقة، وعندما يتمكن الأفراد من الحفاظ على مركبهم أثناء الصراعات، يصبحون أكثر قدرة على التفكير بوضوح، والاتصال بفعالية، والعمل على التوصل إلى قرارات بناءة.

وتشمل التقنيات اللازمة للحفاظ على التركب أثناء النزاعات ما يلي:

استراتيجيات ونُهج تسوية النزاعات

وتتطلب مختلف حالات النزاع اتباع نهج مختلفة لتسوية النزاعات، إذ إن فهم مختلف استراتيجيات إدارة النزاعات يمكّن القادة والموظفين من اختيار أنسب طريقة لكل حالة فريدة.

The Five Conflict Resolution Styles

ويساعد صك طريق تنازع توماس كيلمان الأفراد على تحديد أساليب حل النزاعات المفضلة لديهم، بما في ذلك التنافس والتعاون والإضرار والتجنُّب والمواكبة، ولكل أسلوب مكانه تبعاً للحالة وأهمية العلاقة وأولوية الهدف.

التعاون: نهج الشتاء

والتعاون مثالي لمعظم النزاعات في أماكن العمل، فالأهداف هامة، ولكن أيضاً الحفاظ على علاقات إيجابية مع العاملين في العمل، وتعزيز التعاون كلما أمكن لإيجاد حلول مبتكرة للمشاكل، وهذا النهج ينطوي على العمل معاً لإيجاد حلول تلبي احتياجات وشواغل جميع الأطراف.

يعمل التعاون على أفضل وجه عندما:

Compromise: Finding Middle Ground

الإدراك هو استراتيجية لحل النزاعات التي تخسرون فيها أنت والطرف الآخر عن طيب خاطر بعض حاجاتكم للوصول إلى اتفاق، وهي معروفة باسم استراتيجية " الخسارة " ، حيث أن أياً منكم لا يحقق هدفكم الكامل، وهذه الاستراتيجية تعمل جيداً عندما تكون رعايتك لهدفكم والعلاقة معتدلة.

ويكون التجاوز مناسباً عندما:

أماكن الإقامة: الالتحام إلى جهات أخرى

ويشمل الضم جانباً احتياجاتكم الخاصة لتلبية شواغل الآخرين، وهذا النهج يعطي الأولوية للعلاقة بشأن الهدف ويمكن أن يكون فعالاً في حالات محددة.

الإقامة منطقية عندما:

المنافسه:

المنافسة هي استراتيجية أخرى، وإن لم تكن مناسبة في كثير من الأحيان لنشوب أماكن العمل، فإنها مفيدة في بعض الحالات، وهذا الأسلوب من أساليب الصراع هو السيناريوهات التي تولي فيها أهمية كبيرة لغايتك ودرجة الأهمية المنخفضة لعلاقاتك مع الآخرين، وهو أمر مرتفع في التكافل وشديد في التعاون.

يكون التنافس مناسباً عندما:

تجنب: الانسحاب الاستراتيجي

وينطوي تجنب ذلك على تأجيل أو الانسحاب من حالة الصراع، وفي حين أنه كثيرا ما يُنظر إليه سلبا، فإن تجنب الاستراتيجية يمكن أن يكون مناسبا في ظروف معينة.

وقد يكون تجنبها مناسبا عندما:

عملية تسوية النزاعات على أساس الخطوة الأولى

عندما يتعلق الأمر بحل النزاعات في مكان العمل، هناك خمس خطوات لحل النزاعات يمكن أن تستخدمها، ماجستير في هذه العملية التدريجية، وستصبح قائدا أفضل وأكثر فعالية يشعر الناس بأنه يمكنهم الثقة.

الخطوة 1: الاعتراف بالنزاع

إن تجاهل مشكلة في مكان العمل قد يبدو فكرة جيدة، مثل القطة المتسلطة، إذا لم تغذيها، سوف يختفي في نهاية المطاف، ولكن عندما يتعلق الأمر بمشاكل الناس، فإن تجاهلهم نادرا ما يكون الحل الصحيح، وهذا الرد يمكن أن يجعل الموظفين يشعرون بالتسلط، والنسيان، وغير مهم، والمنحرفين، بدلا من ذلك، أن يكونوا استباقيين عندما تشكين في أن هناك مشكلة غير صحيحة.

