Table of Contents

ديناميات القوة تمثل واحدة من أكثر القوى تأثيراً، رغم أنها غالباً ما تتجاهل تشكيل أماكن العمل الحديثة، هذه التيارات غير المرئية للنفوذ والسلطة والتحكم في تدفقها من كل منظمة، مما يؤثر على كل شيء من التفاعلات اليومية إلى عمليات صنع القرار الاستراتيجية، وتشير البحوث الأخيرة إلى أن ديناميات القوى العاملة هي المحرك الرئيسي لسلوك أماكن العمل، حيث يقول 57 في المائة من قادة الموارد البشرية أنها تؤثر تأثيراً كبيراً على قرارات أصحاب العمل، و50 في المائة من العمال يقولون أنها تؤثر تأثيراً كبيراً كبيراً على الحياة

إن طريقة توزيع السلطة وممارسة هذه السلطة والتصور داخل المنظمة تخلق آثاراً متطورة تمس كل جانب من جوانب ثقافة أماكن العمل، ومن مشاركة الموظفين واستبقائهم إلى الابتكار والإنتاجية، فإن ديناميات الطاقة تعمل بوصفها الهيكل الأساسي الذي يبنى عليه النجاح التنظيمي، وبما أن أماكن العمل ما زالت تتطور مع العمل عن بعد، والاستخبارات الاصطناعية، والأفرقة المتزايدة التنوع، فإن الحاجة إلى نقل هذه الديناميات عن علم لم تكن أبداً أكثر أهمية.

ما هي "الطاقة الديناميكية" في مكان العمل؟

وتشير ديناميات السلطة إلى التوازن أو عدم التوازن في التأثير بين الأشخاص في العلاقات، ولا سيما في العمل، وتشمل هذه الديناميات الشبكة المعقدة للعلاقات، والترتيب، وشبكات التأثير غير الرسمية التي تحدد السلطة التي يُسمع صوتها، وكيفية اتخاذ القرارات في نهاية المطاف داخل المنظمة.

وتقضي السلطة على هيكل جميع العلاقات الشخصية والمهنية، وفي أماكن العمل، كثيرا ما تكون هناك ديناميات واضحة في مجال الطاقة، غير أن السلطة في المنظمات تتجاوز كثيرا الخرائط التنظيمية الرسمية والعناوين الوظيفية، وتشمل التأثير غير الرسمي، والسلطة القائمة على الخبرة، والرأسمال الاجتماعي، والقدرة على التحكم بالموارد أو المعلومات.

فالقوة هي واحدة من أكثر الخصائص التنظيمية تعقيدا لفهمها نظرا للمتغيرات والأبعاد المتعددة ذات الصلة التي تظهر فيها، وتتجلى ملكية السلطة واستخدامها في العلاقات بين الأشخاص داخل المنظمة، وهذا التعقيد يعني أن فهم ديناميات الطاقة يتطلب النظر إلى ما هو أبعد من التسلسل الهرمي على مستوى سطح الأرض لدراسة الطرق الفرعية للتأثير في المنظمة.

الطبيعة المتعددة الأوجه للسلطة التنظيمية

فالقوة هي ظواهر متعددة الأوجه، وعبارات وأفعال متجسدة في إطار وتحديد شبكة معقدة من العلاقات والهياكل وعمليات صنع المعاني على مختلف مستويات الحياة التنظيمية والمجتمعية، ويكشف هذا المنظور عن أن السلطة تعمل في آن واحد على مستويات متعددة: فرادى الأفراد، وشخصية، ومجموعات، ومنظمات.

وعلى المستوى الفردي، تتجلى القوة من خلال خصائص شخصية مثل الخبرة والفوضى ومهارات الاتصال، وهي على المستوى المشترك بين الأشخاص، تشكل علاقات واحدة بين المديرين والموظفين والزملاء والشركاء عبر الوظائف، وعلى مستوى المجموعات، تؤثر ديناميات القوى على تماسك الفريق وأنماط التعاون وصنع القرار الجماعي، وأخيرا، على المستوى التنظيمي، تحدد هياكل السلطة التوجيه الاستراتيجي، وتوزيع الموارد، والقواعد الثقافية.

في سياق ديناميات مكان العمل، تتجلى الطاقة عادة في ثلاثة أشكال: الوضعية والشخصية والعلاقة، حيث تأتي القدرة على تحديد المواقع من دور الشخص داخل المنظمة، وتنشأ الطاقة الشخصية من خصائص الفرد ومهاراته، وتستمد القوة النسبية من شبكات المرء وعلاقاته، ويساعد فهم هذه المظاهر المختلفة القادة والموظفين على الملاحة في التضاريس المعقدة للتأثير التنظيمي بشكل أكثر فعالية.

الأهمية الحاسمة لفهم ديناميكات الطاقة

إن الاعتراف بديناميات الطاقة وفهمها أمران أساسيان لتهيئة بيئة عمل صحية ومنتجة، وكثيرا ما تكافح المنظمات التي لا تعترف بهذه الديناميات مع انهيار الاتصالات، وفك الارتباط بين الموظفين، وارتفاع معدل دورانهم، وثقافات أماكن العمل السامة، وعلى العكس من ذلك، فإن المنظمات التي تدير ديناميات الطاقة بفعالية يمكن أن تُطلق مزايا تنافسية كبيرة.

تعزيز الاتصالات والتعاون

ويحسن فهم من يمتلك السلطة وكيف يعمل داخل منظمة بشكل كبير فعالية الاتصالات، وعندما يعترف الموظفون بهياكل السلطة الرسمية وغير الرسمية، يمكنهم أن يبحروا على القنوات التنظيمية بكفاءة أكبر، بما يكفل وصول أفكارهم إلى صانعي القرار المناسبين، ويساعد هذا الوعي على منع فقدان الرسائل في طبقات بيروقراطية أو فصلها بسبب الحواجز الهرمية.

وتعتمد ديناميات الطاقة الصحية على حدود واضحة، وأهداف مشتركة، ومدخلات ودور شاملة للجميع من القيادة، وعندما تكون هذه العناصر موجودة، تتدفق الاتصالات بحرية أكبر عبر المستويات التنظيمية، مما يتيح إيجاد حلول أسرع لحل المشاكل وأكثر ابتكارا.

تعزيز السلامة النفسية والإدماج

وتظهر البحوث أنه في العديد من الأفرقة الرفيعة الأداء، لا تكون بالضرورة تلك التي لديها الخبرة الفنية أو التقنية، بل هي التي تكون فيها السلامة النفسية أعلى أداء، وتؤدى أفضل ما يمكن، إذ أن السلامة النفسية - اعتقاداً منها بأن المرء يمكن أن يتكلم ويتحمل المخاطر، وأن يكون عرضة للإصابة دون خوف من العقاب أو الإذلال - تتأثر مباشرة بكيفية توزيع السلطة وممارسة هذه السلطة داخل الأفرقة.

ويتأثر السلامة تأثرا مباشرا بكيفية توزيع السلطة، الرسمية وغير الرسمية على السواء، وبحريتها داخل فريق وقادة يفهمون أن ذلك يمكن أن يفتح حافة تنافسية، وعندما يتم الاعتراف باختلالات القوى ومعالجتها، يمكن للمنظمات أن تهيئ بيئات أكثر شمولا حيث يتم تقييم مختلف المنظورات ويشعر جميع الموظفين بأنهم مخولون بالإسهام في أفضل أعمالهم.

ومن شأن الوعي باختلالات القوى أن يمكّن المنظمات من تنفيذ ممارسات تُحدّد مستوى الملعب، وقد يشمل ذلك أشكالاً من الاجتماعات المنظمة تكفل لكل فرد أن يكون له صوت أو آليات للتغذية دون ذكر أو أدوار قيادية متناوبة توزع نفوذاً أكثر إنصافاً على أعضاء الفريق.

الحد من النزاعات وحلها

إن العديد من النزاعات في أماكن العمل تنبع من سوء فهم السلطة والسلطة، وعندما تكون الأدوار والمسؤوليات وسلطة صنع القرار غير واضحة، فإن الموظفين قد يصطدمون بالأراضي أو الموارد أو الاعتراف، ففهم ديناميات السلطة يساعد المنظمات على تحديد الأسباب الجذرية لهذه الصراعات ومعالجتها بمزيد من الفعالية.

وبجعل هياكل السلطة واضحة وشفافة، يمكن للمنظمات أن تقلل من الغموض والنزاعات الناشئة عنه، فالموظفون الذين يفهمون القواعد المشروعة للسلطة هم أقل عرضة لمقاومة القرارات أو يشعرون بالاستياء إزاء النتائج، وبالإضافة إلى ذلك، عندما تمارس السلطة بشكل عادل ومستمر، فإنه يبني الثقة ويقلل من احتمال نشوب نزاعات مدمرة.

تحسين حالة الموظفين

فالاعتراف بديناميات القوى ومعالجتها يمكن أن يعززا معنويات الموظفين بدرجة كبيرة، وعندما يشعر الموظفون بأن السلطة توزع توزيعا عادلا وأن لهم نفوذا حقيقيا على عملهم، يصبحون أكثر مشاركة والتزاما بالنجاح التنظيمي، وعلى العكس من ذلك، عندما تتركز السلطة في أيدي عدد قليل من الموظفين أو يمارسون بشكل تعسفي، فإنها تولد السخرية، وتفكك، وتقلب.

