تطوير مهارات القيادة: المبادئ النفسية للنجاح اليومي

مقدمة: علم النفس في القيادة اليومية

فالقيادة ليست محجوزة للمديرين التنفيذيين أو لمديري الأفرقة - بل هي مهارة يمكن لأي شخص أن يطورها لتحسين نفوذهم واتصالهم واتخاذ القرارات في كل من السياقات المهنية والشخصية، وفي حين أن العديد من الأدلة القيادية تركز على الأساليب الخارجية مثل التفويض أو تحديد الأهداف، فإن أهم خصائص القيادة الدائمة ترتكز على مبادئ نفسية تجسد كيف نفهم أنفسنا ونتفاعل مع الآخرين، وتستفيد هذه المادة من البحوث التي تكيفها مع الإطار الفكر النفسي الاجتماعي.

وتواجه المنظمات الحديثة تعقيدا غير مسبوق: الفرق النائية والهجينة، والتحولات التكنولوجية السريعة، وقوى عاملة متنوعة ذات توقعات مختلفة، وفي هذه البيئة، لا يمكن للقيادة أن تعتمد على نماذج القيادة والمراقبة، بل يجب على القادة الفعالين أن يستعينوا بفهمات نفسية لتنشيط الغم، وأن يبنيوا أفرقة متماسكة، وأن يدفعوا الأداء دون حرق الناس، وهذا الدليل الموسع يوفر كلا من اللقب الأساسي والخطوات العمل التي تحتاجونها.

فهم القيادة: ما بعد العنوان والأدوار

فالقيادة الحقيقية لا تحددها لقب العمل أو الرتبة الهرمية، بل هي القدرة على توجيه وحفز الآخرين وتمكينهم من تحقيق أهداف مشتركة مع تهيئة بيئة إيجابية، فالقيادات النفسية الفعالة تظهر مجموعة من السمات مثل النزاهة والتواضع والفضول والقدرة على التكيف، وتتفهم أيضاً الفرق بين الإدارة (التي تركز على العمليات والرقابة) والقيادة (التي تركز على الناس والرؤية).

وتشير البحوث التي أجراها مركز القيادة الإبداعية إلى أن نحو 60 في المائة من القادة الجدد فشلوا في غضون الأشهر الثمانية عشر الأولى، وغالباً ما يكون ذلك بسبب اعتمادهم الشديد على السلطة بدلاً من بناء نفوذ من خلال الثقة والعلاقات، والقيادة هي أساساً عملية اجتماعية، وهي ناشئة عن تفاعلات وليس من مكتب من الزوايا، وعندما تفهمون القيادة كمجموعة من السلوكيات والعقول بدلاً من العنوان، فإنكم تتحررون من أي منصب.

بالإضافة إلى ذلك، فإن أكثر القادة فعالية يعملون مع ما يدعوه علماء النفس بـ (الجبهة) هويّة ربّية، وشعور داخلي من شخص واحد كقائد، وهى تتطوّر من خلال الخبرة والتفكير والارتجاعية، وإذا لم ترَ نفسك بعد كقائد، تبدأ بالتصرف كقائد، وتؤيّد الآخرين، وتبحث عن المسؤولية،

المبادئ النفسية الرئيسية لتنمية القيادة

ويتطلب تطوير المهارات القيادية العمل المتعمد على الكفاءات الداخلية والشخصية التي تدفع إلى السلوك الفعال، وتشكل المبادئ النفسية الخمسة التالية أساس النجاح في القيادة اليومية، وكل مبدأ مدعوم بالبحوث ويمكن أن يزرع بممارسة متعمدة.

الوعي الذاتي: كورنرستون من القيادة الأوثينية

فالوعي الذاتي هو القدرة على احترام أفكارك ومشاعرك وقواكم وضعفها وقيمها وسلوكها، فالقيادات التي تفتقر إلى الوعي الذاتي تُتخذ قرارات تستند إلى تحيزات غير متحققة أو ردود فعل عاطفية، وتُضعف الثقة مع فرقها، وتُظهر البحوث التي تنشر في Harvard Business Review أن قيم الوعي الذاتي تتكيف بشكل أفضل لأنها يمكن أن تكون متوافق مع الأهداف الأساسية.

