فهم أنماط الصراع في العلاقات في أماكن العمل وكيفية حلها

وتشكل علاقات العمل أساس النجاح التنظيمي، ومع ذلك، لا تزال النزاعات جزءا لا مفر منه من الحياة المهنية، فالصراع في مكان العمل هو منتج ثانوي لا مفر منه للتفاعل الإنساني، متأصل في صدد القيم والاحتياجات والمصالح بين الأفراد العاملين معا، وفهم الأنماط والأسباب واستراتيجيات التسوية المتعلقة بالصراعات في أماكن العمل أمر أساسي لتهيئة بيئة عمل متناسقة ومنتجة، وعندما يقترب من ذلك بتعمد، والتعاطف، والتدخل الاستراتيجي، يمكن أن يكون النمو عاملا حفازا لتحسين

إن أماكن العمل الحديثة تواجه تحديات فريدة تجعل إدارة النزاعات أكثر أهمية من أي وقت مضى، فالصراعات في مكان العمل، الناجمة عن عوامل حالية مثل الأزمات الجيوسياسية، والإضرابات، وتغير المناخ، والتحديات المتعلقة بالتنوع والإدماج، يمكن أن تحدث آثارا سلبية كبيرة على أداء الموظفين والأفرقة، ووفقا للقائمة السنوية لقائمة غارتينر لاتجاهات العمل المستقبلية لعام 2024، فإن " تسوية المنازعات بين الموظفين " هي مهارة رئيسية للمديرين في النزاعات السياسية والمهنية العمل الحالية، وتستكشف مختلف أنماط العمل الشاملة.

نطاق النزاع في أماكن العمل وتأثيره

قبل أن يتحول إلى أنواع محددة من النزاعات واستراتيجيات لحلها، من المهم فهم الأثر الكبير الذي تحدثه النزاعات في أماكن العمل على المنظمات والأفراد، وفي المتوسط، ينفق موظفو الولايات المتحدة ما يقرب من ثلاث ساعات من يوم العمل الضالع في النزاعات بين الأشخاص، وهذا يترجم إلى ملايين الدولارات، إن لم يكن بلايين الدولارات، في الإنتاجية الضائعة، وتتجاوز الآثار كثيرا الوقت والمال الضائعين.

ووفقاً للدراسة الاستقصائية، فقد شهد 88 في المائة من المجيبين سوءاً في معنويات الموظفين المتضررين من النزاع. وشهد 55 في المائة منهم شخصياً هجمات، بينما عانى 48 في المائة من المتمردين، وأدى النزاع في أماكن العمل إلى اختيار 23 في المائة من الموظفين مغادرة وظائفهم، وشهد 18 في المائة من الموظفين فشلاً في المشروع كنتيجة مباشرة، كما أن الخسائر العاطفية تتعلق أيضاً، حيث قال ثلاثة وخمسون في المائة من المجيبين إنهم يشعرون بأنهم شددون بسبب النزاع في أماكن العمل، و45 في المائة منهم، و45 في حالة المرض أو غياب العمل.

ولا يؤدي ذلك إلى فقدان الإنتاجية فحسب، بل يمكن أن يؤدي أيضا إلى ثقافة عمل سامة، وإلى زيادة غموض الموظفين، وإلى التناقص في عدد الموظفين، مما يؤكد على ضرورة أن تكون الأولويات التنظيمية لتطوير مهارات قوية لتسوية النزاعات وتنفيذ استراتيجيات استباقية لإدارة النزاعات.

الأنواع الشاملة من النزاعات في أماكن العمل

وتتجلى النزاعات في أماكن العمل في أشكال مختلفة، وتتطلب كل منها نُهجا مختلفة لتسوية فعالة، ويساعد فهم هذه الأنواع المتميزة المديرين والموظفين على تحديد المسائل في وقت مبكر وتطبيق استراتيجيات التدخل المناسبة.

النزاعات بين الأشخاص

فالصراع بين الأشخاص من بين أفراد مثل العاملين في العمل، أو مدير، أو موظف، أو كبار المسؤولين التنفيذيين وموظفيهم، وهذه النزاعات تنشأ بين شخصين أو أكثر وتمثل أحد أكثر أشكال التمييز في أماكن العمل شيوعا، وتنشأ النزاعات في مكان العمل عن خلافات بين الأشخاص بين أعضاء الفريق، وكثيرا ما تنشأ هذه النزاعات عن اشتباكات شخصية أو اختلاف أساليب الاتصال أو اختلاف في القيم والمعتقدات الشخصية.

فالصراعات بين الأشخاص يمكن أن تكون صعبة بوجه خاص لأنها كثيرا ما تنطوي على مشاعر شخصية ومشاعر، مما يجعلها أكثر صعوبة في حلها بصورة موضوعية، وغالبا ما تكون هذه الصراعات شخصية للغاية لأن طرفين فقط متورطان في النزاع، وكل شخص يجسد الموقف المتعارض في النزاع، وقد تنشأ هذه المنازعات من مصادر مختلفة تشمل الاختلافات في أساليب العمل، وأفضليات الاتصال، وأنواع الشخصية، أو سوء الفهم في الماضي.

وقد شهد أكثر من ربع الموظفين تطوّر النزاعات إلى هجوم شخصي، ويبرز هذا التصعيد أهمية معالجة النزاعات بين الأشخاص قبل أن تصبح متماسكة وحاملة عاطفيا، وقد يكون الأثر على الأداء التنظيمي كبيرا، حيث أن العديد من الشركات تعاني بسبب النزاعات بين الأشخاص، حيث يؤدي ذلك إلى فقدان الإنتاجية وتحول الموظفين.

النزاعات بين الأشخاص

وفي حين أن النزاعات بين الأشخاص تحدث في كثير من الأحيان في المناقشات المتعلقة بصراع أماكن العمل، فإن النزاعات داخل الأشخاص تحدث داخل شخص ما ويمكن أن تؤثر تأثيرا كبيرا على أداء أماكن العمل ورفاهها، وينشأ النزاع داخل الأفراد في مكان العمل، وكثيرا ما يكون ذلك نتيجة لدوافع أو أدوار متنافسة.

هذه النضال الداخلي قد تنطوي على قيم متضاربة، أو أولويات متنافسة، أو عدم يقين بشأن الأهداف والهوية، مثلاً، قد يواجه الموظف نزاعاً بين شخصياته إذا كان ممزقاً بين رغبته في التقدم الوظيفي وحاجته إلى التوازن بين العمل والحياة، ويمثل غموض الأدوار مصدراً مشتركاً آخر للنزاع بين الأشخاص، حيث يشعر الموظفون بعدم اليقين بشأن التوقعات أو كيفية المضي في المهام.

بينما النزاعات الداخلية قد تبدو كمسألة شخصية، يمكن أن تؤثر تأثيراً كبيراً على أداء الفرد ورفاهه في مكان العمل، ينبغي للمديرين أن يدركوا أن الموظفين الذين يعانون من صراعات داخلية قد يظهرون انخفاض في الإنتاجية أو عدم القدرة على التحلل أو الأعراض ذات الصلة بالإجهاد.

النزاعات داخل المجموعات

فالصراع بين المجموعات هو صراع يحدث بين مختلف المجموعات، وكثيرا ما ينطوي على خلاف بشأن الأهداف أو القيم أو الموارد، ويمكن أن تنشأ في إطار الأفرقة أو الإدارات صراعات على الإجراءات أو الأهداف أو النهج المتبعة في إنجاز العمل، والنزاع داخل المجموعات هو نزاع داخل مجموعة أو فريق، حيث يتنازع الأعضاء على الأهداف أو الإجراءات.

وتنشأ هذه الصراعات عندما يخالف أعضاء الفريق كيفية تحقيق الأهداف المشتركة، أو توزيع المسؤوليات، أو اتخاذ القرارات، وفي حين أن بعض مستوى المناقشة الصحية داخل الأفرقة يمكن أن يؤدي إلى نتائج أفضل، فإن الصراع داخل المجموعات غير المنظم يمكن أن يشل من صنع القرار والوئام بين الأفرقة، ويكمن التحدي في التمييز بين الخلافات المتصلة بالعمل المنتج ومنازعات العلاقة المدمرة التي تقوض فعالية الأفرقة.

النزاعات بين المجموعات

وتمثل المنازعات بين مختلف الأفرقة أو الإدارات أو الوحدات التنظيمية نزاعات بين المجموعات، ويختلف النزاع بين الأفرقة بين فريقين أو أكثر أو إدارات أو وحدات تنظيمية أخرى، وينشأ عادة على المنافسة على الموارد أو الأولويات المتضاربة أو المصالح المتباينة.

وللأسف، فإن الصراع بين المجموعات شائع في مكان العمل ويمكن أن يشمل نزاعات مثل النقابة مقابل الإدارة، أو " الحراس القديم " مقابل الوافدين الجدد، أو المكتب الفرعي مقابل المقر أو العمال المنزليين مقابل العمال في الخارج، وكثيرا ما تنشأ هذه النزاعات عن المنافسة على الموارد المحدودة، أو الأهداف المختلفة في الإدارات، أو الحروف التنظيمية التي تخلق عقلية " مقابلهم " .

ويمكن أن تكون الصراعات بين المجموعات مدمرة بشكل خاص لأنها تؤثر على أشخاص متعددين في آن واحد ويمكن أن تنشئ انقسامات دائمة داخل المنظمات، وقد تعكس أيضا مسائل هيكلية أو ثقافية أعمق تتطلب تدخلات منهجية بدلا من النهج الفردية لتسوية النزاعات.