ومن الضروري أن يفهم أصحاب العمل كيف تعمل ديناميات القوى وكيف تتوازن بينها من أجل بيئة عمل سلمية ومريحة، وتنشئ المنظمات التي تستثمر في فهم وإدارة هذه الديناميات أماكن عمل يشعر فيها الموظفون بالتقدير والاحترام ودافعها إلى الأداء على أعلى مستوياتها.

قاعدة السلطة الخمسية: إطار فرنسى ورافين

أحد أكثر الأطر نفوذاً لفهم السلطة في المنظمات يأتي من علماء النفس الاجتماعيين جون فرانس وبرترام رافين الذين حددوا خمسة قواعد أساسية للسلطة في عملهم شبه العام 1959، وتشمل قواعد السلطة الخمس الفرنسية وريفين المكافأة والقسرية والخبيرة والحكم والسلطة الشرعية، وقد تم توسيع هذا الإطار بمرور الوقت ليشمل قواعد إضافية للقوة، ولكن الخمسة الأصليين ما زالوا يشكلون الأساس لفهم الديناميات التنظيمية.

السلطة الشرعية: السلطة من الموقع

السلطة الشرعية مستمدة من موقع الشخص الرسمي أو دوره في الهيكل الهرمي التنظيمي هذا هو أكثر أشكال السلطة وضوحاً وسهلة التعرّف عليها، حيث أنها عادة ما تُدون في ألقاب العمل، والرسوم التنظيمية، وهياكل الإبلاغ الرسمية، وكبير الموظفين التنفيذيين، أو رئيس الإدارة، أو قائد الفريق يمتلك القوة الشرعية بحكم موقعهم.

ويتمتع الشخص الذي يملك السلطة الرسمية بضبط مشروع للآخرين، وفي مكان العمل، يكون للمدير التنفيذي أو مالك الشركة سلطة رسمية، وهذا النوع من السلطة يخوله سلطة اتخاذ القرارات وتخصيص الموارد وتوجيه عمل الآخرين داخل حدود محددة.

لكن القوة الشرعية وحدها غير كافية للقيادة الفعالة، بينما توفر السلطة الرسمية لتقديم التوجيهات، لا تضمن أن هذه التوجيهات ستتبع بحماس أو أن الموظفين سيتجاوزون الحد الأدنى من الامتثال، وأن أكثر القادة فعالية يجمعون القوة المشروعة مع قواعد القوة الأخرى من أجل إحداث نفوذ حقيقي والتزام حقيقي.

Reward Power: The Ability to Provide Benefits

وتنشأ القدرة على إعادة توزيع الموارد أو الاستحقاقات أو الاعتراف القيمة، وقد يشمل ذلك زيادات في المرتبات، أو العلاوات، أو الترقيات، أو المهام المستصوبة، أو الاعتراف العام، أو غير ذلك من المكافآت الملموسة وغير الملموسة التي يُقدرها الموظفون.

يمكن للشخص الذي يملك قوة مكافئة أن يقدم جائزة عندما يرى سلوكا مرغوبا فيه، ويكون للمدير سلطة مكافئة عندما يقدم حافزا أو مدحا إلى موظف، ويمكن أن تكون قاعدة الطاقة هذه فعالة للغاية في تحفيز السلوكيات والأداء المرغوبين، ولكنها تتطلب من الشخص الذي يتعامل معها فعلا أن يتحكم في الموارد التي يقدرها الآخرون.

وتتوقف فعالية القوة المكافأة على عدة عوامل: القيمة المتصورة للمكافآت، والإنصاف والاتساق الذي يتم توزيعه، ووضوح الصلة بين الأداء والمكافآت، وعندما تستخدم القوة المكافأة بشكل شفاف ومنصف، يمكن أن تدفع إلى الأداء والمشاركة على نحو كبير، ولكن عندما توزع المكافآت بشكل تعسفي أو يقوم على أساس التفضيل، يمكن لقاعدة القوى هذه أن تولد الاستياء وتقوض الثقافة التنظيمية.

السلطة القسرية: القدرة على المعاقبة

وتنشأ القوة القسرية عن القدرة على فرض العقوبات أو الجزاءات أو الآثار السلبية، وقد يشمل ذلك استعراضات الأداء السيئة، وحالات تخفيض الأداء، والمهام غير المرغوب فيها، والنقد العام، أو إنهاء العمل في نهاية المطاف.

من لديهم القوة القسرية يمكنهم استخدام التهديد بالعقوبة لإبعاد الآخرين عن القيام ببعض الأعمال مثل المدير الذي يمكنه أن يعطيه فرصة سيئة لاستعراض الأداء لعضو الفريق

فالقوة القسرية هي طريقة مُستفحلة، ويلجأ المديرون إلى القوة القسرية عندما تُعطل السلطة الشرعية، أو عندما يتم تجاهل التعليمات أو عدم احترامها، ويُحدث الاعتماد المفرط على السلطة القسرية ثقافات قائمة على الخوف، حيث يقوم الموظفون بالحد الأدنى المطلوب لتجنب العقاب بدلا من السعي إلى تحقيق الامتياز، كما يمكن أن يلحق الضرر بالثقة، وخنق الإبداع، وزيادة الدوران.

قوة الخبراء: التأثير من خلال المعرفة والمهارات

وتستمد قدرة الخبراء من المعرفة المتخصصة أو المهارات أو الخبرة أو الخبرة التي يُقدرها الآخرون ويحتاجونها، وعلى عكس القوة الوظيفية، يمكن لأي شخص في المنظمة أن يحافظ على قدرة الخبراء، بغض النظر عن رتبتهم الرسمية أو عن لقبهم.

شخص لديه خبرة في مجال الطاقة لديه مهارة أو موهبة غير عادية تجعلها مرغوبة للغاية مثل موظف ثنائي اللغة في شركة تقوم بانتظام بتقديم الخدمات إلى العملاء الذين لا يتكلمون الإنكليزية، وفي الاقتصادات القائمة على المعرفة، أصبحت قدرة الخبراء أكثر أهمية لأن المنظمات تعتمد على الخبرة المتخصصة لحل المشاكل المعقدة والحفاظ على المزايا التنافسية.

قوة الخبراء هي تأثير المدير على الموظفين بناءً على معرفة المدير العليا وخبرته وقدرته على الأداء وأعطا فرصة عادلة، سيختار الموظفون العمل مع شخص مؤهل لتوسيع نطاق معارفهم الخاصة، قاعدة الطاقة هذه مستدامة بشكل خاص لأنها تقوم على خلق قيمة حقيقية وليس على السلطة الرسمية أو القدرة على المكافأة أو المعاقبة.

السلطة المختصة: قوة التأثير الشخصي

وتأتي السلطة المُفضلة من خصائص شخصية تلهم الإعجاب أو الاحترام أو الولاء أو الهوية، وقد يشمل ذلك التشاؤم أو النزاهة أو المهارات بين الأشخاص أو الصفات الأخرى التي تجعل شخصاً ما ذا نفوذ بصرف النظر عن موقعه الرسمي.

شخص ذو سلطة الحكم يعجبه الآخرون ويقف على تصرفات أقرانهم، مثل موظف شعبي يستطيع تحفيز أقرانهم لتحقيق الأهداف، وتقوم قاعدة القوة هذه على العلاقات والثقة بدلا من السلطة الرسمية أو السيطرة على الموارد.

وتكتسي السلطة الميسرة أهمية خاصة في الهياكل التنظيمية الحديثة والمتسقة حيث تكون الهرميات الرسمية أقل وضوحاً، وتؤثر في كثير من الأحيان على التدفقات من خلال الشبكات بدلاً من سلاسل القيادة، ويمكن للقادة ذوي السلطة الحكيمة القوية أن يلهموا الالتزام الطوعي والجهد التقديري الذي يتجاوز بكثير ما يمكن تحقيقه من خلال القوة المشروعة أو المكافأة أو القوة القسرية وحدها.

قاعدة إضافية للطاقة في المنظمات الحديثة

بعد قواعد فرنسا و ريفين الأصلية، حدد الباحثون مصادر إضافية للطاقة ذات صلة بأماكن العمل المعاصرة، أولئك الذين لديهم القدرة الإعلامية لديهم معرفة محددة بأنّهم يمنحونهم مركزهم، في عصر المعلومات، قد يكون الوصول إلى المعلومات الحيوية والسيطرة عليها مصدراً هاماً للتأثير.

ويمكن لمن لهم القدرة على الاتصال أن يساعدوا الناس على تحقيق أهدافهم من خلال حصولهم على الموارد، مثل مجند الوظائف الذي لديه القدرة على الاتصال، وفي المنظمات التي تربطها شبكات، تمثل القدرة على ربط الناس بالموارد أو الفرص أو غير ذلك من الاتصالات القيمة شكلا متميزا وقيما من أشكال السلطة.