إدراك الذات له بعدين: الوعي الذاتي الداخلي (كيف ترى بوضوح قيمك وعاطفتك وردود فعلك) ووعيك الذاتي الخارجي (كيف تفهم كيف يتصورك الآخرون) وكلاهما أساسي وغالباً ما يفرقان، على سبيل المثال، قد تعتقد أنك قادر على الوصول، لكن فريقك قد يجدك ترعباً،

وهناك أداة أخرى لبناء الوعي الذاتي هي إطار جوهاري ويندو النفسي الذي يرسم خرائط ما تعرفه عن نفسك مقابل ما يعرفه الآخرون، والهدف هو توسيع نطاق الكم المفتوح الذي تعرفونه أنتم والبعض الآخر عن طريق التماس التعليقات وتقاسم المزيد من خبراتكم الداخلية، فالقيادات التي لها كمية كبيرة من الكميات المفتوحة تعتبر انعكاساً حقيقياً وقابلاً للثقة.

الاستخبارات العاطفية: مهندس التأثير

ذكاء عاطفي، ينشره الطبيب النفسي دانيال غولمان، يشير إلى القدرة على التعرف على مشاعرك الخاصة ومشاعر الآخرين وفهمها وإدارتها، ويتكون من أربعة كفاءات أساسية: الوعي الذاتي، والتنظيم الذاتي، والوعي الاجتماعي، وإدارة العلاقات، والقادة الذين لديهم درجة عالية من الإرهاق، ويستطيعون قراءة الغرفة، وتحديد التوتر،

الذكاء العاطفي ليس عن كونه لطيف طوال الوقت بل عن كونه فعالًا، قائد ذو مستوى عال من الـ(إي آي) يمكنه أن يقدم تعليقات صعبة دون الإضرار بالعلاقة لأنهم يتحكمون في كل من توصيلهم و ردهم العاطفي، ويدركون أيضاً أن المشاعر هي ظاهرة معدية تسمى العدوى العاطفية، وإذا دخلتم إلى اجتماع مُتَعَدّل و مرّة، فإن فريقكم سيُستَتَأَأَمَ على ذلك.

فالوعي الاجتماعي، وهو العنصر الثالث، ينطوي على التعاطف والشعور التنظيمي، فالقيادات التي لديها إشعار قوي بالوعي الاجتماعي تُستخدم في لغة الجسم، والنبرة، وديناميات المجموعات، ويمكن أن تشعر عندما تكون الغرفة متوترة أو عندما يفصل شخص ما، وأخيرا، فإن إدارة العلاقة تتعلق باستخدام الوعي لبناء الثقة وحل النزاعات، وتلهم الآخرين، ويشمل ذلك مهارات مثل التدريب، والإقناع، والتحسينات، حتى وإن كان تطويرها يؤدي إلى تحقيقها.

ممارسة الإي آي في التفاعلات اليومية، محاولة هذه الممارسة: قبل اجتماعكم القادم، وضع نية لإشعار الحالة العاطفية لكل شخص في الغرفة، وبعد الاجتماع، التفكير في ما لاحظته وكيفية استجابتك، وهذا عادة ما يضاعف وعيك الاجتماعي ويساعدك على أن تصبح أكثر إلماماما بالديناميات البشرية التي تدفع أداء الفريق.

الاتصال الفعال: الجسر بين الرؤية والعمل

الاتصال ليس فقط عن الكلام بوضوح، بل يتعلق بالاستماع النشط، وقراءة الأفعال غير الشفرية، وتكييف رسالتك مع جمهورك، ومن الناحية النفسية، فإن التواصل الفعال يقلل من الغموض ويبني السلامة النفسية، وهو مصطلح تُعده آمي إدموندسون لوصف البيئات التي يشعر فيها الناس بالأمان للحديث، ويطرحون الأسئلة، ويعترفون بالأخطاء.