النزاعات التنظيمية

وتنشأ النزاعات التنظيمية عن المسائل الهيكلية أو السياساتية أو النظامية داخل المنظمة نفسها، وتنشأ هذه النزاعات عن كيفية تصميم المنظمة وإدارتها وتشغيلها بدلا من الشخصية الفردية أو الديناميات الشخصية المحددة، ويتأثر النزاع بين الأشخاص تأثرا شديدا بالهيكل الأكبر للمنظمة، وعلى الرغم من أن هذه النزاعات في أماكن العمل كثيرا ما تعرض علينا باعتبارها قضايا بين الأشخاص، فقد وجدنا أن القضايا العامة الأكبر كثيرا ما تكون في صميم المشكلة.

ومن الأمثلة على ذلك النزاعات الناشئة عن هياكل الإبلاغ غير الواضحة، وعدم كفاية الموارد، وسوء تصميم العمليات، وعدم اتساق السياسات، أو نظم الحوافز المتنازعة، وتبرز الدراسة الاستقصائية أن الصراع لا يقتصر على مستوى واحد داخل المنظمات؛ وهي قائمة بذاتها، حيث لوحظت أعلى درجاتها بين مختلف مستويات الإدارة، وفي المجموع، فإن الهيكل الهرمي التنظيمي نفسه يؤدي دورا هاما في إثارة الخلافات، مما يؤكد الحاجة إلى القيادة في أنماط السلوك الأكثر صحة لتسوية النزاعات.

المهام والعلاقة وتضارب القيمة

وهناك إطار مفيد آخر لفهم النزاعات في أماكن العمل يصنفها على أساس طبيعتها الأساسية، وبصفة خاصة، فإن ثلاث أنواع من النزاعات تنشب عادة في المنظمات: نزاع المهام، وصراع العلاقات، وقيمة النزاع.

Task conflict] involves differencess about work content, goals, procedures, or how to achieve specific objectives. When managed constructively, task conflict can actually improve decision-making by ensuring multiple perspectives are considered.

Relationship conflict] stems from interpersonal incompatibilities, personal differences, or interpersonal tensions unrelated to work tasks. The second type, relationship conflict, stems from interpersonal differences. This type of conflict is generally counterproductive and can poison workplace relationships if not addressed.

Value conflict] arises when individuals or groups hold fundamentally different beliefs, principles, or ethical standards. These conflicts can be particularly difficult to resolve because they involve deeply held convictions that people are often unwilling to compromise.

أسباب النزاعات في أماكن العمل

إن فهم ما يؤدي إلى نشوب النزاعات في أماكن العمل أمر أساسي للوقاية والتسوية على حد سواء، وفي حين أن الصراعات يمكن أن تنشأ عن حالات محددة لا حصر لها، فقد حددت البحوث عدة أسباب أساسية مشتركة تظهر مرارا في مختلف المنظمات والصناعات.

حالات سوء الاتصال والاتصالات

ويشكل سوء الاتصال أحد أكثر الأسباب التي استشهد بها النزاع في أماكن العمل، إذ يشير نحو 90 في المائة من الموظفين إلى سوء الاتصال باعتباره السبب الرئيسي لفشل أماكن العمل، ويمكن أن يكون المصدر ضعيفاً في التواصل بين الإدارة والموظفين أو بين الموظفين، وعادة ما يتعلق الأمر بعدم كفاية المعلومات أو التعليقات التي تُتخذ خارج السياق أو عدم دقة تلك المعلومات.

فشل الاتصالات يمكن أن يتخذ أشكالاً كثيرة: التعليمات غير الواضحة، الافتراضات بشأن ما يعرفه الآخرون أو يفهمونه، عدم تبادل المعلومات الهامة، رسائل أو رسائل خاطئة أو مجرد عدم التواصل على الإطلاق، فإن الصراع بيندو يحدث عندما يتفق شخصان على ذلك ولكن يتضاربان لأنهما يعتقدان أنه لا يعرفان ذلك، وهو نتيجة سوء الاتصالات والمستمد من افتراضات متسرعة.

في مكان العمل الرقمي اليوم، تضاعفت التحديات في مجال الاتصالات، والعمل عن بعد، والاعتماد على البريد الإلكتروني ومنابر التراسل، وتقليل التفاعل وجها لوجه، كلها أمور تخلق فرصا لسوء الفهم، والرسالة تفتقر إلى سياق النبرة، واللغة الجسدية، والإيضاح الفوري الذي يوفره الاتصال الشخصي، مما يجعل من الأسهل نشوء النزاعات من سوء الاتصال.

الاختلافات في القيم والمعتقدات

وعندما يعمل الأفراد ذوو القيم الشخصية المختلفة أو الخلفيات الثقافية أو الأطر الأخلاقية معا، يمكن أن تنشأ صراعات، وهذه النزاعات القائمة على القيمة تحدي خاص لأنها تنطوي على معتقدات أساسية بشأن ما هو صحيح أو مهم أو مناسب، وقد يختلف الناس عن أولويات التوازن بين العمل والحياة، والممارسات الأخلاقية، والسلوك المناسب في أماكن العمل، أو كيفية معاملة الزملاء والعملاء.

فأماكن العمل المتنوعة بصورة متزايدة تجمع بين الناس من مختلف الأجيال والثقافات والأديان والخلفيات - كل منهم يجلب منظوراتهم وقيمهم الخاصة، وفي حين أن هذا التنوع يمكن أن يكون رصيدا هائلا، فإنه يتطلب أيضا بذل جهود متعمدة لبناء التفاهم والاحترام عبر الخلافات.

Competition for Limited Resources

فالسلوكية تولد الصراع، وعندما يتنافس الموظفون أو الأفرقة أو الإدارات على مخصصات محدودة من الموارد - سواء كانت مخصصات الميزانية، أو الموظفين، أو المعدات، أو الحيز المكتبي، أو فترات الاهتمام التنفيذية - قد تثور عادة، وقد تتعارض الإدارات مع مخصصات الميزانية، أو النقابات والإدارة على قواعد العمل، وقد يتضارب الموردون مع بعضهم البعض بشأن نوعية الأجزاء.

المنافسة في الموارد تصبح حادة بشكل خاص خلال التغييرات التنظيمية، أو تخفيضات الميزانية، أو فترات النمو عندما تخلق فرص جديدة المنافسة، الطبيعة الصفرية للعديد من قرارات تخصيص الموارد تعني أن كسب شخص أو إدارة هو خسارة أخرى، مما يخلق إمكانات صراع متأصلة.

الاشتباكات الشخصية والاختلافات في نمط العمل

ويمكن أن تؤدي مختلف أنواع الشخصية وأساليب العمل إلى الاحتكاك حتى عندما يتقاسم الناس أهدافا مشتركة، ونشأ النزاع هنا عن سوء الاتصالات وتضارب أساليب العمل بين جاك وليندا، ويفضل بعض الناس التخطيط المفصل بينما يعمل آخرون بشكل تلقائي أكثر؛ وبعضهم يزدهر في التعاون بينما يفضل آخرون العمل المستقل؛ ويتواصل البعض مباشرة بينما يستخدم آخرون نُهجا غير مباشرة.

وهذه الاختلافات ليست في الواقع مشكلة في جوهرها، بل إن أساليب العمل المتنوعة يمكن أن تكمل بعضها بعضا، ولكن عندما لا يفهم الناس أو يقدرون النهج المختلفة، أو عندما لا تستوعب النظم التنظيمية أساليب مختلفة، يمكن أن تنشأ صراعات، وما يراه شخص دقيقا، قد يعتبره شخص آخر حذر مفرطا؛ وما يعتبره المرء كفاءة، قد يرى الآخر ركنا مقطوعة.

الأدوار والمسؤوليات

إن عدم اللبس حول من هو المسؤول عن ما يخلق أرضا خصبة للصراع، ويمكن أن ينشأ الصراع عندما يكون من غير الواضح من المسؤول عن مهمة المشروع أو أي جزء منه، ويمكن أن تؤدي توصيف الوظائف والتوقعات الواضحة إلى الحد من هذا المساهم في الصراع.

إن التعسف في الأدوار هو أحد الأسباب الجذرية للنزاعات في مكان العمل، فتحديد الأدوار وتحديد التوقعات الواضحة يساعد على إزالة الخلط بين المسؤوليات، مما يسهل على الموظفين التركيز على مهامهم دون تجاوز الحدود، وعندما تتداخل المسؤوليات أو تتداخل في الثغرات بين الأدوار، تنشأ النزاعات على من ينبغي أن يفعل ما، أو من له سلطة اتخاذ القرارات، أو من يستحق الائتمان من أجل تحقيق الإنجازات.

:: ضعف تصميم العمليات والسياسات

وفي بعض الأحيان، لا تنشأ النزاعات من حالات الفشل الفردية بل من النظم التنظيمية التي تخلق الاحتكاك، وكثيرا ما تؤدي العمليات والإجراءات التي تُبنى بسوء إلى خلق صراعات، ومن المفيد، تفاديا لهذه المأزق، أن تستعرض بانتظام إجراءاتك وسياساتك لضمان دعمها للعمل الجماعي والتعاون.

إن عدم كفاءة سير العمل، والسياسات المتناقضة، وعدم كفاية الأدوات أو التكنولوجيا، والمواعيد النهائية غير الواقعية، أو نظم الحوافز غير المنحازة يمكن أن تولد جميعها صراعات، وعندما تجعل النظم التنظيمية من الصعب على الناس القيام بعملهم بفعالية أو أن يرغموا الموظفين على بعضهم البعض، تصبح الصراعات حلولا هيكلية بدلا من الحلول النظامية التي تتطلبها الشخصية بدلا من التدخلات الفردية.