How Power Dynamics Shape Workplace Cohesion

ويؤثر توزيع السلطة وممارسة هذه السلطة داخل المنظمات تأثيراً عميقاً على تماسك الفريق - أي درجة يجذب إليها أعضاء الفريق، ويحفزون على البقاء جزءاً منه، ويلتزمون بالعمل معاً نحو تحقيق أهداف مشتركة، ويمكن أن تعزز ديناميات القوة أو تقوض التماسك تبعاً لطريقة إدارتها.

المبنى الاستئماني والتآكل

إن ديناميات القوى الإيجابية تعزز الثقة بين أعضاء الفريق من خلال خلق القدرة على التنبؤ، والإنصاف، والسلامة النفسية، وعندما تمارس السلطة بشكل شفاف وثابت، يكتسب الموظفون الثقة في معاملتهم معاملة عادلة، وأن العمليات التنظيمية موثوقة، وهذه الثقة تشكل الأساس لعلاقات عمل قوية وتماسك جماعي.

وعلى العكس من ذلك، عندما تمارس السلطة بشكل تعسفي أو غير متسق أو بطرق ذاتية، فإنها تضعف الثقة بسرعة، ويمكن أن تظهر بيئات العمل السمية حيث يصرف القادة عن شواغل الموظفين، وتقوض التعاون، وتعزز السيطرة الهرمية على التعاون، وعندما تتضرر الثقة، فإنها تتطلب جهودا متواصلة وتغييرات حقيقية في كيفية ممارسة السلطة.

وتفترض نظرية التبادل الاجتماعي أن العلاقات تقوم على تبادلات متبادلة للثقة أو الدعم أو المكافآت، وأن المحاباة في مكان العمل يمكن أن تعطل هذه التبادلات عن طريق خلق اختلالات من خلال تفضيل مجموعة أو فرد على الآخرين، وعندما يدرك الموظفون أن القوة تستخدم في العزف على المفضّل بدلا من التقدم في الأهداف التنظيمية، فإنها تضر بالنسيج الاجتماعي الذي يجمع بين الأفرقة.

Collaboration Versus Competition

كيف توزع السلطة داخل الأفرقة تؤثر تأثيرا كبيرا على ما إذا كان الأعضاء يتعاونون أو يتنافسون مع بعضهم البعض، وعندما يتم تقاسم السلطة ويكون لأعضاء الفريق تأثير حقيقي على القرارات التي تؤثر على عملهم، يميل التعاون إلى الازدهار، فالناس أكثر استعدادا لتبادل المعلومات، ومساعدة الزملاء، والعمل نحو تحقيق الأهداف الجماعية عندما لا يشعرون بأنهم يتنافسون على القوة أو الموارد الشحيحة.

ويمكن أن تخلق ديناميات الطاقة الخفيفة حواجز تخنق التعاون والإبداع على أفضل وجه، وفي أسوأ الأحوال تستبعد أعضاء الفريق، وتستبعدهم، وتزيد المنافسة، وتخزيهم، وتفككهم، وعندما تتركز السلطة، أو عندما يرى أعضاء الفريق أن التأثير هو لعبة صفرية، يمكن أن يؤدي إلى سلوك تنافسي يقوض التماسك.

فالقيادات التي تحركها السلطة الاجتماعية تستخدم نفوذها لدعم تماسك الأفرقة والتوجيه والنمو التنظيمي، وتشجيع برامج تنمية القيادة التي تركز على السلطة الاجتماعية يمكن أن تساعد على إيجاد أماكن عمل تستخدم فيها السلطة بشكل بناء بدلا من أن تكون أداة للهيمنة، وهذا التمييز بين السلطة الشخصية (المستخدمة لخدمة المصلحة الذاتية) والسلطة الاجتماعية (المستخدمة لصالح جماعي) أمر حاسم لفهم كيفية تأثير القيادة على ديناميات الأفرقة.

أصوات الموظفين ومشاركتهم

وتؤثر ديناميات القوة تأثيرا مباشرا على مدى شعور الموظفين بأصواتهم وتقديرهم، وعندما تسمح هياكل السلطة بمدخلات وتأثيرات حقيقية للموظفين، تزداد مستويات المشاركة ارتفاعا كبيرا، ويزداد الموظفون الذين يعتقدون أنهم يستطيعون التأثير على القرارات والنتائج التزامهم بعملهم وبالمنظمة.

وهناك حجة مفادها أن ميزان القوى يتحول إلى أرباب العمل وإلى العمال، مما يطرح أسئلة هامة حول القوى المحركة للتغيير، وما هي القنوات التي يتعين على الموظفين أن يؤثروا على حياتهم العملية، مما له آثار هامة على مشاركة الموظفين وتماسكهم التنظيمي.

أما المنظمات التي تنشئ قنوات متعددة لتأثير الموظفين - من خلال اتخاذ القرارات التشاركية، ومجموعات الموارد الخاصة بالموظفين، ونظم الاقتراح، أو هياكل الحكم الديمقراطي - فتتمثل في مستويات أعلى من المشاركة والتماسك، وفي المقابل، عندما يشعر الموظفون بعدم القدرة على التأثير في ظروف عملهم أو في توجههم التنظيمي، فإن فك الارتباط وتناوب الموظفين يتبعون عادة.

مقاومة التغيير

وقد تؤدي ديناميات القوى الضعيفة إلى مقاومة كبيرة لمبادرات التغيير التنظيمية، وعندما يشعر الموظفون بأنهم مستبعدون من عمليات التغيير أو يعتقدون أن القادة البعيدون يفرضون تغييرات دون مراعاة شواغلهم، فإن المقاومة تكاد تكون حتمية، وقد تتخذ هذه المقاومة أشكالا كثيرة من عدم الامتثال السلبي للتخريب النشط.

يتطلب إدارة التغيير الفعالة الاهتمام بديناميات القوى، فالقيادات التي تشرك الموظفين في التخطيط للتغيير، والتواصل بشفافية حول أسباب التغيير، وتقاسم السلطة على قرارات التنفيذ عادة ما تواجه مقاومة أقل وتحقق نتائج أفضل، وعندما يشعر الناس بأن لديهم بعض السيطرة على كيفية تأثير التغيير عليهم، فإنهم أكثر عرضة لدعم ذلك.

Cohesion and collective Efficacy

التناسق هو درجة تمتع أعضاء المجموعة بالتعاون مع أعضاء المجموعة الآخرين وحفزهم على البقاء في المجموعة، والتماسك مرتبط بإنتاجية المجموعة، وديناميات الطاقة تؤدي دوراً حاسماً في تحديد ما إذا كانت الفرق تتطور هذا التلاحم.

وتمثل الفعالية الجماعية للفريق معتقدات الكفاءة على مستوى الأفرقة وتشير إلى المعتقدات المشتركة لأعضاء الفريق بشأن قدرتهم المشتركة على تنظيم وتنفيذ إجراءات لتحقيق مستوى معين من الإنجاز، كما أن الفعالية الجماعية هي أكثر الحالات التي تنشأ محورياً تؤثر من خلالها مساهمة الفريق على أداء الأفرقة، وتميل ديناميات القوة التي تدعم التأثير المشترك وصنع القرار التعاوني إلى بناء فعالية جماعية، بينما يمكن أن تقوضها القوى التي تركز على القادة الأفراد.

ويُعتدل تماسك الفريق العلاقة الإيجابية بين الكفاءة الجماعية وأداء الأفرقة، وينبغي لمشرفي الأفرقة أن يشجعوا التماسك الرفيع المستوى من أجل إحداث الأثر الإيجابي للكفاءة الجماعية للفريق، ويبرز هذا البحث الطبيعة المترابطة لديناميات القوة والتماسك ونتائج الأداء.

الجانب المظلم عندما تتحول الديناميكية الكهربائية إلى سم

وفي حين أن القوة هي قوة محايدة يمكن استخدامها بطريقة بناءة أو مدمرة، فإن ديناميات الطاقة غير المتحققة تؤدي في كثير من الأحيان إلى بيئات سمية في أماكن العمل تضر بالأفراد والأداء التنظيمي على حد سواء، ففهم هذه الأنماط السلبية أمر أساسي لمنعها ومعالجتها.

آثار القوى الميثاموروفية

البحث قد وثق ما يسميه علماء النفس "أثار القوة الفوقية" الطرق التي يمكن بها للسيطرة على السلطة أن تغير سلوك الناس ومواقفهم، في كثير من الأحيان للأسوأ، وهذا التحول يمكن أن يخلق بيئات عمل سامة حيث يصبح القادة غير قادرين على القلق من الموظفين، ويقوّضون التعاون، ويعززون السيطرة الهرمية على التعاون.

وقد يصبح الأشخاص الذين يشغلون مناصب السلطة أقل تعاطفا، وأكثر تركيزا على أهدافهم ومصالحهم، وأقل اهتماما بمناظير واحتياجات من تقل طاقتهم، وقد يصبحون أكثر استعدادا لاستخدام الآخرين بصورة فعالة وأقل قلقا إزاء الآثار الأخلاقية المترتبة على أفعالهم، ويمكن أن تحدث هذه التغييرات تدريجيا وبلا وعي، مما يجعلهم غير مكتوفين.

