فهم علم النفس في مكان العمل

وأصبح فهم علم النفس في مجال الحفز والترضية في مكان العمل أكثر أهمية من أي وقت مضى في بيئة العمل السريعة التطور، حيث تبحر المنظمات من التعطل التكنولوجي، وتوقعات الموظفين المتغيرة، وأسواق المواهب التنافسية، والقدرة على تعزيز الدافع الحقيقي والارتياح بين الموظفين، تؤثر مباشرة على نجاح المنظمة، والقدرة على الابتكار، والاستدامة الطويلة الأجل، ويستكشف هذا الدليل الشامل الأسس النفسية لدوافع أماكن العمل، والنظريات القائمة على الأدلة، ونتائج البحوث المعاصرة، والاستراتيجيات العملية التي يمكن أن تنفذها المنظمات لخلق بيئة مزدهرة.

الأهمية الحاسمة لتنقل أماكن العمل

ويُستخدم دافع العمل كمحرك يدفع الأداء التنظيمي، ورفاه الموظفين، والميزة التنافسية، وتدل البحوث على أن الدافع له أثر إيجابي وكبير على الأداء، حيث يُظهر الموظفون المحفزون نتائج أفضل بكثير، وتتجاوز آثار الدافع إلى حد بعيد الإنتاجية الفردية لتشمل ديناميات الأفرقة، والثقافة التنظيمية، ونتائج الأعمال التجارية التي تُجرى على أساس من القاعدة.

وتكشف البيانات الحالية عن اتجاه يتعلق بالمشروع: عدم مشاركة 85 في المائة من الموظفين في جميع أنحاء العالم، مما يعني أن 15 في المائة فقط من الموظفين يشعرون بالحفز النشط للعمل، ولا تمثل أزمة التعاقد هذه تحدياً لرأس المال البشري فحسب، بل تمثل قضية اقتصادية هامة، حيث أن الموظفين الذين يفصلون عن العمل يسهمون في أقل، ويزدهرون بشكل أقل، ويرجح أن يغادروا منظماتهم.

The Business Impact of Motivation

وتتجلى العلاقة بين الدافع والنتائج التنظيمية في أبعاد متعددة:

Enhanced Productivity:] Motivated employees consistently outperform their less engaged counterparts, completing tasks more efficiently and with higher quality standards
Improved Retention:] Organizations with highly motivated workforce experience significantly lower turnover rates, reducing recruitment and training costs
الابتكار والإبداع: ] أرباب العمل الذين يشعرون بالدوافع أكثر احتمالاً للإسهام بأفكار مبتكرة والاشتراك في حل المشاكل الخلاقة
Customer Satisfaction:] Motivated employees provide better client service, leading to improved client loyalty and business growth
Organizational Resilience:] During periods of change or challenge, motivated employees demonstrate greater adaptability and commitment

الدولة الحالية لتنقل الموظفين

وانخفضت مشاركة الموظفين في الولايات المتحدة من 36 في المائة في عام 2020 إلى 31 في المائة في عام 2024، مما يدل على انخفاض مطرد في الحفز والارتباط بالعمل، ويعكس هذا المسار التراجعي تحديات أوسع نطاقا في مجال العمالة، بما في ذلك عدم اليقين الاقتصادي، والاضطرابات التكنولوجية، وتطور توقعات الموظفين بشأن تكامل الحياة المهنية.

وقد انخفض معدل الحفز بين العمال الذين يعملون في الساعة بمقدار 5 نقاط مئوية مقارنة بالسنة الماضية في كل صناعة باستثناء التكنولوجيا العالية، مما يسلط الضوء على أوجه الضعف الخاصة فيما بين بعض شرائح الموظفين، ويمكِّن فهم هذه الاتجاهات المنظمات من وضع تدخلات محددة الهدف تتصدى للتحديات الدافعة المحددة في إطار قوة العمل التابعة لها.

نظريات مؤسسة لتنقل أماكن العمل

وتوفر نظريات الحفز النفسية أطراً لفهم ما يدفع السلوك البشري في السياقات التنظيمية، وقد تطورت هذه النظريات على مدى عقود من البحث، وما زالت تسترشد بها ممارسات الإدارة المعاصرة.

"مديرية "ماسلو" للحاجات

(إبراهيم ماسلو) الهرمي للاحتياجات يبقى أحد أكثر النظريات تأثيراً في علم النفس التنظيمي، وتقترح النظرية أن الاحتياجات البشرية مرتبة في هيكل هرمي، مع أشخاص مدفوعين لتلبية احتياجات أقل مستوى قبل التقدم نحو تحقيق تطلعات أعلى مستوى.

المستويات الخمس من هرمية ماسلو تشمل:

Physiological Needs:] Basic survival requirements including adequate compensation to meet living expenses, comfortable working conditions, and reasonable work hours
Safety Needs:] Job security, safe working environments, health insurance, retired benefits, and protection from workplace hazards
Love and Belonging:] Positive relationships with colleagues, team cohesion, organizational culture that fosters connection, and a sense of community at work
Esteem Needs:] Recognition for contributions, opportunities for achievement, respect from peers and supervisors, and status within the organization
فرص النمو الشخصي، والتعبير الإبداعي، والعمل المجدي الذي يتوافق مع القيم الشخصية، والقدرة على الوصول إلى كامل إمكاناتها

في أماكن العمل، نظرية (ماسلو) تشير إلى أن المنظمات يجب أن تضمن تلبية احتياجات الموظفين الأساسية قبل أن تتوقع منهم أن يتابعوا دوافع أعلى مستوى مثل الابتكار، أو الإبداع، أو سلوك المواطنة التنظيمية، أي موظف يكافح من دون انعدام الأمن الوظيفي أو التعويض غير الكافي سيجد صعوبة في التركيز على التصرف الذاتي أو المساهمة في الرؤية التنظيمية.

نظرية (هيرزبرغ) للمفاعلين

نظرية فريدريك هيرزبرغ ذات المعاملين، المعروفة أيضاً بنظرية الحفز والهيجي، تميز بين العوامل التي تمنع عدم الرضا وتلك التي تخلق رضاً فعلياً، وهذا التمييز له آثار عميقة على كيفية تعامل المنظمات مع دوافع الموظفين.

Hygiene Factors] are elements that, when absent or inadequate, create dissatisfaction but do not necessarily motivate when present. These include:

المرتب والاستحقاقات التنافسية
ظروف العمل الآمنة والمريحة
أمن الوظائف
سياسات الشركات والممارسات الإدارية
نوعية الإشراف
العلاقات بين الأشخاص في العمل

Motivators] are factors that, when present, actively increase job satisfaction and drive performance. These include:

الإنجاز والإنجاز
الاعتراف بالتبرعات
العمل نفسه مثير للاهتمام ومفيد
المسؤولية والاستقلال الذاتي
فرص النهوض
النمو الشخصي والمهني

الاعتراف في مكان العمل هو محفز قوي متأصل لا يخفف من عدم رضا العمل فحسب بل يعزز بشكل نشط رضا العمل ويدفع الإنتاجية، وهذا الاستنتاج يعزز التمييز بين هيرزبرغ وبين منع عدم الرضا وخلق دوافع حقيقية.

إن الأثر العملي لنظرية هيرزبرغ هو أن المنظمات لا تستطيع ببساطة الاعتماد على التعويض التنافسي وظروف العمل الجيدة لحفز الموظفين، في حين أن عوامل النظافة هذه ضرورية لمنع عدم الرضا، يجب على المنظمات أيضا أن توفر عملا ذا مغزى، والاعتراف، وفرص النمو، والاستقلالية لحفز قوة العمل لديها.

