صنع القرار في أوقات غير مقصودة: أدوات للاختيار الأفضل

في عالم اليوم يتغير بسرعة، أصبح صنع القرار أكثر تعقيداً وتحدياً، فالعدم اليقين يتخلل كل جانب من جوانب حياتنا من التقلب الاقتصادي والتعطيل التكنولوجي إلى الاضطرابات الاجتماعية والتغير البيئي، سواء كنت قائد أعمال أو معلم أو مهني في مجال الرعاية الصحية أو طالب، تطوير قدرات قوية في مجال صنع القرار في مواجهة عدم اليقين، لم يعد ضرورياً للنجاح والاستمرار.

طبيعة عدم اليقين في اتخاذ القرارات الحديثة

إن مظاهر عدم اليقين بمختلف أشكالها وكثافتها، وكل منها يتطلب اتباع نهج مختلفة في صنع القرار، ولا يوجد شك عميق عندما لا تعرف الأطراف في قرار ما، أو لا توافق على، نموذج النظام الذي يتصل بالعمل على النتائج، والتوزيع المحتمل على المدخلات لهذه النماذج، الذي تترتب عليه نتائج ينبغي النظر فيها وأهميتها النسبية، وقد أصبح هذا النوع من عدم اليقين العميق شائعا بصورة متزايدة في عالمنا المترابطة والمتسارع التطور.

يواجه صناع القرار اليوم ظروفاً سريعة التحول، وتغيّر مفاجئ في كثير من الأحيان، ومثل وباء "الكوفيد-19" هذا الواقع، حيث كانت الثغرات بين المعلومات الموجودة والمعارف الضرورية تعوق صنع القرار، فهم مختلف أنواع ومصادر عدم اليقين هو الأساس لوضع استراتيجيات فعالة لصنع القرار.

أنواع اللايقين

ويمكن تصنيف عدم اليقين في صنع القرار إلى عدة أنواع متميزة، كل منها يطرح تحديات فريدة، وينشأ عدم اليقين الوبائي عن نقص المعرفة أو الثغرات في المعلومات، مما لا نعرفه ولكن يمكن أن نتعلمه، وينشأ عدم اليقين الاستراتيجي عن الإجراءات غير المتوقعة من جانب جهات فاعلة أخرى في النظم المعقدة، وينشأ عدم اليقين المؤسسي عن القواعد والأنظمة وهياكل الإدارة غير الواضحة أو المتغيرة، وأخيراً، يمثل عدم اليقين النظر في النظرية العشوائية المتأصلة التي لا يمكن تقليصها من خلال معلومات إضافية.

فالتقلبات الاقتصادية تخلق عدم يقين بشأن ظروف السوق في المستقبل، وسلوك المستهلك، وتوافر الموارد، وتنشأ عن التقدم التكنولوجي شكوك حول ما ستنجح الابتكارات، ومدى سرعة اعتمادها، وما هي آثارها الأوسع نطاقاً، وتولد التغيرات الاجتماعية والسياسية عدم يقين بشأن البيئات التنظيمية والرأي العام وتوقعات أصحاب المصلحة، وتضيف العوامل البيئية، بما فيها تغير المناخ والكوارث الطبيعية، طبقة أخرى من عدم القدرة على التنبؤ بالتخطيط الطويل الأجل.

حدود النهج التقليدية القائمة على الإدمان

ويعتمد تحليل القرارات التقليدي على النقط والتنبؤات المحتملة، ولكن في ظل ظروف من عدم اليقين العميق، كثيرا ما تكون التنبؤات خاطئة، ويمكن أن يكون الاعتماد عليها باهظ التكلفة وخطيرا، وعندما تواجه تحديات معقدة ومتشابكة ذات متغيرات غير معروفة متعددة، فإن محاولة التنبؤ بنتائج مستقبلية واحدة تصبح غير صعبة فحسب بل وربما مضللة.

إن النهج التقليدي لتقدير الاحتمالات وحساب القيم المتوقعة يعمل بشكل جيد عند التعامل مع القرارات الروتينية في بيئات مستقرة، ولكن عند مواجهة التغيير التحويلي، أو الحالات الجديدة، أو أحداث البجعة السوداء، فإن هذه الأساليب لا تزال قصيرة، ويحتاج صانعو القرار إلى نهج تعترف بعدم اليقين بدلا من محاولة القضاء عليها من خلال التنبؤ.

بيسائيات معرفية: العقبات المخفية أمام القرارات السليمة

وحتى مع المعلومات الكاملة، فإن صنع القرار الإنساني عرضة للأخطاء المنهجية التي تسببها التحيزات المعرفية، والتحيزات المعرفية هي أنماط انحراف منهجية عن القواعد و/أو العقلانية في الحكم، فهم هذه التحيزات أمر حاسم لتحسين نوعية القرار، ولا سيما في ظل عدم التيقن عندما تكون المخاطر عالية وتكون المعلومات محدودة.

بؤر إدراكية مشتركة في صنع القرار

فالثقة المفرطة هي التحيز الأكثر تكراراً عبر المجالات المهنية، بما في ذلك الإدارة، والمالية، والأدوية، والقانون، وتفوق الثقة يؤدي إلى المبالغة في تقدير دقة أحكامهم، وتقليص المخاطر، وعدم الاستعداد بشكل كاف لتحقيق نتائج بديلة، ويصبح هذا التحيز خطراً بوجه خاص في بيئات غير مؤكدة حيث تتسم التواضع والانفتاح على سيناريوهات المتعددة بأهمية أساسية.

والتحيز في التأكيد هو الاتجاه إلى البحث عن أدلة تدعم فرضيتك أو لتفسير البيانات الغامضة بطريقة تحقق النتيجة نفسها، مما يؤدي إلى التماس معلومات تؤكد معتقدات أصحاب القرار في الوقت الذي يتجاهل فيه أو يبطل الأدلة المتناقضة، وفي أوقات غير مؤكدة، يمكن أن يؤدي التحيز في التأكيد إلى بؤر عمياء خطيرة وإلى عدم وجود فرص.

ويحدث التحيز المسبب للخلاف عندما يعتمد صانعو القرار اعتماداً شديداً على أول جزء من المعلومات التي يتلقونها، مستخدمين ذلك كنقطة مرجعية لجميع الأحكام اللاحقة، ويؤدي التحيز المتاح إلى زيادة وزن الناس في المعلومات الحديثة أو التي يسهل ذكرها عند اتخاذ القرارات، ويحدث التفكير، ولا سيما السائدة في البيئات التنظيمية، عندما يميل صانعو القرار إلى المشاركة في عملية التجميع، ويزيد التركيز على الوئام والتوافق.

إن التحيز الهنغاري يجعل الناس يرون أن الأحداث السابقة أكثر قابلية للتنبؤ بها مما هي عليه في الواقع، مما يؤدي إلى الثقة المفرطة في التنبؤات المستقبلية، فالفقدان يجعل صناع القرار أكثر حساسية من الخسائر المحتملة من المكاسب المكافئة، مما يؤدي في كثير من الأحيان إلى خيارات محافظة للغاية، ويؤدي إلى استمرار الناس في الاستثمار في المشاريع الفشلة بسبب الاستثمارات السابقة بدلا من تقييم التوقعات المستقبلية بموضوعية.

استراتيجيات التخفيف من حدة البساتين المعرفية

وهناك نهجان متمايزان ثبت عملياً أنههما يخففان من التحيز في هيكل صنع القرار - التحيز والاختيار - وهما نهجان ضروريان لأن النهجين يتبعان مسارات مختلفة لتخفيف التحيزات المعرفية - ويمكن أن يؤدي فهم متى وكيف يطبق كل نهج إلى تحسين نوعية القرار بشكل كبير.

ويُستخدم التشخيص عن طريق تزويد صناع القرار مباشرة بوعي متحيز أو تدريب أو أدوات للاعتراف بالتحيزات في عملياتهم المتعلقة بالحكم واتخاذ القرار والتصدي لها، ويشمل هذا النهج برامج تدريبية تُعلِّم صناع القرار عن التحيزات المشتركة، ونظم إنذار تُنبه الناس عندما يكونوا واقعين في فريسة للتفكير المتحيز، وآليات التغذية المرتدة التي تساعد الأفراد على التعلم من القرارات السابقة.