ويشمل الاعتراف بالصراع ما يلي:

الخطوة 2: جمع المعلومات وفهم المنظورات

خذ الوقت لمعرفة ما يحدث بالضبط تفقد مصادرك ولا تعتمد على طاحونة الشائعات في الشركة

وتقتضي هذه الخطوة ما يلي:

الخطوة 3: إنشاء حيز آمن للحوار

تهيئة بيئة تشعر فيها جميع الأطراف بالارتياح للتعبير عن شواغلها علنا وبصراحة، ويشمل ذلك ما يلي:

الخطوة 4: تيسير حل المشاكل وإيجاد الحلول

ويشمل حل المشاكل التعاونية الجمع بين الأطراف المشاركة في النزاع لمناقشة المسائل في بيئة منظمة تركز على الحل، ويتيح هذا النهج للأفراد التعبير عن وجهات نظرهم والعمل على إيجاد حل يعود بالنفع على الطرفين، ويشجع على الاتصال المفتوح والعمل الجماعي.

وتشمل التسهيلات الفعالة ما يلي:

الخطوة 5: الاتفاق على الإجراءات والمتابعة

ويتطلب القرار التزامات ملموسة ومساءلة، وتشمل هذه الخطوة الأخيرة ما يلي:

وتشكل المتابعة خطوة حاسمة في أي عملية من عمليات القرار، إذ تعيد النظر في الحوار، وتعيد تأكيد الالتزامات، وتتصاعد عند الحاجة إلى وسيط أو موارد بشرية لإعادة تقييم الحل وصقله.

دور الوساطة في النزاعات المعقدة

وعندما تتصاعد النزاعات إلى ما يتجاوز سوء الفهم البسيط، يصبح الوساطة أمرا أساسيا، ويعمل القادة الماهرون كوسطاء محايدين، وييسرون الحوار البناء بين الأطراف المتنازعة، ويسهلون المناقشات بدلا من توجيهها، ويمكِّن القادة أعضاء الفريق من وضع قرارات متفق عليها، مما يعزز المساءلة المشتركة والوئام الدائم.

وتشمل الوساطة الفعالة ما يلي:

بناء ثقافة تنظيمية متنازعة

وفي حين أن مهارات حل النزاعات الفردية أساسية، فإن إيجاد ثقافة تنظيمية تعالج النزاعات بشكل بناء يتطلب اتباع نُهج عامة والتزاما قياديا، فالصراع في مكان العمل لا يمكن تجنبه، ولكنه لا يحتاج إلى التدمير، وعندما يُعالج بتعمد وتعاطف وتدخل استراتيجي، يمكن أن يكون الصراع عاملا حفازا للنمو، وتعزيز علاقات أفضل، وتحسين حل المشاكل، وأفرقة أقوى.

تنفيذ التدريب الشامل على تسوية المنازعات

ويشير تقرير صادر عن لجنة الرصد والتحقق والتفتيش إلى أن 57 في المائة من موظفي الولايات المتحدة تلقوا تدريبا في مجال النزاع، حيث أفاد 95 في المائة منهم بأنها ساعدتهم على حل المسائل بشكل إيجابي، ورغم هذه النتائج المثيرة للإعجاب، لا تزال منظمات كثيرة لا توفر التدريب الكافي، مما يجعل الموظفين والمديرين غير مستعدين للتعامل مع النزاعات بفعالية.

ويوفر التدريب المهني على إدارة النزاعات للموظفين والقادة أساليب منظمة لإدارة النزاعات بفعالية، ويعزز هذا التدريب نهجا استباقيا، ويمكِّن المنظمات من التعامل مع النزاعات بصورة بناءة، ويحولها إلى فرص نمو بدلا من النكسات، وعندما يكون الموظفون مجهزين بمهارات إدارة النزاعات، يمكنهم حل النزاعات في أماكن العمل قبل أن يتصاعدوا، مما يساعد على الحفاظ على الإنتاجية والتركيز.