كما أن فعالية الاتصالات تتوقف على قدرتكم على تكييف رسالتكم مع مختلف أصحاب المصلحة، ومن شأن التفسير التقني الذي يعمل مع المهندسين أن يخلط بين المديرين التنفيذيين الذين يهتمون بنتائج الأعمال، والقائد الذي يستطيع أن يترجم بين مختلف الجماهير، وما يسمى " الاتصال المتعدد الأطراف " ، أن يكون أكثر فعالية، وهذا يتطلب تفكيراً متعاطفاً واستراتيجية: ما الذي يهتم به هذا الشخص؟ وما الذي يعرفونه بالفعل؟ وما الذي يحتاجونه إلى سماعه لاتخاذ إجراءات؟

كما أن البحث الذي أجراه ألبرت مهربيان، والذي أشار إلى أن 93 في المائة من أثر الاتصالات يأتي من نبرة الصوت واللغة الجسمية، مع 7 في المائة فقط من الكلمات، وفي حين أن الأرقام الدقيقة تناقش، فإن المبدأ ينص على ما يلي: كيف تقول شيئاً يهم أكثر مما تقوله، والحفاظ على الاتصال بالعين، واستخدام موقف مفتوح، وتطابق صوتك مع رسالتك، وفي الظروف الافتراضية، إيلاء اهتمام أكبر للكاميرا، والضوء

طريقة اتصال قوية أخرى هي "العمل غير المُعد" أو نموذج "العمل المُوجه نحو "العمل المُقدّم" أو "العمل المُقدّم" أو "العمل المُقدّم" أو "العمل المُقدّم" أو "العمل المُقدّم للـ"العمل المُقدّم"

صنع القرار: التغلب على البازائيات المعرفية

(أ) تعرض كل قائد خيارات تحمل وزناً، وقد حددت البحوث النفسية عشرات من الأخطاء المعرفية - المنهجية في التفكير - التي يمكن أن تشوه الحكم، وتشمل الأمثلة المشتركة التحيز (المعلومات المستفيضة التي تدعم معتقداتك القائمة) وترسيخ (الاستجابة للجزء الأول من المعلومات التي تسمعها) وتدني التكلفة (استمرار مسار العمل بسبب وجود منظورات استثمارية سابقة).

فبعد التحيزات الفردية، يجب على القادة أيضاً أن يبحروا في ديناميات المجموعات التي تشوه القرارات، مثلاً، عندما تتغلب الرغبة في توافق الآراء على التفكير النقدي، مما يؤدي إلى نتائج سيئة، ولمكافحة التفكير الجماعي، وتعيين مناصر للمدنيين في الاجتماعات، وتشجيع الإدخال المجهول قبل المناقشات، ودعوة وجهات النظر الخارجية، وهناك نقطة ضعف مشتركة أخرى تتمثل في التخطيط، وهي الاتجاه نحو التقليل من تقدير المهام المماثلة.

ومن المهم أيضا التمييز بين القرارات القابلة للنقض [(FLT:0]) والقرارات التي لا يمكن عكسها ) والقرارات التي لا تكون كذلك، وقد قام المدير التنفيذي للأمازون جيف بيزوز بتعميم هذا المفهوم: حيث لا رجعة فيها في القرارات المتعلقة بالنوع 1 وتتطلب مداولات دقيقة؛ والقرارات من النوع 2 قابلة للنقض ويمكن اتخاذها بسرعة، ويعامل العديد من القادة جميع القرارات على أنها إجراءات ذات قيمة عالية، ويضيعون الوقت والطاقة على خيارات ثلاثية.

وأخيراً، يتطلب اتخاذ القرار تحت عدم اليقين تفكيراً محتملاً، بدلاً من سؤاله عن هذا الخيار الصحيح، اسأله عن احتمال نجاح هذا، وعن مدى ثقتي بي في هذا التقدير؟ وهذا النهج، الذي استخلص من تفكير بايزي، يساعد القادة على اتخاذ قرارات معادلة دون ثقة مفرطة، فالأدوات مثل أشجار القرار وما قبلها (التخيل فشلاً في المستقبل والعمل على زيادة تحسين نوعية القرارات) يمكن أن تُتخذ.

القابلية للاعتماد: القفز في اللاعنق

إن مكان العمل الحديث هو التحولات الدينامية في التكنولوجيا، وتقلب الأسواق، وتتطور هياكل الأفرقة، فالقادة الذين يمكنهم التكيف دون فقدان التركيز أو المعنويات لا يقدرون بثمن، والقابلية للاختلال تستمد من عقلية النمو، وهو مفهوم من علم النفس كارول دويك يتناقض مع الاعتقاد الثابت بأن القدرات يمكن تطويرها من خلال الجهد والتعلم.