الضغط وضغط العمل

مستويات الإجهاد العالية وعبء العمل المفرط يقلل من تسامح الناس للإحباط ويقلل من قدرتهم على الصبر والتفاهم، ويمكن أن تنشأ النزاعات من سوء الفهم، أو الأولويات المتنافسة، أو الإجهاد، أو سوء عادات الاتصال، أو الشخصيات المتصادمة (لأسماء عدد قليل من المحرضين) وعندما يُغمى على الناس، فإن استنفادهم، أو تهيجهمات بسيطة قد تُغفل عادة يمكن أن تتصاعد إلى صراعات كبيرة.

فالضغط على الوفاء بالمواعيد النهائية، أو تحقيق الأهداف، أو إدارة الطلبات المتنافسة يمكن أن يخلق بيئة يرجح أن تنشأ فيها الصراعات وأن يُعالج فيها على نحو بناء أقل احتمالا، وتهيئ المنظمات التي تعمل بشكل منتظم في ظل الأزمات أو التي تعاني من نقص الموظفين المزمن ظروفا يصبح فيها الصراع أمرا لا مفر منه.

وإذ تقر بأخطاء الصراع وبوادر الإنذار

تحديد أنماط تطور الصراعات وتبيانها يمكن من التدخل في وقت سابق ومن إيجاد حل أكثر فعالية، ويساعد فهم هذه الأنماط المديرين والموظفين على الاعتراف بالصراعات قبل أن تتصاعد إلى مشاكل خطيرة.

أنماط التصعيد

ونادرا ما تظهر الصراعات بشكل كامل؛ فهي تتبع عادة أنماط التصعيد التي يمكن التنبؤ بها، وكثيرا ما يبدأ الصراع في أماكن العمل بصغر حجمه، ولكن يمكن أن ينمو عندما يتجاهل، وبتناول الخلافات الطفيفة في وقت مبكر، يمكن للمنظمات أن تحل النزاعات قبل أن تتحول إلى قضايا أكبر وأكثر اضطرابا.

وكثيرا ما يبدأ نمط التصعيد باختلافات طفيفة أو بإثارة قلق صغير، وإذا لم تعالج هذه الخلافات، فإنها تنمو إلى نزاعات أكثر تواترا أو حدة، وتزداد المواقف حدة، وتزداد حدة المشاعر، وقد يتسع نطاق النزاع ليشمل المزيد من الناس أو القضايا، ويصبح التصدي للصراعات في وقت مبكر فعالا للغاية، وقد تحول القضايا الناشئة دون التصعيد إلى مشاكل كبيرة.

ويساعد فهم ديناميات التصعيد على توضيح سبب أهمية التدخل المبكر، فعندما تصل النزاعات إلى مراحل متقدمة، تصبح أكثر صعوبة بكثير في حلها لأن زيادة الاستثمار العاطفي، والمواقف الصعبة، والمسألة الأصلية كثيرا ما تحجبها المظالم المتراكمة.

النزاعات المتكررة

وعندما تنشأ نفس الصراعات مرارا، فإنها تشير إلى مسائل أساسية لم تحل، وتشير النزاعات المتكررة إلى أن محاولات الحل السابقة تعالج الأعراض بدلا من الأسباب الجذرية، أو أن العوامل المنهجية لا تزال تولد نفس المشاكل.

قد تشير أنماط الصراع المتكررة إلى مشاكل هيكلية مثل السياسات غير الواضحة، وعدم كفاية الموارد، وسوء العمليات، أو حوافز غير منحازة، وقد تشير أيضا إلى مسائل العلاقة التي لم تحل بشكل حقيقي أو إلى الأفراد الذين يفتقرون إلى مهارات تسوية النزاعات، والاعتراف بهذه الأنماط يدفع إلى إجراء تحقيق أعمق فيما يؤدي إلى نشوب الصراعات.

كثافة الحركة والردود

إن درجة الحرارة العاطفية للتفاعلات في أماكن العمل توفر دلائل هامة عن الصراعات الكامنة، إذ أن ارتفاع المشاعر - في حد ذاتها، والإحباط، والقلق، أو التشوه، في كثير من الأحيان، يشير إلى وجود صراعات أعمق تحتاج إلى الاهتمام، وعندما تؤدي مناقشات العمل الروتينية باستمرار إلى ردود فعل عاطفية قوية، فإنه يقترح وجود توترات لم تحل تحت السطح.

ردود الفعل العاطفية قد تكون غير متناسبة مع الوضع الفوري لأنها تغذيها الإحباطات المتراكمة أو التظلمات السابقة، إدراكاً من هذا النمط يساعد على التمييز بين القضية المطروحة والصراع الذي يجب التصدي له.

Defensive Behaviors and Avoidance

وعندما يصبح الناس دفاعيين، ويتجنبون بعض الزملاء، ويتوقفون عن الاتصال علنا، أو الانسحاب من التعاون، كثيرا ما تشير هذه السلوكيات إلى صراعات لم تحل، وبينما يكون تجنبها هو الأسلوب المعتاد للسلوك، هناك طرق أذكى لإدارة هذه الحالات.

وقد تشمل السلوكيات الدفاعية انحراف المسؤولية، وإعطاء الأعذار، والتصدّي عند تلقي التعليقات، أو رفض الاعتراف بالمشاكل، وتشمل أنماط التجنّب التراجع عن حضور الاجتماعات، والاتصال فقط عبر البريد الإلكتروني، وإشراك الوسطاء دون داع، أو مجرد عدم معالجة المسائل الواضحة.

وهذه السلوكيات غالبا ما تكون استجابات محمية ذاتيا للنزاع، ولكنها تمنع حل المشاكل وتسمح بتنشيطها، والاعتراف بهذه الأنماط يساعد المديرين على فهم ما يوجد من صراعات حتى وإن لم يتم التعبير عنها صراحة.

التغييرات في الأداء والمشاركة

وكثيرا ما تظهر النزاعات في أماكن العمل من خلال التغييرات في أداء العمل أو المشاركة أو الحضور، ويمكن أن يشير انخفاض الإنتاجية أو عدم التقيد بالمواعيد النهائية أو انخفاض نوعية العمل أو زيادة التغيب عن العمل أو انخفاض المشاركة في أنشطة الأفرقة إلى جميع النزاعات التي تؤثر على الموظفين.

وعندما ينسحب الموظفون الذين سبق لهم العمل، عندما ينهار التعاون، أو عندما يبدأ الأشخاص الذين يعملون معاً بشكل جيد في العادة بصعوبة، فإن هذه التغييرات تستدعي التحقيق، وقد تشير إلى وجود نزاعات مفادها أن الموظفين يترددون في الرفع مباشرة ولكن مع ذلك يؤثرون على عملهم.

تفصيل الاتصالات

أنماط التواصل بين الناس أو عدم التواصل مع النزاعات الأساسية، ومن بين العلامات التحذيرية الأشخاص الذين يتوقفون عن الكلام بعضهم البعض، ولا يتواصلون إلا عن طريق القنوات الرسمية أو الوسطاء، ولا يستبعدون بعض الأفراد من المناقشات، أو أن تصبح المحادثات مروعة ومعاملات صرفة.

وتشمل الأعلام الحمراء الأخرى للبلاغ زيادة سوء الفهم، والناس الذين يتحدثون عن بعضهم البعض بدلا من بعضهم البعض، وتشكيل منحدرات أو فصائل، وانتشار الشائعات أو النميمات، وتشير هذه الأنماط إلى أن الاتصالات العادية والصحية قد اندلعت بسبب النزاعات الكامنة.

الاستراتيجيات القائمة على الأدلة لتسوية النزاعات في أماكن العمل

ويتطلب حل المنازعات بصورة فعالة اتباع نهج استراتيجية وتقنيات محددة، وقد حددت البحوث والممارسات عدة استراتيجيات رئيسية تساعد على حل النزاعات بصورة بناءة مع الحفاظ على علاقات العمل بل وتعزيزها.

العمل المبكر والعمل السريع

ومن أهم استراتيجيات حل النزاعات معالجة المسائل قبل تصعيدها، ومن بين الاستراتيجيات الرئيسية الخمسة لإدارة النزاعات في أماكن العمل: العمل المبكر على منع التصعيد، والتوقيت حاسم في حل النزاعات، ويمكنك أن تعزز بيئة عمل أكثر صحة عن طريق معالجة النزاعات على وجه السرعة، وإدارة المشاعر أثناء النزاعات للحفاظ على العقل الواضح والمفتوح، وممارسة الاستماع النشط لضمان أن تشعر جميع الأطراف بالسمع.

فالتدخل المبكر يحول دون ترسّخ الصراعات، ويقلل من حدة التوتر العاطفي، وييسر حلها، غير أن المشاركة المبكرة تتطلب تهيئة بيئة يشعر فيها الناس بالأمان ويثيرون فيها الشواغل ويراقب فيها المديرون بنشاط علامات النزاعات الناشئة بدلا من انتظار أن تصبح المشاكل واضحة.

الكشف المبكر عن إمكانية نشوب الصراعات: إبقاء النظرة على نحو متيقظة بشأن علامات الاختلاف المحتملة داخل الفريق من أجل التصدي بصورة استباقية للنزاعات، وهذا الكشف المبكر عن إمكانية نشوب النزاعات أمر حاسم للتصدي بصورة استباقية لتحديات بيئات العمل الحديثة.

الاتصال المفتوح والثابت

ويشكل إنشاء قنوات للحوار المفتوح أساس تسوية المنازعات بصورة فعالة، فالتواصل المفتوح والشفاف هو أمر حاسم من أجل التوصل إلى حل فعال للصراعات، فالتواصل المفتوح يساعد على منع سوء الفهم ويعزز ثقافة الثقة والاحترام.