وينبغي أن تشمل برامج التدريب الفعالة على حل النزاعات ما يلي:

وضع سياسات وإجراءات واضحة

حالة الصراع في مكان العمل في معهد السلام في مكان العمل تكشف أن 72 في المائة من المنظمات لا تملك سياسة رسمية للتعامل مع النزاعات في مكان العمل، وهذا عدم وجود إجراءات واضحة يجعل الموظفين غير متأكدين من كيفية معالجة الصراعات ويمكن أن يؤدي إلى عدم الاتساق في التعامل مع الحالات المماثلة.

ينبغي للمنظمات أن تضع سياسات شاملة لتسوية النزاعات تشمل ما يلي:

تحديد الأدوار والمسؤوليات بوضوح

إن عدم اللبس في الأدوار هو أحد الأسباب الجذرية للنزاعات في مكان العمل، فتحديد الأدوار ووضع توقعات واضحة تساعد على إزالة الخلط بين المسؤوليات، مما يسهل على الموظفين التركيز على مهامهم دون تجاوز الحدود.

ويمكن للمنظمات أن تقلل من النزاعات القائمة على الدور عن طريق ما يلي:

تعزيز الاتصال المفتوح والسلامة النفسية

ويهيئ الحوار عبر الحدود بيئة عمل يشعر فيها الأفراد بالأمان والإماع والتقدير، ولكي يلحقوا الصراع في وقت مبكر، ينبغي للمديرين أن ينظروا في تنفيذ سياسة مفتوحة، مما يشجع الموظفين على الوصول إلى الإدارة بسبب النزاعات ذات الأهمية دون خوف من العودة إلى الظهور.

ويتطلب بناء ثقافة الاتصال المفتوح ما يلي:

الاعتراف بإدارة النزاعات الإيجابية وإعادة العمل

وينبغي للمنظمات أن تعترف بهمة وتحتفل بهم الذين يثبتون مهارات فعالة لتسوية المنازعات، وهذا التعزيز يساعد على إثبات كفاءة النزاعات باعتبارها قدرة تنظيمية قيمة.

وتشمل استراتيجيات الاعتراف ما يلي:

معالجة المسائل المنهجية التي تنطوي على نزاع في الوقود

وتنشأ العديد من النزاعات في أماكن العمل عن عوامل تنظيمية لا عن شخصيات فردية، واستجابة لذلك، تدعو اللجنة أرباب العمل إلى التركيز على التدريب الإداري المباشر ومعالجة الأسباب الكامنة وراء النزاع، مثل سوء الممارسات الإدارية وعبء العمل المفرط.

وينبغي للمنظمات أن تقوم بانتظام بتقييم ومعالجة ما يلي:

استراتيجيات شاملة للحد من الضغط من أجل العمل في أماكن العمل

وفي حين أن إدارة الصراعات بفعالية أمر حاسم، يجب على المنظمات أيضا أن تنفذ استراتيجيات أوسع نطاقا للحد من الإجهاد من أجل تهيئة بيئات عمل أكثر صحة، وبما أن الإجهاد سبب ونتيجة للصراع في أماكن العمل، فإن التصدي له يدعم بصورة شاملة منع نشوب النزاعات وحلها.

تنفيذ برامج إدارة الإجهاد والإجهاد

وتساعد ممارسات اليقظة الموظفين على زيادة الوعي الذاتي، والتنظيم العاطفي، والقدرة على التكيف في مواجهة التحديات في أماكن العمل، ويمكن للمنظمات أن تدعم الاعتناء بها من خلال ما يلي:

وتظهر البحوث أن ممارسات العقل يمكن أن تقلل بدرجة كبيرة من الضغط في أماكن العمل، وأن تحسن التنظيم العاطفي، وأن تعزز العلاقات بين الأشخاص - وهي كلها عوامل تسهم في تحسين إدارة النزاعات.

تعزيز الإدارة الفعالة للوقت وتوازن العمل والحياة

ويسهم عبء العمل المفرط والضغط الزمني إسهاما كبيرا في الإجهاد والصراع في أماكن العمل، ويمكن للمنظمات أن تساعد الموظفين على إدارة وقتهم على نحو أكثر فعالية من خلال ما يلي:

وعندما يشعر الموظفون بأنهم يسيطرون على وقتهم ويمكنهم الحفاظ على الحدود الصحية بين العمل والحياة الشخصية، فإنهم يعانون من ضغوط أقل وهم أفضل تجهيزا للتعامل مع النزاعات في أماكن العمل بصورة بناءة.

