القيادة علم النفس واتخاذ القرار: فهم محركك الداخلي

The Psychology Behind Effective Leadership Decisions

إن القيادة تتطلب أكثر من الرؤية الاستراتيجية أو الخبرة التنفيذية، وهي تتطلب في جوهرها فهما عميقا للقوى النفسية التي تشكل كل خيار، وكيف يترجم القادة المعلومات ويديرون الإجهاد وديناميات الملاحة بين الأشخاص تأثير مباشر على نوعية صنع القرار، وبفحص الأسس النفسية للقيادة، نكتشف سبب تعرض بعض القادة للضغط بينما يتدفق آخرون، وتستكشف هذه المادة كيف تؤدي التوعية الذاتية، والتنظيم العاطفي، والدلائل الدينية.

وقد أصبح تقاطع علم النفس والقيادة مجالاً حاسماً من مجالات الدراسة بالنسبة للمنظمات الحديثة، وتظهر البحوث التي أجريت من Harvard Business Review ] أن القادة الذين يستثمرون في فهم دوافعهم النفسية أكثر قابلية للتكيف وثقة من جانب فرقهم، ونقوم بكسر المجالات النفسية الرئيسية التي تؤثر على قرارات القيادة، مع تضمين النتائج الأخيرة من أطر علم الأعصاب واقتصاد السلوك لتحسين الحكم الشامل.

دور علم النفس في القيادة

الاستخبارات العاطفية كمؤسسة

وكثيراً ما تكون الاستخبارات الإمبراطورية هي المميز بين قادة المتوسط والزعماء الاستثنائيين، إذ إن القدرة على تصور وفهم وإدارة المشاعر - سواء من جانب قادة القوى العظمى أو غيرهم - قد أدت إلى بناء الراب، والتوتر في الاستخدام، والولاء، وتشمل هذه الفئة أربع مهارات أساسية: الوعي الذاتي، والارتقاء بالنفس، والوعي الاجتماعي، وإدارة العلاقات التي تنشرها نسبة مئوية أقل من الأعضاء التناسلية.

فالوعي الذاتي، وهو أساس الإي آي، ينطوي على الاعتراف بدافعك العاطفي وردودك التخلفية، ويعني التنظيم الذاتي إدارة تلك الدافعات، مثلاً، معدة قبل الرد على الأنباء السيئة، ويتيح الوعي الاجتماعي لكم قراءة الغرفة، بينما تساعد إدارة العلاقةكم على التأثير على الآخرين بشكل إيجابي، ويمكن للقادة تطوير الإي آي إيه من خلال 360 درجة من التغذية المرتدة، والتدريب، والممارسة المتعمدة، على سبيل المثال، أن استعراض مجلة التنبيه الأسبوعية.

باز: باص المخفية

ولا يوجد أي زعيم في مأمن من التحيزات المعرفية - أخطاء منهجية في التفكير في هذا الحكم المشوه، إذ إن الاعتراف بهذه الأنماط هو الخطوة الأولى نحو التخفيف من آثارها، وبخلاف التحيزات التقليدية، فإن البحوث الأخيرة تبرز عدداً منها خطير جداً في سياقات القيادة:

• Anchoring Bias:] Over-relying on the first piece of information encountered (the " anchor " ) when making decisions. In negotiations, the first offer often sets the range.
• Overconfidence Effect:] Overestimating one’s own accuracy or ability, leading to insufficient preparation. CEOs are especially prone; one study found that 74% of corporate leaders believe their company is above average in performance.
• Availability Heuristic:] Give undue weight to recent or vivid memory instead of objective data. A leader who just experienced a product failure may overestimate the risk of all new launches.
• Hindsight Bias:] Viewing past events as more predictable than they actually were, which undermines learning from failures.
• Dunning-Kruger Effect:] Incompetent individuals overestimate their ability, while experts underestimate theirs. This can lead to poor strategic bets by leaders who lack self-calibration.

ويمكن للقادة أن يتصدوا للتحيزات عن طريق وضع بروتوكولات قرارات منظمة، والتماس أدلة غير مؤكدة، وتشجيع وجهات نظر دعاة الشيطان، مثلاً، فإن أسلوب " ما قبل الوفاة " ينطوي على تصور قرار في المستقبل قد فشل ثم تحديد الأسباب المحتملة - هذه البقع العمياء قبل أن تسبب ضرراً.