كما يتطلب التكييف ]العملية: صفر[ ]العملية المعرفية[ ]الجبهة:[ القدرة على التحول بين مختلف أساليب التفكير، فعلى سبيل المثال، قد يحتاج الزعيم إلى تقسيم الرؤية الاستراتيجية في محادثة واحدة، وإلى تقسيمها إلى حد أقصى للتفاصيل التكتيكية في المرحلة التالية، ويمكن تدريب هذه المرونة المعرفية من خلال أنشطة مثل تعلم مهارات جديدة )وهو شكل موسيقي، أو شكل جديد من أشكال التحدي(.

ومن الجوانب الرئيسية الأخرى للتكييف المرونة الرجعية ، وكثيرا ما يؤدي التغيير إلى القلق والمقاومة، سواء في نفسك أو في غيره، فالزعيم الذي يمكنه أن يعترف بتلك المشاعر دون أن يُبطلها، يوفر الاستقرار للفريق، وعندما تنطوي تقنيات مثل التأمل، والتمارين المنتظمة، ويحافظ على علاقات الهدوء التي يمكن أن تُعدها.

وأخيراً، ينشئ القادة القادرون على التكيف نظماً تتيح سرعة التكرار، وبدلاً من خطط خمسية جامدة، تستخدم التنبؤات المتجددة، وتوقعات (الآفات والنتائج الرئيسية) التي يجري استعراضها كل ثلاثة أشهر، وتغذية المعلومات عن المشاكل السطحية في وقت مبكر، والهدف ليس التنبؤ بالمستقبل بشكل مثالي، وإنما بناء القدرة على الاستجابة بسرعة وبذكاء مع تطور الظروف.

مدى إعجابك بعقلك

ففهم الدماغ يمكن أن يعطيك حافة قوية كقائد، ويكشف البحث عن الاضطرابات عن سبب وجود سلوك معين، وعن سبب إطلاق النار على الآخرين، مثلاً، نظام الكشف عن المخاطر - الذي يُسحّل باستمرار خطر التعرض له، وعندما يشعر الناس بالانتقاد أو الاستبعاد أو عدم اليقين، فإن تأثيرات الأميغدالا، تقلل من الوظيفة المعرفية، وتثير ردود الفعل النفسية المسبقة عن الحساسية.

القادة الذين يفهمون هذا يمكنهم تصميم تفاعلات تقلل من التهديد وتزيد من المكافأة، على سبيل المثال، بدلاً من قول "هنا حيث فشلت"

ومن الأفكار الأخرى عن علم الأعصاب أهمية إدارة الرعاية ]الجبهة الحرة[ ]FLT:0[، وقلة الموارد المخصصة للدماغ، وتعدد الحركات التي تضعف الأداء فعلاً، وهؤلاء القادة الذين يرتدون نماذج مسبقة تركز على السلوك الوحيد الذي يقطعون جوهات في الاجتماعات، ويضعون جانباً الوقت اللازم للعمل العميق، ويعززون من الإنتاجية، بالإضافة إلى ذلك، فإن الانقطاعات المنتظمة والنوم الملائم.

الاستراتيجيات العملية لتنمية المهارات القيادية

إن معرفة المبادئ ليست كافية - يجب أن تطبقها باستمرار، فالاستراتيجيات التالية تترجم المفاهيم النفسية إلى عادات يومية تبني قدرة قيادية دائمة، وكل استراتيجية مصممة لتكون ملموسة وقابلة للقياس ومستدامة بمرور الوقت.

Seek Feedback Systematically

إن التغذّي هو المادة الخام لوعي النفس والنمو، ولكن الاعتماد على الاستعراضات السنوية العرضية غير كاف، وخلق ثقافة التغذية المرتدة المستمرة بطرح أسئلة محددة بعد الاجتماعات أو المشاريع أو العروض، مثلاً، "ما الذي كان يمكن أن أفعله بشكل مختلف لجعل تلك المحادثة أكثر إنتاجية؟" أو "كيف كان أسلوب اتصالاتي يؤثر على أدوات استخدام الطاقة التي يستخدمها الفريق؟" مثل 360 دراسة استقصائية عن النقد أو دوائر تدريب الأقران.