نظرية تقرير المصير

(د) نظرية تقرير المصير، التي وضعها إدوارد ديسي وريتشارد ريان، توفر فهماً دقيقاً للدوافع المتأصلة والمتطرفة، وتؤكد النظرية على أن نوعية الدافعين هي أكثر أهمية من الكمية التي تتمتع بها، وأن لها أشكالاً مستقلة من الدافع تؤدي إلى نتائج أفضل من الأشكال الخاضعة للرقابة.

ويحدد برنامج الرعاية الصحية والاجتماعية ثلاثة احتياجات نفسية أساسية تعزز، عند الرضى، الدافع الأمثل والرفاه:

Autonomy: The need to feel in control of one's own behavior and goals, to have choice in how work is achieved, and to experience psychological freedom rather than external control
الحاجة إلى الشعور بالفعالية والقدرة والقدرة والقدرة على السيطرة على التحديات، وتطوير المهارات، وتجربة النمو في قدرات المرء
Relatedness:] The need to feel connected to others, to experience belonging and significance in relationships, and to care for and be care for by colleagues

كشفت الأبحاث التي أجريت من ثلاث دراسات ميدانية أن تصميم العمل كان أكثر اختلافاً في الدافع، والرفاه، والأداء التكيّفي، والأخذ بروح المبادرة من خصائص الأجور، وهذا الاستنتاج يدعم تركيز شركة (SDT) على عوامل الحفز الأساسية على المكافآت الخارجية البحتة.

ويميز الـ دي. تي بين مختلف أنواع الدافع على امتداد سلسلة متصلة:

Intrinsic Motivation:] Engaging in activities for inherent satisfaction and enjoyment
Integrated Regulation: ] Engaging in activities because they align with one's values and sense of self
Identified Regulation:] Engaging in activities because one recognizes their importance and value
Introjected Regulation:] Engaging in activities to avoid guilt or anxiety or to maintain self-esteem
External Regulation:] ngaging in activities solely for external rewards or to avoid punishment
Amotivation:] Lacking intention or motivation to engage in activities

المنظمات التي تدعم استقلالية الموظفين واختصاصهم وحاجاتهم ذات الصلة تعزز أشكالاً أكثر استقلالاً من الدافع الذي يتوقع بدوره أداء أفضل، وثبات أكبر، وإبداعاً معززاً، وتحسين الرفاه.

نظرية التوقعات

نظرية فيكتور فيروم المتوقعة تقترح أن الدافع هو نتاج لثلاث عوامل: توقع (يعتقد أن هذا الجهد سيفضي إلى الأداء) وفائدة (يعتقد أن الأداء سيفضي إلى نتائج) وهطول (القيمة التي تُعطى لتلك النتائج) وهذه النظرية المعرفية تؤكد أن الموظفين يحسبون حساباتهم منطقية بشأن ما إذا كانت جهودهم تستحق.

ولكي تكون الحافز عاليا، يجب أن تكون العناصر الثلاثة موجودة:

ويجب أن يعتقد الموظفون أنهم يستطيعون أداء المهمة بنجاح إذا حاولوا (الانتقال)
يجب أن يعتقد الموظفون أن الأداء الناجح سيؤدي إلى تحقيق النتائج المنشودة (التدخيل)
يجب أن يُقدّر الموظفون النتائج التي سيحصلون عليها (المعدل)

وترتب على هذه النظرية آثار هامة على نظم إدارة الأداء، وممارسات تحديد الأهداف، وهياكل المكافآت، ويجب على المنظمات أن تكفل إمكانية تحقيق معايير الأداء، وأن تكون الصلة بين الأداء والمكافآت واضحة ومتسقة، وأن تكون المكافآت ذات مغزى بالنسبة للموظفين.

نظرية تحديد الأهداف

(إدوين لوك) و نظرية (غاري لاثام) لتحديد الأهداف تظهر أن أهدافاً محددة وصعبة تؤدي إلى أداء أعلى من الأهداف الغامضة أو السهلة

Specificity:] Clear, precise goals are more motivating than general intentions
Challenge:] Difficult but attainable goals motivate more than easy goals
[التزام: ] يجب أن يلتزم الموظفون بتحقيق الأهداف
Feedback:] Regular feedback on progress toward goals maintains motivation
Task Complexity:] For complex tasks, learning goals may be more appropriate than performance goals

وقد تم التحقق على نطاق واسع من النظرية المتعلقة بتحديد الأهداف في سياقات عديدة، ولا تزال واحدة من أكثر النظريات الدافعة عملية لتطبيقها على الصعيد التنظيمي، وتنسق النظم الفعالة لتحديد الأهداف الفردية مع الأهداف التنظيمية، وتقدم تعليقات منتظمة، وتحتفل بالتقدم المحرز والإنجازات.

البحوث المعاصرة بشأن تحفيز أماكن العمل

وقد وسعت البحوث الأخيرة من فهمنا لدوافع العمل، مما كشف عن أفكار جديدة بشأن ما يدفع مشاركة الموظفين ورضاهم في بيئات العمل الحديثة.

دور السلامة النفسية

أما الموظفون الذين لديهم أعلى مستويات من الأمان النفسي فهم أكثر بدافع 72 في المائة من الأشخاص الذين يشعرون بأدنى قدر من الأمان، وهذا الاستنتاج يؤكد الأهمية الحاسمة لتهيئة بيئات عمل يشعر فيها الموظفون بالارتياح إزاء المخاطر، والتعبير عن الآراء، والاعتراف بالأخطاء دون خوف من العواقب السلبية.

أما السلامة النفسية، وهي مفهوم يروج له الأستاذ إيمي إدموندسون، فيشير إلى اعتقاد مشترك بأن الفريق آمن من أجل المخاطرة بين الأشخاص، وفي بيئات آمنة نفسيا، يعتقد الموظفون أنهم يستطيعون التحدث بالأفكار أو الأسئلة أو الشواغل أو الأخطاء دون أن يعاقبوا أو يذلوا.

56% فقط من العمال يشعرون أنه من الآمن تجربة نُهج جديدة في مكان عملهم و 54% فقط يقولون أن فريقهم يعامل الفشل كفرص للتعلم والتحسين

ويمكن للمنظمات أن تبني السلامة النفسية من خلال عدة ممارسات:

القادة يُمثلون الضعف بالاعتراف بأخطائهم وعدم التيقن
التمس بنشاط مدخلات من جميع أعضاء الفريق، ولا سيما من يظلون هادئين عادة
الاستجابة بشكل بناء للأخبار السيئة أو للرد على التعليقات التي تنطوي على تحديات
:: العمل المجزأ كمشكلة تعلم بدلا من مشاكل التنفيذ
إحتفالاً بالفشل الذكي الذي يوفر تعليماً قيّماً
وضع قواعد واضحة تشجع على عدم التقيد

الاعتراف وأثره على الحفز

ويبرز الاعتراف باعتباره مورداً حاسماً في مكان العمل يرتفع مستوى مشاركة الموظفين ويغذي شعور الموظف بالإنجاز ويدرك القيمة المتصورة داخل المنظمة، وعلى الرغم من أهميته، تكافح منظمات كثيرة من أجل توفير الاعتراف الكافي.

ولا يوافق سوى 23 في المائة من موظفي الولايات المتحدة بقوة على تلقيهم تعليقات مفيدة في الأسبوع الماضي، مما يكشف عن وجود فجوة كبيرة في الاعتراف في معظم أماكن العمل، وهذه الفجوة لها عواقب مباشرة على الحفز والمشاركة.