Motivation: Intrinsic vs. Extrinsic Drivers

إن فهم ما يحفز أعضاء الفريق - ونفسكم أمر أساسي للقيادة المستدامة - فالدافع الأساسي (الحياد، الملاءمة، الغرض) يعزز الإبداع والالتزام الطويل الأجل، في حين أن المحفزين المتأصلين (السخرة، الاعتراف) يمكن أن يحفزوا الأداء القصير الأجل، ويضع قائد الهيمنة النفسية نهجهم: مثلاً، إسناد مشاريع تحدية إلى الذين تدفعهم حوافز واسعة النطاق، مع توفير كفاءة واضحة.

ويمكن للقادة تقييم النبذات الدافعة من خلال المحادثات والمراقبة الواحدة، ومن المرجح أن يكون أحد أعضاء الفريق الذي يسأل باستمرار عن " لماذا " مدفوعا بالغرض؛ ومن المرجح أن يكون الآخر الذي يسعى إلى مواجهة التحديات مدفوعا بالعقل، وأن يؤدي تقلص الأدوار مع هؤلاء السائقين إلى زيادة الدوران وزيادة الجهود التقديرية، كما ينبغي أن يكون القادة على علم بتوجيههم الحافز: فالزعيم الذي يركز تركيزا شديدا على المكافآت الإبداعية قد يخنق.

مسارات شخصية وأسلوب القيادة

فأطر شخصية مثل الخمسة الكبار )التعليق، والوعي، والتخليص، والقابلية للتأثر، والنزعة العصبية( توفر نظرة متعمقة على الاتجاهات النموذجية لصنع القرار، وقد يرحب القائد الأعلى في الانفتاح بالحلول التجريبية، بينما يمكن أن يفضل أحد كبار أعضاء الضمير التخطيط المفصل، ولا أن يكون رئيسا عالميا؛ والرئيس هو معرفة ميلاتك الطبيعية وتعويض البقع العمياء.

وتكشف الدراسات الأخيرة التي أجريت باستخدام تقييم هوغان أن سمات الشخصية المظلمة مثل الغطرسة أو التقلب أو الإدارة الدقيقة - في ظل قرارات الإجهاد أو العزل، ويمكن للقادة التخفيف من هذه الآثار عن طريق بناء الوعي الذاتي ووضع قوائم مرجعية للقرارات تجبر على النظر في البدائل، والشخصية ليست مصيراً، وباستعراضات وتدريبات، يمكن للقادة أن يكيفوا أسلوبهم مع مختلف الحالات.

فهم عمليات صنع القرار

القرار الرشيد: نموذج المثل

إن عملية اتخاذ القرار الرشيدة تتبع تسلسلا منطقيا: تحديد المشكلة، وتحديد المعايير، والتوازن، والخيار الأفضل، والتنفيذ والتقييم، وفي حين أن هذا النموذج هو الضغط المعياري، والمعوق في العالم الحقيقي، والمعلومات غير الكاملة، وردود الفعل العاطفي - غالبا ما تمنع الترشيد النقي، ويمكن للقادة أن يقتربوا منه بكسر القرارات المعقدة إلى خطوات أصغر واستخدام مصفوفات القرار أو تحليلات الفوائد التي يمكن تحديدها حسب الاختلاف.

ولجعل النماذج الرشيدة أكثر عملية، تستخدم أدوات مثل مصفوفة إيزنهاور لتحديد الأولويات أو نموذج للترميز المرجح لاختيار البائعين، ويتمثل المفتاح في تجنب الاستثمار المفرط في التحليل عندما تتجاوز تكلفة التأخير قيمة المعلومات الإضافية.

اتخاذ القرار المناسب: الثقة في الغات

والتقديرات ليست سحرية، بل هي اعتراف نمطي مبني على التجربة، وكثيرا ما " يعرف " القادة المصوتون " الحق لأن أدمغتهم قد طابقت دون وعي الحالة الراهنة مع النتائج السابقة، غير أن الحدس لا يمكن أن يميز إلا عندما تكون البيئة غير مألوفة أو عندما يُحكم عليها حكماً متشدداً، وأفضل نهج هو استخدام البؤر كفرضية، ثم اختبارها بالبيانات.