ويركز هيكل الاختيار على تغيير هيكل مشكلة القرار أو المعلومات المتعلقة بالقرار الذي يرمي إلى تيسير نتائج أفضل للقرارات، وقد ينطوي ذلك على إعادة هيكلة كيفية عرض الخيارات، وتغيير الظروف غير المتوقعة، أو تعديل بيئة اتخاذ القرارات لجعل الخيارات أفضل سهولة.

من المثير للاهتمام أن الأبحاث الأخيرة تشير إلى أن التحيزات المعرفية ليست ضارة دائماً، التحيزات الآلية ليست مجرد ممتلكات مفيدة أو ضارة، إنها أداة يمكن أن تؤدي، إذا ما أديرت على نحو سليم بمرور الوقت، إلى أداء أعلى، والمفتاح هو التفاهم عندما تخدم التحيزات وظائف مفيدة وعندما تحتاج إلى التصدي لها بفعالية.

أطر صنع القرار المتعلقة بالبيئات غير المقصودة

وتوفر الأطر الهيكلية نُهجاً منهجية لاتخاذ القرارات يمكن أن تساعد على إدارة التعقيد والحد من تأثير التحيزات، وتتناسب أطر مختلفة مع مختلف أنواع القرارات ومستويات عدم اليقين، والمفتاح هو اختيار وتكييف الأطر التي تتطابق مع سياق قراركم المحدد.

SWOT Analysis: Strategic Assessment

تحليل الـ "سوات" ما زال أحد أكثر أدوات التخطيط الاستراتيجي استخداماً، ومساعدة الأفراد والمنظمات على تحديد القوامات الداخلية والضعفيات إلى جانب الفرص والتهديدات الخارجية، هذا الإطار يوفر طريقة منظمة لتقييم موقعكم الحالي والبيئة التي تعملون فيها.

وعند إجراء تحليل لمادة الطاقة في أوقات غير مؤكدة، التركيز على بناء القدرة على التكيف بدلا من مجرد تحديد العوامل الثابتة، وينبغي أن تشمل القوة ليس القدرات الحالية فحسب بل أيضا القدرة على القدرة على التكيف في المنظمة، وينبغي أن تشمل أوجه الضعف أوجه الضعف في مختلف سيناريوهات عدم اليقين، وينبغي أن تنظر الفرص في مستقبلات متعددة بدلا من أن تشمل نتيجة متوقعة واحدة، وينبغي أن تشمل التهديدات المخاطر المعروفة والمفاجئات المحتملة على حد سواء.

ولتعظيم قيمة تحليلات استخدام الأسلحة الصغيرة والأسلحة الخفيفة في ظل عدم اليقين، تجري العملية مرات متعددة في إطار افتراضات سيناريوهات مختلفة، مما يساعد على تحديد العوامل التي تظل ثابتة في جميع السيناريوهات والتي تتوقف على ظهور مستقبلات محددة، ويمكن أن تسترشد الأفكار المكتسبة باستراتيجيات أكثر قوة تؤدي بشكل معقول إلى تحقيق نتائج جيدة في مختلف المستقبلات الممكنة.

المقرر: اختيارات ونتائج رسم الخرائط

وتوفر أشجار القرار عروضا بصرية للقرارات والأحداث المحتملة ونتائجها المحتملة، وتساعد على توضيح القرارات المعقدة بكسرها إلى خيارات متتابعة ونتائج محتملة، ويمثل كل فرع قرارا أو حدثا محتملا، ويجعل هيكل الأشجار العلاقات بين الخيارات وعواقبها واضحة.

وفي بيئات غير مؤكدة، تصبح أشجار القرار قيمة بصفة خاصة عندما تدمج مراحل متعددة من صنع القرار على مر الزمن، وبدلا من محاولة اتخاذ قرار مثالي واحد في البداية، يمكن لأشجار القرار أن ترسم استراتيجيات التكيف التي تحافظ فيها الخيارات الأولية على المرونة في إجراء تعديلات في المستقبل استنادا إلى كيفية حل عدم اليقين.

وعند بناء أشجار القرار في حالات غير مؤكدة، مقاومة الإغراء المتمثل في تحديد احتمالات دقيقة للأحداث غير المؤكدة، بل بالأحرى استخدام النطاقات أو التقييمات النوعية، والتركيز على تحديد القرارات القابلة للنقض مقابل عدم الرجوع عنها، والخيارات التي تحافظ على الخيارات المتاحة في المستقبل مقابل استبعادها، وهذا النهج يساعد على تحديد الاستراتيجيات التي تحافظ على المرونة مع إحراز تقدم نحو الأهداف.

تحليل التكاليف والفوائد: تحديد كمية المفاضلات

ويوفر تحليل التكاليف والفوائد نهجا منهجيا لتقييم الخيارات عن طريق تحديد كمي ومقارنة التكاليف والفوائد المتوقعة منها، وتساعد هذه الأداة التحليلية واضعي القرار على اختيار المسارات التي توفر أكبر فائدة صافية، وتجعل المفاضلات واضحة وتيسر المقارنة بين الخيارات المتنوعة.

وفي ظل عدم اليقين، يواجه التحليل التقليدي للتكاليف والفوائد تحديات لأن التكاليف والفوائد قد تتباين تباينا كبيرا تبعا لما يحدث في المستقبل، ولتناول ذلك، النظر في إجراء تحليل للتكاليف والفوائد عبر سيناريوهات متعددة بدلا من أن يكون له مستقبل واحد، ولا يحسب القيم المتوقعة فحسب بل أيضا النطاقات والنتائج الأسوأ.

إيلاء اهتمام خاص لقيمة الخيار - قيمة الحفاظ على المرونة والقدرة على الاختيار في المستقبل، وأحياناً يكون الخيار الذي يبدو غير متوازن على أساس القيم المتوقعة أعلى عند النظر في قدرته على التكيف مع مختلف المستقبل، مع تضمين تحليلكم تكاليف الخطأ وفوائد القدرة على تعديل المسار على أنه حل غير مؤكد.

تخطيط السيناريوهات: استكشاف مستقبل متعدد

ويهدف التخطيط لتصورات إدارة مكافحة المخدرات إلى النظر إلى ما هو محتمل، وتقييم ما سيحدث إذا حدث حدث حدث حدث غير محتمل، وبدلا من محاولة التنبؤ بالمستقبل، يطور التخطيط للسيناريوهات سرداً مستقبلياً يمكن التنبؤ به ويكشف عن أوجه عدم اليقين الرئيسية وآثارها المحتملة.

وعادة ما ينطوي التخطيط الفعال للسيناريوهات على وضع سيناريوهات متمايزة تتراوح بين ثلاثة وخمسة سيناريوهات تشمل مجموعة من المستقبل المعقول، وينبغي أن تكون هذه السيناريوهات سردا متسقا داخليا يصف كيف يمكن أن يكشف المستقبل، بما في ذلك العوامل الرئيسية للتغيير وتفاعلاتها، والهدف ليس تغطية جميع الاحتمالات بل توسيع نطاق استراتيجيات التفكير والاختبار ضد مستقبلات مختلفة ذات معنى.

وبعد وضع السيناريوهات، تستخدمها لاستراتيجيات اختبار الإجهاد وتحديد خيارات قوية تؤدي بشكل مقبول عبر سيناريوهات متعددة، والبحث عن مؤشرات للإنذار المبكر التي تبدأ في الظهور، وتسمح بالاستجابات التكييفية، وتساعد تخطيط السيناريوهات المنظمات على الانتقال من خطط طويلة الأجل صارمة إلى استراتيجيات التكيف التي يمكن أن تتطور مع أن يصبح المستقبل أكثر وضوحا.