التفاؤل وعدم المساواة في المعاملة

وتوضح ديناميات السلطة كيف يمكن لتوزيع السلطة في المنظمات وممارسة هذه السلطة أن يؤديا إلى معاملة تفضيلية لمختلف أجزاء القوة العاملة أو أفرادها، ويمثل العاطفة أحد أكثر المظاهر شيوعاً وضراراً من ديناميات القوى المثيرة للمشاكل.

وعندما يستخدم القادة سلطتهم لخدمة بعض الموظفين على أساس العلاقات الشخصية أو التشابه أو غير ذلك من العوامل غير الملزمة، فإنه يخلق مشاكل متعددة، ويقلل من شأن المستبعدين، ويقلل من الثقة في العمليات التنظيمية، ويقوّض الجدارة، ويمكن أن يؤدي إلى المسؤولية القانونية إذا استندت الملاءمة إلى خصائص محمية.

ويمكن أن تكون الصداقة سبباً للفضل في التظاهر في مكان العمل، وهي تشكل مصدراً للتحيز، وتؤثر سلباً على الثقة، والارتياح، والالتزام بين الموظفين، وفي حين أن صداقات أماكن العمل يمكن أن تكون لها آثار إيجابية، فإنها تتطلب إدارة دقيقة لمنعهم من خلق ديناميات غير عادلة في القوة.

موازن السلطة والهزائم

اختلالات القوى الكبيرة تخلق ظروفاً يمكن أن تزدهر فيها المضايقة والإيذاء عندما يكون شخص ما لديه قوة كبيرة على حياة شخص آخر أو تعويضه أو ظروف عمله،

وقد ظهرت دينامية غير منصفة في مجال السلطة بين الشركات والعاملين فيها، مما سمح لأصحاب العمل بالاضطلاع بسلوك قمعي تجاه الأقليات، وكثيرا ما أمكن تمكين الأنماط التاريخية للتمييز والاضطهاد من خلال اختلالات في القوى التي تترك الفئات الضعيفة دون اللجوء إلى أي شيء.

ومعالجة اختلالات القوى أمر أساسي لإيجاد أماكن عمل أكثر أمانا وإنصافا، وهذا لا يتطلب سياسات وإجراءات فحسب، بل يتطلب أيضا تغييرات ثقافية تجعل من الآمن حقا للناس أن يتكلموا عن إساءة المعاملة دون خوف من الانتقام.

Disencing Dissent and Stifling Innovation

وكثيرا ما تصمت ديناميات القوة غير الصحية أصواتاً معارضة ومنظورات بديلة، وعندما يخشى الموظفون من أن يؤدي عدم موافقتهم على القادة الأقوياء إلى عواقب سلبية، فإنهم يصون أنفسهم ويحجبون عناوينهم وشواغلهم وأفكارهم قيمة، مما يخلق غرف صدى لا يسمع فيها القادة إلا ما يريدون سماعه، مما يؤدي إلى قرارات سيئة وإلى ضياع الفرص.

عندما تمزق الأفكار، تفصل الفكرة عن الشخص، حتى لا ترجح أفكار أولئك الذين لديهم قوة حقيقية أو متصورة أكثر من الآخرين، وإحدى طرق القيام بذلك هي كتابة أفكار عن ملاحظات لا تُحدد باسم أي شخص، هذه التقنية العملية توضح كيف يمكن إدارة ديناميات الطاقة لضمان سماع جميع الأصوات.

فالابتكارات تتطلب السلامة النفسية - القدرة على المخاطر والتجارب والفشل دون خوف من العقاب - وعندما تتركز السلطة وتمارس ممارسة عقابية، فإنها تخلق ثقافات مغايرة للمخاطر تتمسك فيها الشعوب بالنهج الآمنة والتقليدية بدلا من اتباع ابتكارات واسعة النطاق.

المفكرون: الطبيعة الذاتية لديناميات السلطة

ومن أهم الأفكار المستخلصة من البحوث التي أجريت مؤخراً أن تصورات ديناميات القوى تُعتبر أكثر من مجرد توزيعات ذات قدرة مُعدية أحياناً، وكيف أن علاقات القوة بين الموظفين تؤثر على سلوكهم ومشاركتهم وترضيتهم بصرف النظر عن الهياكل التنظيمية الرسمية.

The Perception Gap

ويقسم أرباب العمل والموظفون بشكل عميق حول من يمسكون اليد العليا، وتبرز هذه البيانات حقاً مدى أهمية التصورات عند التفكير في ديناميات القوى، وتكشف البحوث عن وجود ثغرات كبيرة بين الكيفية التي يتصور بها أرباب العمل والموظفون توازن القوى في سوق العمل وفي المنظمات.

ولا تتواءم القياسات التي تستخدم في معظم الأحيان لقياس صحة سوق العمل في الولايات المتحدة بالضرورة مع تصورات فرادى العمال، وينبغي للمنظمات أن تحرص على هذه الفجوة عند وضع استراتيجيات لجذب المواهب والاحتفاظ بها، وهذا الفصل بين المؤشرات الموضوعية والخبرات الذاتية له آثار هامة على كيفية إدارة المنظمات لديناميات الطاقة.

قد يعتقد القادة أنهم يتشاركون السلطة ويخلقون بيئات شاملة بينما يختبر الموظفون الواقع بشكل مختلف تماماً، ففجوات التصور هذه يمكن أن تقوض حتى الجهود المدروسة لتحسين ديناميات الطاقة إذا لم يتم التعرف عليها ومعالجتها.

التقاطع وتصورات السلطة

ويضيف تفاعل الجنسين والعرق طبقة من التعقيد إلى ديناميات القوى، حيث أظهرت الدراسات أن تصورات السلطة يمكن أن تتفاوت تفاوتا كبيرا على أساس العرق ونوع الجنس، مما يؤثر على كل شيء من اتخاذ القرارات المتعلقة بالتعيين إلى التفاعلات اليومية، حيث كثيرا ما تتصور النساء البيض بشكل مختلف عند إظهار السلطة مقارنة بالنساء السود، وتكشف هذه الديناميات المتقاطعة عن كيفية عمل السلطة بشكل مختلف بالنسبة للفئات المختلفة.

وقد يتعرض الأشخاص من الفئات المهمشة تاريخياً لديناميات القوى تختلف عن تلك التي تمر بها المجموعات المهيمنة، حتى في مواقع رسمية متطابقة، وقد يواجهون عقبات إضافية تحول دون الوصول إلى السلطة وممارسة هذه السلطة، ويواجهون ردود فعل مختلفة عندما يؤكدون على السلطة، ويبحرون في أماكن العمل ديناميات اجتماعية أكثر تعقيداً.

إن فهم هذه الأبعاد المتقاطعة للسلطة أمر أساسي لإيجاد أماكن عمل منصفة حقا، ويتطلب تجاوز المساواة الرسمية لدراسة كيفية عمل السلطة عمليا بالنسبة لمختلف الفئات ومعالجة أوجه التحيز والحواجز الخفية التي تخلق تجارب غير متكافئة.

شبكات الطاقة غير الرسمية

وتمثيل علاقات القوة كشبكة يسمح للباحثين بتحليل وتصوير كيفية ارتباط الموظفين ببعضهم البعض داخل الهيكل التنظيمي، مما يتيح تحليل هيكل علاقات القوة داخل الشركة، ويكشف هذا المنظور الشبكي عن أن القوة كثيرا ما تتدفق عبر القنوات غير الرسمية التي لا تُدرج في الخرائط التنظيمية.

ويمكن أن يكون الأشخاص ذوي الصلة العالية أكثر تأثيرا وأكثر تأثرا بالآخرين، ويدل الأفراد الذين لديهم قدرة أكبر على الاتصال على أنهم هم الأهم للشركة من حيث صنع القرار، ويمكن لتحليل الشبكات الاجتماعية أن يكشف عن هياكل الطاقة غير الرسمية هذه، مع بيان من يؤثر فعلا في القرارات بصرف النظر عن موقعهم الرسمي.

ولكل فريق نفوذ غير رسمي يُسمع عنه، ويكتسب أفكاره مغزى، ويضع القواعد غير المكتوبة، ويكتسي فهم وإدارة هذه الديناميات غير الرسمية نفس أهمية إدارة التسلسل الهرمي الرسمي لإنشاء أفرقة فعالة ومتماسكة.

استراتيجيات قائمة على الأدلة لإدارة ديناميات الطاقة

إن إيجاد ديناميات صحية للطاقة يتطلب بذل جهود متعمدة واستراتيجيات قائمة على الأدلة، والمنظمات التي تدير بنجاح ديناميات الطاقة لا تتركها لتتمكن من تصميم هياكل وعمليات وثقافات تعزز الاستخدام البناء للقوة وتمنع إساءة استعمالها.

تشجيع الاتصالات المفتوحة والهيكلة

إنشاء قنوات للموظفين للإعراب عن أفكارهم وشواغلهم وأفكارهم أساسية لديناميات الطاقة الصحية، ولكن مجرد وجود سياسة الباب المفتوح لا يكفي إذا جعلت اختلالات القوى الموظفين يترددون في استخدامها، وكثيرا ما تكون هناك ضرورة لاتباع نهج أكثر تنظيما.