ولزيادة الحس، ينبغي أن ينخرط القادة في ممارسة متعمدة: استخلاص المعلومات عن كل دعوة غير ملائمة بعد أن تكون النتيجة معروفة، مع ملاحظة الأنماط المعترف بها، وحيثما وقعت أخطاء، وهذا يبني على مر الزمن بوصلة داخلية أكثر موثوقية، وتذكر أن الحس يسترشد أيضا بالقيم؛ وأن زعيما له أساس أخلاقي قوي سيتجنب، على نحو ملائم، العديد من الخيارات الضارة.

صنع القرار التعاوني: تعزيز التنوع

ويزيد إشراك أعضاء الفريق في القرارات من البقع العمياء التي تشترى داخلها وسطحها، غير أن التعاون يمكن أن يكون بطيئاً وقد يعاني من التفكير الجماعي، ويتطلب اتخاذ قرارات تعاونية فعالة أساليب منظمة: أسلوب المجموعات الاسمية، وطريقة ديلفي، أو حتى المناقشات البسيطة التي تتم حولها حول كل صوت قبل تشكيل أي توافق في الآراء، وتظهر البحوث أن مختلف الأفرقة تتخذ قرارات أفضل، ولكن فقط عندما يخلق القادة سلامة نفسية - مناخ يشعر فيه الناس بالراحة.

وبالنسبة للقرارات التي تراعي الوقت، قد يستخدم القادة نهجا استشاريا: جمع مدخلات من أصحاب المصلحة الرئيسيين، ولكنهم يلقون النداء النهائي، ومن أجل اتخاذ قرارات ذات أثر كبير، قابلة للعكس، هدف التوصل إلى توافق في الآراء، ويتمثل مفتاح التوفيق بين الطريقة وسير اتخاذ القرارات، وهو أسلوب يتسم بالترددية المفيدة: إذا كان القرار لا رجعة فيه، تستثمر مزيدا من الوقت في التعاون؛ وإذا كان القرار قابلا للعكس، فيمكنك أن تقرر على نحو أسرع وأكثر تعديلا فيما بعد ذلك.

صنع القرار الإضافي: قوة الرياح الصغيرة

ولا يلزم أن يكون كل قرار تحولا استراتيجيا كبيرا، إذ أن النزعة التصاعدية - التي تُحدث تعديلات صغيرة متتالية - تقلل من المخاطر وتسمح بالتصحيح، وهذا النهج له قيمة خاصة في البيئات المتقلبة التي لا يمكن الاعتماد عليها فيها، ويمكن للقادة أن يبادروا بمبادرات جديدة على نطاق صغير، وأن يجمعوا تعليقاتهم، وأن يتكرروا، والسبب الرئيسي هو تجنب " التسلل عبر " دون توجيه؛ وينبغي أن تظل القرارات الإضافية متوافق مع رؤية واضحة.

إن " حلقة العمل " (OODA) (Observe, Orient, Decide, Act) هي إطار تدريجي شعبي من الاستراتيجية العسكرية، فالقيادات التي تدور عبر مكتب المدعي العام يمكنها أن تتكيف بسرعة أسرع من المنافسين، فعلى سبيل المثال، يمكن لقائد المنتج أن يطلق منتجاً قابلاً للتطبيق على الأقل، وأن يجمع تعليقات العملاء، وأن يصقل في البصمات الأسبوعية بدلاً من انتظار إطلاق مثالي.

العوامل النفسية التي تؤثر على قرارات القيادة

الضغط والإفراط في الحمل

ويتسبب الإجهاد المزمن في إطلاق الفول الكورتيسول الذي يعطل وظيفة الكورتينيك في المرحلة التمهيدية - منطقة الدماغ المسؤولة عن التحكم في العقل والدفع، كما أن القادة يترددون على التفكير التلقائي والمتحيز، وقد يتخذون قرارات متسرعة، أو، على العكس من ذلك، يصبحون مشلولين بالتحليل. وتشمل استراتيجيات التكييف العملية النشاط البدني المنتظم، وتأمل القادة، وتقويض نوافذ القرار.