تعزيز الاتصالات الرأفة، وضمان أن يشعر جميع الأطراف بالسمع والاحترام، مما يعني تهيئة بيئات يمكن للناس التعبير عن شواغلهم، وتبادل وجهات النظر، ومناقشة الخلافات دون خوف من الانتقام أو الحكم، وتعزيز بيئة يُقدر فيها كل صوت، وتشجيع أعضاء الفريق على تبادل أفكارهم وشواغلهم وأفكارهم علنا دون خوف من الحكم أو الانتقام.

التركيز على التواصل الواضح، من الضروري أن يتحدث كل شخص معني إلى الآخر بشكل صريح وواضح وبناء، على المنظمات أن تنشئ قنوات متعددة للاتصال وأن تضمن أن الموظفين يعرفون كيفية إثارة الشواغل على النحو المناسب.

الاستماع والفهم النشطان

الاستماع الحقيقي لفهم بدلا من الاستجابة يمثل مهارة حساسة لحل النزاعات، ولكن يمكنك استخدام استراتيجيات الاتصال مثل الاستماع النشط، بتلخيص رسالة المتحدث بشروطك الخاصة لتأكيد فهمك، مثلا، ربما تبدأ بـ "إذا فهمت بشكل صحيح، هل هذا صحيح؟"

ترجم ما قيل و اعترف بمشاعر وأفكار المتحدث هذا التصديق يمكن أن يخفف التوترات ويفضي إلى قرارات أكثر تعاطفاً، والاستماع النشط ينطوي على إيلاء الاهتمام الكامل، وطرح أسئلة توضح ما سمعته، والاعتراف بمنظور الشخص الآخر حتى لو لم توافق على ذلك.

هذا النهج يساعد الناس على الشعور بالسمعة والفهم، مما يقلل من الدفاعية ويفتح الباب أمام الحل، ويضمن أيضاً أن تعالج القضايا الحقيقية بدلاً من أن تضع افتراضات حول ما يدور حوله الصراع.

التركيز على القضايا، لا الشخصيات

حل النزاعات الفعال يبقي التركيز على المشاكل والسلوك بدلاً من مهاجمة شخصية الناس أو شخصيتهم التركيز على المشكلة، ليس الشخص، لإيجاد حلول بناءة وتطلعية، وهذا التمييز حاسم في الحفاظ على العلاقات المهنية مع معالجة الشواغل المشروعة.

إبقاء الصراعات مركزة حول الأفكار بدلا من الاختلافات الفردية مهم في تجنب تصاعد الصراع بدلا من قول "أنت دائما متأخر" التركيز على التأثير: "عندما تبدأ الاجتماعات في وقت متأخر، تؤثر على قدرتنا على إكمال جدول الأعمال" هذا النهج يجعل من الأسهل للناس سماع التعليقات وتغيير السلوك دون الشعور بالهجوم شخصيا.

بدلاً من السماح للمشاعر بأن تتحسّن منك، يمكنك تشجيع الموظفين على التواصل عبر التعبير عن مشاعرهم، باستخدام الصور، بدلاً من استخدامك للألعاب، التي هي أكثر إتهاماً.

المشكلة التعاونية

إن معالجة الصراعات باعتبارها مشاكل مشتركة لحلها معا بدلا من المعارك من أجل تحقيق نتائج أفضل، إذ أن حل المشاكل بالتعاون يشمل الجمع بين الأطراف المشاركة في الصراع لمناقشة المسائل في بيئة منظمة تركز على الحل، ويتيح هذا النهج للأفراد التعبير عن آرائهم والعمل على إيجاد حل يعود بالفائدة على الطرفين، ويشجع على التواصل المفتوح والعمل الجماعي.

التعاون مثالي لمعظم النزاعات في أماكن العمل، الأهداف مهمة، ولكن أيضاً الحفاظ على علاقات إيجابية مع العاملين في العمل، وتعزيز التعاون كلما أمكن لإيجاد حلول مبتكرة للمشاكل، وتشمل النهج التعاونية تحديد المصالح المشتركة، وتخزين الخيارات المتعددة، والعمل معاً لإيجاد حلول تلبي احتياجات الجميع الأساسية.

وبعد أن تجاوز الجانب الأول من القضية، يصبح من الواضح عادة أن كلا الجانبين يهدفان إلى تحقيق نفس النتيجة، ولكنهما يبديان آراء مختلفة بشأن كيفية تحقيقها، ولكن حتى في حالات النزاع، هناك أرضية مشتركة، والتركيز على تحديد هدف مشترك يمكن للطرفين الاتفاق عليه.

:: تطوير الوعي على نمط الصراع

ويساعد فهم مختلف النهج المتبعة في معالجة النزاعات الناس على اختيار الاستراتيجيات المناسبة لمختلف الحالات، وتطوير الوعي بأسلوب النزاع من أجل الانحراف بفعالية عن الأوضاع المختلفة، وتشمل أساليب إدارة النزاعات المشتركة تجنب التعايش والتنافس والتعرض للخطر والتعلم المتعاون الملائم في ظروف مختلفة.

ويقترب حل النزاع الشعبي من أداة توماس كيلمان لطرق النزاع ونهج العلاقة بين المصالح لكل منهما قواه وتصورات مثالية لاستخدامه، فهم متى يمكن استخدام النهج الذي يمكن أن يكون مفتاح حل النزاعات بفعالية دون أن تلحق الضرر بالعلاقات.

إن زيادة الوعي بأسلوب الصراع الذي تعجز عنه الخاص والتعلم لتكييف نهجكم القائم على الحالة يحسن فعالية حل النزاعات، وتتطلب النزاعات المختلفة اتباع نهج مختلفة - مع العلم متى التعاون، ومتى يمكن التوصل إلى حل وسط، وعندما تكون الاستراتيجيات الأخرى أكثر ملاءمة، هي مهارة قيمة.

Leveraging Emotional Intelligence

إن استخبارات العاطفة - القدرة على التعرف على مشاعركم وغيرها من الأطراف وفهمها وإدارتها، تؤدي دوراً حاسماً في حل النزاعات، وتزداد ذكاء القيادة من خلال الوعي العاطفي والثقافي، واستخدام أدوات الاستخبارات في تحليل أنماط الاتصال والتدريب في مجال الاستخبارات العاطفية أمر أساسي في هذا الصدد، وهذه الاستراتيجيات تتيح الكشف المبكر عن إشارات الصراع الضئيلة وتروج لثقافة الاتصال المفتوح.

التعاطف في مكان العمل هو القدرة على تخيل الذات في حالة الآخرين وتشاطر مشاعرهم في الصراعات حاول أن ترى الوضع من وجهة نظر الآخرين

إدارة ردود أفعالك العاطفية أثناء النزاعات - الحفاظ على الهدوء، تجنباً للردود الدفاعية، والحفاظ على المهنية حتى عندما يُحبط السلوك البناء ويمنع التصعيد.

الوساطة والتدخل في إطار الشراكة الثالثة

فالصراعات تتطلب أحيانا مساعدة محايدة من طرف ثالث للتوصل إلى حل، والوساطة عملية غير رسمية تنطوي على استخدام طرف ثالث لتسوية المنازعات، وأفضل وقت لاستخدام الوساطة هو حل الشكاوى على مستوى أعلى، مثل المطالبات المتعلقة بالتمييز أو التحرش.

الوساطة توفر عملية منظمة يساعد فيها الميسر المحايد الأطراف على التواصل، ويفهم وجهات نظر بعضها البعض، ويعمل على إيجاد حلول مقبولة من الطرفين، ولا يفرض الوسيط حلولاً، بل يساعد الأطراف على إيجاد قراراتها الخاصة، ولا سيما عندما ينهار الاتصال المباشر أو عندما يصعب التفاوض المباشر بشأن اختلالات القوى.

وينبغي أن تكون لدى المنظمات عمليات واضحة بشأن متى وكيفية إشراك الوسطاء أو أطراف ثالثة أخرى في حل النزاعات، وضمان أن يعرف الموظفون أن هذه الموارد متاحة عند الحاجة.

وضع قواعد أرضية واضحة

وعند الجمع بين الأطراف المتنازعة، فإن وضع قواعد أساسية للمحادثة يهيئ بيئة آمنة للحوار المنتج، وعندما يكون الطرفان في نفس الغرفة، يضعان بعض القواعد الأساسية، ويدفعان الأطراف المتنازعة إلى الكلام علنا، رغم رغبتكم في ضمان الحفاظ على التأديب والأخلاق.

وقد تشمل القواعد الأساسية ما يلي: السماع عن النفس دون انقطاع، والتركيز على القضايا بدلا من الشخصية، وتجنب اللوم أو الاتهامات، والحفاظ على السرية، والالتزام بإيجاد حلول، وتساعد هذه المبادئ التوجيهية على إبقاء المحادثات بناءة حتى عند مناقشة المواضيع الصعبة.

متابعة ورصد التقدم

حل النزاعات لا ينتهي عندما يتم التوصل إلى اتفاق أولي، متابعة لضمان تنفيذ الحلول والعمل ضروري لحل دائم، تصرف بشكل حاسم ومتابع، بمجرد أن تتمكن من تحديد حل محتمل، لا تفسد الأمر بل تتصرف عليه.

وتُجري محادثات متابعة الجدول الزمني للتحقق من التقدم المحرز، وتتناول أي مسائل جديدة تنشأ، وتعزز التغييرات الإيجابية، مما يدل على أن المنظمة تأخذ النزاعات على محمل الجد وتلتزم بحلها الحقيقي بدلا من مجرد إصلاح مؤقت.