الأنشطة الافتراضية التي تضمن المشاركة المتوازنة مثل العمل الجماعي المنظم، والمناقشات حول المركب، أو المهام المفوضة التي يمكن أن يساعد التأثير الدوار على الحد من الملعب، وهذه التقنيات تكفل سماع أصوات أكثر هدوءاً، ولا تُحتكر الشخصيات المهيمنة المناقشات.

بالنسبة للاجتماعات الكبيرة، اسأل عن تأثير "الرؤساء" الذين يحضرون الاجتماع، وأنظروا في ما قد تكون مصالحهم وشواغلهم، وكيف سيغير وجودهم الديناميات في الغرفة، وما هي النتيجة التي تصوبون إليها، هذا النوع من الإعداد المدروس يساعد على إدارة ديناميات الطاقة التي يمكن أن تعوق الاتصال المفتوح عندما يكون كبار القادة حاضرين.

كما يمكن لآليات التغذية المرتدة غير المسمومة، والدراسات الاستقصائية للموظفين، والميسرين من الأطراف الثالثة أن تساعد على إثارة شواغل سطحية مفادها أن الموظفين قد يترددون في رفعها مباشرة بسبب ديناميات القوى، ويخلق المفتاح قنوات متعددة تستوعب مستويات الراحة المختلفة وأساليب الاتصال.

تنفيذ برامج التدريب الشامل

وينبغي أن يكون التعليم المتعلق بديناميات القوة عنصرا أساسيا في تطوير القيادة والتدريب التنظيمي، ويمكن لبرامج التدريب التي تُعلِّم القادة بشأن ديناميات القوة وتشجع القيادة الأخلاقية أن تساعد المنظمات على الحفاظ على بيئات عمل منتجة وشاملة يشعر فيها الموظفون بالتقدير والدافع.

ويتجاوز التدريب الفعال زيادة الوعي لتطوير المهارات العملية لإدارة السلطة بصورة بناءة، ويشمل ذلك التدريب على ما يلي:

  • إدراكاً من قوة الشخص و كيف يؤثر على الآخرين
  • استخدام القوة في التمكين بدلا من التحكم
  • إيجاد السلامة النفسية في الأفرقة
  • تيسير عمليات اتخاذ القرارات الشاملة
  • معالجة اختلالات القوة والصراعات
  • منع إساءة استعمال السلطة والتصدي لها
  • بناء ثقافات المساءلة

وينبغي أن يكون التدريب متواصلاً بدلاً من أن يكون متكرراً، حيث تتطور ديناميات الطاقة وتبرز تحديات جديدة، وينبغي أيضاً أن يُصمَّم حسب مختلف المستويات التنظيمية، حيث أن ديناميات القوى التي تواجه المشرفين على الخطوط الأمامية تختلف عن التحديات التي تواجه كبار المديرين التنفيذيين.

تعزيز التنوع والإنصاف والدمج

ويمكن أن تؤدي قوة عاملة متنوعة إلى ديناميات أكثر توازناً في مجال الطاقة عن طريق جلب وجهات نظر متعددة وتحدي النماذج السائدة، غير أن التنوع وحده غير كاف - ويجب أن يقترن ذلك بإنصاف حقيقي وشمول حقيقيين.

وفي مجموعات متنوعة، تؤثر إدارة شؤون الإعلام على الديناميات، مع وجود قواعد شاملة تعزز الإبداع وتخفض التحيز، ويجب على المنظمات أن تتجاوز التمثيل لضمان أن يكون للأصوات المختلفة تأثير فعلي وأن السلطة لا تتركز بين المجموعات المهيمنة.

ويتطلب ذلك دراسة ديناميات القوة من خلال عدسة الإنصاف، وطرح أسئلة مثل: من الذي لديه فرص إنمائية؟ ومن الذي يُنظر إليه بجدية؟ ومن الذي يحصل على الترقية؟ ومن لديه القدرة على الوصول إلى الشبكات المؤثرة؟ ومن يشعر بالأمان؟ إن معالجة التفاوتات في هذه المجالات تساعد على إيجاد توزيع أكثر إنصافاً للقوة.

ويمكن أن تساعد مجموعات الموارد للموظفين، وبرامج التوجيه، ومبادرات الرعاية، والممارسات القيادية الشاملة للجميع، في توزيع السلطة على نحو أكثر إنصافا بين مختلف فئات الموظفين، والهدف هو ضمان أن تستند السلطة والنفوذ إلى الجدارة والإسهام بدلا من الخصائص الديمغرافية أو التشابه الاجتماعي مع الذين هم بالفعل في السلطة.

تعزيز السلامة النفسية

إن إيجاد السلامة النفسية - الاعتقاد بأن المرء يمكن أن يخاطر بين الأشخاص دون خوف من العواقب السلبية - أمر أساسي لديناميات الطاقة الصحية - وقد حدد مشروع " أورسطو " في غوغل السلامة النفسية باعتبارها أهم عامل في فعالية الفريق، مما يدل على أن الأفرقة التي يشعر فيها الأعضاء بالأمان لمواجهة المخاطر، وأن تكون عرضة للخطر تتفوق على الآخرين.

ويؤدي القادة دورا حاسما في إيجاد السلامة النفسية من خلال سلوكهم، ويشمل ذلك ما يلي:

  • الاعتراف بأخطائهم وعدم اليقين
  • دعوة إلى الأسئلة والتحديات
  • الرد البناء على المعارضة
  • :: العمل كفرص للتعلم بدلا من اختبارات التنفيذ
  • وإذ تعترف باحتمالية هذه المسؤولية الخاصة
  • إيجاد حيز للتجريب والفشل

عندما يُظهر القادة الضعف والانفتاح، يُشير إلى أنّه من الآمن للآخرين أن يفعلوا الشيء نفسه، هذا يُحطّم الحواجز التي تعترض السلطة والتي غالباً ما تمنع التواصل الصادق وحل المشاكل التعاونية.

عمليات صنع القرار على أساس المشاركة

:: كيفية اتخاذ القرارات تكشف عن ديناميات القوة وتشكلها، ويمكن للمنظمات أن توزع السلطة على نحو أكثر إنصافاً من خلال تصميم عمليات صنع القرار التي تشرك حقاً الأشخاص المتضررين من القرارات.

هذا لا يعني أن كل قرار يتطلب توافقاً في الآراء أو أن السلطة الرسمية يجب أن تُلغي، بل يعني أن تكون متعمداً بشأن متى وكيف تشرك الموظفين في القرارات،

وقد تشمل النهج القائمة على المشاركة ما يلي:

  • إسداء المشورة للموظفين قبل اتخاذ القرارات التي تؤثر على عملهم
  • إنشاء أفرقة متعددة الوظائف ذات سلطة اتخاذ القرار
  • استخدام العمليات الديمقراطية لأنواع معينة من القرارات
  • تفويض اتخاذ القرارات إلى أدنى مستوى مناسب
  • جعل معايير وعمليات صنع القرار شفافة
  • شرح الأساس المنطقي للقرارات

عندما يكون للموظفين تأثير حقيقي على القرارات، هم أكثر التزاما بتنفيذها وأكثر انخراطا في عملهم عموما.

إنشاء آليات واضحة للمساءلة

ولا بد أن تؤدي القوة دون مساءلة إلى إساءة المعاملة، إذ تحتاج المنظمات إلى آليات قوية لمحاسبة من يمارسونها على السلطة، ويشمل ذلك ما يلي:

  • مدونات قواعد السلوك الواضحة التي تنطبق على جميع المستويات التنظيمية
  • 360 درجة من عمليات التغذية المرتدة التي تشمل التغذية المرتدة
  • معايير تقييم الأداء الشفافة
  • آليات الإبلاغ الآمن للشواغل المتعلقة بإساءة استعمال السلطة
  • النتائج المتماسكة على إساءة استعمال السلطة
  • مراجعة منتظمة للحسابات المتعلقة بالمساواة في الترقيات والتعويضات والفرص

ويجب أن تكون آليات المساءلة حقيقية بدلا من الأداء، وإذا أبلغ الموظفون عن شواغلهم بشأن إساءة استعمال السلطة، ولا يحدث شيء، أو إذا كان الأفراد الأقوياء يتمتعون بالحماية من النتائج، فإنها تعزز ديناميات القوة التي تثير المشاكل بدلا من أن تُواجه تحديات.

تطوير حفز القوى الاجتماعية في القادة

نظرية (ماكللاند) للحاجة تحدد أنواعاً مختلفة من دوافع القوة حيث غالباً ما يرتب القادة الذين يسعون إلى السلطة الشخصية المصالح الذاتية ويتحكمون في الآخرين مما يؤدي إلى أساليب قيادة مسلطة، بينما يستخدم أولئك الذين يحفزهم القوة الاجتماعية نفوذهم لدعم تماسك الفريق، والتوجيه، والنمو التنظيمي.