وثمة أسلوب فعال آخر يتمثل في إلغاء قرارات متدنية الاستعمال لحفظ الطاقة المعرفية، وقد ارتدى ستيف جوبس الشهرة نفس الزي يوميا للحد من درجة الإهمال في اتخاذ القرارات، وينبغي للزعماء تحديد نقاط القرار خلال اليوم الذي تكون فيه طاقتهم العقلية أعلى والجدول الزمني للخيارات الحاسمة وفقا لذلك، وتبين الدراسات أن قرارات القضاة تصبح أكثر تساهلا بعد انقطاع (أثر " الجرأة المتسلطة " )، مما يوضح مدى استخدامة.

الجواب: عندما توافق الآراء الصمت

ويحدث التفكير الجاد عندما تلغي الرغبة في الوئام أو المطابقة التقييم الواقعي للبدائل، وتشمل الأعراض الكلاسيكية الضغط على المخالفين، والرقابة الذاتية، والوهم بعدم القدرة على التحمل، ومن أجل مكافحة التفكير الجماعي، ينبغي للزعماء أن يعينوا " محاميا للمدنيين " ويشجعوا على الارتداد من مجهولين، ويدعون وجهات نظر خارجية، ولا تزال كارثة تحدينجر في عام 1986 دراسة مأساوية للضغط على التحذير الجماعي في مجال الحفاظ على المكثفات.

ويمكن للمنظمات الحديثة أن تمنع التفكير الجماعي من خلال تناوب أعضاء الفريق، باستخدام عمليات إعادة التشكيل، ومكافأة معارضة صريحة، وقد قام مؤسس شركة " ري دايليو " بإضفاء الطابع المؤسسي على " الشفافية الشاملة " حيث يمكن لأي عضو من أعضاء الفريق أن يطعن في قرار ما، والهدف هو إيجاد ثقافة يُنظر فيها إلى الخلاف على أنه خدمة للفريق، وليس تهديدا.

فترة تأكيد: مجموعة الأدلة الموفقة

فالزعماء يحرصون بطبيعة الحال على تقديم معلومات تؤكد معتقداتهم القائمة، بينما يصرفون بيانات متناقضة، ويمكن أن يؤدي هذا التحيز إلى أخطاء استراتيجية كارثية، مثل مضاعفة المشروع الفشلي، وتقويض التحيز من خلال السعي عمدا إلى إبطال الأدلة، وتعيين عضو في الفريق ليقوم بدور " المصادقة على البيانات " ، واستخدام عمليات إعادة التقييم لفرضيات اختبار الإجهاد.

وتتمثل إحدى الأدوات القوية في أسلوب " النظر في العكس " : قبل اتخاذ قرار، تورد قائمة بجميع الأسباب التي قد تكون فكرة سيئة، مما يرغم العقل على التعامل مع أدلة متناقضة، كما يمكن للقادة أن يشرعوا في مراجعة القرارات، حيث يستعرضون بعد ستة أشهر ما إذا كانت افتراضاتهم قد حُكمت وما إذا كان التحيز الذي يُثبته قد أدى إلى استهلالها.

الخوف من الفشل والتحليل

ويمكن أن يؤدي الرفض إلى تجميد عملية صنع القرار، وقد يؤخر القادة اختيارهم، ويأملون في الحصول على معلومات مثالية لا تصل أبدا، وكثيرا ما يكون هذا الخوف ناجما عن الكمال أو ثقافة تنظيمية عقابية، ولكسر الشلل، واعتماد عقلية " جيدة بما فيه الكفاية " ، وتحديد مهلة زمنية لجمع المعلومات، وتحديد معايير القرار مسبقا، وإعادة تحديد أوجه الفشل المحتملة باعتبارها فرص للتعلم، وتذكر أن عدم العمل هو في حد ذاته قرار له عواقب.

" شلل الأنحلال " يزداد عندما يكون لدى القادة خيارات كثيرة جداً، ويظهر بحث علم النفس باري شوارتز بشأن المفارقة في الاختيار أن وجود أكثر من بضعة خيارات يزيد من القلق ويقلل من الرضا، ويقلل من الرضى، ويقلل من البدائل إلى أكثر من خمسة قبل الاختيار، وقاعدة مفيدة: إذا لم تتمكن من اتخاذ قرار بعد جولتين من التحليل، فإن من المرجح أن تفتقر إلى الخيار الذي هو الخيار الأفضل أن يعادل إلى اتخاذ القرار.