بناء ثقافة العمل المتنازع

وفي حين أن مهارات حل المنازعات الفردية هامة، فإن إيجاد ثقافة تنظيمية تعالج الصراع بشكل بناء يوفر الأساس للنجاح الطويل الأجل، ولا تلغي ثقافة كفؤة للصراع النزاعات إدارة فعالة بل وتستفيد منها في تحسين المنظمة.

تحديد أدوار وتوقعات واضحة

إن منع العديد من الصراعات يبدأ بوضوح في الأدوار والمسؤوليات والتوقعات، وينبغي أن تتضمن استراتيجيات إدارة الصراعات دائما وصفا للدور الموثق بوضوح وأن تتقاسم التفاهم بين الأفرقة، وهذا الوضوح يحول دون اشتباكات الشخصية وسوء التفسير فيما يتصل بنطاق العمل، ولا سيما في المشاريع التعاونية التي يمكن أن تتداخل فيها المسؤوليات.

وينبغي للمنظمات أن تكفل وضوح وظهور توصيفات الوظائف، وأن تكون علاقات الإبلاغ محددة جيدا، وأن تكون سلطة اتخاذ القرار واضحة، وأن تُبلَّغ بوضوح توقعات الأداء والسلوك، وأن تساعد الاستعراضات والتحديثات المنتظمة لهذه العناصر على منع نشوب النزاعات المتصلة بالدور.

إنشاء نظم اتصالات فعالة

إن بناء نظم اتصال قوية يحول دون نشوب العديد من النزاعات وييسر حلها عند نشوب الصراعات، وتعزيز قنوات الاتصال المفتوحة وإجراءات الوساطة: إن إنشاء مسارات اتصال واضحة أمر بالغ الأهمية في الشركات الحديثة، وفي عصر توزع فيه الأفرقة بشكل متزايد، وتهيمن فيه أدوات الاتصال الرقمية على يوم العمل، من الضروري إنشاء منابر وعمليات تعزز الاتصال الفعال والمفتوح، كما أن أدوات مثل نظم التغذية الرقمية، وعمليات الفحص الافتراضي المنتظمة، وقنوات الاتصال المتفانية للعاملين في مجال البيئة يمكن أن تساعد على إيجاد حلول.

وتشمل نظم الاتصال الفعالة اجتماعات منتظمة للفريق، وأجهزة مراقبة واحدة، وقنوات واضحة لإثارة الشواغل، وآليات التغذية المرتدة، وعمليات اتخاذ القرار الشفافة، وينبغي للمنظمات أيضا أن توفر التدريب على مهارات الاتصال الفعالة لمساعدة الموظفين على التواصل بوضوح وبناء.

تعزيز الشمولية والتنوع

إن تهيئة بيئة شاملة للجميع يشعر فيها جميع الموظفين بالتقدير والاحترام يقلل من النزاعات الناشئة عن مشاعر الاستبعاد أو التمييز، ويتمثل هدف رئيسي آخر في تهيئة بيئة عمل شاملة وداعمة تراعي احتياجات جميع الموظفين ورفاههم، وتعترف هذه البيئة بتنوع الموظفين وتضمن أن يشعر كل فرد بالتقدير والفهم والدعم.

وبالإضافة إلى ذلك، ينبغي أن يعزز أسلوب القيادة ثقافة مكان العمل التي تقدر التنوع والشمولية كوسيلة للمساعدة في تخفيف حدة اشتباكات الشخصية وتعزيز العلاقات المتسقة، وهذا ينطوي على التصدي النشط للتحيز، وضمان المعاملة المنصفة، والاحتفال بالتنوع، وتهيئة الفرص أمام الناس من خلفيات مختلفة لبناء التفاهم والارتباط.

الاستثمار في التدريب والتنمية

إن تجهيز الموظفين والمديرين بمهارات حل النزاعات من خلال التدريب يمثل استثماراً استباقياً في مجال الصحة التنظيمية، ويعزز التدريب على تسوية النزاعات مهارات الموظفين في مجال الاتصال والاستماع النشط، مما قد يكون حاسماً لمنع نشوب النزاعات وحلها.

ويزود التدريب على تسوية المنازعات المديرين بالمهارات اللازمة لإدارة الخلافات على نحو استراتيجي، ويساعدهم على فهم مختلف أساليب معالجة النزاعات، ومعالجة الأسباب الجذرية للنزاعات، وإيجاد حلول تحسن التعاون بين الأفرقة وأدائها، وينبغي أن يشمل التدريب مهارات الاتصال، والاستخبارات العاطفية، وتقنيات حل النزاعات، والكفاءة الثقافية.

وينبغي للمنظمات أن توفر التدريب ليس فقط للمديرين بل لجميع الموظفين، مع التسليم بأن كل شخص يؤدي دورا في منع نشوب النزاعات وحلها، وأن التدريب المنتظم على تجديد الموارد وتنمية المهارات الجارية يساعدان على الحفاظ على قوة عاملة قادرة على المنافسة في النزاعات.

تشجيع بناء الفريق وتطوير العلاقات

فالعلاقات القوية القائمة على الثقة والتفاهم المتبادل توفر عائقا ضد الصراعات وتيسر حلها عندما تحدث الصراعات، ويعزز الاستثمار في أنشطة بناء الأفرقة، ويتيح فرصا للتفاعل غير الرسمي، وييسر تنمية العلاقات بين الأفرقة والإدارات النسيج الاجتماعي للمنظمة.

فدعوة الشخص إلى تناول الغداء أو القهوة وبذل جهد لبناء المقاربة يمكن أن تؤدي إلى تغيير الدينامية، إذ إن الكشف عن الملاجئ المشتركة التي تتقاسمها الأرض، والمسارات الوظيفية المماثلة، والأوضاع الأسرية المماثلة، أو الشواغل المتبادلة بشأن التحديات التنظيمية - يمكن أن يضفي الطابع الإنساني على التفاعل ويقلل من الدفاع عن النفس.

عندما يعرف الناس بعضهم البعض كأفراد بدلاً من مجرد أصحاب الأدوار، من المرجح أن يعطوا بعضهم البعض فائدة الشك، ويتواصلون بشكل أكثر انفتاحاً، ويعملون من خلال خلافات بناءة.

الاعتراف بإدارة المنازعات البناءة وإعادة العمل

وينبغي للمنظمات أن تعترف بالموظفين الذين يتعاملون مع النزاعات بصورة بناءة، الذين يثيرون الشواغل على النحو المناسب، والذين يساعدون في حل المنازعات، ويسهمون في ثقافة إيجابية في أماكن العمل، ويعزز الاعتراف السلوكيات المرغوبة، ويدل على أن المنظمة تقدر فعالية إدارة النزاعات.

وقد يشمل ذلك إدراج مهارات تسوية المنازعات في تقييمات الأداء، والاعتراف بأعضاء الأفرقة الذين نجحوا في نقل الحالات الصعبة، والاحتفال بأمثلة لحل المنازعات بنّاء، مما يجعل كفاءة النزاعات قدرة تنظيمية قيمة تشجع الجميع على تطوير هذه المهارات.

معالجة المسائل المنهجية

عندما تثور الصراعات أو عندما تظهر أنماط، يجب على المنظمات أن تنظر إلى ما هو أبعد من الحالات الفردية لمعالجة القضايا النظامية الأساسية، وليس هناك حل بسيط لنزاع أماكن العمل، ولكن هناك شيء واحد يمكننا القيام به هو أن نستبق ونقد نظمنا التنظيمية، وفي المرة القادمة التي تواجه فيها نزاعا بين الأشخاص في أماكن العمل، أن تسأل نفسك: ... لا تدع ظهور نزاع بين الأشخاص يخفي ما قد تسهم به العوامل التنظيمية الأخرى في الحالة.

ويتطلب ذلك استعراض الهياكل والسياسات والعمليات والنظم التنظيمية بانتظام لتحديد ومعالجة العوامل التي تولد الصراعات، ويعني ذلك أن تكون مستعدة لإجراء تغييرات هيكلية عندما تخلق النظم احتكاكات غير ضرورية أو تحفيزاً على بعض الموظفين.

دعم الموظفين

إن المشتغلين بالإجهاد أو المطهر أو المحترقين أكثر عرضة للنزاعات وأقل قدرة على التعامل معها بصورة بناءة، والمبادرات الرامية إلى تعزيز التوازن بين العمل والحياة، وساعات العمل المرنة، وفرصة العمل من أي مكان (العمل) هي مجرد أمثلة قليلة تسهم في جعل الموظفين أكثر سعادة وأكثر توازنا في وظائفهم، غير أن تركيز اليوم لم يعد يقتصر على إعطاء الموظفين مزيدا من الحرية بل على توفير بيئة صحية كلية للموظفين.

وينبغي للمنظمات أن تستثمر في رفاه الموظفين من خلال أعباء عمل معقولة، ودعم التوازن بين العمل والحياة، وموارد الصحة العقلية، وبرامج إدارة الإجهاد، وتهيئة بيئة عمل داعمة، وتحسين تجهيز الموظفين الصحيين والمتوازنين لإثارة التحديات في أماكن العمل، بما في ذلك النزاعات.

منظمة " نمذجة القيادة "

وقد وضع القادة نبرة عن كيفية معالجة الصراعات في جميع أنحاء المنظمة، وعندما يصوغ القادة نموذجاً لمسائل بناءة في مجال إدارة النزاعات - معالجة مباشرة، والاستماع إلى وجهات نظر مختلفة، والاعتراف بالأخطاء، والعمل معاً نحو الحلول - يخلقون إذناً وتوقعات للآخرين بأن يفعلوا الشيء نفسه.