وتتقاسم برامج الاعتراف الفعال عدة خصائص:

Timeliness:] Recognition should occur soon after the behavior or achievement
Specificity:] Vague commend is less effective than specific acknowledgment of particular contributions
Authenticity:]
Frequency:] Regular recognition is more effective than occasional grand getures
Variety:] Different employees value different forms of recognition
Public and Private:] Some employees prefer public recognition while others value private acknowledgment

وينبغي للمنظمات أن تنفذ برامج الاعتراف الرسمي (المناصب، والمكافآت، والترقيات) وممارسات الاعتراف غير الرسمي (ملاحظات شكر، وثناء عام، وكميات تقديرية صغيرة) لخلق ثقافة يتم فيها الاعتراف باستمرار بالإسهامات.

العلاقة بين الحفز والرسم

وقد تبين من البحوث التحليلية التي أجريت على البيانات التي وردت من 285 25 موظفا أن الدافع له أثر إيجابي وكبير على الأداء اللاحق، وهذا البحث يقدم دليلا قويا على العلاقة السببية بين الدافع والأداء، ويدعم الاستثمارات في المبادرات الدافعة.

ومن المثير للاهتمام أن البحث وجد أيضا أن الأداء العكسي للعلاقة يؤدي إلى زيادة الدافع إلى عدم أهمية، وهذا يعني أن المنظمات لا تستطيع ببساطة أن تفترض أن كبار الأداء سيصبحون تلقائيا أكثر حفزا، بل يجب على المنظمات أن تحفز بنشاط على دفع تحسينات الأداء.

التعويض عن تصميم العمل

وكان للدفع المتغير، بمجرد التحكم في تصميم العمل، علاقات صغيرة ولكنها سلبية في الغالب مع نتائج الموظفين، وهذا الاستنتاج المضاد يتحد من الحكمة التقليدية بشأن قوة الحوافز المالية.

وتشير البحوث إلى أن المنظمات قد تكون أكثر تركيزاً على التعويض باعتباره أداة دافعة، بينما يقل الاستثمار في عوامل تصميم العمل مثل الاستقلال الذاتي، وتنوع المهارات، وأهمية المهام، والتغذية المرتدة، وفي حين أن التعويض التنافسي يظل ضرورياً كعامل للنظافة، فإنه قد لا يكون أكثر فعالية لزيادة الحفز والأداء.

ويتضمن تصميم العمل الفعال عدة عناصر:

Task Variety:] Jobs that involve diverse activities and skills are more motivating than repetive work
Task Identity:] Completing whole, identable pieces of work is more satisfying than fragmented tasks
Task Significance:] Work that has meaningful impact on others or the organization is more motivating
Autonomy:] Control over how, when, and where work is performed increases motivation
Feedback:]

فهم مدى رضاعة العمل

رضا العمل يمثل تقييم الموظف العام لخبرته المهنية، بينما يتعلق الأمر بالدافع، الرضا هو بناء مميز يعكس محتوى مختلف جوانب العمل.

الحالة الراهنة للعمل

وتظهر البيانات الحديثة أن نحو 50 في المائة من موظفي الولايات المتحدة يُبلغون عن رضاهم الشديد أو راضين جدا عن وظائفهم، في حين أن 38 في المائة منهم راضون إلى حد ما ولا يُرضون 12 في المائة على الإطلاق، وتكشف هذه الإحصاءات عن قوة عاملة راضية بشكل معتدل ولكنها تتيح مجالا كبيرا للتحسين.

Overall, 62.3 percent of US workers were satisfied in 2022—the highest level recorded since the survey began in 1987. However, more recent data suggests this peak may not have been sustained, with satisfaction levels showing signs of decline in subsequent years.

ويتباين مدى رضا الموظفين اختلافا كبيرا بين الفئات السكانية والصناعات والسياقات التنظيمية، ويساعد فهم هذه التباينات المنظمات على توجيه جهودها في مجال التحسين على نحو فعال.

سائقو الوظائف الرئيسية

وتتمثل العوامل الثلاثة الرئيسية التي تؤدي إلى رضا الموظفين عن العمل في المعاملة المحترمة للموظفين على جميع المستويات، والتعويض/البدل، والاستحقاقات، وتظهر هذه العوامل باستمرار كمحددات رئيسية لما إذا كان الموظفون يشعرون بالرضا عن عملهم.

وتشمل العوامل التي تشكل رضا الموظفين الأجور والإجهاد والقيادة والإدارة والعمل الجماعي وخبرة الموظفين وثقافة الشركات والتوازن بين العمل والحياة، وهذه القائمة الشاملة توضح الطابع المتعدد الجوانب للارتقاء بالعمل.

وتشكل الثقافة التنظيمية، ونوعية القيادة، والتوازن بين العمل والحياة، العوامل التي تؤثر على الاحتفاظ بالموظفين، والتداخل مع أبرز التنبؤات بالرضا العام عن العمل، وهذا التوافق يوحي بأن المنظمات يمكنها في الوقت نفسه تحسين الرضا والاحتفاظ بالخدمة بالتركيز على هذه المجالات الحاسمة.

التمييز بين الرضا والمشاركة

ويشعر الموظف المعين عموماً بالارتياح إزاء وظيفته، في حين أن الموظف المستوفى للأهلية لا يتعامل بالضرورة مع الموظف الذي يعمل في وظائفه من المرجح أن يتجاوز مدة خدمته ويتجاوز ذلك، وهذا التمييز حاسم بالنسبة للاستراتيجية التنظيمية.

ويمثل الرضا عن الوضع الحالي، في حين يعكس الالتزام العاطفي والاستعداد للاستثمار في الجهد الاستنسابي، إذ تحتاج المنظمات إلى موظفين راضين ومتعاقدين لتحقيق الأداء الأمثل، وقد يظل الموظفون المستوفون ولكنهم غير منخرطين في العمل مع المنظمة، ولكنهم لا يسهمون إلا بالحد الأدنى المطلوب، في حين أن الموظفين المشتغلين ولكنهم غير مرضى قد يؤدون أداءً مؤقتاً جيداً ولكنهم في نهاية المطاف يلتمسون فرصاً في أماكن أخرى.

وتجمع الدولة المثالية بين الرضا الشديد وبين المشاركة العالية، مما يخلق موظفين مكتفيين بحالة عملهم ويستثمرون عاطفيا في نجاح المنظمة.

العوامل التي تؤثر على تنقل أماكن العمل والترضية

وتُشكل العوامل التنظيمية والفردية المتعددة دوافع الموظفين وترضيتهم، ففهم هذه العوامل يمكِّن المنظمات من وضع استراتيجيات شاملة تعالج كامل نطاق التأثيرات على خبرة الموظفين.

الثقافة التنظيمية

وتؤثر الثقافة التنظيمية - القيم والمعتقدات والمعايير المشتركة التي تتميز بها المنظمة - تأثيراً لا مبرر له على الحفز والترضية، وتشكل الثقافة التجارب اليومية، والتفاعلات بين الأشخاص، والمعنى الذي يستمده الموظفون من عملهم.

وتظهر الثقافات التي تعزز الدافع والرضا عدة خصائص:

Clear Communication:] Transparent, frequent communication about organizational direction, decisions, and expectations
Supportive Environment:] Colleagues and leaders who provide assistance, encouragement and resources
Recognition Culture:] regular acknowledgment of contributions and achievements at all levels
تعلم التوجيه: ] التركيز على التحسين المستمر، وتنمية المهارات، والتعلم من الأخطاء
Collaboration:] Teamwork, knowledge sharing, and collective problem-solving
Inclusion:] Respect for diverse perspectives and equitable treatment of all employees
Innovation:] Encouragement of new ideas, experimentation, and creative approaches

إن الإنصاف في مكان العمل، الذي يشمل تصورات الموظفين للإنصاف والعدالة، هو محوري في تشكيل الديناميات التنظيمية، فالثقافات التي تعطي الأولوية للإنصاف في صنع القرار، وتخصيص الموارد، والعلاج بين الأشخاص تخلق دافعاً وارتياحاً أقوى.