وينبغي للمنظمات أن تختار وتنشئ قادة مدفوعين بدافع مجتمعي وليس بالشخصية - أولئك الذين يسعون إلى تحقيق أهداف جماعية بدلاً من السيطرة على الآخرين أو تعزيز مركزهم الخاص، وهذا يتطلب ما يلي:

  • تقييم الدافع إلى السلطة في عمليات الاختيار
  • توفير التدريب والتنمية لمساعدة القادة على استخدام السلطة بشكل بناء
  • إعادة القادة الذين يُمكِّنون الآخرين بدلاً من تحطيم السلطة
  • استحداث نماذج لكفاءة القيادة تركز على التأثير التعاوني
  • قيادة خادمة نموذجية من قمة المنظمة

عندما يرى القادة قوتهم كأداة لتمكين الآخرين من النجاح بدلا من أن تكون امتياز شخصي، فإنه يغير الثقافة والديناميات التنظيمية.

Leverage Technology thoughtfully

2025 بحث عن المجموعات الافتراضية يسلط الضوء على دور الاتصالات الرقمية في التماسك، مع أدوات آي إي تيسير التعاون، ولكن يتطلب الرقابة لمنع الاستبعاد، التكنولوجيا يمكنها أن تساعد وتعرقل ديناميات الطاقة الصحية، تبعاً لطريقة تنفيذها.

ويمكن لأدوات التعاون الرقمي أن تضفي الطابع الديمقراطي على الاتصالات من خلال تيسير مشاركة أعضاء الأفرقة المتفرقين جغرافيا على قدم المساواة، ويمكن أن تساعد أدوات الاقتراع والاستعراض المعروفة الهوية على ظهور وجهات نظر سطحية قد لا تظهر في البيئات التي تسودها أصوات قوية، ويمكن أن تكشف تحليلات البيانات عن أنماط من عدم المساواة في كيفية توزيع الفرص والموارد.

غير أن التكنولوجيا يمكن أن تعزز أيضا اختلالات القوى إذا لم تدار بعناية، ويمكن لتكنولوجيات المراقبة أن تخلق ديناميات للقمع، ويمكن أن تؤدي المقاييس إلى إدامة التحيزات، ويمكن أن يجعل التواصل الرقمي من الصعب بناء العلاقات التي تدعم ديناميات الطاقة الصحية.

المنظمات يجب أن تكون متعمدة حول كيفية تأثير التكنولوجيا على ديناميات الطاقة، ضمان أنها تستخدم في التمكين بدلا من التحكم، لتضمينها بدلا من استبعادها، ولخلق الشفافية بدلا من عدم الجدوى.

ديناميات الطاقة في مختلف السياقات التنظيمية

وتتجلى ديناميات القوة بشكل مختلف في مختلف السياقات التنظيمية، مما يتطلب اتباع نهج مصممة خصيصا للإدارة والتدخل.

بيئة العمل عن بعد والمختلط

وقد أدى التحول إلى العمل عن بعد والعمل الهجين إلى تغيير جذري في ديناميات الطاقة في العديد من المنظمات، ولم يعد القرب المادي من أصحاب السلطة يوفر نفس المزايا التي كانت تتمتع بها مرة واحدة، ويجب إعادة تهيئة فرص التواصل غير الرسمي التي حدثت بصورة طبيعية في أماكن المكاتب بصورة متعمدة في بيئات افتراضية.

ويمكن أن يؤدي العمل عن بعد إلى إضفاء الطابع الديمقراطي على إمكانية الوصول إلى القيادة والمعلومات، حيث يمكن لمنصات الاتصالات الرقمية أن تجعل من الأسهل للموظفين على جميع المستويات الاتصال، غير أنه يمكن أيضا أن يخلق أشكالا جديدة من الاستبعاد إذا كان لبعض الموظفين إمكانية الحصول على التكنولوجيا، أو وجود بيئات عمل منزلية أكثر ملاءمة، أو مهارات اتصال رقمية أقوى.

ويجب أن يكون القادة في البيئات النائية والهجينة مقصوداً بشكل خاص بشأن ما يلي:

  • توفير فرص متكافئة للحصول على المعلومات وصناع القرار
  • ضمان عدم حرمان العمال عن بعد من الترقيات أو الفرص
  • بناء تماسك الفريق عبر المسافات المادية
  • إدارة ديناميات القوة في الاتصالات المتزامنة مقابل الاتصالات المتزامنة
  • منع التحيز القائم على القرب الذي يخدم أولئك الذين يعملون في المكاتب

المنظمات المشتركة بين الوكالات والمنظمات المعنية بالمصاعد

وفي المنظمات المصفوفة والأفرقة المتعددة الوظائف، تصبح ديناميات الطاقة معقدة بشكل خاص حيث يبحر الموظفون في علاقات متعددة للإبلاغ ومصادر السلطة، وقد يكون لشخص ما سلطة رسمية في أحد الأبعاد، ولكن يتعين عليه التأثير دون سلطة في آخر.

وتتطلب هذه الهياكل مهارات متطورة في مجال التأثير واتفاقات واضحة بشأن حقوق القرار، وبدون وضوح، يمكن أن تؤدي إلى صراعات في السلطة، والارتباك، والصراع، ويمكن لها، مع الإدارة الفعالة، أن توزع السلطة على نطاق أوسع وأن تستفيد من الخبرات المتنوعة.

ويتطلب النجاح في بيئات المصفوفة ما يلي:

  • تعريفات واضحة للدور وسلطة اتخاذ القرار
  • بناء علاقات قوية والتأثير على المهارات
  • آليات لتسوية النزاعات بين مختلف مصادر الطاقة
  • القادة الذين يمكنهم تقاسم السلطة والتعاون عبر الحدود
  • الثقافات التنظيمية التي تقدر التعاون على التسلسل الهرمي

منظمة " فيرسوس "

وتختلف ديناميات القوة اختلافا كبيرا بين المنظمات الناشئة والمنظمات القائمة، وكثيرا ما تبدأ البداية بهياكل ثابتة نسبيا وديناميات غير رسمية في مجال الطاقة، ولكنها عادة ما تطور هياكل هرمية وهياكل قوة أكثر رسمية.

وإدارة هذا الانتقال أمر صعب، ويجب على المؤسسين أن يتعلموا تقاسم السلطة وإضفاء الطابع الرسمي على عمليات صنع القرار، وقد يكافح الموظفون المبكرون مع فقدان التأثير غير الرسمي الذي كان لهم في السابق، وقد يتوقع الموظفون الجدد الذين ينضمون إلى منظمة رفع مستوى أعلى هيكلا أكبر مما هو موجود.

وفي الوقت نفسه، كثيرا ما تكافح المنظمات المنشأة ببنى قوية للطاقة تقاوم التغيير، وقد تتركز السلطة بين الموظفين الذين طال أمدهم أو وظائف محددة، وقد تكون الهرميات الرسمية متأصلة بحيث تخنق الابتكار والقابلية للتأثر.

ويتطلب السياقان إدارة متعمدة لديناميات الطاقة، ولكن التحديات المحددة والتدخلات المناسبة تختلف اختلافا كبيرا.

المنظمات العالمية والمتعددة الثقافات

وتتأثر ديناميات السلطة تأثراً عميقاً بالسياق الثقافي، وتختلف الثقافات في راحتها مع التسلسل الهرمي، وتوقعاتها بشأن كيفية ممارسة السلطة، وقواعد الاتصال الخاصة بها، ومعتقداتها بشأن المسافة المناسبة بين القادة والأتباع.

ويجب على المنظمات العالمية أن تبحر هذه الاختلافات الثقافية بحذر، وما يشكل ديناميات صحية في مجال الطاقة في سياق ثقافي قد يكون غير ملائم في سياق آخر، ويجب على القادة أن يطوروا معلومات ثقافية لفهم كيفية عمل السلطة بشكل مختلف عبر السياقات، وأن يكيفوا نُهجهم تبعا لذلك.

هذا لا يعني قبول ديناميات الطاقة الضارة باسم الحساسية الثقافية بل يعني فهم السياق الثقافي مع الحفاظ على القيم الأساسية حول الاحترام والإنصاف والسلامة النفسية، يتطلب الحوار والتفاوض لإيجاد نُهج تعمل عبر مختلف السياقات الثقافية.

قياس ورصد ديناميات القوة

ما يقاس يتم إدارته، والمنظمات جادة بشأن ديناميات الطاقة الصحية تحتاج إلى طرق لتقييمها ورصدها بمرور الوقت.

استقصاءات الموظفين واستردادهم

ويمكن أن تقيِّم الدراسات الاستقصائية المنتظمة للموظفين تصورات ديناميات القوة، بما في ذلك الأسئلة المتعلقة بما يلي:

  • ما إذا كان الموظفون يشعرون بأصواتهم
  • مفاهيم الإنصاف في صنع القرار
  • مستويات السلامة النفسية
  • الثقة في القيادة
  • تجارب التفضيل أو التحيز
  • عطفاً على القلق أو الأفكار
  • مفاهيم الإنصاف في الفرص والمعاملة

وينبغي أن تكون الدراسات الاستقصائية مجهولة المصدر لتشجيع التعليقات الصادقة، وينبغي أن تُصنف النتائج حسب المجموعات الديمغرافية لتحديد أوجه التفاوت في كيفية تعرض مختلف السكان لديناميات القوة.