من الواضح أن 57% من المديرين الذين تم مسحهم يقولون أنهم مسؤولون بالكامل عن حل نزاعات تقاريرهم المباشرة المديرون الذين يمكنهم دعم الموظفين في الملاحة بدلا من تجاهل الصراع بين الأشخاص سيكونون قادرين على تحقيق أقصى قدر من التأثير الإيجابي على منظماتهم

دور المدير في حل النزاعات

ويؤدي المديرون دورا محوريا في منع نشوب النزاعات في أماكن العمل وتحديدها وحلها، ويعطيهم مركزهم المسؤولية والفرصة في تحديد كيفية التعامل مع الصراعات داخل فرقهم.

إيجاد السلامة النفسية

ويجب على المديرين أن يهيئوا بيئات يشعر فيها الموظفون بأنهم يشعرون بشعور مأمون من القلق، ويختلفون مع الاحترام، ويعترفون بالأخطاء دون خوف من العقاب أو الانتقام، ويتيح السلامة النفسية تحديد النزاعات في وقت مبكر، ويفتحون باب المناقشة للقضايا قبل أن تتصاعد.

وهذا ينطوي على الاستجابة البناءة عندما يثير الموظفون شواغلهم، لا إطلاق النار على الرسول، وتشجيع وجهات النظر المتنوعة، والبرهنة على أن الخلاف مقبول عند التعامل معه مهنيا، وعندما يثق الموظفون في أنهم يستطيعون الكلام بأمان، فإن الصراعات أكثر احتمالا أن تعالج في وقت مبكر وبصورة بناءة.

فريق الرصد الديناميكية

ويبقى المديرون الفعالون متأهبين لديناميات الأفرقة، ويراقبون علامات النزاعات الناشئة مثل التغيرات في أنماط الاتصال، أو انخفاض التعاون، أو التحولات في سلوك أعضاء الفريق، وقد تبين من دراسة استقصائية أن 75 في المائة من الموظفين يعتقدون أن المشرفين يمكن أن يحسنوا إدارة الصراعات، وهذا يشير إلى أن العديد من المديرين بحاجة إلى تطوير مهارات أقوى في الاعتراف بالنزاعات ومعالجتها.

القيام بعمليات تفتيش منتظمة مع أعضاء الفريق، فرادى وجماعات، لمساعدة المديرين على البقاء على علم بالمسائل المحتملة، وخلق الفرص لأعضاء الفريق لتقديم التعليقات وإثارة الشواغل التي تكفل عدم تفويت المديرين الإشارات الهامة.

التدخل على النحو المناسب

إن معرفة متى وكيفية التدخل في النزاعات تمثل مهارة إدارية حاسمة، ولا يتطلب كل صراع تدخلا إداريا - وفي بعض الأحيان يمكن للموظفين أن يحلوا المسائل بأنفسهم، ولكن يتعين على المديرين أن يعترفوا عندما يكون التدخل ضروريا وأن يتصرفوا بشكل حاسم.

وعندما تتدخل الإدارة باستمرار قبل تصعيد النزاعات، فإنها تبعث برسالة واضحة مفادها أن تجاهل النزاع ليس خياراً وأن الاتصال وحله هما من الأولويات، وقد ينطوي التدخل المناسب على تيسير إجراء حوار بين الأطراف المتنازعة، وتوفير التدريب على مهارات حل النزاعات، والوساطة في النزاع، أو معالجة المسائل النظامية التي تسهم في النزاعات.

الحفاظ على الحياد

عند معالجة الصراعات، يجب أن يظل المديرون محايدين ويتجنبون اتخاذ مواقف مسبقة، وأن يحافظوا على موقف محايد ويذكّروا الأطراف المعنية بإدارة مشاعرهم، سيخففون من عملية حل المشاكل، وهذا لا يعني أن يكون سلبيا أو رفضا لاتخاذ القرارات، بل يعني ضمان أن يتم الاستماع إلى جميع وجهات النظر والنظر فيها قبل التوصل إلى استنتاجات.

ويبني الحياد الثقة بأن المدير سيتعامل مع النزاعات بإنصاف، مما يشجع الموظفين على إثارة المسائل بدلا من إخفائهم، كما يساعد المديرين على رؤية الحالات بشكل أوضح دون تحيّز على حكمهم.

توفير الموارد والدعم

وينبغي للمديرين أن يكفلوا تزويد أعضاء الفريق بالموارد والتدريب والدعم اللازمين لمنع نشوب النزاعات وحلها، ويشمل ذلك توفير التدريب على حل النزاعات، وتوفير خدمات الوساطة، وضمان الموارد الكافية للحد من المنافسة، وإنشاء عمليات واضحة لمعالجة النزاعات.

ويهيئ النهج الاستباقي لتسوية النزاعات بيئة عمل يشعر فيها الموظفون بالدعم والقيمة، إذ إن إدراك المنظمة بأنها ملتزمة بمعالجة النزاعات في أماكن العمل يشجع الموظفين على التعبير عن شواغلهم علنا، ويعزز شعورهم بالانتماء، ويشعر الموظفون الذين يشعرون بالسمعة والفهم بأنهم أكثر رضى في أدوارهم، مما يمكن أن يقلل من الدوران ويعزز قوة عاملة مخلصة ودافعة.

معالجة قضايا الأداء

وفي بعض الأحيان تنشأ النزاعات من مسائل الأداء أو تتفاقم بسببها، ويجب على المديرين أن يعالجوا الأداء الضعيف مباشرة بدلا من السماح له بخلق احتكاك مستمر داخل الأفرقة، وتوقعات واضحة للأداء، وتغذية منتظمة، وتدخلات مناسبة عندما ينقص الأداء المساعدة على منع نشوب النزاعات المتصلة بالأداء.

وعندما تسهم مسائل الأداء في النزاعات، ينبغي للمديرين أن يعالجوا مشكلة الأداء وما يترتب عليها من توترات بين الأشخاص، مع التسليم بأن حل مشكلة دون الأخرى يجعل الحالة غير كاملة.

حالات سوء التصرف المشتركة في حل النزاعات

إن فهم ما لا ينبغي عمله هو نفس أهمية معرفة الاستراتيجيات الفعالة، إذ يمكن للعديد من الأخطاء المشتركة أن تقوض جهود حل النزاعات أو أن تزيد من تفاقم الأوضاع.

إبطال أو تجنب النزاعات

ربما يكون الخطأ الأكثر شيوعاً وضراراً هو تجاهل الصراعات وأمل أن يحلوا أنفسهم، فإبقاء السلام قد يبدو خياراً صحيحاً أو أسهل، ولكن إذا ترك دون معالجة، فإن هذه الصراعات يمكن أن تؤدي إلى ثقافة سامة، وانخفاض الإنتاجية، وارتفاع معدلات دورانها كهروب ثقة.

وينبغي دائما معالجة النزاع في العمل وعدم تجاهله، ولا يؤدي إلى فقدان الإنتاجية فحسب، بل يمكن أن يؤدي أيضا إلى ثقافة عمل سامة، وإلى زيادة في غياب الموظفين، وإلى التناقص، وفي حين أن تجنب ذلك قد يوفر الإغاثة المؤقتة، فإنه يسمح بالنشوء والتصاعد في النزاعات، مما يجعلها في نهاية المطاف أصعب بكثير من حلها.

أخذ سيدات برومائية

إن القفز إلى الاستنتاجات أو إلى جانبين قبل فهم الحالة فهما كاملا يلحق الضرر بالثقة والمصداقية، إذ يتطلب حل المنازعات بفعالية جمع المعلومات من جميع الأطراف، وفهم وجهات النظر المختلفة، وتجنب الأحكام السابقة لأوانها، وحتى عندما يكون أحد الأطراف مخطئا، فإن عملية الاستماع إلى جميع الأطراف تدل على الإنصاف وتساعد على ضمان معالجة المسائل الحقيقية.

التركيز فقط على العصور

معالجة المظاهر السطحية للنزاعات دون التحقيق في الأسباب الجذرية تؤدي إلى مشاكل متكررة، عندما تستمر النزاعات نفسها في الظهور، تشير إلى أن القضايا الأساسية لم تحل، فحل النزاعات يتطلب البحث بشكل أعمق لفهم ما يقود الصراع حقا.

Imposing Solutions without Buy-In

وفي حين يحتاج المديرون أحيانا إلى اتخاذ قرارات، فإن فرض حلول دون إشراك الأطراف المتنازعة أو ضمان التزامهم كثيرا ما يؤدي إلى الاستياء وعدم الامتثال، وفي كل وقت ممكن، إشراك الأطراف في وضع الحلول بحيث تكون لها ملكية واستثمارات في جعلها تعمل.

السماح للنـزاعات بأن تصبح هجمات شخصية

إن الاكتفاء بالمنازعات التي تدور في هجمات شخصية أو تضاؤل الاسم أو اغتيال الشخصية يجعل من حلها أكثر صعوبة بكثير، ويحتمل أن يكون لها ضرر يتجاوز إصلاحها، ويجب على المديرين التدخل عندما تصبح الصراعات شخصية، وإعادة توجيه الاهتمام إلى القضايا والسلوك بدلا من الشخصية.

عدم المتابعة

إن افتراض حل النزاعات بعد إجراء حوار أو اتفاق أولي دون متابعة لضمان التنفيذ والفعالية يمثل رقابة مشتركة، وكثيرا ما تتطلب الصراعات اهتماما متواصلا، وتعديلات للحلول الأولية، وتعزيز التغييرات الإيجابية.