نموذج القيادة ونوعيتها

وتؤثر القيادة تأثيراً كبيراً على دوافع الموظفين وترضيتهم من خلال التفاعلات المباشرة، وإنشاء قادة المناخ في المنظمة على نطاق أوسع.

وتفيد الأفرقة التي يقودها قادة التحول عن زيادة بنسبة 50 في المائة في مشاركة الموظفين مقارنة بالشركات التي تقودها أساليب قيادية تقليدية أكثر، وتشهد أماكن العمل التي تتسم بقيادة التحول زيادة في الإنتاجية بنسبة 22 في المائة، وهذه الآثار الكبيرة تدل على قوة القيادة في تشكيل نتائج الموظفين.

وأكد كل موظف تقريبا (92 في المائة) أن الثقة في القيادة عامل هام بالنسبة لمستويات الحفز، فالثقة تشكل أساس القيادة الفعالة، مما يمكّن القادة من التأثير، واللهم، وتوجيه فرقهم.

القادة الناشطون الذين يحفزون الدافع والارتياح:

رؤية شاملة: ]
Provide Support:] Offer resources, guidance, and assistance when needed
Empower Employees:] Delegate authority and trust employees to make decisions
Give Feedback:] Provide regular, constructive feedback on performance
الاعتراف بالمساهمات: ]
Develop People:] Invest in employee growth through instructioning, mentoring, and development opportunities
Model Values:] Demonstrate organizational values through their own behavior
Show Care:] Express genuine concern for employee well-being

وقد تكون أساليب القيادة المختلفة مناسبة في سياقات مختلفة، ولكن البحوث تبين باستمرار أن القادة الذين يلهمون ويدعمون ويطورون موظفيهم يخلقون دوافع وارتياح أكبر من أولئك الذين يعتمدون أساسا على نهج المراقبة والتوجيه.

الرصيد الحر والقابلية للتأثر

وتؤدي ترتيبات العمل المرنة إلى زيادة الرضا، حيث يبلغ الموظفون الذين لديهم ترتيبات عمل مختلطة عن أكبر قدر من الرضا مقارنة بالعمال الذين يعملون في المناطق النائية أو الكاملة في معظم الحالات المشمولة بالدراسة الاستقصائية، مما يعكس الأهمية المتزايدة للمرونة في رضا الموظفين.

وكانت العوامل الرئيسية التي أدت إلى تحسن مستوى رضا الموظفين في عام 2022 عوامل غير تعويضية مثل التوازن بين العمل والحياة، وعبء العمل، وعمليات استعراض الأداء، وهذا التحول نحو تقييم التوازن بين العمل والحياة يمثل تغييرا أساسيا في أولويات الموظفين.

ويمكن للمنظمات أن تدعم التوازن بين العمل والحياة من خلال ما يلي:

جداول العمل المرنة التي تستوعب المسؤوليات الشخصية
خيارات العمل عن بعد أو الهجين حيثما أمكن
توقعات عبء العمل المعقولة التي لا تتطلب وقتا إضافيا مفرطا
منح إجازة مالية وتشجيع استخدام الوقت المتاح
دعم المسؤوليات الأسرية مثل رعاية الأطفال أو رعاية المسنين
برامج الصحة التي تعالج الصحة البدنية والعقلية
:: تحديد الحدود حول الاتصالات بعد ساعات

التعويض والاستحقاقات

وفي حين أن التعويض لا يشكل العامل الوحيد الذي يدفع الدافع والارتياح، فإنه يظل هاما للغاية، فقد قفز التعويض/الدفع إلى ثاني أهم مساهم في تلبية احتياجات العمل من المركز الرابع في عام 2014، مما يعكس زيادة تركيز الموظفين على المكافآت المالية.

ويعاني 55% من القوى العاملة من ضغوط مالية، والعمال الذين يعانون من ضغوط مالية أقل ثقة أو دافعا أو رادعا، ويقوّض الضغط المالي الحافز والارتياح بصرف النظر عن عوامل أخرى إيجابية في أماكن العمل.

وتشمل استراتيجيات التعويض الفعال ما يلي:

Market Competitiveness:] Paying at or above market rates for similar positions
Internal Equity:] Ensuring fair pay relationships within the organization
Transparency:] Clear communication about how compensation decisions are made
Total Rewards:] Comprehensive benefitss including health insurance, retired plans, and other perks
Performance Recognition:] Linking compensation to performance in fair and transparent ways
Regular Reviews:] Periodic assessment and adaptation of compensation to maintain competitiveness

غير أنه ينبغي للمنظمات أن تتذكر أنه في حين أن التعويض غير الكافي يخلق عدم الرضا، فإن التعويض التنافسي وحده لا يضمن وجود دافع أو رضا كبيرين، ويجب أن يقترن التعويض بعوامل دافعة أخرى لخلق خبرات أفضل للموظفين.

فرص التطوير الوظيفي

ويؤثر الأجور وفرص التقدم والبرامج الإنمائية تأثيرا كبيرا على قيادة الموظفين وناتج عملهم، ويريد الموظفون أن يروا مستقبلا لأنفسهم داخل المنظمة، مع إتاحة فرص النمو وتنمية مهارات جديدة والنهوض بمهنهم الوظيفية.

ويمكن للمنظمات أن تدعم التطوير الوظيفي من خلال ما يلي:

Clear Career Paths:] Transparent information about potential career trajectories
Training Programs:] Formal learning opportunities to develop new skills
Stretch Assignments:] Challenging projects that build capabilities
Mentoring:] Pairing employees with experienced guides
Internal Mobility:] Opportunities to move to different roles or departments
تقديم المساعدة في مجال التعليم: ] دعم التعليم الخارجي والتصديق
تخطيط التنمية: ] مناقشات تعاونية بشأن الأهداف الوظيفية والاحتياجات الإنمائية

ويرجح أن يظل الموظفون الذين يرون فرص النمو والتقدم مدفوعين ومقنعين، بالنظر إلى دورهم الحالي كجزء من رحلة مهنية طويلة الأجل بدلا من أن يكونوا في وضع مميت.

الاختلافات الفردية

ويختلف الموظفون في دوافعهم وأفضلياتهم واحتياجاتهم، إذ تعترف المنظمات الفعالة بهذه الاختلافات الفردية وتستوعبها بدلا من تطبيق نهج تناسب الجميع.

وتشمل الاختلافات الهامة بين الأفراد ما يلي:

Personality Traits:] Some individuals are more motivated by achievement, others by affiliation or power
Career Stage:] Early-career employees may prioritize learning and advancement, while later-career employees may value stability and work-life balance
Values:] Different employees find meaning in different aspects of work
أفضليات ورقية: ] Some thrive in collaborative environments while others prefer independent work
Life Circumstances:] Family responsibilities, financial situations, and personal goals influence what employees need from work
Cultural background:] Cultural values shape expectations about work relationships, communication, and success

ويمكن للمنظمات أن تستوعب الاختلافات الفردية عن طريق تقديم خيارات حيثما أمكن (جداول مرنة، ومشاريع متنوعة، وأساليب اعتراف مختلفة)، وإجراء محادثات منتظمة بشأن الاحتياجات الفردية والأفضليات، وتدريب المديرين على تكييف نهجهم مع مختلف أعضاء الأفرقة.

أمن العمل والاستقرار

إن أمن العمل والتفاؤل بشأن مستقبل أدوارهم هما من أشد المحفزات للعمال، وفي البيئات الاقتصادية غير المؤكدة أو الصناعات التي تمر باضطرابات، يمكن أن تؤدي الشواغل المتعلقة بالأمن الوظيفي إلى تقويض الدافع والارتياح بشكل كبير.