قرارات القيادة التي لا تزال قائمة

دور الكورتكس الرئيسي

إن صنع القرار نشاط كامل، ولكن الفص الصدفي يعمل كمركز للقيادة التنفيذية، ويدمج المجلس إشارات عاطفية من نظام الليمبيك مع المنطق المنطقي، وعندما تتعرض لجنة منع الفساد للضرر أو الإجهاد أو ضغط الكحول للضغط أو الضغط، وتصبح التقنيات التي تحمي وظائف الفرنكوفونية، تشمل تجنب حدوث تحطم في السكر، وتفادي تسرب السكر، وتفادي تسربه، وتفادي تسربه، وتفادي، وتفادي، وتفادي، وتفادي،

العاطفة وضفاف المعالم الصوفية

ويقتضي افتراض أن تلصق المشاعر تجاربها مع الحساسيات الجسمانية )العلامات المواضيعية( أن يسترشد في اتخاذ القرارات دون وعي بإشارة إلى ما إذا كانت الخيارات المماثلة السابقة تؤدي إلى نتائج جيدة أو سيئة، ولا يمكن للقادة أن يلتهموا هذا النظام إلا بعد التحقق من أن هذه العلامات تستند إلى تجارب ذات صلة، ولا سيما إلى المخاوف غير ذات الصلة.

التهاب الكبد وتطوير أفضل

ويمكن للمرء أن يعيد ضبط نفسه من خلال الممارسة المتكررة )النزعة العصبية( ويمكن للقادة تحسين عملية صنع القرار عن طريق ممارسة عادات عقلية جديدة عمدا، مثل سؤال " ما يمكن أن يكون صحيحا " قبل اختتام الاجتماع، وهذا يؤدي، على مدى أسابيع، إلى إيجاد مسارات عصبية أقوى تجعل التفكير غير المتحيز أكثر تلقائية.

تعزيز مهارات صنع القرار

الممارسة الانكماشية: التعلم من الماضي

فبعد كل قرار رئيسي، يتساءل: ما هي غريزتي الأولى؟ وما هي المعلومات التي أثق بها؟ وما هي التحيزات التي قد تؤثر بي؟ وما الذي سأفعله بشكل مختلف؟ إبقاء مذكرات القرار على مسار الأنماط بمرور الوقت، والتفكير قوي بصفة خاصة عندما يتم مع مجموعة مدربة أو من الأقران، ويعتبر استعراض العمل بعد الجيش الأمريكي نموذجا يمكن لأي فريق أن يعتمده: مناقشة ما هو متوقع، وما هو في الواقع.

البحث عن رفات ومنظورات عكسية

لا يوجد أي قائد له صورة كاملة، بل يزرع عادة في التماس التعليقات ليس فقط بشأن النتائج ولكن بشأن عملية اتخاذ القرار نفسها، واستخدام الدراسات الاستقصائية المجهولة أو المحادثات الواحدة لسؤال أعضاء الفريق إذا شعروا بأنهم سمعوا، وإذا ما رأوا أي بدائل مغلوطة، فالمنظورات العكسية لا تقدر بثمن، وضمان أن يضم مستشاروكم أشخاصا ذوي خلفيات وظيفية مختلفة، وحيازات، وأساليب تفكير، ويمكن لمجلس استشاري للقيادة يتألف من خمسة إلى سبعة أفراد موثوقين أن يوفر مجلساً مجلساً قوياً.

مواصلة المعلومات من خلال التعلم المستمر

ويتطور ميدان الاقتصاد السلوكي وعلم النفس القيادي بسرعة، ويتطور بشكل سريع، ويدخل في عداد المصادر الجديرة بالملاحظة مثل قسم القيادة اليوم ] أو المجلات الأكاديمية مثل القيادة ربعية، وينظم حلقات عمل عن التحيزات المعرفية أو الذكاء العاطفي، فالمعرفة وحدها لا تُطبق بما فيه الكفاية عن طريق إجراء تجارب صغيرة في مجال القيادة اليومية.