لإضفاء الطابع المؤسسي على التعليقات، وطرح رسائل تذكيرية متكررة في الجدول لتسأل ثلاثة من الزملاء الموثوقين عن مدخلاتهم في سلوك محدد تعملون عليه، مثلاً، إذا كنتم تحاولون تحسين الاستماع النشط، تسألون: هل قاطعت أو أسرعت في إيجاد حلول في حديثنا الأخير؟ إن تتبع هذا الأمر يعطيكم، بمرور الوقت، بيانات محددة عن التقدم الذي تحرزونه، ويمكنكم أيضاً استخدام مجلة تعليقات بسيطة: كتابة ما سمعتموه، وما تعلمتموه، وما ستتغيرون فيه.

طريقة أخرى هي القيام بـ "غداءات التغذية" حيث تدعو زميلاً لتقاسم ملاحظات صادقة في حالة طارئة، عدم الرسمية يقلل من الدفاعية ويشجع على الحضان، كلما تطبيع التغذية كجزء منتظم من روتينك، كلما قلّت ترهيبها لك ولفريقك.

المشاركة في أعمال ذاتية مهيكلة

ويعمق التفكير التعلم ويساعدك على استيعاب التجارب، ويخصص 10-15 دقيقة في نهاية كل يوم أو أسبوع لطرح ثلاثة أسئلة: ما الذي جرى بشكل جيد؟ وما الذي سيعترضني؟ وما الذي سأفعله بشكل مختلف في المرة القادمة؟ الاحتفاظ بصحيفة، ولكن يتجاوز الوصف البسيط - تحليل المشاعر والأنماط الفكرية التي تؤثر على أفعالك.() وعلى مر الزمن، فإن التفكير يبني خريطة ذهنية لأسلوب قيادتك ويبرز البؤر المظلمة.

فكر في إضافة سؤال رابع إلى روتينك للتأمل: "ما هي الافتراضات التي قمت بها اليوم وهل كانت صحيحة؟" هذا يستهدف التحيزات المعرفية مباشرة، على سبيل المثال، إذا افترضت أن صمت عضو الفريق يعني الاتفاق، فكر فيما إذا كنت قد تحققت فعلاً، وإذا ما افترضت أن المشروع سيكون سهلاً، فإنظرت فيما إذا كنت قد وقعت في خريف التخطيط، والتفكير المنتظم في الافتراضات يدرب دماغك على أن يكون أكثر دقة في التفكير اليومي.

بالنسبة للقادة الذين لديهم مواعيد مزدحمة، يمكن أن تكون عمليات الانكماش الدقيقة فعالة: اتخاذ 60 ثانية بعد كل اجتماع للبدء في أمرين قمتما بعملهما بشكل جيد وشيء واحد ستتحسنان، وهذه العادات المنخفضة السرعة، والمفتاح هو الاتساق وليس المدة، وحتى خمس دقائق من التفكير اليومي تخلق ميزة كبيرة على القادة الذين لا يتوقفون أبدا عن النظر في أعمالهم.

المشاركة في التدريب والتوجيه في مجال القيادة

ويمكن للبرامج الرسمية أن تعجل بتنمية المهارات من خلال توفير الأطر، والمحاكاة، وفرص التواصل، والبحث عن التدريب الذي يغطي مواضيع مثل حل النزاعات، والتفكير الاستراتيجي، والاستخبارات العاطفية، ويساوى في ذلك القيمة إيجاد معلم - شخص ما يبرهن على الصفات القيادية التي تعجبك ويتحدى لك في النمو، ويوفر التوجيه مجالا آمنا لاختبار الأفكار، والحصول على تعليقات صادقة، والتعلم من أخطاء شخص آخر.

عندما تختارين معلماً، ابحثي عن شخص تحترمينه في القيادة، ولكن من هو أيضاً مستعد أن يكون صريحاً بشأن فشلهم، أكثر المرشدين قيمة لا يشاركون نجاحاتهم فحسب، بل كفاحهم والدروس المستفادة، بل إن معلماً جيداً يسأل أسئلة عن السلوك بدلاً من إعطاء إجابات سهلة: "أي خيارات نظرتم فيها؟" "ما هي مخاطرة عدم فعل شيء؟"

وبالإضافة إلى التوجيه الذي يُقدم على أساس واحد، تنظر في أفرقة التعلم من الأقران، وهي مجموعات صغيرة من القادة على مستويات مماثلة، تجتمع بانتظام لمناقشة التحديات، وتتقاسم الموارد، وتخضع بعضها البعض للمساءلة، وتخفض دينامية الأقران الفرق في القوة الذي يمكن أن يحول دون إجراء حوار صريح في مجال التوجيه التقليدي، وسواء كانت العلاقات التعليمية الرسمية أو غير الرسمية، فإن العلاقات القائمة هي أحد أقوى المعجلات في نمو القيادة.