صنع القرار القوي: الاستراتيجيات التي تعمل في المستقبل

وتوجد الآن أساليب وعمليات جديدة لمساعدة صانعي القرار على تحديد وتقييم استراتيجيات قوية ومكيفة، ومن ثم اتخاذ قرارات سليمة في مواجهة هذه التحديات، ويمثل اتخاذ القرارات القوي تحولاً في النموذج من السعي إلى إيجاد حلول أمثل للمستقبل المتوقع إلى إيجاد استراتيجيات تؤدي دوراً جيداً في العديد من المستقبلات الممكنة.

وينطوي نهج الإدارة القائمة على النتائج على عدة خطوات رئيسية، أولاً، تحديد استراتيجيات المرشحين دون أن تُقبل مستقبلاً بعينه، وثانياً، استخدام نماذج حاسوبية لاختبار كيفية أداء كل استراتيجية عبر آلاف السيناريوهات المستقبلية المعقولة، ثالثاً، تحديد السيناريوهات التي لا تفي بها الاستراتيجيات بالأهداف، وهذه هي مواطن الضعف في الاستراتيجية، ورابعاً، تعديل الاستراتيجيات الرامية إلى الحد من أوجه الضعف مع الحفاظ على الأداء في سيناريوهات الأخرى، وأخيراً، وضع علامات للإشارة وبدء تكييف الاستراتيجيات في المستقبل.

وقد طبق هذا النهج بنجاح على القرارات الرئيسية المتعلقة بالسياسات، فعلى سبيل المثال، شاركت كوستاريكا في تحليل للوحدة التي تستخدم نماذج محاكاة مقترنة، تمثل قطاعات متعددة من اقتصادها، للتشديد على اختبار خططها على آلاف المستقبل المعقول، وفي مجموعة واسعة من الافتراضات، يشير تحليل وحدة مكافحة التمييز في مجال التنمية إلى أن خطة التنمية الوطنية لكوستاريكا ستفي بالأهداف المناخية والاقتصادية على السواء.

الدور الحاسم للاستخبارات العاطفية

وفي حين أن الأطر التحليلية والنزعة المعرفية ضرورية، فإن الاستخبارات العاطفية تؤدي دوراً مهماً بنفس القدر في اتخاذ القرارات الفعالة في ظل عدم اليقين، فالمشاعر تؤثر على الطريقة التي نتصور بها الحالات، والمعلومات العملية، ونتخذ في نهاية المطاف خيارات، بدلاً من محاولة القضاء على المشاعر من صنع القرار، فإن الهدف هو فهم المعلومات العاطفية وإدماجها على النحو المناسب.

فهم ردودك العاطفية

إن عدم اليقين يحفز بطبيعة الحال ردوداً عاطفية تشمل القلق والخوف والإثارة والأمل، وهذه المشاعر تخدم وظائف هامة - خوفاً يحذرنا من المخاطر المحتملة، بينما يمكن للإثارة أن تشير إلى الفرص، ومع ذلك، فإن المشاعر يمكن أن تشوه الحكم عندما تصبح ساحقة أو عندما لا ندرك تأثيرها.

تطوير الوعي الذاتي العاطفي يتضمن الاعتراف بحالتك العاطفية وفهم كيف يمكن أن يؤثر على تفكيرك هل تشعر بالقلق وهشاشة المخاطر؟ هل أنت متحمس لإمكانية التقليل من شأن السلبيات المحتملة؟ وببساطة، يمكن الاعتراف بهذه التأثيرات العاطفية أن تساعدك على تعويضها في عملية اتخاذ القرار.

ابدأوا بتقنيات اليقظة لملاحظة ردودكم العاطفية دون التصرف على الفور، وخلق مساحة بين الشعور بالعاطفة واتخاذ القرار، وهذا التوقف يسمح لكم بالنظر فيما إذا كانت استجابتكم العاطفية تقدم معلومات قيمة أو قد تقودكم إلى الفزع، والاحتفاظ بصحيفة قرار لا تُسجل خياراتكم فحسب، بل أيضاً حالتكم العاطفية عند اتخاذهم، وساعدكم على تحديد الأنماط بمرور الوقت.

القراءة والاستجابة لمشاعر الآخرين

في سياقات صنع القرار التنظيمية والتعاونية، فهم مشاعر الآخرين مهم بنفس القدر، ردود أعضاء الفريق العاطفية يمكن أن توفر معلومات قيمة عن المخاطر والفرص والقدرات التنظيمية، قد يعكس قلق شخص ما شواغل مشروعة تستحق الاهتمام، وقد يشير إلى التوافق مع القيم التنظيمية أو تحديد الفرص الحقيقية.

إيجاد بيئات يشعر فيها الناس بالأمان بالتعبير عن القلق وعدم اليقين، وعندما يوقف أعضاء الفريق المشاعر أو الشواغل السلبية للحفاظ على وئام المجموعات، تضيع المعلومات الهامة، وعلى العكس من ذلك، عندما ترتفع المشاعر بدرجة كبيرة، فإنها يمكن أن تتغلب على التحليل الرشيد، والهدف هو الاعتراف بالمعلومات العاطفية وإدراجها مع الحفاظ على التصلب التحليلي.

:: إيلاء الاهتمام للديناميات العاطفية في عملية اتخاذ القرارات الجماعية - هل هناك ضغط للوصول إلى توافق الآراء بسرعة؟ هل يجري صمت أصوات معارضة؟ هل يهيمن التفاؤل المفرط أو التشاؤم على المناقشة؟ ويمكن للميسرين المهرة أن يساعدوا الجماعات على تخطي هذه الديناميات العاطفية مع مواصلة التركيز على اتخاذ قرارات سليمة.

استخدام البصيرة العاطفية في اتخاذ القرارات الإعلامية

بدلاً من النظر إلى المشاعر كعقبات للتغلب عليها، اعتبرها مصادر للمعلومات للإدماج مع الأفكار التحليلية، فالمشاعر غالباً ما تعكس المعالجة السريعة والغير المدركة للأنماط المعقدة التي لم تُفصّل عنها أفكارنا الواعية بشكل كامل، الشعور بأن هناك شيء ما غير مقصود حول اقتراح قد يعكس الاعتراف بالنمط استناداً إلى التجربة السابقة.

والمفتاح هو التحقيق في الردود العاطفية بدلا من مجرد اتباعها أو تجاهلها، وإذا شعرت بالقلق إزاء قرار ما، فتساءل عن الشواغل المحددة التي تثير القلق، فهل يمكن معالجة هذه الشواغل من خلال معلومات إضافية أو استراتيجيات لتخفيف المخاطر أو التخطيط للطوارئ؟ وإذا شعرت بالإثارة إزاء فرصة ما، فما هي الافتراضات التي تقوم عليها هذه الإثارة؟ هل هذه الافتراضات تستند إلى أسس سليمة؟

ادمج المعلومات العاطفية والتحليلية باستخدام كل منا لإبلاغ عملية اتخاذ القرار، ودع المشاعر تحذرك من المسائل التي تستحق تحليلاً أعمق، و استخدم تحليلاً لمعرفة ما إذا كانت الاستجابات العاطفية مُعيَّنة جيداً للمخاطر والفرص الفعلية، وصانعي القرار الأكثر فعالية لا يختارون بين العاطفة والعقلية، فهم يدمجون كلاهما بفاعلية.

Leveraging Data and Analytics in Uncertain Times

وفي عصر لم يسبق له مثيل من توافر البيانات، أصبح تعزيز المعلومات بفعالية أكثر أهمية وأكثر تحدياً، إذ يمكن لعملية صنع القرار التي تحركها البيانات أن تحسن النتائج بشكل كبير، ولكن فقط عندما يتم جمع البيانات وتحليلها وتفسر تفسيراً مناسباً لسياق القرار ومستوى عدم اليقين الذي ينطوي عليه ذلك.