تشجيع الكسر والانتعاش المنتظمين

ويؤدي استمرار العمل دون انقطاعات كافية إلى الإرهاق العقلي، وانخفاض الأداء، وزيادة عوامل الانتقاد - كل العوامل التي تسهم في الصراع في أماكن العمل.

ويؤدي الانقطاع المنتظم إلى تحسين وظيفة الإدراك، والتنظيم العاطفي، والصبر بين الأشخاص - وهو أمر أساسي لمنع وإدارة النزاعات في أماكن العمل بفعالية.

بناء شبكات قوية لدعم الروابط الاجتماعية

وتُستخدم العلاقات القوية في أماكن العمل كعائق ضد الإجهاد وتقدم الدعم خلال الأوقات الصعبة، ويمكن للمنظمات أن تعزز الروابط الاجتماعية من خلال ما يلي:

عندما يكون للموظفين علاقات قوية مع الزملاء، هم أكثر احتمالاً للتعامل مع النزاعات مع التعاطف وحسن النية، ولديهم نظم دعم لمساعدتهم على تخطي تحديات أماكن العمل.

توفير الدعم والموارد في مجال الصحة العقلية

وقد تبين من دراسة استقصائية صحية أجريت في ليرا أن 87 في المائة من العمال قد واجهوا في نهاية عام 2023 تحديا واحدا على الأقل في مجال الصحة العقلية خلال العام الماضي، وأن 65 في المائة منهم قالوا إن صحتهم العقلية تتداخل مع قدرتهم على العمل، وأن توفير خدمات الصحة العقلية الشاملة والمستجيبة ثقافيا يدعم الرفاه العاطفي ويحقق حلا فعالا للنزاع في مكان العمل، وأن العلاجيين ومدربي الصحة العقلية، إلى جانب برامج التدريب المتخصصة، يمكن أن يوفروا أدوات ودعما لزيادة الوعي الذاتي والتعاطف.

وينبغي للمنظمات أن تنص على ما يلي:

تهيئة بيئة عمل مريحة ماديا

وتؤثر بيئة العمل البدني تأثيراً كبيراً على مستويات الإجهاد والديناميات الشخصية.

وعندما يكون الموظفون مرتاحين جسديا، فإنهم يعانون من إجهاد أقل وقلق أقل، مما يقلل من احتمال نشوب نزاعات نتيجة للإحباطات البيئية.

الاعتبارات الخاصة لبيئات العمل عن بعد والهايجين

وأدت ولايات العودة إلى المكاتب لعام 2024 إلى زيادة التوترات، حيث لاحظ 74 في المائة من قادة الموارد البشرية زيادة في المنازعات، وتحديات العمل الهجينة وتوقعات عدم الانحياز من المساهمين الرئيسيين، وقد أدى التحول إلى العمل عن بعد والعمل الهجين إلى نشوء أبعاد جديدة للنزاع في أماكن العمل تتطلب اتباع نهج مكيّفة.

التحديات الوحيدة التي تواجه النزاع الافتراضي

وتشكل بيئات العمل عن بعد تحديات محددة لإدارة النزاعات:

استراتيجيات إدارة النزاعات في أماكن العمل النائية

ويمكن للمنظمات أن تكيف نُهج إدارة النزاعات في البيئات النائية عن طريق ما يلي:

بناء فريق التلاحم عبر المسافة

بل إن علاقات الفريق القوية أكثر أهمية في البيئات النائية حيث يمكن أن تتصاعد النزاعات بسرعة دون التأثير المعتدل للتفاعل بين الأفراد.

دور القيادة في إدارة الصراعات

7 من بين 10 موظفين يعتبرون إدارة النزاعات مهارة قيادية حيوية، مع التأكيد على أهميتها في القيادة الفعالة، ويؤدي القادة دورا محوريا في تشكيل كيفية تصور وإدارة الصراعات في جميع أنحاء المنظمة.