تحليل الشبكة

وتتيح تدابير المركزية تحديد توزيع السلطة في المنظمة بسبب قدرتها على كشف أكثر المواقع نفوذا داخل كل شبكة، ويمكن لتحليل الشبكة التنظيمية أن يكشف عن هياكل غير رسمية للطاقة وأنماط التأثير التي لا تظهر في الخرائط التنظيمية.

ومن خلال رسم الخرائط التي تتصل بمن يلتمس المشورة من من من، ومن يؤثر على القرارات، يمكن لتحليل الشبكة أن يحدد ما يلي:

  • القادة غير الرسميون والمؤثرون
  • المراكب التي تتركز فيها المعلومات أو التأثير
  • الأفراد أو المجموعات المعزولة
  • أوجه التفاوت في الوصول إلى الشبكات المؤثرة
  • المواءمة (أو سوء الفهم) بين هياكل الطاقة الرسمية وغير الرسمية

ويمكن لهذه المعلومات أن تسترشد بها التدخلات الرامية إلى إيجاد توزيع أكثر إنصافا وفعالية للطاقة.

مراجعة الحسابات المتعلقة بالمساواة

ويمكن أن تكشف عمليات المراجعة المنتظمة للإنصاف في العمليات والنتائج التنظيمية عن كيفية تأثير ديناميات الطاقة على مختلف الفئات، ويشمل ذلك التحليل:

  • معدلات الترقية في مختلف الفئات السكانية
  • التعويض
  • فرص الحصول على فرص التنمية
  • أنماط تقييم الأداء
  • التمثيل على مختلف المستويات التنظيمية
  • معدلات الدوران ومواضيع المقابلات المتعلقة بالخروج
  • المشاركة في مشاريع عالية الوضوح

وكثيرا ما تعكس أوجه التفاوت في هذه القياسات ديناميات القوة الكامنة التي تُفيد بعض الفئات بينما تُستبعد غيرها من العوامل.

التقييم النوعي

الأرقام تُخبر جزء من القصة، لكن الأساليب النوعية ضرورية لفهم مواهب ديناميات الطاقة، فمجموعات التركيز، المقابلات، والمراقبة العرقية يمكن أن تكشف كيف تعمل الطاقة عمليا، وكيف تُعاني منها مختلف المجموعات، وما هي الديناميات المحددة التي تحتاج إلى الاهتمام.

والمقابلات التي تجري خارج الخدمة ذات قيمة خاصة، حيث أن الموظفين الذين يغادرون البلد كثيرا ما يكونون أكثر استعدادا للتكلم بصراحة عن ديناميات القوة وغيرها من المسائل الحساسة، ويمكن أن تكشف أنماط بيانات المقابلات عن مشاكل منهجية عن كيفية ممارسة السلطة.

مستقبل ديناميات الطاقة في المنظمات

ومع استمرار تطور العمل، فإن طبيعة ديناميات القوى في المنظمات، ومن المرجح أن تؤدي عدة اتجاهات إلى تحديد كيفية عمل السلطة في السنوات القادمة.

إضفاء الطابع الديمقراطي على المعلومات والخبرات

فالتكنولوجيات الرقمية تجعل المعلومات والخبرات أكثر سهولة، مما قد يقلل من القدرة التي تأتي من السيطرة على المعرفة، ويمكن للموظفين على جميع المستويات الحصول على المعلومات التي كانت تقتصر على كبار القادة، وتتيح برامج التعلم على الإنترنت تنمية المهارات السريعة، وتنشئ وسائط الإعلام الاجتماعية والشبكات المهنية قنوات جديدة للتأثير على تلك التسلسل الهرمي التقليدي.

ويمكن أن تؤدي هذه الديمقراطية إلى تغيير ديناميات القوى، ولكنها تخلق أيضا تحديات جديدة، ويجب على المنظمات أن تتعلم العمل في بيئات تقل فيها أوجه عدم التماثل في المعلومات، وتأتي فيها الخبرة من أي مكان في المنظمة.

الاستخبارات الفنية والسلطة الشرعية

ومع تزايد انتشار الاستخبارات الاصطناعية في أماكن العمل، فإن أشكالا جديدة من السلطة الافتراضية آخذة في الظهور، وتتخذ نظم الاستخبارات الإدارية أو تؤثر في القرارات المتعلقة بالتعيين، وتقييم الأداء، وإحالة المهام، وتخصيص الموارد، مما يثير تساؤلات بشأن الشفافية والمساءلة والتحيز في صنع القرار الافتراضي.

من يتحكم في هذه النظم؟ كيف هي مصممة؟ من يخدم مصالحه؟ وكيف يمكن للموظفين أن يؤثروا على القرارات الافتراضية أو أن يطعنوا فيها؟ وستزداد أهمية هذه المسائل مع ازدياد إدماج منظمة العفو الدولية في العمليات التنظيمية.

توقعات الموظفين

وتتطور توقعات الموظفين بشأن السلطة والسلطة، ولا سيما بين الأجيال الشابة، وهناك طلب متزايد على الشفافية والمشاركة والعمل الموجه نحو الغرض، وينتظر الموظفون أن يكون لهم صوت ونفوذ، وليس فقط أن يتبعوا الأوامر، وهم يريدون العمل لدى المنظمات التي تتواءم قيمها مع قيمهم الخاصة، وحيثما يمكنهم تقديم مساهمات ذات معنى.

وهذه التوقعات المتغيرة تغير العقد النفسي بين أرباب العمل والموظفين، وقد تكافح المنظمات التي تتمسك بهياكل السلطة التقليدية والتربوية لاجتذاب المواهب واستبقائها، بينما قد تكتسب المنظمات التي تتكيف مع التوقعات الجديدة مزايا تنافسية.

The Rise of Stakeholder Capitalism

فالتحرك نحو رأسمالية أصحاب المصلحة - حيث تنظر المنظمات في مصالح جميع أصحاب المصلحة، لا تترتب عليه آثار بالنسبة لديناميات السلطة فحسب، بل يقترح توزيعا أوسع للسلطة والنفوذ، مع وجود مزيد من الأصوات في القرارات التنظيمية للموظفين والعملاء والمجتمعات المحلية وغيرهم من أصحاب المصلحة.

ويتطلب هذا التحول هياكل جديدة للحكم، وعمليات صنع القرار، وآليات المساءلة، وهو يتحدى المفاهيم التقليدية للامتيازات الإدارية وأولوية حملة الأسهم، مما قد يؤدي إلى إنشاء منظمات أكثر ديمقراطية وشمولا.

مواصلة التركيز على الإنصاف والإدماج

ومن المرجح أن يكثف التركيز على التنوع والإنصاف والإدماج، مع إيلاء اهتمام متزايد لكيفية خلق ديناميات القوة وإدامة أوجه عدم المساواة، وستواجه المنظمات ضغوطا متزايدة من الموظفين والزبائن والمستثمرين والمنظمين - لمعالجة اختلالات القوى وإيجاد أماكن عمل أكثر إنصافا.

هذا يتطلب تجاوز مبادرات التنوع السطحي لدراسة وإعادة هيكلة ديناميات الطاقة بشكل أساسي، وهذا يعني طرح أسئلة صعبة حول من يملك السلطة وكيف يمارسها ومن يستفيد من الترتيبات الحالية.

الأدوات والتقنيات العملية لدمغة القوة الملاحية

وبالإضافة إلى الاستراتيجيات العامة، هناك أدوات وتقنيات محددة يمكن للأفراد والأفرقة استخدامها في الملاحة على نحو أكثر فعالية في عملهم اليومي.

أساليب الاستجواب الاستراتيجية

اسألي "ما هي التكلفة إذا لم نفعل شيئاً حيال هذا؟" و "كيف لنا أن..." كما هو مُثير للقلق، و الاستفسارات عن الموضوع، و الحفاظ على العلاقات، الطريقة التي تُصاغ بها الأسئلة يمكن أن تساعد على الملاحة الدينامية بشكل بنّاء، خاصة عندما تتحدى أولئك الذين لديهم قوة أكبر.

عندما يكون الشخص متأصلاً في موقف أو لا يمكنك الحصول على توافق في الآراء تسأل: "ما الذي يجب أن يكون صحيحاً لكي تكون هذه الفكرة أفضل حل؟" ويجعل الناس يكتبون الإجابات فعلاً، لأن هذا النشاط يبرز الافتراضات المتعلقة بطبيعة المشكلة أو كيف سيتم تنفيذ الحل، وهذه التقنية تساعد على افتراضات سطحية دون تحد مباشر لموقف شخص ما.

الاجتماع المخصص للمشاركة المتوازنة

ومن بين الوسائل التقنية للمشاركة الأكثر توازناً ما يلي:

  • أشكال الرابحين التي يتحدث فيها الجميع
  • خزنة دماغية صامتة قبل المناقشة
  • انقطاعات عن المجموعات الصغيرة قبل مناقشة المجموعة الكبيرة
  • مجموعة المدخلات المجهولة
  • الميسرون المصممون الذين ليسوا أكبر شخص
  • القواعد الأساسية بشأن وقت الطيران والمقاطعة
  • دعوة واضحة من الأصوات الأكثر هدوءا

هذه التقنيات تساعد على ضمان عدم تحديد خلافات القوى بشكل كامل أفكار من يسمعون وينظرون في أفكارهم

التأثير بدون سلطة

وفي المنظمات الحديثة، كثيرا ما يحتاج الناس إلى التأثير على الآخرين دون أن يكون لهم سلطة رسمية عليهم، وهذا يتطلب وضع قواعد بديلة للطاقة، ولا سيما قدرات الخبراء والمراجع.