الممارسة العملية للاستماع في كل تفاعل

الاستماع النشط هو أكثر من البقاء هادئاً بينما يتحدث شخص ما، فهو ينطوي على إيلاء الاهتمام الكامل، وحجب الحكم، والرد على التعاطف والوضوح، و وضع نية قبل المحادثات: "سأستمع إلى فهم، لا الرد" والاحتفاظ بتواصل العين، والتشفير، واستخدام الفظالات مثل "أرى" أو "قلني أكثر" بعد أن ينهي الشخص،

أحد العوائق المشتركة أمام الإستماع الفعّال هو الدردشة الداخلية عقلك مشغول بصياغة رد بينما الشخص الآخر لا يزال يتكلم، لمواجهة هذا، ممارسة تقنية "الضرب" أفكارك الخاصة: تخيل وضع ردود أفعالك في صندوق عقلي حتى تتمكن من إيلاء الاهتمام الكامل للمتكلم، وبعد أن تنتهي، يمكنك استعادة أفكارك من أجل الرد، وهذا يتطلب الممارسة ولكن يحسن بشكل كبير نوعية الاستماع.

وتقنية قوية أخرى هي الاستماع المفاجئ ] حيث تعكس مشاعر المتكلم ومحتوياتها، مثلاً، إذا قال زميل لي "أنا محبط لأن الموعد النهائي يبدو مستحيلاً" "يبدو أن الناس يشعرون بالتوتر"

تحديد أهداف SMART A aligned with Values

بيد أن الأهداف التي تتسم بالغموض أو عدم الاتساق مع قيمكم يمكن أن تؤدي إلى الإحباط والحرق، واستخدام إطار " SMART " : محدد، قابل للقياس، قابل للاستمرار، ذي صلة، ومحدد زمنياً، فعلى سبيل المثال، بدلاً من " تعزيز التواصل بين فريق الهزيمة " ، وضع هدف مثل عقد اجتماع احتياطي أسبوعي مدته 15 دقيقة، وتناوب الميسر بين أعضاء الفريق على أساس الدافع التالي.

وفيما عدا SMART، النظر في استخدام OKRs] (الآثار والنتائج الرئيسية) لتحقيق أهداف أكثر طموحاً، والهدف هو هدف نوعي ملهم؛ والنتائج الرئيسية هي مقاييس كمية تتابع التقدم، على سبيل المثال الهدف: " أن تصبح قائداً أكثر تعاطفاً " ): (1) القراء أكثر من 4.5/5 على دراسة استقصائية إيجابية عن التعاطف مع الفريق بنهاية الفصل الثالث.

ومن المهم أيضاً تحقيق التوازن بين الأهداف [التعلم] مع ] تحقيق الأهداف . وتركز أهداف الأداء (مثلاً، " تنفيذ المشروع في الوقت المناسب " ) على النتائج، في حين أن أهداف التعلم (مثلاً، " تعلم ثلاثة أساليب جديدة لإدارة المشاريع " ) لا تزال تركز على النمو.

:: زراعة منصة النمو مع الممارسة المتعمدة

إن الممارسة المتعمدة هي نشاط مهيكل ومجهد يهدف إلى تحسين الأداء، وتحديد مهارة قيادية محددة ترغب في تعزيزها (مثلاً، تقديم تعليقات بناءة)، وتقسيمها إلى عناصر أصغر (مثلاً، بدءاً بفكرة إيجابية، وتقديم ملاحظات محددة، وتوفير بدائل)، وتمارس هذه المكونات في مجالات منخفضة، مثل الزملاء الموثوق بهم، وتبحث عن معلومات مدروسة، وتضع مسار التقدم الذي تحرزه على مدى أسابيع، وليس أياماً.