ألعاب التأهب والتدريب القياديين

ورغم الأهمية الحاسمة لإدارة الصراعات، يشعر العديد من القادة بعدم الاستعداد لهذه المسؤولية. ويفيد 49 في المائة من المديرين بأنهم غير مستعدين لمعالجة المنازعات في أماكن العمل بفعالية، وتخلق هذه الفجوة في التأهب تحديات كبيرة للمنظمات، حيث أن المديرين الذين يفتقرون إلى الثقة في قدراتهم على حل النزاعات قد يتجنبون معالجة المسائل إلى أن يتزايدوا.

يجب على المنظمات أن تستثمر في تطوير قدرات القادة في مجال إدارة النزاعات من خلال:

منظمة " النـزاع البناء "

وقد حدد القادة النبرة التي تُعالج بها النزاعات في جميع أنحاء المنظمة، وعندما يُمثل القادة إدارة فعالة للنزاعات، فإنهم يُنشئون الأذن والتوقعات للآخرين للقيام بذلك.

إنشاء المساءلة عن إدارة النزاعات

وينبغي للمنظمات أن تحاسب القادة عن كيفية إدارةهم لصراعات الأفرقة عن طريق ما يلي:

قياس النجاح: تقييم فعالية إدارة الصراعات

ولضمان أن تعمل استراتيجيات إدارة النزاعات، يتعين على المنظمات أن تضع مقاييس وعمليات تقييم توفر رؤية متعمقة بشأن انتشار النزاعات وفعالية حلها.

القياسات الرئيسية لإدارة النزاعات

وينبغي للمنظمات أن تتتبع مختلف المؤشرات لتقييم فعاليتها في إدارة النزاعات:

التقييم المنتظم والتحسين المستمر

وتتطلب الإدارة الفعالة للنزاعات إجراء تقييم وصقل مستمرين:

الاحتفال بالنتائج الإيجابية

وقد وجدت دراسة لبناء السلام في بولاك علاقة إيجابية معتدلة بين الصراع في أماكن العمل والترضية للعمل، مما يشير إلى أن الخلافات البناءة يمكن أن تعزز الروح المعنوية والابتكار، وينبغي للمنظمات أن تعترف بالحالات التي تؤدي فيها النزاعات إلى نتائج إيجابية مثل:

منع نشوب النزاعات قبل أن تبدأ

وفي حين أن حل المنازعات بفعالية أمر أساسي، فإن منع نشوب النزاعات غير الضرورية أكثر قيمة، فالاستراتيجيات الاستباقية يمكن أن تقلل كثيرا من تواتر وشدة الخلافات في أماكن العمل.

التدخل المبكر وكشف النزاعات

وتشمل خمس استراتيجيات رئيسية لإدارة النزاعات في أماكن العمل ما يلي: الشروع في وقت مبكر لمنع التصعيد، وينبغي تدريب القادة والموظفين على الاعتراف بعلامات الإنذار المبكر للنزاعات الناشئة:

وعندما يتم اكتشاف هذه العلامات في وقت مبكر، يمكن للزعماء التدخل قبل تصعيد النزاعات، وذلك غالبا من خلال محادثات بسيطة توضح سوء الفهم أو تعالج الشواغل الطفيفة.

بناء منع نشوب النزاعات في التصميم التنظيمي

ويمكن للمنظمات أن تهيّل نفسها بطرق تقلل إلى أدنى حد من النزاعات غير الضرورية:

تعزيز التنوع والإدماج

وفي حين أن التنوع يمكن أن يؤدي أحيانا إلى صراعات قائمة على مختلف المنظورات، فإن البيئات الشاملة التي تقدر وجهات النظر المتنوعة تقلل من النزاعات المدمرة فعلاً عن طريق ما يلي:

مستقبل إدارة النزاعات في أماكن العمل

1/3 من العاملين في الولايات المتحدة يعتقدون أن الصراع في أماكن العمل سيزداد على مدى الأشهر الـ 12 القادمة، مما يشير إلى أن إدارة النزاعات ستظل أولوية تنظيمية حاسمة، وهناك اتجاهات عديدة تمثل مستقبل الكيفية التي تتطرق بها المنظمات إلى النزاع في أماكن العمل.