استخدام البريد الإلكتروني للمناقشات الحساسة

محاولة حل النزاعات أساساً عبر البريد الإلكتروني أو غيره من الاتصالات الخطية، غالباً ما تكون مُخلفة، إرسال رسائل إلكترونية بحذر، لأن الاتصالات الإلكترونية تفتقر إلى سياق النبرة واللغة الجسدية، قد تكون خطرة إذا كانت الطريقة الرئيسية لمعالجة المشاكل، فمن الأفضل أن نلتقي شخصياً عندما يكون هناك خلاف.

فالبلاغ المكتوب يفتقر إلى المعاني، والنبرة، والرد الفوري على المحادثات المباشرة، مما يجعل من الأرجح سوء الفهم، فبالنسبة للصراعات الحساسة أو التي تفرضها المشاعر، تكون المحادثات الشخصية أو الفيديوية أكثر فعالية بكثير.

معالجة جميع الصراعات

ويتطلب اختلاف أنواع الصراعات اتباع نهج مختلفة، إذ يتجاهل النهج الواحد المناسب للجميع لتسوية المنازعات مواهب مختلف الحالات، وقد تستفيد النزاعات في المهام من حل المشاكل بصورة تعاونية، بينما قد تتطلب النزاعات في العلاقات الوساطة أو التدريب، ويساعد فهم طبيعة كل نزاع على تحديد أنسب استراتيجية لحل المشاكل.

تحويل الصراع إلى فرص

وفي حين أن الصراعات كثيرا ما ينظر إليها سلبا، فإنها يمكن أن تكون في الواقع بمثابة عوامل حفازة للتغيير الإيجابي عندما يتم التعامل معها بصورة بناءة، وينبغي النظر إلى النزاع على أنه جزء لا مفر منه من التعايش، بدلا من قوة تعطيل ينبغي تجنبها بجميع التكاليف، ويمكن أن يؤدي حل النزاعات بفعالية إلى تعزيز تماسك الفريق وتحسين حل المشاكل وتعزيز ثقافة إيجابية في أماكن العمل، كما أن التنوع فرصة لبناء صلات إذا ما تم التعامل معها على النحو المناسب.

الابتكار والتحسين

ومع ذلك، فإن جميع الصراعات ليست سلبية بطبيعتها، بل إنها تدار جيدا، ويمكنها أن تحفز الإبداع، وتدفع بالتحسين، وتعزز ديناميات الأفرقة، وعندما ينخرط الناس من مختلف المنظورات في خلاف بناء، يمكن أن تؤدي إلى قرارات أفضل، وإلى حلول أكثر ابتكارا، وإلى تحسين العمليات.

ويمكن أن تكون النزاعات على المهام، على وجه الخصوص، مثمرة عندما تنطوي على مناقشة حقيقية بشأن أفضل النهج لتحقيق الأهداف، وكثيرا ما تفوق المنظمات التي تشجع على الاختلاف المحترم والمنظورات المتنوعة أداء المنظمات التي يوافق فيها الجميع ببساطة على تجنب الصراع.

تعزيز العلاقات

العمل الناجح من خلال الصراعات يمكن أن يعزز العلاقات من خلال بناء الثقة، وإظهار الالتزام بالعلاقة، وإيجاد فهم أعمق، وعندما يبحر الناس خلافات بناءة، يتعلمون أكثر عن وجهات نظر بعضهم البعض وقيمهم وأساليب التواصل.

وكثيرا ما تصبح العلاقات التي تُثار فيها النزاعات أقوى من تلك التي لم تُختبر قط، لأن الأطراف أثبتت قدرتها على العمل من خلال صعوبات معا.

تحديد المسائل المنهجية

وكثيرا ما تكشف الصراعات عن مشاكل تنظيمية أساسية تحتاج إلى الاهتمام، وقد تبرز النزاعات المتكررة السياسات غير الواضحة، أو عدم كفاية الموارد، أو سوء العمليات، أو المسائل الهيكلية، بدلا من اعتبار هذه الصراعات مضايقات، يمكن للمنظمات أن تستخدمها كأدوات تشخيصية لتحديد المشاكل المنهجية ومعالجتها.

ويحول هذا المنظور النزاعات من المشاكل التي يتعين القضاء عليها إلى تعليقات قيمة على أداء المنظمة لوظائفها.

بناء القدرة التنظيمية

وأصبحت المنظمات التي تطور قدرات قوية لتسوية النزاعات أكثر مرونة وتكيفا، ويمكنها أن تشعل التغيير بفعالية أكبر، وأن تدمج المنظورات المتنوعة، وأن تحافظ على الإنتاجية حتى خلال فترات صعبة، كما أن المهارات والنظم التي وضعت لتسوية النزاعات تخدم المنظمة بشكل جيد في العديد من السياقات الأخرى.

تطوير المهارات الفردية

وتساعد النزاعات في أماكن العمل على تنمية مهارات قيمة للأفراد، بما في ذلك الاتصال والاستخبارات العاطفية وحل المشاكل والتفاوض واتخاذ المنظورات، وتستفيد هذه المهارات الناس في جميع مراحل حياتهم المهنية والشخصية، مما يجعل من المتسابقين فرصا تعلمية قيمة عند مقاربتهم البناءة.

تنفيذ إطار شامل لتسوية النزاعات

وتستفيد المنظمات من وضع أطر شاملة لمعالجة النزاعات على جميع المستويات، ويوفر إطار حسن التصميم وضوحاً بشأن كيفية التعامل مع النزاعات، ويكفل الاتساق في النهج، ويعطي الموظفين ثقة بأن الصراعات ستعالج على نحو عادل.

وضع سياسات وإجراءات واضحة

وينبغي للمنظمات أن تضع سياسات واضحة تبين كيف ينبغي إثارة الصراعات، ومن هو المسؤول عن معالجة مختلف أنواع الصراعات، وما هي العمليات التي ستتبع، وما هي الموارد المتاحة، وينبغي إبلاغ جميع الموظفين بهذه السياسات بوضوح وتطبيقها بشكل متسق.

وينبغي أن تشمل السياسات سيناريوهات مختلفة للنزاعات، بما في ذلك المنازعات بين الأشخاص، ومسائل الأداء، والتمييز أو الشكاوى المتعلقة بالمضايقة، والخلافات بشأن عمليات العمل أو القرارات، وأن تقلل الإجراءات الواضحة من عدم اليقين، وأن تكفل معالجة النزاعات على النحو المناسب.

إنشاء مسارات متعددة القرارات

وتتطلب مختلف النزاعات اتباع نهج مختلفة لحل النزاعات، وينبغي للمنظمات أن تقدم مسارات متعددة تشمل إجراء حوار مباشر بين الأطراف، وتدخل المديرين، ومشاركة الموارد البشرية، وخدمات الوساطة، وإجراءات التظلم الرسمية، وينبغي أن يفهم الموظفون متى يكون كل طريق ملائماً وكيفية الوصول إليه.

ويكفل توفير الخيارات أن يكون بإمكان الموظفين اختيار نهج تناسب أوضاعهم ومستويات راحةهم، مما يزيد من احتمال معالجة الصراعات بدلا من تجنبها.

ضمان السرية والحماية

يحتاج الموظفون إلى ضمان بأن إثارة النزاعات لن يؤدي إلى الانتقام وأن المعلومات الحساسة ستتم معالجتها بشكل سري، سياسات واضحة تحمي الموظفين الذين يثيرون القلق بحسن نية، إلى جانب الإنفاذ المستمر لتلك السياسات، وبناء الثقة في نظام تسوية المنازعات.

بينما السرية الكاملة ليست ممكنة دائماً، يجب أن تكون المنظمات شفافة حول المعلومات التي سيتم تبادلها مع من، وينبغي لها حماية الخصوصية إلى أقصى حد ممكن.

توفير التدريب والموارد

ويشمل الإطار الشامل التدريب المستمر لجميع الموظفين على مهارات حل النزاعات، والاتصال الواضح بالموارد المتاحة، وتيسير الحصول على خدمات الدعم مثل الوساطة أو التدريب أو المشورة، وينبغي للمنظمات أن تستثمر في تنمية القدرات الداخلية لتسوية النزاعات بدلا من الاعتماد على الموارد الخارجية وحدها.

الرصد والتحسين المستمر

وينبغي للمنظمات أن تتعقب القياسات المتصلة بالنزاعات مثل عدد وأنواع النزاعات، والأطر الزمنية لحل النزاعات، ومدى رضا الموظفين عن عمليات التسوية، والنتائج، وتساعد هذه البيانات على تحديد الأنماط، وتقييم فعالية النهج الحالية، وتوجيه جهود التحسين المستمرة.

وتتأكد عمليات الاستعراض المنتظمة لسياسات وممارسات تسوية النزاعات من أنها لا تزال فعالة ومتوائمة مع الاحتياجات التنظيمية وأفضل الممارسات.

الاعتبارات الخاصة المتعلقة بالأماكن التي يعمل فيها الجهازان

ويؤدي ارتفاع ترتيبات العمل عن بعد والهجين إلى نشوء تحديات فريدة أمام منع نشوب النزاعات وحلها، ويؤثر كل من التفكك، وتقلص التفاعل وجها لوجه، والاعتماد على الاتصالات الرقمية على كيفية نشوء الصراعات وكيفية معالجتها.

التحديات المحسنة في مجال الاتصالات

إن العمل عن بعد يضاعف التحديات التي تواجه الاتصالات والتي تسهم في الصراعات، وبدون محادثات عرضية في الرواق، أو مكعبات لغة الجسم، أو القدرة على توضيح سوء الفهم بسرعة، يواجه العمال عن بعد مخاطر أكبر من سوء الاتصال، ويجب أن تكون المنظمات مقصودة بشأن إنشاء قنوات اتصال وقواعد تقلل من هذه المخاطر.