ويشكل انعدام الأمن الوظيفي صعوبة كبيرة بالنسبة للمؤسسات، مما يؤثر سلبا على أداء الموظفين ويعمل بوصفه مساهما رئيسيا في تدهور رفاه الموظفين، ويجب على المنظمات أن تعالج الشواغل الأمنية بشفافية وأن توفر أكبر قدر ممكن من الاستقرار.

وتشمل الاستراتيجيات الرامية إلى معالجة الشواغل المتعلقة بالأمن الوظيفي ما يلي:

الاتصال الشفاف بشأن صحة المنظمة والخطط المستقبلية
الاستثمار في مهارات الموظفين لتعزيز إمكانية التوظيف
العمليات العادلة لأي تخفيضات ضرورية في القوة العاملة
دعم الموظفين أثناء الفترة الانتقالية
بناء قدرة المنظمة على التكيف للحد من التقلبات

الاستراتيجيات العملية لتعزيز تحفيز أماكن العمل والترضية

إن فهم النظريات والبحوث أمر قيّم، ولكن على المنظمات أن تترجم هذه المعرفة إلى عمل عملي، وتمثل الاستراتيجيات التالية نُهجاً قائمة على الأدلة لتعزيز الدافع والترضية.

تنفيذ برامج الاعتراف الشاملة

ونظراً للأثر القوي للاعتراف على الدافع والترضية، ينبغي للمنظمات أن تضع برامج اعتراف متعددة الجوانب تعترف بالمساهمات على جميع المستويات.

Recognition formal:]

موظّف الجوائز الشهرية/الربوية/السنة
احتفالات المرحلة النهائية للخدمة
مكافأة الأداء المرتبطة بإنجازات محددة
الاحتفالات الترويجية
المناسبات السنوية للاعتراف

Informal Recognition:]

ثناء فيربال وشكرا لكم
ملاحظات خطية بخط اليد
الاعتراف العام في اجتماعات الأفرقة
رسوم تقديرية صغيرة (بطاقات متحركة، غداء، إلخ)
منابر الاعتراف بالزئبق

والمفتاح هو جعل الاعتراف متواتراً ومحددة وموثوقاً ومتوائماً مع القيم التنظيمية، والاعتراف ينبغي أن يعترف بالنتائج والسلوك على حد سواء، وأن يحتفل ليس فقط بما يحققه الموظفون، بل وكيف يحققون ذلك.

الاستثمار في تنمية القيادة

ونظرا للأثر الكبير للقيادة على الحفز والترضية، ينبغي للمنظمات أن تعطي الأولوية لتطوير القدرات القيادية على جميع المستويات.

وينبغي أن تتناول برامج تنمية القيادات ما يلي:

Emotional Intelligence:] Self-awareness, self-regulation, empathy, and social skills
ecommunication:] Clear, transparent, and frequent communication practices
Coaching:] Skills for developing and supporting team members
Feedback:] Techniques for providing constructive, actionable feedback
Delegation:] Empowering employees through appropriate delegation
Conflict Resolution:] Managing differencess constructively
Change Management:] Leading teams through organizational transitions
Inclusive Leadership:] Creating environments where all employees feel valued

وينبغي للمنظمات أن توفر التطوير المستمر للقيادة بدلا من التدريب غير المتكرر، مع إتاحة فرص الممارسة، والتغذية المرتدة، والتحسين المستمر، وينبغي أن تبدأ عملية تطوير القيادات في وقت مبكر، وأن تهيئ موظفين ذوي قدرات عالية لأداء أدوار قيادية في المستقبل.

التصميم المؤثر

ونظراً إلى البحوث التي تبين أن تصميم العمل يكتسي أهمية أكبر من التعويض عن الدافع، ينبغي للمنظمات أن تنظر بعناية في كيفية تنظيم الوظائف.

وتشمل الاستراتيجيات الرامية إلى تعزيز تصميم العمل ما يلي:

Job Enrichment:] Adding responsibilities that increase autonomy, variety, and significance
Task Identity:] Structuring work so employees complete whole, identifiable pieces rather than fragments
Skill Variety:] Ensuring jobs involve diverse skills and activities
Autonomy:] Provide choice in how, when, and where work is completed
Feedback Mechanisms:] Building in regular information about performance effectiveness
Social Interaction:] Creating opportunities for collaboration and connection
Purpose Connection:] مساعدة الموظفين على فهم الكيفية التي يسهم بها عملهم في البعثة التنظيمية وفي الاستحقاقات المجتمعية

وينبغي للمنظمات أن تستعرض بانتظام تصميمات الوظائف لضمان استمرار تحفيزها مع تطور العمل، ويمكن أن تكشف مدخلات الموظفين في تصميم الوظائف عن فرص للتحسين قد يفوتها المديرون.

تعزيز السلامة النفسية

ونظراً للعلاقة القوية بين السلامة النفسية والدافع، ينبغي للمنظمات أن تزرع عمداً البيئات التي يشعر فيها الموظفون بالأمان في مواجهة المخاطر بين الأشخاص.

وتشمل الخطوات العملية ما يلي:

Leader Modeling:] Leaders sharing their own uncertainties, mistakes and learning
Inclusive Practices:] Actively soliciting input from all team members
Constructive Response:] Responding to bad news, mistakes, and challenges with curiosity rather than blame
Learning Framing:] Positioning work as learning opportunities rather than pure execution
Failure Celebration:] recognizing and learning from intelligent failures
Clear Norms:] Establishing explicit expectations for respectful dispute and constructive challenge
رصيد المساءلة: ] Maintaining high standards while supporting risk-taking and learning

ويتطلب بناء السلامة النفسية بذل جهود متسقة مع مرور الوقت، ويجب على القادة أن يثبتوا من خلال إجراءات متكررة لا تؤدي إلى العقاب أو الإذلال، والاعتراف بالأخطاء، والأفكار الصعبة.

توفير فرص التطوير الوظيفي

وينبغي للمنظمات أن تهيئ مسارات واضحة لنمو الموظفين وتنميتهم، مما يدل على الاستثمار في مستقبل الموظفين.

وتشمل النظم الشاملة لتطوير الحياة الوظيفية ما يلي:

Career Conversations:] Regular discussions between employees and managers about career goals and development needs
Individual Development Plans:] Documented plans outlined development goals and activities
فرص التعلم: ] Access to training, courses, conferences, and other learning resources
Stretch Assignments:] Projects that challenge employees and build new capabilities
Mentoring Programs:] Formal and informal mentoring relationships
Internal Mobility:] Transparent processes for moving to new roles within the organization
Succession Planning:] Identifying and preparing employees for future leadership roles
Skill Assessments:] Tools to help employees understand their current capabilities and development needs

وينبغي أن يكون تطوير الوظائف متاحا لجميع الموظفين، لا فقط ذوي القدرات العالية أو الذين يعملون في المسارات القيادية، وينبغي أن تتاح لكل موظف فرص النمو والتطور، حتى وإن لم يكن يتبع مسارات التقدم التقليدية.

ضمان التعويض العادل والمنافس

بينما التعويض وحده لا يضمن الدافع، التعويض غير الكافي يخلق عدم الرضا الشديد، ويجب على المنظمات أن تضمن أن ممارسات التعويض الخاصة بها عادلة وتنافسية وشفافة.

وتشمل أفضل الممارسات ما يلي:

Market Analysis:] regular benchmarksing against similar organizations
Pay Equity:] Ensuring fair pay relationships within the organization, addressing any gender or racial pay gaps
Transparency:] Clear communication about how compensation decisions are made
Total Rewards:] Comprehensive benefits that address diverse employee needs
Performance Linkage:] Fair, transparent connections between performance and compensation
Regular Reviews:] Periodic assessment and adjustment of compensation
Financial Wellness:] Programs to help employees manage financial stress

وينبغي للمنظمات أن تعتبر التعويض أساسا يحول دون عدم الرضا وليس أداة الحفز الرئيسية، وينبغي للمنظمات، بمجرد أن يكون التعويض عادلا وتنافسيا، أن تركز على عوامل دافعة أخرى لدفع المشاركة والأداء.