وثمة مورد قيم آخر هو " نماذج " العقلية لشارع فرنام " (Farnam Street) ]، وهي مكتبة تقدم تفسيرات موجزة لأطر صنع القرار، وتدرج نماذج ذهنية جديدة في مرجعكم، وتختبر كل منها في سياق قرار في العالم الحقيقي.

وضع اللائحة العاطفية والعاطفية

ويضع في اعتباره ممارسة الاهتمام غير الحكمي بالرد الفعلي الحالي الذي يقلل من الوقت ويحسن الوضوح، بل إن خمس دقائق من التنفس العميق قبل اجتماع رفيع المستوى يمكن أن يقل معدل القلب ويزيد من التركيز، كما أن القادة الذين يمارسون الاعتقاد يفيدون عن اتخاذ قرارات أقل وتعاطفاً أكبر، ويقلل إدماج العقليات القصيرة في يوم العمل من إمكانية وضع نموذج للرعاية الذاتية لفريق كولومبيا.

وضع إطار عمل لاتخاذ القرارات

(أ) إنشاء قائمة مرجعية لاتخاذ القرارات الشخصية: (1) توضيح الهدف، (2) تحديد القيود، (3) قائمة البدائل على الأقل، (4) التماس البيانات التي تؤكدها وترفضها، (5) النظر في أسوأ السيناريو، (6) اتخاذ خيار مؤقت، (7) تحديد نقطة استعراض، واستخدام إطار متسق يقلل من أثر المزاج والتحيز، مما يجعل قراراتكم أكثر موثوقية ويسهل شرحها لأصحاب المصلحة.

بل إن النظر في استخدام " تقدير قوة القرار " مثل دليل اتخاذ القرارات فوربس ] الذي يرتب القرارات بحسب الأثر والقابلية للعكس، وينبغي تفويض أو اتخاذ خيارات منخفضة الأثر ومرجعية بسرعة؛ فالخيارات ذات الأثر المرتفع والتي لا رجعة فيها تستحق البروتوكول الكامل.

The Impact of Leadership Psychology on Team Dynamics

بناء الثقة من خلال الديانة العاطفية

فالثقة قائمة على الاتساق والكفاءة والتعاطف، فالزعماء الذين يعترفون بمشاعرهم الخاصة ومواطن ضعفهم دون تجاوز السلامة النفسية التي يكتنفها أحد القادة، وعندما يعترف أحد القادة بالخطأ، يشعر أعضاء الفريق بالإذن بتحمل المخاطر الذكية، ويعجلون أيضاً باتخاذ القرارات لأن الوقت يمضي بدوافع الإثارة الثانية، وقد حددت البحوث التي أجريت من مشروع " غوغل أرستمبل " السلامة النفسية باعتبارها أهم العوامل الوحيدة في هذا المشروع.

وبناء الثقة، ينبغي للزعماء أن يتابعوا الالتزامات، وأن يشرحوا الأسباب الكامنة وراء القرارات، وأن يبرهنوا على الضعف بطلب المساعدة عند الحاجة، وتجنب التظاهر بأن ذلك لا يُحتمل، الأمر الذي يقلل من الثقة لأن أعضاء الفريق يشعرون بأنهم لا يستطيعون الوفاء بهذا المعيار.

Motivating through Meaning and Autonomy

ويزداد إشراك الفريق الذي يفهم " لماذا " وراء القرارات، وينبغي للزعماء أن يبلّغوا القيم والرؤية الطويلة الأجل التي يوجه كل خيار، ويمكّن منح الاستقلال الذاتي في حدود واضحة أعضاء الفريق من اتخاذ القرارات بأنفسهم، مما يطور بدوره مهاراتهم القيادية، ويستخدمون عناصر ثابتة لفهم دوافع كل عضو، وعلى سبيل المثال، يزدهر بعض أعضاء الأفرقة في مجال الاعتراف العام، بينما يفضل آخرون تقديرهم الخاص أو زيادة مسؤوليتهم.