جمع البيانات ذات الصلة

ويتمثل التحدي الأول في اتخاذ القرارات التي تحركها البيانات في تحديد وجمع المعلومات ذات الصلة، وفي البيئات غير المؤكدة، يصبح ذلك تحدياً بصفة خاصة لأنه قد لا تعرف مسبقاً ما هي المعلومات التي ستثبت أهميتها، والاغراء هو إما جمع كل شيء (تقود إلى تحميل المعلومات على نطاق واسع) أو التركيز بشكل ضيق على القياسات التي يسهل قياسها كمياً (معلومات نوعية هامة قد تكون ناقصة).

وضع نهج منتظم لجمع البيانات يوازن بين عمق وعمق، بدءاً بتحديد القرار الذي تحاول اتخاذه بوضوح، وعدم اليقين الرئيسي الذي يمكن أن يؤثر على النتائج، ثم تحديد المعلومات التي ستساعد على الحد من تلك الشكوك أو على إيجاد حلول أفضل لها، وبحثاً عن مؤشرات رئيسية توفر إشارات مبكرة عن كيفية حل عدم اليقين.

لا تحصر نفسك في البيانات الكمية، المعلومات النوعية من المقابلات مع أصحاب المصلحة، آراء الخبراء، ودراسات الحالات الإفرادية يمكن أن توفر سياقاً حاسماً ورؤية لا يمكن للأرقام أن تلتقطها، لكن العديد من القرارات ذات طبيعة نوعية، تثير مشاكل النماذج التقليدية، ها نحن نرمي إلى وضع مواقف عدم اليقين في القرارات ذات النتائج النوعية، ووضع نظم لجمع وتحليل كل من نوعي المعلومات.

تحليل الاتجاهات والأنماط

وبمجرد جمع البيانات، يصبح التحدي مستخلصاً من أفكار ذات معنى مع تجنب الأنماط الراقية والمبالغة في الفائدة، وفي بيئات غير مؤكدة، قد لا يمكن للأنماط التاريخية أن تنبأ بنتائج المستقبل، ومع ذلك فإنها لا تزال قادرة على توفير معلومات قيمة عن ديناميات النظم والعلاقات بين المتغيرات والسيناريوهات المحتملة.

استخدام تحليل البيانات الاستطلاعية لفهم خصائص بياناتك، وتحديد المخارج، واكتشاف الأنماط غير المتوقعة، والبحث عن علاقات قوية تستمر في فترات زمنية مختلفة وفي سياقات مختلفة بدلاً من الأنماط الهشة التي تعتمد على ظروف محددة، والحرص بوجه خاص على استقراء الاتجاهات - ما الذي يزداد باطراد قد لا يستمر في القيام بذلك، ولا سيما في أوقات التعطل والتغيير.

النظر في استخدام أساليب تجميعية تجمع بين النهج التحليلية المتعددة بدلا من الاعتماد على نموذج واحد أو أسلوب واحد، وقد تلتقط أساليب مختلفة جوانب مختلفة من الواقع الأساسي، وكثيرا ما توفر مزيجها أفكارا أكثر قوة من أي نهج واحد، وأن تكون شفافة بشأن الافتراضات التي تقوم عليها تحليلاتك وتختبر مدى حساسية استنتاجاتك إزاء تلك الافتراضات.

التحليلات الافتراضية والحدود المفروضة عليها

ويستخدم التحليلات الافتراضية البيانات التاريخية والنماذج الإحصائية للتنبؤ بالنتائج المقبلة، ويمكن أن تكون هذه التقنيات قوية عندما تكون الظروف مستقرة نسبياً، ويشبه المستقبل الماضي، غير أن القيود التي تفرضها تظهر في بيئات غير مؤكدة تتسم بالجديد والتعقيد والتغيير السريع.

استخدام التحليلات التنبؤية على النحو المناسب بفهم افتراضاتها وحدودها، وتفترض معظم النماذج التنبؤية أن العلاقات التي لوحظت في البيانات التاريخية ستستمر في المستقبل، وهذا الافتراض يزداد التشكيك مع تزايد عدم اليقين، بدلا من معالجة التنبؤات على أنها توقعات معينة، يعتبرها بيانات مشروطة: إذا استمرت الأنماط الحالية، فمن المرجح أن تكون هذه النتيجة.

التنبؤات المتعلقة بنقطة التكملة مع تحديد كمي لعدم اليقين، وتوفير النطاقات، وفترات الثقة، والتنبؤات القائمة على السيناريوهات بدلا من أرقام واحدة، توضيح الافتراضات التي تستند إليها التنبؤات والنظر في كيفية اختلاف النتائج إذا لم تكن تلك الافتراضات محتفظة بها، واستخدام التنبؤات كمدخلات في صنع القرار بدلا من كونها إجابات نهائية، مع الجمع بينها وبين الأحكام وتحليل السيناريوهات والاستراتيجيات التكيّفية.

الرصد في الوقت الحقيقي والتحليلات التصحيحية

وفي بيئات غير مؤكدة، تصبح القدرة على رصد الظروف في الوقت الحقيقي والتكيف بسرعة حاسمة، بدلا من اتخاذ قرارات غير متكررة تستند إلى تحليل ثابت، ووضع نظم للرصد المستمر وإعادة التقييم الدوري، وهذا النهج يمكّنك من الكشف عن الوقت الذي تتغير فيه الظروف، وعندما تنتهك الافتراضات، وعندما تحتاج الاستراتيجيات إلى تعديل.

وضع مؤشرات أداء رئيسية ومؤشرات رئيسية توفر الإنذار المبكر بالمشاكل أو الفرص، وإنشاء لوحات مظلة تتيح الوصول بسهولة إلى هذه المعلومات لصانعي القرار، ووضع تنبيهات آلية للمرور عندما تعبر القياسات الحدود القصوى الحرجة، ولكن لا تدع نظم الرصد تخلق وعياً زائفاً دقيقاً بأن القياسات غير صحيحة في الواقع المعقد.

:: بناء حلقات التغذية المرتدة التي تتيح التعلم من التجربة - تتبع القرارات والنتائج والتبكير في الخيارات بشكل منهجي - عندما تختلف النتائج عن التوقعات، تحقق في السبب - هل كانت الافتراضات الأولية خاطئة؟ وهل وقعت أحداث غير متوقعة؟ هل كانت الاستراتيجية تنفذ بشكل ضعيف؟ وتساعد عملية التعلم هذه على تحسين القرارات في المستقبل وبناء القدرات التنظيمية من أجل التخفيف من عدم اليقين.

قوة التعاون في صنع القرار

فالمقررات المعقدة في بيئات غير مؤكدة تتجاوز عادة قدرة أي من صانعي القرار على حدة، ويجمع التعاون بين مختلف وجهات النظر والمعارف والقدرات التي يمكن أن تحسن كثيرا من نوعية القرار، غير أن التعاون يستحدث أيضا تحديات تشمل تكاليف التنسيق والفكر الجماعي ومشللات القرار، والعامل الرئيسي هو هيكلة العمليات التعاونية لتحقيق أقصى قدر من الفوائد مع التقليل إلى أدنى حد من المجازر.

Encouraging Diverse Viewpoints

فالتنوع في مجموعات صنع القرار - بما في ذلك تنوع الخبرات والخبرات والأساليب المعرفية والمنظورات - يمكن أن يحسن كثيرا النتائج، كما أن اختلاف وجهات النظر يساعد على تحديد البؤر العمياء، والافتراضات الماثلة، وإيجاد حلول أكثر ابتكارا، ولكن التنوع لا يؤدي إلا إلى تحسين القرارات عندما يتم بالفعل الاستماع إلى وجهات نظر مختلفة وإدماجها.

:: السعي بنشاط للحصول على مدخلات من أشخاص ذوي خلفيات ومجالات خبرة مختلفة، بما في ذلك من يتفهمون السياق التنظيمي ومن الخارج الذين يمكنهم تقديم وجهات نظر جديدة، وضمان أن يشعر أعضاء الفريق المبتدئون ومن ينتمون إلى مجموعات ممثلة تمثيلا ناقصا بصلاحية تبادل آرائهم، وتظهر البحوث أن الفرق المتنوعة كثيرا ما تفوق مثيلاتها المتجانسة، ولكن فقط عندما تدمج وجهات النظر المختلفة بنجاح بدلا من السماح للأصوات المهيمنة بالهيمنة.