تسوية المنازعات التي يمكن استخدامها في التكنولوجيا

وتنشئ التكنولوجيات الناشئة أدوات جديدة لإدارة الصراعات:

مكان العمل المتطور

التغيرات في كيفية عملنا هي التي تخلق تحديات وفرصا جديدة في مجال إدارة الصراعات:

زيادة التركيز على تحسين الأداء

وتتزايد اعتراف المنظمات بالصلة بين رفاه الموظفين وإدارة النزاعات، مما يؤدي إلى اتباع نهج أكثر شمولا تعالج ما يلي:

خطوات عملية للتنفيذ الفوري

ويمكن للمنظمات والأفراد البدء فورا في تحسين قدراتهم في مجال إدارة النزاعات باتخاذ هذه الخطوات الملموسة:

بالنسبة للموظفين الأفراد

للمديرين وقادة الأفرقة

للقادة التنظيميين

الاستنتاج: تحويل النزاع إلى فرص

إن النزاعات في أماكن العمل أمر لا مفر منه في أي منظمة يتعاون فيها مختلف الأفراد نحو تحقيق أهداف مشتركة، ولكن النزاع نفسه ليس المشكلة، بل هو كيفية إدارة الصراعات التي تحدد ما إذا كانت تشكل قوى مدمرة أو عوامل حفازة للنمو والابتكار.

فالصراعات التي تدار إدارة ملائمة يمكن أن تعزز الأفرقة، وتعزز الابتكار، وتبني أماكن عمل مرنة، ولذلك يجب على كل زعيم ناجح أن يتقن فن تسوية الصراعات - مما يحول الحالات الصعبة إلى فرص للنمو والتحسين.

والدليل واضح: أن المنظمات التي تستثمر في قدرات إدارة النزاعات تجني فوائد كبيرة، وتشهد مشاركة أكبر من الموظفين، وانخفاض معدل الدوران، وزيادة الإنتاجية، وثقافات تنظيمية أقوى، ويشعر الموظفون في هذه المنظمات بالسمع والاحترام والقيمة، مما يخلق السلامة النفسية اللازمة للابتكار والأداء العالي.

وتتطلب الإدارة الفعالة للنزاعات نهجا متعدد الجوانب يشمل تطوير المهارات الفردية، وتنفيذ النظم التنظيمية، وتعزيز الثقافات الداعمة، ومعالجة الأسباب الجذرية للإجهاد في أماكن العمل، ويطالب الالتزام من جانب القادة على جميع المستويات، والاعتراف بأن كفاءة الصراع ليست مهارة سهلة بل قدرة تجارية حاسمة.

ومن خلال تنفيذ الاستراتيجيات المبينة في هذا الدليل - بدءاً من الاستماع النشط والاستخبارات العاطفية إلى برامج التدريب الشاملة ومبادرات الحد من الإجهاد - يمكن أن تحول كيفية اقترابها من النزاعات في أماكن العمل، بدلاً من النظر إلى الخلافات باعتبارها مشاكل يتعين القضاء عليها، فإنها يمكن أن تتقبلها على أنها فرص لتعزيز العلاقات وتحسين العمليات ودفع الابتكار.

إن الرحلة إلى تحقيق الكفاءة في النزاعات مستمرة وتتطلب التعلم المستمر والتكيف والالتزام، غير أن الاستثمار لا يدفع أرباحاً في خفض تكاليف الصراع فحسب، بل في إيجاد أماكن عمل يزدهر فيها الموظفون ويتعاونون بفعالية ويسهمون بأفضل ما في عملهم، وفي بيئة عمل تزداد تعقيداً وتتنوعاً، فإن القدرة على التداول البناء للنزاعات ليست مفيدة فحسب بل هي أساسية للنجاح التنظيمي ورفاه الموظفين.

For additional resources on workplace conflict management and stress reduction, consider exploring these authoritative sources: the Society for Human Resource Management (SHRM), which offers extensive research and tools for HR professionals; the ]American Psychological Association, providing evidence-based insights on workplace psychology4;

تذكروا أن كل صراع نجح في تعزيز قدرة منظمتكم على مواجهة التحديات المستقبلية، عن طريق التعامل مع النزاعات في أماكن العمل بنية ومهارة وتعاطف، لا تخلقون مكان عمل أكثر تناسقاً فحسب، بل أيضاً مكاناً يُقدر فيه تنوع وجهات النظر، وتُحل المشاكل بصورة تعاونية، وتتاح لكل موظف فرصة المساهمة والنمو.