ويشجع نهج " الحرف " الموظفين على إعادة تشكيل أدوارهم بما يتفق مع مواطن قوتهم ومشاعرهم، ويمكن للقادة تيسير ذلك عن طريق إتاحة الاختيار على أي مهام ينبغي التركيز عليها، وكيفية تحقيق الأهداف، ومن سيتعاونون معها، ويؤدي الاستقلال الذاتي، إلى جانب الغرض، إلى ما يطلق عليه علماء النفس " الدافع الأساسي " ، الذي يحافظ على الجهود حتى دون مكافآت خارجية.

تسوية المنازعات مع الاستخبارات العاطفية

فالصراع أمر لا مفر منه، ولكن كيف يتعامل معه القادة مع ما إذا كان يصبح مدمرة أو بناء، ويستمع زعيم ذكي عاطفيا بصورة نشطة، ويصدق على المشاعر، ويفصل الناس عن المشاكل، فتقنيات مثل " الاستماع الاصطناعي " (الترجمة إلى ما قاله الشخص الآخر) و " التفاوض على أساس المصلحة " (الالتركيز على الاحتياجات الأساسية بدلا من المواقف) يمكن أن تحول الخلافات إلى ابتكار.

ومن بين الوسائل المفيدة التي وضعها توماس كيلمان في إطار آلية تسوية المنازعات، التي تحدد خمسة أساليب: المنافسة والتعاون والتحكيم والتجنُّب والمواكبة، وينبغي أن يكون القادة مرناً، وأن يختاروا الأسلوب الذي يناسب الحالة، أما بالنسبة للصراعات التي تنطوي على قبولات عالية، فإن التعاون كثيراً ما يُفضي إلى أفضل نتائج طويلة الأجل، وإن كان يتطلب وقتاً وثقة.

تعزيز الابتكار من خلال التجارب الآمنة

أفرقة تخشى الإبداع الإبداع، وقد وجد القادة الذين يحتفلون بالتعلم من الأخطاء - والذين يناقشون فشلهم بأنفسهم علنا ثقافة الابتكار، وقد وجد مشروع آرسطو في غوغل أن السلامة النفسية هي أهم عامل في الأفرقة الرفيعة الأداء، ويشجعون المشاريع الرائدة ذات الميزانيات الصغيرة، ويحملون " آفاقاً رجعية " تركز على تحسين العمليات بدلاً من اللوم.

ومن الممارسات الملموسة التي جرت ممارسة " استئناف العمل " : طلب من أعضاء الفريق أن يسجلوا ثلاثة إخفاقات مهنية وما تعلموه، وعندما يتقاسم القادة أنفسهم أولا، يضعون قاعدة للشفافية، ويقتضي الابتكار أيضاً وقتاً طويلاً للاستكشاف، وقد سمحت الشركات مثل 3M وغوغل للموظفين قضاء 15-20 في المائة من وقتهم في المشاريع ذات التوجه الذاتي، مما أدى إلى اختراق منتجات مثل الملحوظات البريدية والبريد الإلكتروني.

الاستنتاج: إدماج علم النفس في ممارسة القيادة

إن علم النفس القيادي ليس مجالاً مجرداً، بل هو مجموعة أدوات عملية لتحسين صنع القرار، وبفهم الذكاء العاطفي، والتحيز المعرفي، والسائقين الحافزين، وديناميات الفريق، يمكن للقادة أن يبثوا تعقيدات بقدر أكبر من الثقة والوضوح، وتبدأ الرحلة بوعيتهم الذاتية: مراجعة أنماط قراراتكم النموذجية، والتفكير في النجاحات والإخفاقات السابقة، والالتزام باستراتيجية جديدة أو إثنتين، تُدخلاً في هذه المادة النفسية، تصبح على مر الزمن.

إن أكثر القادة فعالية هم المتعلمون مدى الحياة في العقل البشري، إذ تصقلون محرككم الداخلي، تذكرون أن أفضل القرارات هي القرارات التي تتخذ باختلال العقل والتقدير والتعاطف والشجاعة، وتبدأ المنظمة اليوم باختيار منطقة واحدة، سواء كانت تكافح التحيز أو ممارسة العقل، وتراقب الأثر المتأصل على ثقافة فريقكم ونتائجه، وتبدأ المنظمة التي تجعل القرارات النفسية بصورة متسقة أفضل ميزة في ذلك.