:: إجراء مناقشات هيكلية لضمان سماع جميع الأصوات، واستخدام تقنيات مثل تقاسم المركبين المتنقلين حيث يسهم الجميع قبل بدء المناقشة المفتوحة، والنظر في آليات المدخلات المجهولة التي تتيح للناس تبادل الشواغل دون خوف من العواقب الاجتماعية، وتثمين بشكل واضح الآراء المخالفة ومكافأة الأشخاص الذين يحددون المشاكل بالنهج المقترحة، ووضع قواعد تميز بين عدم الاختلاف مع الأفكار (المشجعة) والهجمات الشخصية (المحظورة).

تقنيات صنع القرار الجماعي

وطريقة دلفي تتضمن عدة جولات من المدخلات والارتباكات المجهولة، مما يسمح للخبراء بتنقيح آرائهم على أساس مسببات الآخرين دون الضغوط الاجتماعية للمناقشة المباشرة، وتجمع تقنية المجموعات الاسمية بين كل فرد من الأفكار وبين المناقشة الجماعية المنظمة والتصويت، ويوفر تحليل القرارات المتعددة المعايير أطرا لتقييم الخيارات بصورة منهجية ضد الأهداف المتعددة.

إنشاء فريق أحمر - فريق تقريبي للاستثمارات الكبيرة، وربط فريقين لإعداد الحجج المتعلقة بالنتائج المتعارضة، وفي حين أن الاضطلاع بالعمل التحضيري والتحليل لهذا النهج مكلف، فإنه يمكن أن يحدث فرقاً في القرارات الكبيرة جداً التي تنطوي على قدر كبير من عدم اليقين، وهذا الأسلوب يحفز على إجراء فحص دقيق لكلا الجانبين للقرارات الهامة.

ويطالب التحليل السابق للوفاة المجموعات بأن تتصور أن القرار قد فشل بشكل ملحوظ وأن يعمل على عكس مسار تحديد الخطأ الذي حدث، وهذا الأسلوب يساعد على التغلب على التحيز التفاؤلي وتحديد أساليب الفشل المحتملة قبل الالتزام بمسار العمل، وعلى العكس من ذلك، فإن التحليل السابق للخلاف يتصور النجاح المدهش ويحدد ما مكّنه من ذلك، ويساعد على التعرف على عوامل النجاح الرئيسية والحفاظ عليها.

بناء توافق في الآراء مع الحفاظ على الجودة

ويمكن أن يكون التوصل إلى توافق في الآراء مفيداً لبناء الالتزام وضمان التنفيذ المنسق، غير أن توافق الآراء السابق لأوانه أو توافق الآراء الخاطئ يمكن أن يؤدي إلى قرارات سيئة، وليس الهدف بالضرورة اتفاقاً بالإجماع بل هو فهم مشترك لأساس القرار والالتزام بالتنفيذ.

إن هذا التوافق الإجرائي يمكن أن يكون كافيا للمضي قدما حتى عندما لا يكون هناك اختلاف بين الناس حول أفضل خيار، بل يمكن أن يوافقوا على أن العملية عادلة وشاملة ومراعية على النحو المناسب وجهات نظر مختلفة، وهذا التوافق الإجرائي يمكن أن يكون كافيا للمضي قدما حتى عندما يظل الخلاف الموضوعي قائما.

استخدام نهج توافق الآراء المتخرجة التي تعترف بمستويات مختلفة من الاتفاق، وبعض القرارات تتطلب تأييداً بالإجماع، ولكن العديد منها يمكن أن يمضي قدماً بدعم قوي للأغلبية وقبول الأقليات، وأن يوضح مستوى الاتفاق اللازم لمختلف أنواع القرارات، وأن يكفل سماع الأصوات المخالفة ومعالجة شواغلها، حتى وإن لم يكن القرار النهائي يتضمن أفضلياتها بالكامل.

توثيق الأسباب الكامنة وراء القرارات، بما في ذلك الافتراضات الرئيسية، والبدائل التي تم النظر فيها، والشواغل التي أثيرت، وهذه الوثائق تخدم أغراضا متعددة: فهي تساعد على ضمان النظر في المسائل بصورة شاملة، وتوفر سجلا للتعلم في المستقبل، وتبدي العناية الواجبة، وعندما يلزم إعادة النظر في القرارات، تساعد هذه الوثائق على فهم ما كان معروفا في ذلك الوقت وما تغير.

الأدوات والتكنولوجيات العملية لاتخاذ قرارات أفضل

وتوفر التكنولوجيا الحديثة أدوات عديدة يمكن أن تدعم وتعزز عمليات صنع القرار، وتتراوح هذه الأدوات بين برامجيات بسيطة للتصوير البصري وبرامج محاكاة متطورة، والمفتاح هو اختيار الأدوات المناسبة لسياق القرار الخاص بك واستخدام هذه الأدوات لزيادة الحكم الإنساني بدلا من استبداله.

أدوات رسم الخرائط وتصوير النظر

وتساعد برامجيات رسم الخرائط في تصور الأفكار والعلاقات وهياكل القرار المعقدة، وهذه الأدوات تمكنكم من جمع وتنظيم المعلومات بطرق غير خطية غالبا ما تكون أفضل من مطابقتها لطريقة تفكيرنا في المشاكل المعقدة، وتشمل الخيارات الشعبية ميند ميتر، واكسميند، وميرو، وكلها تعرض خصائص مختلفة للاستخدام الفردي والتعاوني.

استخدام أدوات رسم الخرائط في العقل لاستكشاف مشاكل اتخاذ القرارات من زوايا متعددة، بدءا بالقرار المركزي وانتهاء بتحديد العوامل الرئيسية، وأصحاب المصلحة، والمعوقات، والخيارات، واستخدام الألوان، والعلامات، والوصلات لتمثيل العلاقات والأولويات، وتقاسم الخرائط مع المتعاونين من أجل بناء فهم مشترك وتحديد الثغرات في التفكير، وخرائط التصدير إلى أشكال أخرى للوثائق والعرض.

أدوات تصوير البيانات تساعد على جعل المعلومات المعقدة أكثر سهولة وفهماً، فالأدوات مثل الـ(دوتاو) و(باور بي آي) ومختلف مكتبات البرمجة تمكن من إنشاء لوحات تفاعلية وتصويرية، ويمكن للتصورات الجيدة أن تكشف عن أنماط وخارجية وعلاقات قد تفتقد إلى البيانات الخام، ولكن على علم بأن الصور يمكن أن تضلل أيضاً في فهمها، فهي تمثل البيانات الأساسية بدقة ولا تخلق انطباعات كاذبة.

منابر إدارة المشاريع والتعاون

وتساعد أدوات إدارة المشاريع في تنظيم المهام، وتتبع التقدم المحرز، وتنسيق جهود الأفرقة، وتوفر منابر مثل أسانا، وترلو، واثنين-com، ومشروع مايكروسوفت نُهجا مختلفة لإدارة المبادرات المعقدة، وتصبح هذه الأدوات قيمة بصفة خاصة عند تنفيذ القرارات التي تنطوي على خطوات متعددة، ومعالين، ومساهمين.

استخدام أدوات إدارة المشاريع لترجمة القرارات إلى خطط عمل، وتقليص المبادرات الرئيسية إلى مهام محددة ذات ملكية واضحة ومواعيد نهائية، وتحديد أوجه الاعتماد بين المهام وأنشطة المسارات الحاسمة، ومتابعة التقدم المحرز وتحديد الاختناقات في وقت مبكر، واستخدام هذه الأدوات للحفاظ على الوضوح في مختلف الأفرقة الموزعة وضمان التنفيذ المنسق.