ويشمل ذلك تحديد توقعات واضحة لمهل الاستجابة، واختيار قنوات الاتصال المناسبة لمختلف أنواع الرسائل، وتهيئة فرص للتفاعل غير الرسمي الذي يبني العلاقات والتفاهم.

انخفاض احتمالات نشوب النزاعات

فالأفكار الخفيفة للنزاعات التي يكتنفها أعضاء الأفرقة، وهي علامات النزاع التي قد تكون واضحة في لغة مكتبية، وصوت الناس، وتجنب بعضهم البعض، يصعب اكتشافها عن بعد، ويجب أن يكون المديرون أكثر استباقية في التحقق من وجود أعضاء الفريق وإيجاد الفرص للناس لإثارة الشواغل.

النهج التصحيحية

وفي حين أن حل النزاعات وجها لوجه هو في كثير من الأحيان حل مثالي، فإن العمل عن بعد يتطلب تكييف النهج مع البيئات الافتراضية، ويمكن أن توفر الاتصالات الفيديوية بعض الفوائد من الحوار الشخصي مع الحفاظ على المسافة، وينبغي للمنظمات أن تستحدث مهارات وبروتوكولات لإجراء محادثات فعالة لتسوية المنازعات في البيئات الافتراضية.

ويشمل ذلك ضمان الخصوصية للمحادثات الحساسة، وإدارة التكنولوجيا بفعالية للتقليل إلى أدنى حد من حالات التعطل، ومراعاة كيفية تأثير الاتصال الافتراضي على الديناميات بين الأشخاص.

بناء الاتصالات والثقة

:: العلاقات القوية التي تُعيق النزاعات وتيسر حلها - يجب أن تكون الأفرقة المعنية بالوسائل السلمية عن قصد بشأن بناء الروابط والثقة دون أن يكون ذلك مفيدا للتفاعل اليومي بين الأفراد، وقد يشمل ذلك أنشطة بناء الأفرقة الافتراضية، وتهيئة حيز للحوار الشخصي أثناء الاجتماعات، وإيجاد سبل مبتكرة لتعزيز التفاعل غير الرسمي.

قياس النجاح في حل النزاعات

وينبغي للمنظمات أن تضع مقاييس لتقييم فعالية جهودها الرامية إلى حل النزاعات وتحديد المجالات التي يتعين تحسينها، وقد تشمل القياسات المفيدة ما يلي:

• عدد وأنواع النزاعات المبلغ عنها: ] تتبع الاتجاهات بمرور الوقت
• Time to resolution:] How quickly conflicts are addressed and resolved
• Resolution outcomes:] whether conflicts are successfully resolved or recur
• Employee satisfaction:] How employees rate the fairness and effectiveness of conflict resolution processes
• [يعتمد على الاحتفاظ: ] ما إذا كانت النزاعات التي لم تحل تساهم في التحول
• Team performance:] How conflicts affect productivity and collaboration
• المؤشرات التعددية: ] تصورات الموظفين بشأن السلامة النفسية والثقة والاتصال

ويساعد التقييم المنتظم لهذه القياسات المنظمات على فهم ما إذا كانت نُهج حل النزاعات لديها تعمل وما إذا كانت هناك حاجة إلى تحسينات.

الموارد المخصصة لمواصلة التعلم

إن تطوير قدرات قوية لتسوية النزاعات هو رحلة مستمرة، ويمكن أن تدعم موارد عديدة مواصلة التعلم وتنمية المهارات:

Professional organizations] such as the Association for Conflict Resolution provide training, certification, and networking opportunities for conflict resolution professionals. The ]Program on Negotiation at Harvard Law School]] offers extensive resources on negotiation and conflict resolution.

Training programs ranging from basic conflict resolution skills to advanced mediation certification help individuals and organizations build capabilities. Many universities and professional development organizations offer both in-person and online options.

Books and publications] on conflict resolution, negotiation, difficult conversations, and emotional intelligence provide frameworks and techniques for handling conflicts effectively.

Coaching and consultation] from conflict resolution specialists can help organizations design effective systems, address particularly challenging conflicts, and build internal capacity for conflict management.

وينبغي للمنظمات التي تواجه خطورة بشأن تطوير قدرات حل النزاعات أن تستثمر في التعلم والتطوير المستمرين، مع التسليم بأن هذه المهارات تتطلب ممارسة وتكريرا على مر الزمن.

النظر إلى رأس: مستقبل حل النزاعات في أماكن العمل

ومع استمرار تطور أماكن العمل، يجب أن تتكيف نُهج تسوية النزاعات مع الحقائق الجديدة، وهناك اتجاهات عديدة ترسم مستقبل إدارة النزاعات في أماكن العمل:

Technology integration:] Artificial intelligence and data analytics are being used to identify conflict patterns, predict potential issues, and provide personalized conflict resolution guidance. While technology can support conflict resolution, the fundamentally human nature of conflicts means that technology will increase rather than replace human judgment and intervention.

Increased focus on prevention:] Organizations are shifting from reactive conflict resolution to proactive conflict prevention through better organizational design, stronger cultures, and enhanced employee skills.

Greater emphasis on psychological safety:] Recognition that psychological safety enables both conflict prevention and constructive resolution is driving organizational efforts to create environments where people feel safe raising concerns and engaging in healthy debate.

Integration with diversity and inclusion: As organizations become more diverse, conflict resolution approaches must account for cultural differences in how conflicts are perceived and addressed, ensuring that resolution processes work equitably for all employees.

Holistic approaches:] Organizations are recognizing that conflict resolution connects to broader organizational health including employee well-being, leadership development, communication systems, and organizational culture.

الاستنتاج: بناء أماكن عمل متجانسة وإنتاجية

إن فهم أنماط الصراع في العلاقات في أماكن العمل ووضع استراتيجيات فعالة لحلها يمثل عملا أساسيا لأي منظمة ملتزمة بإيجاد بيئة إيجابية منتجة، ولا يمكن تجنب النزاع في المنظمات، ولكن مع النهج الصحيح، يمكن أن يصبح فرصة للتفكير الواضح، والعلاقات الأقوى، واتخاذ القرارات بطريقة أكثر فكرا من مصدر التقسيم الدائم.

والدليل واضح: أن النزاعات في أماكن العمل تتحمل تكاليف كبيرة من حيث الإنتاجية ورفاه الموظفين والفعالية التنظيمية، ومع ذلك فإن النزاعات تتيح أيضا فرصا للنمو والابتكار وإقامة علاقات أقوى عند التعامل معها بصورة بناءة، والفرق يكمن في كيفية تعامل المنظمات والأفراد مع هذه التحديات الحتمية.

ويتطلب حل المنازعات بفعالية وجود عناصر متعددة تعمل معا: فهم مختلف أنواع الصراعات وأسبابها الجذرية، والاعتراف بأنماطها وعلاماتها التحذيرية، وتطبيق استراتيجيات لحلها القائمة على الأدلة، وبناء ثقافات تنظيمية كفؤة للصراع، وتنمية مهارات الأفراد على جميع المستويات، وعدم وجود نهج شاملة للتدخل الواحد تعالج النزاعات بصورة منهجية، مع دعم تنمية القدرات الفردية، تحقق أفضل النتائج.

المديرون يقومون بدور حاسم في تشكيل كيفية التعامل مع الصراعات داخل فرقهم وقدرتهم على خلق السلامة النفسية ورصد ديناميات الأفرقة والتدخل على النحو المناسب ونموذج إدارة النزاعات البنّاءة يضع مسار فريقهم بأكمله، ويجب على المنظمات الاستثمار في تطوير قدرات المديرين على حل النزاعات ودعمهم في هذا الجانب الأساسي من دورها.

وإذ يتطلع إلى المستقبل، فإن الطبيعة المتغيرة للعمل - بما في ذلك الترتيبات النائية والهجينة، وزيادة التنوع، وتطور توقعات الموظفين - يتطلب استمرار تكييف نهج تسوية المنازعات، وستصبح المنظمات التي تظل في حالة وجود أفضل الممارسات، وتستثمر في التعلم والتطوير المستمرين، وتظل ملتزمة باستمرار التحسين في وضع أفضل يمكنها من تخطي هذه التحديات.

وفي نهاية المطاف، لا يهدف هذا الهدف إلى القضاء على النزاعات - وهي مسألة مستحيلة بل غير مرغوب فيها - بل إلى إنشاء منظمات تعالج فيها النزاعات بصورة بناءة، حيث تُقدر وجهات النظر المختلفة، حيث يشعر الناس بالقلق بشكل آمن، وحيث تؤدي الخلافات إلى نتائج أفضل بدلاً من أن تلحق الضرر بالعلاقات، وهذه الرؤية التي تتوخاها المنظمات القادرة على النـزاعات تتطلب التزاماً مستمراً، ولكن الدفع من حيث رضا الموظفين والأداء التنظيمي وثقافة في مكان العمل يجعل الاستثمار أمراً جديراً بالاهتمام.

ومن خلال الاعتراف بالصراع بوصفه جزءا طبيعيا من الحياة التنظيمية، وفهم أنماطه وأسبابه، وتنفيذ استراتيجيات فعالة لتسوية المنازعات، يمكن للمنظمات أن تحول مصادر الانقسام المحتملة إلى فرص للنمو والابتكار وإقامة علاقات أقوى، ولا يتجنب المسار إلى إقامة علاقات متناسقة في أماكن العمل الصراعات - بل يغنيها بمهارة، ويحول التحديات الحتمية إلى عوامل حفازة للتغيير الإيجابي.