رصيد العمل والحياة

ونظراً لتزايد أهمية التوازن بين العمل والحياة الخاصة بالنسبة لرضا الموظفين، ينبغي للمنظمات أن تنفذ سياسات وممارسات تدعم إدماج العمل والحياة الشخصية.

وتشمل الاستراتيجيات ما يلي:

الجداول المرنة: ] خيارات لتعديل ساعات العمل لتلبية الاحتياجات الشخصية
Remote Work:] Opportunities to work from home or other locations when appropriate
Hybrid Models:] Combining remote and on-site work for opt flexibility
حمولات عمل معقولة: ضمان التوقعات لا تتطلب وقتا إضافيا مفرطا
Paid Time Off:] Generous holiday, sick leave, and personal days
الإجازة الجوية: ] وقت مناسب للآباء الجدد للارتباط بالأطفال
Wellness Programs:] Support for physical and mental health
Boundary Respect:] Limiting after hours communication expectations
Family Support:] Resources for baby, eldercare, and other family responsibilities

وينبغي للمنظمات ألا تقدم هذه الفوائد فحسب، بل أن تشجع استخدامها بنشاط، بل أن على الموظفين أن يروا القادة الذين يُمثلون التوازن بين العمل والحياة ويشعروا بالدعم في الاستفادة من المرونة المتاحة.

بناء ثقافة تنظيمية قوية

فالثقافة تشكل كل جانب من جوانب خبرة الموظفين، وينبغي للمنظمات أن تزرع عمدا ثقافات تدعم الدافع والترضية.

وتشمل استراتيجيات بناء الثقافة ما يلي:

Values Clarification:] clearly articulating organizational values and expected behaviors
Values Integration:] Incorporating values into hiring, performance management, and recognition
Leadership Alignment: Ensuring leaders model desired cultural attributes
[البلاغ:]
Inclusion:] Creating environments where all employees feel valued and respected
Collaboration:] Fostering teamwork and knowledge sharing
Innovation:] Encouraging experimentation and new ideas
التعلم: ] وإذ يشدد على التحسين المستمر والتنمية

ويتطلب التغيير الثقافي بذل جهود مستمرة واتساقا، وينبغي للمنظمات أن تقيِّم بانتظام ثقافتها، وأن تحدد الثغرات بين الثقافة المنشودة والفعلية، وأن تتخذ إجراءات مدروسة لسد تلك الثغرات.

التنفيذ الفعال لإدارة الأداء

وتؤثر نظم إدارة الأداء تأثيرا كبيرا على الدافع والارتياح، وتوفر النظم الفعالة الوضوح، والتغذية المرتدة، والدعم الإنمائي.

وتشمل أفضل الممارسات ما يلي:

التوقعات الرئيسية: ] أهداف محددة وقابلة للقياس تتماشى مع الأهداف التنظيمية
Regular Feedback:] Ongoing conversations about performance rather than annual reviews alone
التركيز على التنمية: ] التركيز على النمو والتحسين بدلاً من مجرد التقييم
Two-Way Dialogue:] Opportunities for employees to share their perspectives
Fair Processes:] Consistent, equitable evaluation criteria and procedures
[الاعتراف: ] إقرار الإنجازات والتقدم
Coaching:] Support for addressing challenges and developing capabilities
Goal Alignment:] Connection between individual goals and organizational strategy

وينبغي النظر إلى إدارة الأداء على أنها عملية مستمرة للاتصال والتغذية المرتدة والتنمية بدلا من كونها حدثا سنويا، والهدف هو دعم نجاح الموظفين بدلا من مجرد تقييم الأداء.

قياس الحفز والترضية

لا تستطيع المنظمات تحسين ما لا تقاسه، التقييم المنهجي للدوافع والترضية يمكّن المنظمات من تحديد القضايا، وتتبع التقدم، وتقييم فعالية التدخلات.

استقصاءات الموظفين

وتوفر الدراسات الاستقصائية المنتظمة للموظفين بيانات كمية عن مستويات الحفز والارتياح في جميع أنحاء المنظمة.

Annual Engagement Surveys:] Comprehensive assessments covering multiple dimensions of employee experience, typically conducted once per year. These surveys provide detailed insights into strengths and opportunities across the organization.

Pulse Surveys:] Brief, frequent surveys (monthly or quarterly) that track key metrics over time. Pulse surveys enable organizations to monitor trends and respond quickly to emerging issues.

Onboarding Surveys:] Assessments of new employee experiences during their first months, identifying opportunities to improve the onboarding process.

Exit Surveys:] Feedback from departing employees about their experiences and reasons for leaving, providing insights into retention challenges.

وتتقاسم الدراسات الاستقصائية الفعالة عدة خصائص:

أسئلة واضحة لا لبس فيها
الجداول والتدابير المقيّمة
طول مناسب (طول ما يكفي لجمع المعلومات المطلوبة ولكن قصير بما يكفي للحفاظ على المشاركة)
مجهولة الهوية أو السرية لتشجيع الردود الصادقة
المسائل العملية المنحى التي تحدد فرص تحسين محددة
توزيعات ديموغرافية لتحديد الاختلافات بين المجموعات

القياسات الرئيسية للتعقب

وينبغي للمنظمات أن ترصد عدة مقاييس رئيسية تتعلق بالدوافع والترضية:

Employee Net Promoter Score (eNPS): ] Measures the likelihood that employees would recommend the organization as a place to work. This simple metric provides a quickshot of overall employee sentiment.

ويستخدم مؤشر رضا الموظفين ثلاثة أسئلة لقياس مدى رضا الموظفين عن وظائفهم، مع قياس جميع الأسئلة على نطاق يتراوح بين 1 و 10، وهذا التدبير الموحد يتيح المقارنة عبر الزمن وعلى نطاق المنظمات.

Engagement Score:] Composite measure of emotional commitment, discretionary effort, and intent to stay. Engagement scores predict important outcomes including performance, retention, and client satisfaction.

Satisfaction Dimensions:] Ratings of satisfaction with specific aspects of employment such as compensation, benefits, leadership, career development, work-life balance, and organizational culture.

Turnover Rates:] Percentage of employees leaving the organization, both voluntary and involuntary.

Retention Rates:] Percentage of employees remaining with the organization over time, particularly for high-performing or high-potential employees.

Absenteeism:] Frequency and duration of unplanned absences, which can indicate disengagement or dissatisfaction.

أساليب التقييم النوعية

وفي حين توفر الدراسات الاستقصائية الكمية بيانات قيمة، فإن الأساليب النوعية توفر نظرة أعمق عن تجارب الموظفين والأسباب الكامنة وراء نتائج الدراسة الاستقصائية.

Focus Groups:] Facilitated discussions with small groups of employees exploring specific topics in depth. Focus groups reveal nuances and context that surveys Miss.

One-on-One Interviews:] Individual conversations with employees about their experiences, motives, and satisfaction. Interviews enable exploration of sensitive topics and individual circumstances.

(ب) إجراء مقابلات مع الموظفين الحاليين بشأن ما يبقيهم منخرطين وما قد يدفعهم إلى المغادرة، وإجراء مقابلات تتيح بذل جهود استباقية للاحتفاظ بهم.

Exit Interviews:] Discussions with departing employees about their experiences and reasons for leaving. Exit interviews identify systemic issues affecting retention.