ومنابر التعاون مثل أفرقة السلاك والميكروسوفت ومختلف نظم تبادل الوثائق تيسر الاتصال وتبادل المعلومات، ويمكن لهذه الأدوات أن تحسن عملية صنع القرار عن طريق جعل المعلومات أكثر سهولة، وتمكين الخبراء من التشاور السريع، وإتاحة سجلات المناقشات والتعقل، غير أنها يمكن أن تخلق أيضاً عبء المعلومات المفرطة والصرفية إذا لم تدار بعناية.

برامج المحاكاة والنمذجة

وتتيح برامجيات المحاكاة استراتيجيات الاختبار عبر سيناريوهات متعددة قبل تخصيص الموارد، وتتراوح هذه الأدوات بين نماذج لرسم الخرائط البسيطة وبين برامج دينامية النظم المتطورة وبيئات النماذج القائمة على العوامل، ويمكن أن يساعد التبسيط في فهم سلوك النظم المعقدة، وتحديد النتائج غير المقصودة، واستراتيجيات اختبار الإجهاد في ظل ظروف مختلفة.

وتتيح أدوات محاكاة مونت كارلو اختبار كيفية تنفيذ القرارات عبر آلاف السيناريوهات بافتراضات مختلفة، وبدلا من الاعتماد على تقديرات من نقاط واحدة، توفر هذه المحاكاة توزيعا للنتائج الممكنة، وتساعد على قياس درجة عدم اليقين وتحديد الاستراتيجيات القوية، وتتيح أدوات مثل " RISK " ، والكراتال بول، ومختلف مكتبات البرمجة إمكانية الوصول إلى هذه التقنيات.

وتساعد نماذج النظم الدينامية على فهم حلقات التغذية المرتدة، والتأخيرات، والعلاقات غير الخطية في النظم المعقدة، وتسمح أدوات مثل فينسم وستيلا، وأينولوجيت بنماذج البناء التي تستوعب كيف تتطور النظم بمرور الوقت، ويمكن لهذه النماذج أن تكشف عن سلوكيات مضادة وتساعد على تحديد نقاط التدخل العالية الغضب، غير أن النماذج تسهل استخدامها لتعزيز التفاهم بدلاً من أن تكون كرات بلورة.

نظم دعم القرارات وأدوات التنفيذ

وتدمج نظم دعم القرارات البيانات والنماذج التحليلية والوصلات البينية للمستخدمين لمساعدة صانعي القرار على تحليل الحالات وتقييم الخيارات، ويمكن أن تتراوح هذه النظم بين أشجار القرار البسيطة والمنابر المتطورة التي تتضمن التعلم الآلاتي والاستخبارات الاصطناعية، وعند تصميمها على النحو المناسب، يمكنها أن تحسن نوعية القرار بشكل كبير عن طريق ضمان التحليل المنهجي والتقليل من التحيزات المعرفية.

ويجري تطبيق أدوات الاستخبارات الفنية والتعلم الآلي بصورة متزايدة على دعم القرارات، ويمكن لهذه التكنولوجيات أن تحدد أنماطا في مجموعات البيانات الكبيرة، وأن تولد التنبؤات، بل وتوصى باتخاذ إجراءات، غير أنها تستحدث أيضا تحديات جديدة تشمل التحيز القائم على أساس العرف، وعدم الشفافية، والاعتماد المفرط على التوصيات الآلية، وتستخدم أدوات التنفيذ كمساعدات لاتخاذ القرارات بدلا من صانعي القرار، مع الحفاظ على الحكم والرقابة على البشر.

وعند تنفيذ تكنولوجيات دعم القرارات، تركز على زيادة القدرات البشرية بدلا من الاستعاضة عن الحكم الإنساني، وتجمع أكثر النظم فعالية بين القوة الحاسوبية لتجهيز كميات كبيرة من المعلومات والحكم البشري في سياق التفسير، والنظر في القيم، واتخاذ الخيارات النهائية، وضمان شفافية النظم بشأن تعليلها وحدودها، وتمكين المستعملين من معايرة ثقتهم على النحو المناسب.

بناء القدرات التنظيمية لصنع القرار تحت العاجز

وتتسم مهارات صنع القرار الفردية بالأهمية، ولكن القدرة التنظيمية على التخفيف من عدم اليقين تتطلب تطويرا منهجيا للعمليات والثقافة والقدرات، وتتقاسم المنظمات التي تتفوق في عملية صنع القرار في ظل عدم اليقين عدة خصائص: فهي تشمل التعلم، وتحافظ على المرونة، وتوزع سلطة اتخاذ القرارات على النحو المناسب، وتحسن باستمرار عمليات اتخاذ القرارات.

إنشاء منظمة تعلم

وتستخلص المنظمات التعليمية الدروس المستفادة من التجربة وتطبقها بصورة منهجية، وتعالج القرارات باعتبارها تجارب، وتتتبع النتائج بعناية، وتتحقق عندما تختلف النتائج عن التوقعات، بدلا من أن تعاقب على الإخفاقات، فإنها تميز بين القرارات الجيدة التي حدثت نتيجة سيئة، وبين سوء عمليات اتخاذ القرارات التي تحتاج إلى تحسين.

(ج) إنشاء عمليات للتعلم المنهجي من القرارات، وإجراء استعراضات بعد اتخاذ الإجراءات وفقاً للقرارات والمبادرات الرئيسية، وفحص ما نجح وما لم ينجح، ولماذا، وخلق أماكن آمنة لمناقشة الفشل والإخفاقات القريبة دون خوف من اللوم، وتوثيق الدروس المستفادة وجعلها متاحة للغير الذين يواجهون قرارات مماثلة، وبناء الذاكرة المؤسسية التي لا تزال قائمة حتى مع انتقال الأفراد إلى أدوار جديدة.

:: الاستثمار في تطوير قدرات صنع القرار في جميع أنحاء المنظمة، وتوفير التدريب على أطر القرار والتحيزات المعرفية والتقنيات التحليلية، وتهيئة الفرص للناس لممارسة صنع القرار في حالات اتخاذ إجراءات أقل قبل أن يواجهوا خيارات عالية، وإقامة علاقات توجيهية يشارك فيها صانعو القرار ذوو الخبرة معارفهم مع زملائهم الأقل خبرة، والاعتراف بعمليات اتخاذ القرارات الجيدة ومكافأة تلك العمليات، وليس مجرد نتائج جيدة.

الحفاظ على المرونة الاستراتيجية

وتحافظ المنظمات التي تُنقِل عدم اليقين على المرونة الاستراتيجية بنجاح - وهي القدرة على التكيف مع تغير الظروف، وهذا يتطلب تجنب الالتزام المبكر بالخطط الصارمة، والحفاظ على الخيارات، وبناء القدرات التي تكون قيمة في السيناريوهات المتعددة، وتتحمل المرونة تكاليف، ولكن هذه الفوائد كثيرا ما تفوقها فوائد القدرة على الاستجابة للتطورات غير المتوقعة.

وضع استراتيجيات مع محفزات التكيف الصريحة وخطط الطوارئ بدلاً من الالتزام الكامل بمسار عمل واحد، تحديد نقاط القرار التي ستتم فيها إعادة تقييمها استناداً إلى كيفية حل عدم اليقين، ووضع معايير واضحة لمتى يبقون في المسار، ومتى يتكيفون، ومتى يُركزون بشكل كبير، وهذا النهج يتيح اتخاذ إجراءات حاسمة مع الحفاظ على القدرة على التكيف.

الاستثمار في القدرات التي توفر قيمة عبر سيناريوهات متعددة بدلا من تحقيق أقصى قدر من الكفاءة في مستقبل واحد متوقع، وبناء مجموعات متنوعة من المهارات، وإقامة علاقات مع شركاء متعددين، وتطوير نظم نموذجية يمكن إعادة تشكيلها مع تغير الاحتياجات، وفي حين أن هذا النهج قد يضحي ببعض الكفاءة في الأجل القصير، فإنه يوفر القدرة على التكيف والقدرة على التكيف التي تصبح قيمة عند مواجهة تحديات غير متوقعة.