  • :: بناء الخبرة التي يقدرها الآخرون
  • إقامة علاقات قوية على نطاق المنظمة
  • فهم أهداف الآخرين ووضع مقترحات من حيث مصالحهم
  • بناء تحالفات دعم
  • استخدام البيانات والأدلة لدعم الحجج
  • إيجاد أرضية مشتركة وأهداف مشتركة
  • أن تكون موثوقة وأن تتابع عن طريق الالتزامات

وتساعد هذه النهج الناس على ممارسة نفوذهم حتى عندما يفتقرون إلى السلطة الرسمية.

الحديث عن الحقيقة إلى السلطة

ومن أكثر الجوانب تحدياً في ديناميات القوى كيفية إثارة الشواغل أو عدم الاتفاق مع من لديهم المزيد من القوة.

  • ثالثا - تفصيل الشواغل من حيث الأهداف المشتركة
  • استخدام البيانات وأمثلة محددة بدلا من تعميمها
  • طرح الأسئلة بدلاً من توجيه الاتهامات
  • اختيار الوقت المناسب والإطار
  • تعترف بمنظور الشخص الآخر
  • إيجاد حلول، وليس مجرد تحديد المشاكل
  • بناء التحالفات قبل إثارة القضايا الصعبة

إذا كانت دينامية القوة كبيرة جداً لطرح السؤال، أجيبي على السؤال عنهم، وخلال التعليقات ربطه بمكان أو وقت محدد، هذه النصيحة تعترف بأن اختلالات القوى أحياناً كبيرة بحيث لا تنجح النُهج المباشرة، وتتطلب استراتيجيات غير مباشرة.

بناء الثقافة التنظيمية التي تدعم الديناميات المتعلقة بالطاقة الصحية

وفي نهاية المطاف، تتطلب ديناميات الطاقة الصحية ثقافات تنظيمية داعمة، وتُشكل الثقافة كيفية فهم السلطة وتقديرها وممارسة نشاطها في جميع أنحاء المنظمة.

قيادات الـ (ديفن)

ويتعين على المنظمات أن تُفصِّل قيما واضحة عن كيفية ممارسة السلطة ومساءلة القادة عن تلك القيم، وقد يشمل ذلك قيما مثل:

  • السلطة التنفيذية التي تستخدم القيادة لخدمة الآخرين
  • الشفافية - الرفاهية مفتوحة بشأن كيفية اتخاذ القرارات
  • المساواة في المعاملة والفرص
  • التمكين - تقاسم السلطة وتطوير الآخرين
  • المسؤولية عن كيفية استخدام السلطة
  • التعاون - التقييم الجماعي على السلطة الفردية

ويجب أن تكون هذه القيم أكثر من مجرد كلمات على جدار - يجب أن تكون مدمجة في النظم والعمليات والسلوك اليومي.

نمذجة من القمة

وقد وضع كبار القادة نبرة عن كيفية ممارسة السلطة في جميع أنحاء المنظمة، وعندما يُمثلون نماذج ديناميات القوة الصحية - وهي تُرتكب أخطاء، ويدعون إلى الاستياء، وتقاسم الائتمان، وتمكين الآخرين، ومساءلة الآخرين - يُتيح ذلك الإذن للآخرين بأن يفعلوا الشيء نفسه.

على العكس من ذلك، عندما يُقحم كبار القادة السلطة، يُعاقبون على المعارضة، يُقبلون الفضل في عمل الآخرين، أو يُساءوا استعمال سلطتهم،

الاحتفال بنجاح التعاون

ما يُحتفل به و يُكافأ على شكل ثقافة، وينبغي للمنظمات التي تريد ديناميات صحية في مجال الطاقة أن تحتفل وتكافأ:

  • القادة الذين يطورون ويمكّنون الآخرين
  • الأفرقة التي تتعاون بفعالية عبر الحدود
  • الأفراد الذين يتقاسمون المعارف والخبرات
  • الناس الذين يتحدثون بشكل بناء
  • عمليات اتخاذ القرارات الشاملة
  • الإنجازات الجماعية على فرادى البطولات

وينبغي أن تعزز نظم الاعتراف ومعايير الترقية وتقييمات الأداء النهج المرغوب في السلطة.

إنشاء قنوات آمنة للمخالفين

فالثقافات الصحية تجعل من المأمون عدم الاتفاق، وتثير القلق، وتتحدى الوضع القائم، وهذا يتطلب ما يلي:

  • قنوات متعددة لإثارة الشواغل
  • الحماية من الانتقام
  • متابعة معقولة للشواغل المثارة
  • القادة الذين يرحبون بدلاً من معاقبتهم على المعارضة
  • الاعتراف بأن الخلاف البناء يعزز القرارات

وعندما يلقى الرفض الترحيب ويتخذ إجراء بشأنه، يشير إلى أن السلطة تستخدم لخدمة الأهداف التنظيمية بدلا من حماية من هم في السلطة.

الاستنتاج: إبداع إدارة الطاقة المفرغة

إن ديناميات القوة أمر لا مفر منه في أي منظمة يعمل فيها الناس معا نحو تحقيق أهداف مشتركة، والسؤال ليس ما إذا كانت ديناميات القوة ستوجد، ولكن ما إذا كانت ستدار بطريقة واعية وبناءة أو يسمح لها بالعمل بطريقة غير واعية ومدمرة.

إن فهم كيفية عمل ديناميات الطاقة وكيفية تسخير تلك القوة لتحقيق إنتاجية أعلى والتفاعلات الإيجابية في شركتكم أمر حيوي، إذ أن المنظمات التي تستثمر في فهم وإدارة ديناميات الطاقة تخلق مزايا تنافسية كبيرة من خلال زيادة المشاركة، وتحسين صنع القرار، والابتكار الأقوى، وزيادة تماسك الأفرقة.

السؤال هو: كيف هي هياكل فريقك وقواعد الاتصالات وممارسات القيادة إما أن تزيد أو تتوازن ديناميات القوة في اللعب؟ معالجة هذه المسألة لا تتعلق فقط بتفادي العطل، بل بتهيئة الظروف التي ترتفع فيها أفضل الأفكار، وأقوى الفرق، وأهم عمل يتم.

إن إنشاء ثقافة تنظيمية صحية يتطلب الوعي بمدى تأثير السلطة على صنع القرار والعلاقات بين الأشخاص، وبتشجيع أساليب القيادة التي تقدر التعاون والإنصاف، يمكن للمنظمات أن تمنع استخدام السلطة بطريقة مدمرة، وهذا يتطلب اهتماما متواصلا، حيث أن ديناميات القوى لا تتطور مع نمو المنظمات، مع ظهور الناس وذهابهم، ومع تغير الظروف الخارجية.

وستتمثل أكثر المنظمات نجاحا في المستقبل في تلك التي تتقن فن وعلم ديناميات القوى - التي توزع فيها السلطة على نحو عادل، وتمارس أخلاقيا وتسخر من أجل النجاح الجماعي، وستكون المنظمات التي يشعر فيها جميع الموظفين بأنها مخولة بالإسهام في أفضل أعمالهم، حيث تكون وجهات النظر المختلفة ذات قيمة حقيقية، وحيث يتم بناء التماسك على الثقة والغرض المشترك بدلا من الخوف والامتثال.

إن فهم ديناميات القوة ليس ممارسة غير متكررة وإنما ممارسة مستمرة، بل يتطلب التعلم المستمر، والتحرر الذاتي الصادق، والاستعداد لإجراء محادثات صعبة، والالتزام بإنشاء أماكن عمل تعمل فيها السلطة بدلاً من السيطرة عليها، وبالنسبة للقادة والمنظمات الراغبة في الاضطلاع بهذا العمل، فإن المكافآت - في مجال رفاه الموظفين، والأداء التنظيمي، والأثر الاجتماعي الإيجابي - هي أمور جوهرية ومستمرة.

ومع استمرار تطور أماكن العمل استجابة للتغيير التكنولوجي والتحولات الديمغرافية وتغير توقعات الموظفين، فإن القدرة على نقل ديناميات الطاقة الماهرة ستتحول إلى قدرة تنظيمية متزايدة الأهمية، ومن سيطورون هذه القدرة سيكونون مؤهلين لبناء أماكن عمل متماسكة وعلي مستوى الأداء ومنصفة تتطلبها المستقبل.

الموارد الإضافية

وبالنسبة للمهتمين بالتعلم أكثر عن ديناميات القوة والتماسك في أماكن العمل، توفر عدة موارد موثوقة أفكارا قيمة:

وبمشاركة هذه الموارد والالتزام بالتعلم المستمر بشأن ديناميات القوى، يمكن للقادة والمنظمات بناء المعارف والمهارات اللازمة لإنشاء أماكن عمل متماسكة وعليوية حقا يمكن لجميع الموظفين أن يزدهروا فيها.