Observation:] Direct observation of workplace interactions, meetings, and daily work to understand actual employee experiences.

العمل على نتائج التقييم

ولا يكون القياس مفيدا إلا إذا عملت المنظمات على النظرة المكتسبة، وبعد جمع البيانات، ينبغي للمنظمات:

Analyze Results:] Identify patterns, trends, and areas of concern
Share Findings:] Communicate results transparently with employees
التركيز على أهم الفرص المتاحة للتحسين
Develop Action Plans:] Create specific initiatives to address identified issues
Assign Accountability:] Designate owners for each improvement initiative
Implement Changes:] Execute planned improvements
Monitor Progress:] Track whether initiatives are having desired effects
Close the Loop:] Communic back to employees about actions taken in response to their feedback

ويصبح الموظفون ساخرين إذا قامت المنظمات مرارا بمسحهم دون أن تعمل على النتائج، ويعزز إظهار الاستجابة لتغذية الموظفين الثقة ويشجع على مواصلة المشاركة في عمليات التقييم.

الاعتبارات الخاصة لمختلف السياقات

وفي حين أن مبادئ الحفز والترضية تنطبق بشكل عام، فإن السياقات التنظيمية المختلفة تتطلب اتباع نُهج مصممة خصيصا.

بيئة العمل عن بعد والمختلط

وقد أصبحت ترتيبات العمل عن بعد والمختلطة أكثر شيوعا، مما يتطلب التكيف مع الحفز التقليدي واستراتيجيات الترضية.

وتشمل الاعتبارات المحددة ما يلي:

Connection:] Deliberate efforts to maintain social connections and team cohesion
Compmunication:] More frequent, intentional communication to compensate for reduced informal interaction
Recognition:] Virtual recognition practices that ensure remote employees receive acknowledgment
Inclusion:] Ensuring remote employees have equal access to opportunities and information
Technology:] Providing tools and infrastructure to support effective remote work
Boundaries:] Assisting employees establish healthy boundaries between work and personal life
Flexibility:] Accommodating different work schedules and preferences

العمال الطائرون والعمال الخط الأمامي

بيانات هذا العام تجد القوة العاملة تهزّز الضائقة المالية المتزايدة، والفوائد غير المنصفة، والمرونة المحدودة، والحواجز أمام التقدم الوظيفي، مع هذه التحديات تؤثر بشكل غير متناسب على العمال الذين يعملون في الساعة.

وتشمل الاستراتيجيات المتعلقة بالعاملين في الخدمة المنزلية والعاملات في الخطوط الأمامية ما يلي:

Fair Scheduling:] Predictable schedules with adequate notice of changes
الأجور التساهلية: ] Ensuring hourly rates meet or exceed living wages
Benefits Access:] Providing benefits typically reserved for salaried employees
Career Pathways:] Clear advancement opportunities from frontline to leadership roles
Voice:] Mechanisms for frontline workers to share ideas and concerns
Respect:] Treating frontline workers with the same respect as other employees
Safety:] Ensuring safe working conditions and adequate protective equipment

القوى العاملة المتنوعة والمتعددة الأجيال

وتتزايد المنظمات في توظيف العمال الذين يمتدون إلى أجيال متعددة وخلفيات متنوعة، وكلهم من ذوي التوقعات والأفضليات المختلفة.

وتشمل الاستراتيجيات المتعلقة بمختلف القوى العاملة ما يلي:

Inclusive Practices:] Ensuring all employees feel valued regardless of background
الفوائد المرنة: ] عرض الخيارات التي تستوعب مختلف مراحل الحياة والاحتياجات
Multiple Communication Channels:] Using various methods to reach different preferences
Customization:] السماح للموظفين بتكييف جوانب خبرتهم في العمل
Cultural Competence:] Training leaders to work effectively across differences
Equity:] Ensuring fair treatment and opportunity for all groups
تمثيل: ] التمثيل العكسي في القيادة وصنع القرار

الصناعات ذات الصدر العالي

77 في المائة من الموظفين يعانون من ضغوط متصلة بالعمل، حيث يبلغون 31 في المائة عن الانهيار العاطفي و 26 في المائة يشعرون بعدم الحفز، وتواجه الصناعات مثل الرعاية الصحية، وخدمات الطوارئ، وخدمات العملاء تحديات خاصة من الإجهاد والحرق.

وتشمل الاستراتيجيات المتعلقة بالبيئات العالية التوتر ما يلي:

Mental Health Support:] Access to counseling and mental health resources
إدارة حمولات الحرب: ] ضمان عبء العمل المعقول وتوفير الموظفين الكافيين
Recovery Time:] Sufficient break and time off to recover from stress
Peer Support:] Programs connecting employees facing similar challenges
Stress Management Training:] Skills for managing stress and building resilience
دعم الوصاية: ] Leaders who recognize and respond to signs of burnout
Meaning:] emphasizing the purpose and impact of the work

مستقبل التنقل في أماكن العمل والترضية

ولا يزال مسار العمل يتطور، مما يجلب تحديات وفرصا جديدة للدوافع والترضية.

الاستخبارات والآلية الفنية

ومن المتوقع أن تزيد الآلية ومؤسسة العمل الدولية من حفز الموظفين عموما بنسبة 25 في المائة تقريبا عن طريق إلغاء المهام الروتينية والسماح للموظفين بالمشاركة بشكل أعمق في الأنشطة الإبداعية والاستراتيجية، غير أن هذا الإسقاط التفاؤل يعتمد على كيفية تنفيذ المنظمات لهذه التكنولوجيات.

وتتيح منظمة العفو الدولية والآلية فرصاً وتحديات على السواء:

Opportunities:]

إنهاء مهام التكرار والتحول
مزيد من الوقت للعمل الإبداعي والإستراتيجي
تعزيز عملية صنع القرار من خلال تحسين البيانات والفهمات
الخبرات الشخصية للموظفين والتنمية
تحسين التوازن بين العمل والحياة من خلال زيادة الكفاءة

Challenges:]

الشواغل المتعلقة بتشريد الوظائف والأمن
الحاجة إلى إعادة التأهيل والتكيف
إمكانية زيادة الرصد والمراقبة
المسائل المتعلقة بالمعنى والقصد مع تغير العمل
الاعتبارات الأخلاقية بشأن استخدام مادة AI

ويجب على المنظمات أن تنفذ بعناية عملية التنفيذ والتشغيل الآلي مع الاهتمام بمشاغل الموظفين، وأن توفر الشفافية بشأن التغييرات، والاستثمار في إعادة التأهيل، وأن تكفل تعزيز التكنولوجيا بدلا من تقليص خبرة الموظفين.

توقعات الموظفين المتطورة

ولا تزال توقعات الموظفين تتطور مع زيادة التركيز على الغرض والمرونة والرفاه والمسؤولية الاجتماعية، ويجب على المنظمات أن تتكيف مع هذه التوقعات المتغيرة لاجتذاب المواهب والاحتفاظ بها.

وتشمل الأولويات الناشئة ما يلي:

Purpose and Meaning:] Employees increasingly seek work that aligns with their values and contributes to society
Flexibility:] Continued demand for flexible work arrangements
Well-being:] Holistic support for physical, mental, and financial health
Social Responsibility:] Expectation that organizations address social and environmental issues
Authenticity:] Desire for genuine, transparent organizational cultures
Personalization:]

دال - نُهج الـ ديريفين

وبحلول عام 2030، يتوقع أن تهيمن تجارب الموظفين الشخصية، ومبادرات الصحة العقلية، وأماكن العمل المرنة والمتكيفة على الاستراتيجيات الدافعة، التي يمكن أن تحسن دوافع الموظفين بنسبة تصل إلى 30 في المائة.