هيئة القرار الموزعة

وتتفق المنظمات الفعالة مع سلطة اتخاذ القرارات في طبيعة القرارات وتوزيع المعارف، إذ تتطلب بعض القرارات تنسيقا مركزيا، بينما يتخذ آخرون على نحو أفضل من جانب أقربهم إلى الوضع، وفي بيئات غير مؤكدة، كثيرا ما توفر القدرة على اتخاذ قرارات سريعة لا مركزية ميزة تنافسية.

توضيح حقوق اتخاذ القرار في جميع أنحاء المنظمة، من لديه سلطة اتخاذ أي نوع من القرارات؟ وما هي القرارات التي تتطلب التشاور أو الموافقة من الآخرين؟ وما هي المعلومات التي يجب تقاسمها عند اتخاذ القرارات؟ إن حقوق القرار الواضحة تقلل من اللبس، وتسمح باتخاذ إجراءات أسرع، وتضمن التنسيق المناسب دون وجود بيروقراطية لا لزوم لها.

:: تمكين صناع القرار على خط المواجهة مع الحفاظ على الاتساق الاستراتيجي، وكثيرا ما يكون لدى الأشخاص الأقرب إلى العملاء والعمليات والاتجاهات الناشئة أفضل المعلومات بالنسبة لقرارات معينة، ومنحهم السلطة للعمل في حدود واضحة ومبادئ توجيهية استراتيجية، وإنشاء آليات للتغذية على المعلومات بحيث تسترشد بها الأنماط الناشئة عن القرارات اللامركزية في الخيارات الاستراتيجية، والتوازن مع المساءلة، وضمان أن يكون لصانعي القرار السلطة والمسؤولية فيما يتعلق باختياراتهم.

الاعتبارات الأخلاقية في صنع القرار تحت العقوبـة

وكثيرا ما تكون للقرارات التي تتخذ في ظل عدم اليقين آثارا هامة على أصحاب المصلحة الذين قد لا يشاركون في عملية اتخاذ القرارات، إذ يتطلب اتخاذ القرارات الأخلاقية النظر ليس فقط في ما يحقق الأهداف التنظيمية، بل أيضا ما هو عادل ومسؤول، ويصبح ذلك تحديا خاصا عندما يواجه عدم اليقين بشأن النتائج وعندما يكون لدى مختلف أصحاب المصلحة مصالح متنافسة.

النظر في المسألة وإدراجها

تحديد جميع أصحاب المصلحة الذين سيتأثرون بالقرارات، بمن فيهم أولئك الذين قد لا يكون لهم صوت رسمي في العملية، والنظر في الآثار الفورية والطويلة الأجل والآثار المباشرة وغير المباشرة، وفي حالات غير مؤكدة، قد يكون نطاق أصحاب المصلحة المحتملين أوسع من القرارات الواضحة أصلاً التي يبدو أنها تركز تركيزاً ضيقاً يمكن أن تكون لها آثار غير متوقعة.

(ج) إنشاء آليات لإسهام أصحاب المصلحة في عمليات اتخاذ القرارات، وقد يشمل ذلك عمليات التشاور الرسمية، أو المجالس الاستشارية، أو نُهج صنع القرار القائمة على المشاركة، وفي حين أنه لا يمكن لجميع أصحاب المصلحة أن يتمتعوا بسلطة اتخاذ القرارات على قدم المساواة، ينبغي أن تتاح لهم جميعاً فرص لتقديم مدخلات والنظر في شواغلهم، فالشفافية بشأن كيفية استخدام مدخلات أصحاب المصلحة تُبني الثقة والشرعية.

ويولي اهتمام خاص للسكان الضعفاء الذين قد يتحملون مخاطر غير متناسبة من جراء القرارات، وكثيراً ما يؤثر عدم اليقين على مختلف الفئات بشكل غير متساوٍ، ويملك بعضها موارد للتكيف بينما لا يُستخدم الآخرون، وينظرون في الكيفية التي يمكن بها للقرارات أن تؤدي إلى تفاقم أوجه عدم المساواة القائمة أو الحد منها، ويبنيون ضمانات وآليات دعم لمن قد يتأثرون سلباً.

الشفافية والمساءلة

وتساعد عمليات اتخاذ القرارات على بناء الثقة وتمكين المساءلة، وعندما تتخذ القرارات في ظل عدم اليقين، تصبح الشفافية أكثر أهمية لأن النتائج قد لا تضاهي التوقعات، وتوثيق واضح لأساسات القرار والافتراضات والبدائل التي تعتبر تساعد أصحاب المصلحة على فهم الخيارات وتوفر أساسا للتعلم.

- أن يُعلن صراحة عن عدم اليقين نفسه، بل إن يُظهر الثقة الكاذبة، ويعترف بما هو معروف وغير معروف، ويشرح مدى عدم اليقين الذي يجري التصدي له من خلال استراتيجيات التكيف، والتخطيط للطوارئ، والرصد، وقد يشعر هذا الصدق بعدم الارتياح، ولكنه يبني في نهاية المطاف ثقة أكبر من التنبؤات المفرطة التي تثبت خطأها.

تحديد المساءلة الواضحة عن القرارات وتنفيذها، من المسؤول عن اتخاذ القرارات؟ من المسؤول عن تنفيذها؟ وكيف ستتم تقييم النتائج؟ وما الذي يحدث عندما تختلف النتائج عن التوقعات؟ إن المساءلة الواضحة لا تعني معاقبة الناس على النتائج التي تتجاوز إرادتهم، ولكنها تعني ضمان سلامة عمليات اتخاذ القرارات واستخلاص الدروس من التجربة.

الموازنة بين الاعتبارات القصيرة الأجل والطويلة الأجل

فالعدم اليقيني كثيرا ما يخلق توترا بين الضغوط القصيرة الأجل والاعتبارات الطويلة الأجل، فالاحتياجات الفورية ملموسة وملحة، في حين أن النتائج الطويلة الأجل غير واضحة وغير مؤكدة، غير أن القرارات التي تُتخذ على المدى القصير على الوجه الأمثل يمكن أن تخلق مشاكل خطيرة طويلة الأجل، في حين أن التركيز المفرط على السيناريوهات الطويلة الأجل غير المؤكدة يمكن أن يشل العمل.

وضع أطر للنظر صراحة في مختلف الآفاق الزمنية في صنع القرار، وما هي الآثار المباشرة للخيارات المختلفة؟ وما هي الآثار المتوسطة الأجل؟ وما هي النتائج الطويلة الأجل، حتى وإن كانت غير مؤكدة؟ استخدام معدلات الخصم بعناية - في حين يجري عادة خصم الفوائد والتكاليف في المستقبل مقارنة بالخيارات الحالية، يمكن أن يؤدي الخصم المفرط إلى إهمال اعتبارات هامة طويلة الأجل.

النظر في الإنصاف بين الأجيال في القرارات ذات النتائج الطويلة الأجل، ولا يمكن للأجيال المقبلة أن تشارك في قرارات اليوم ولكنها ستعيش مع نتائجها، وهذا أمر له أهمية خاصة بالنسبة للقرارات المتعلقة بالموارد البيئية، واستثمارات الهياكل الأساسية، والتصميم المؤسسي، وبينما لا يمكننا التنبؤ تماما بالاحتياجات والأفضليات في المستقبل، يمكننا أن نتجنب الإجراءات التي تحد دون الحاجة من الخيارات المستقبلية أو تفرض ضررا لا رجعة فيه.

التنفيذ العملي: جمعه

إن فهم أطر وأدوات صنع القرار أمر قيّم، ولكن التحدي الحقيقي يكمن في التنفيذ، وكيف تطبق هذه المفاهيم فعلاً عند مواجهة القرارات الحقيقية بضغط الوقت، وعدم اكتمال المعلومات، والمطالب المتنافسة؟ إن المفتاح هو وضع روتينات وعادات عملية تدمج ممارسات صنع القرار الجيدة في عملكم العادي.