ممارسة التداول تختلف عن العمل الروتيني، ويمكنك أن تقدم ردود الفعل لسنوات دون أن تتحسن، إذا فعلت ذلك دائماً بالطريقة نفسها، فالتدبير يتطلب دفعة إلى ما وراء منطقة الراحة، والحصول على تعليقات فورية، والتركيز على النقاط الضعيفة، مثلاً، إذا ما ناضلت مع الجمهور، فربما تتدرب على عرض أمام زميل يُطلب منه مقاطعتك مع الأسئلة الصعبة.

ولإدماج الممارسة المتعمدة في روتينكم، اختيار مهارة قيادية واحدة في الشهر، وإبقاء 15 دقيقة مرتين في الأسبوع في ممارسة تلك المهارة في بيئة خاضعة للمراقبة، واستخدام جدول بسيط للتصنيف الذاتي (1-10) لتتبع ثقتكم واختصاصكم، وعلى مدى عام، ستعالجون اثني عشر مهنة مختلفة مع تقدم قابل للقياس، وهذا النهج المنهجي أكثر فعالية بكثير من الأمل في تحسينه عن طريق العمل اليومي وحده.

بناء القدرة على التكيف من خلال شبكات الرعاية والدعم الذاتيين

فالقيادة تتطلب، فبدون الرعاية الذاتية السليمة، يمكن أن يؤدي الإرهاق والإجهاد إلى تقويض المهارات التي تحاولون بناءها، وإعطاء الأولوية للنوم والتغذية والتمارين والوقت للتعافي، وبناء شبكة دعم من الأقران والمرشدين والأصدقاء الذين يمكن أن يقدموا منظورا وتشجيعا عند ظهور التحديات، فالقيادات التي تعتني بنفسها أفضل قدرة على تنظيم مشاعرها، والفكر بوضوح في رد الفعل، والضغط الصحي النموذجي على فرقهم.

كما أن التجاوب يعتمد على أسلوبك المميت () - كيف تفسر النكسات لنفسك - علم النفس مارتن سيليغمان وجد أن الناس الذين لديهم أسلوب تفسيري متفائل (يرى النكسات مؤقتة ومحددة وخارجية) يتراجعون بسرعة أكبر من تلك التي لها أسلوب متشائم (يرى النكسات كخطاء دائمة ومستمرة)

أخيراً، نزرع حافظة من الأنشطة والعلاقات التي تغذيك، قد تشمل التمرين، هوايا الإبداع، وقت الطبيعة، أو اللحاق بالأصدقاء المقربين، وعندما تكونين متوترة، تحتاجين هذه الموارد أكثر من أي وقت مضى، فالقيادة الذين يتجاهلون الرعاية الذاتية يحترقون في نهاية المطاف، ولا يمكن للقادة المحروقين أن يلهموا أو يدعموا أحداً، عن طريق وضع نماذج للرعاية الذاتية، تعطي أيضاً إذناً لفريقك

الاستنتاج: القيادة كعميل مستمر

إن تطوير مهارات القيادة ليس مقصداً تصل إليه، ثم تتوقف عنه، هو رحلة طويلة من الاكتشاف الذاتي والتعلم والتكيف، والمبادئ النفسية التي استُطلعت عليها هذه المادة، والوعي الذاتي، والاستخبارات العاطفية، والاتصال الفعال، وصنع القرار مع الوعي بالتحيز، والقدرة على التكيف، تشكل أساساً قوياً للنجاح في القيادة اليومية، وتضع هذه المبادئ في استراتيجيات عملية مثل التغذية الرجعية المنتظمة، والتفكير المنظم، والتركيز الفعال، والاختيار.

إن مسار القيادة ليس سهلا دائما، ولكنه يكافأ دائما، وكل حديث، وكل قرار، كل تحدي هو فرصة لممارسة النشاط والنمو، وأفضل القادة ليسوا من مواليد، بل هم من خلال جهود متعمدة، وتواضع، واستعداد للتعلم من النجاحات والفشل على حد سواء، وبما أنكم تطبقون المبادئ والاستراتيجيات في هذا الدليل، فإنكم لن تصبحوا قائدا أكثر فعالية فحسب، بل ستقيمون أيضا علاقات أعمق، وتتخذون قرارات حكيمة، وتخلق أثرا إيجابيا.