ومن المرجح أن تشمل النهج المستقبلية ما يلي:

تحليلات طبية تحدد الموظفين المعرضين لخطر الانفصال
التوصيات الشخصية للتنمية والفرص
نظم التغذية المرتدة والاعتراف في الوقت الحقيقي
القياس المتطور للدوافع والترضية
التدريب والدعم المقدمان من منظمة العفو الدولية

غير أنه يجب على المنظمات أن توازن بين الأفكار المتولدة عن البيانات وبين الشواغل المتعلقة بالخصوصية والحكم الإنساني، بما يكفل تعزيز التكنولوجيا بدلا من أن تحل محل الصلات والقيادة البشرية.

الشلالات المشتركة إلى أفويد

وكثيرا ما ترتكب المنظمات أخطاء يمكن التنبؤ بها عند محاولة تعزيز الدافع والارتياح، ويمكن أن يساعد الوعي بهذه المجازر المنظمات على تجنبها.

الاعتماد المفرط على التعويض

وفي حين أن التعويض التنافسي ضروري، فإن المنظمات غالبا ما تعتقد خطأ أن مجرد دفع المزيد سيحل مشاكل الدافع، فكما يتبين من البحوث، وتصميم العمل، والقيادة، والثقافة، وغيرها من العوامل، كثيرا ما تكون أهم من التعويض عن الدافع والرضى.

1 - حجم جميع النُهج

ويختلف الموظفون في دوافعهم وأفضلياتهم، إذ إن البرامج التي تعمل لبعض الموظفين لا يمكن أن تعمل لصالح الآخرين، وينبغي للمنظمات أن تقدم خيارات وتكييفات حيثما أمكن، بدلا من افتراض أن جميع الموظفين يريدون نفس الأشياء.

القياس بدون العمل

يُستقصى الموظفون من دون اتخاذ إجراء بشأن النتائج يُلحق الضرر بالثقة والمشاركة، وينبغي للمنظمات أن تقيس ما هي مستعدة للتصدي له، وينبغي لها أن تُبلغ بوضوح عن الإجراءات المتخذة استجابة لتغذية الموظفين.

Ignoring Manager Impact

يقول الناس لا يتركون المنظمات، إنهم يتركون المديرين، كثيراً ما تركز المنظمات على المبادرات على مستوى المنظمة بينما تتجاهل الدور الحاسم لفرادى المديرين في تشكيل خبرة الموظفين، الاستثمار في تطوير المديرين أمر أساسي.

التركيز القصير الأجل

ويتطلب بناء الحافز والارتياح بذل جهود متواصلة مع مرور الوقت، وتقوم المنظمات أحيانا بتنفيذ مبادرات ذات مشجع كبير، ولكنها لا تحافظ عليها، مما يؤدي إلى السخرية، وتتطلب النُهج المستدامة التزاما مستمرا.

إغفال الاحتياجات الأساسية

المنظمات تركز أحياناً على المحفزات الأعلى مستوى بينما لا تلبّي الاحتياجات الأساسية مثل التعويض العادل، أو شروط العمل الآمنة، أو الأمن الوظيفي، كما يشير التسلسل الهرمي لـ(ماسلو) يجب تلبية الاحتياجات الأساسية قبل أن تصبح الدوافع العليا مرنة.

نسخ دون التأقلم

وكثيرا ما تحاول المنظمات أن تنسخ ممارسات الشركات الناجحة دون تكييفها مع سياقها الخاص، فما يعمل في إحدى المنظمات قد لا يعمل في منظمة أخرى بسبب الاختلافات في الثقافة أو الصناعة أو القوة العاملة أو عوامل أخرى، وينبغي للمنظمات أن تفهم المبادئ الكامنة وراء الممارسات الناجحة وأن تكيفها بفكر.

وضع استراتيجية شاملة

ويتطلب تعزيز الدافع والارتياح في مكان العمل اتباع نهج شامل ومتكامل بدلا من اتخاذ مبادرات منعزلة، وينبغي للمنظمات أن تضع استراتيجيات تعالج الأبعاد المتعددة لخبرة الموظفين في آن واحد.

وتشمل الاستراتيجية الشاملة ما يلي:

Clear Vision:] articulation of what the organization wants to achieve regarding employee motivation and satisfaction
الالتزام بالتأييد: ] دعم ومشاركة واضحين من كبار القادة
Manager Capability:] Development of manager skills in motivating and supporting employees
النهج السيتيميكي: ] مواءمة السياسات والممارسات والنظم لدعم الدافع والارتياح
Measurement:]
التحسين المستمر: ]
Resource Allocation:] Adequate investment in initiatives that enhance motivation and satisfaction
Accountability:] Clear ownership and accountability for results

وينبغي للمنظمات أن تنظر إلى الدافع والارتياح ليس على أنه مبادرات تتعلق بالموارد البشرية بل على أنه أولويات استراتيجية للأعمال التجارية تتطلب التزاماً وجهوداً على نطاق المنظمة.

خاتمة

فهم علم النفس في مكان العمل الدافع والارتياح أمر أساسي لإنشاء منظمات مزدهرة في بيئة العمل المعقدة اليوم، فالبحث واضح: أن الموظفين المدفوعي الهمج والمرضى يؤدون أداء أفضل، ويبقون أطول، ويبتكرون أكثر، ويسهمون في نجاح المنظمة بطرق لا حصر لها.

بيد أن تحقيق الدافع والارتياح الكبيرين يتطلبان أكثر من النوايا الحسنة، إذ يجب على المنظمات أن تفهم الأسس النفسية للحوافز، وأن تطبق نظريات قائمة على الأدلة، وأن تنفذ استراتيجيات شاملة، وأن تقيس باستمرار نُهجها وتحسنها، والاستثمار كبير، ولكن العائدات - من حيث الأداء، والاحتفاظ، والابتكار، والصحة التنظيمية - هي أكثر اتساعا.

ومع استمرار تطور العمل مع التقدم التكنولوجي، وتغير توقعات الموظفين، وتحول الظروف الاقتصادية، يجب أن تظل المنظمات قادرة على التكيف في نهجها إزاء الحفز والترضية، وقد لا يعمل ما جرى بالأمس غدا، فالمنظمات التي تلتزم بفهم موظفيها، والاستجابة لاحتياجاتهم، وتهيئة بيئات يمكن أن يزدهر فيها الناس ستكون في أفضل وضع ممكن لتحقيق النجاح على المدى الطويل.

إن علم النفس في مكان العمل الباعث على الحفز والترضية ليسا لغزا، فقد قدمت عقود البحث معلومات واضحة عما يدفع الدافع البشري إلى العمل ويشعر بالارتياح، والتحدي ليس معرفة بل هو ترجمة التنفيذ إلى فهم للعمل، والحفاظ على الالتزام مع مرور الوقت، وخلق ثقافات تنظيمية تزدهر فيها الدافع والارتياح بشكل طبيعي.

ولن تحقق المنظمات التي ترتفع إلى مستوى هذا التحدي نتائج أفضل في مجال الأعمال فحسب، بل ستحقق أيضاً غرضاً أوسع: إيجاد أماكن عمل يمكن أن يجد فيها الناس معنى، وتطوير قدراتهم، والتواصل مع الآخرين، والمساهمة في شيء أكبر من أنفسهم، بل إنها، في ذلك، تخلق قيمة لا بالنسبة لأصحاب الأسهم فحسب، بل بالنسبة للموظفين والعملاء والمجتمعات المحلية والمجتمع ككل.

[FLT:] For further reading on workplace psychology and organizational behavior, visit the American Psychological Association[FLICA] workplace resources[FLT:], explore research from the ] Society for Human Resource Management ]], or review academic journals such as the Journal of Organizational Behavior and Human Decision Process6