وضع عملية شخصية لاتخاذ القرارات

وضع قائمة مرجعية أو إطار شخصي تطبقه باستمرار على القرارات الهامة، وقد يشمل ذلك اتخاذ خطوات مثل: تحديد القرار والأهداف بوضوح؛ وتحديد أوجه عدم اليقين الرئيسية والاحتياجات من المعلومات؛ وإيجاد خيارات متعددة؛ وتقييم الخيارات باستخدام الأطر المناسبة؛ والنظر في أوجه التحيز المعرفي التي قد تؤثر على تفكيركم؛ والتشاور مع الآخرين الذين لديهم الخبرة أو المنظورات ذات الصلة؛ واتخاذ قرار بالأساس المنطقي الواضح؛ وتوثيق أسبابكم؛ وتنفيذ عمليات الرصد والاستعراض بشكل واضح.

- تكييف عملية اتخاذ القرار مع أهمية القرار وقيود الوقت، ليس كل قرار يتطلب تحليلا شاملا، والمفتاح هو تطابق عملية اتخاذ القرار مع المخاطر التي ينطوي عليها الأمر، وبالنسبة للقرارات الروتينية، قد تكون الهيمنة المبسطة مناسبة، وبالنسبة للقرارات ذات التباس كبير، والاستثمار في تحليل وتشاور أكثر شمولا، ووضع حكم بشأن متى يتم البت بسرعة ومتى يستثمر المزيد من الوقت.

بناء انعكاسات في روتينك، والقيام دوريا باستعراض القرارات السابقة لتحديد أنماط صنع القرار، وما هي أنواع القرارات التي تتعامل معها بشكل جيد؟ أين تكافحون باستمرار؟ وما هي التحيزات التي تميل إلى التأثير على تفكيركم؟ إن الوعي الذاتي يتيح التحسين المستمر ويساعدكم على وضع استراتيجيات تعويضية لمواطن ضعفكم.

القرار التنظيمي

وضع عمليات موحدة لمختلف أنواع القرارات التنظيمية، وقد يشمل ذلك نماذج لمذكرات القرارات، والأطر الموحدة لتقييم المقترحات، وعمليات التشاور المطلوبة، وسير العمل في مجال الموافقة، ويكفل توحيد المعايير عدم تجاوز الخطوات الهامة مع إتاحة المرونة للتكيف مع حالات محددة.

(ج) عقد دورات منتظمة لاستعراض القرارات تُقيِّم فيها أفرقة القيادة القرارات الرئيسية، وتقييم التقدم المحرز، وتعديل الاستراتيجيات استناداً إلى معلومات جديدة، وتتيح هذه الدورات فرصاً للتصحيح والتعلم في المسارات، وتُشير أيضاً إلى أن التكيف متوقع وقيم بدلاً من اعتباره فشلاً أو عدم خلاص.

الاستثمار في الهياكل الأساسية لصنع القرار، بما في ذلك الأدوات والتدريب وموارد الدعم، وقد يشمل ذلك برامج دعم القرارات، والحصول على الخبرة الخارجية، وبرامج التدريب، والموظفين المتفانين الذين ييسرون عمليات اتخاذ القرارات، وفي حين أن هذه الاستثمارات تتحمل التكاليف، فإنها تدفع أرباحا من خلال تحسين نوعية القرار والقدرة التنظيمية.

التحسين المستمر

معالجة القدرة على صنع القرار كشيء يجب تطويره باستمرار بدلا من مهارات ثابتة، والاستمرار في تطوير البحوث المتعلقة بصنع القرار والتحيزات المعرفية والتقنيات التحليلية، والتجارب مع الأدوات والأطر الجديدة، والتعلم من الآخرين الذين يبددون الشكوك، وتقاسم الدروس المستفادة والآراء مع الزملاء.

:: إنشاء حلقات تفاعلية تتيح التعلم على المستويين الفردي والتنظيمي - تتبع القرارات والنتائج بصورة منهجية - عندما تختلف النتائج عن التوقعات، تحقق في السبب - هل كانت الافتراضات خاطئة؟ هل وقعت أحداث غير متوقعة؟ هل كان التنفيذ معيبا؟ استخدام هذه الأفكار لتحسين القرارات في المستقبل.

بناء مجتمع من الممارسات حول صنع القرار داخل منظمتكم، وإنشاء منتديات يمكن فيها للناس مناقشة القرارات الصعبة وتبادل النهج والتعلم من بعضهم البعض، والاعتراف بعمليات اتخاذ القرارات الجيدة ومكافأة تلك العمليات، وليس مجرد نتائج جيدة، وهذا، بمرور الوقت، يبني ثقافة تنظيمية تقيِّم صنع القرار الفكري والتعلم المستمر.

الاستنتاج: الإبهام بعدم اليقين بوصفه فرصة

إن عدم اليقين ليس مجرد عقبة أمام التغلب على السمات الأساسية للعالم المعقد والدينامي الذي نعيش فيه، وفي حين أن عدم اليقين يخلق تحديات، فإنه يخلق أيضا فرصا لمن يمكنهم أن يبحروا به بفعالية، وتكتسب المنظمات والأفراد الذين يطورون قدرات قوية في مجال صنع القرار ميزة تنافسية، وبناء القدرة على التكيف، وخلق قيمة حتى في أوقات الاضطراب.

والأدوات والأطر التي نوقشت في هذه المادة - من فهم التحيزات المعرفية إلى زيادة تحليل البيانات، من التخطيط للسيناري إلى اتخاذ القرارات التعاونية - توفير مجموعة أدوات شاملة لاتخاذ قرارات أفضل في ظل عدم اليقين، غير أنه لا توجد أداة أو إطار واحد يكفي، ويتطلب اتخاذ قرارات فعالة إدماج نهج متعددة، والتكيف مع سياقات محددة، والتعلم المستمر من الخبرة.

أولا، الانتقال من البحث عن حلول أمثل للمستقبل المتوقع إلى تحديد استراتيجيات قوية تؤدي إلى تحقيق مستقبلات متعددة، ثانيا، التحول من القرارات المتخذة مرة واحدة إلى استراتيجيات التكيف التي تتطور كحل لعدم اليقين، ثالثا، الانتقال من عملية صنع القرار الفردية إلى عمليات تعاونية تحشد وجهات نظر متنوعة وتوزع المعرفة.

إن بناء القدرة على صنع القرار ليس مشروعاً لمرة واحدة بل رحلة مستمرة، بدءاً بتطبيق هذه المفاهيم على القرارات الحالية، حتى بطرق صغيرة، وتجربة مختلف الأطر والأدوات لإيجاد ما يصلح لسياقكم، والاستثمار في تنمية المهارات الفردية والعمليات التنظيمية، وخلق ثقافات قيمة للتعلم، واحتضان التكيف، ومكافأة اتخاذ القرارات المدروسة.

ولا شك أن المستقبل سيجلب الشكوك والتحديات الجديدة التي لا يمكننا تصورها حاليا، ولكن من خلال تطوير قدرات قوية في مجال صنع القرار، يمكننا أن نواجه هذا المستقبل غير المؤكد بثقة، وقد لا نكون قادرين على التنبؤ بما سيحدث، ولكن يمكننا بناء القدرة على الاستجابة بفعالية لما يحدث، وبهذه الطريقة، فإن الشكوك تحول من مصدر للقلق إلى فرصة لمن يستعدون للتداول بها باهرة.

For further exploration of decision-making under uncertainty, consider visiting the Society for Decision Making Under Deep Uncertainty, which provides resources and connects professionals working to improve decision processes. The RAND Corporation offers extensive research on robust decision-making and scenario planning.

إن الرحلة إلى تحسين عملية صنع القرار في ظل عدم اليقين تبدأ بخطوة واحدة: الاعتراف بوجود عدم يقين والالتزام بتطوير القدرات اللازمة لتطهيرها بفعالية، وبإبراز الأطر والأدوات والعقول التي نوقشت في هذه المادة، يمكن أن تحولوا كيف تقاربون القرارات وتحسنوا النتائج بشكل كبير حتى في أكثر الأوقات التي لا يكتنفها اليقين، والمستقبل يعود إلى أولئك الذين يمكنهم اتخاذ قرارات سليمة لا على الرغم من عدم اليقين، بل على وجهها.