كيفية قيام أرباب العمل بدعم رصيد العمل والحياة من أجل تحقيق نتائج أفضل

كيف يمكن لأرباب العمل دعم رصيد العمل والحياة من أجل نتائج أفضل

في بيئة العمل المتطلبة اليوم، تحقيق توازن صحي في الحياة المهنية أصبح أكثر من مجرد عامل حاسم في رضا الموظفين، والاحتفاظ بهم، ونجاح المنظمة، والتوازن بين العمل والحياة هو أهم عامل يبحث عنه الموظفون في وظيفة، ولأول مرة في تاريخ العمل الذي يبلغ 22 عاما، تجاوز التوازن بين العمل والحياة المهنية أجر الموظفين في الأهمية، وهذا التحول يمثل تغييرا أساسيا في قيمة الموظفين ومن المتوقع.

فالأعمال المحترقة عالية بالنسبة للمنظمات التي لا تعطي الأولوية للتوازن بين العمل والحياة. 55 في المائة من القوى العاملة في الولايات المتحدة تعاني حالياً من الحرق، ويرجح أن يقول الموظفون المحترقون أكثر ثلاث مرات تقريباً أنهم يعتزمون مغادرة رب العمل في السنة القادمة، وبالنسبة لأرباب العمل الذين يسعون إلى اجتذاب المواهب العليا وتحسين الإنتاجية والحد من التداول الكلفة، فإن دعم التوازن بين العمل والحياة لم يعد أمراً اختيارياً.

ويستكشف هذا الدليل الشامل الاستراتيجيات القائمة على الأدلة التي يمكن لأصحاب العمل تنفيذها لتعزيز التوازن الأفضل بين العمل والحياة، والفوائد القابلة للقياس لهذه المبادرات، والخطوات العملية الرامية إلى إيجاد ثقافة في مكان العمل يمكن للموظفين أن يزدهروا فيها مهنيا وشخصيا.

فهم التوازن بين العمل والحياة في مكان العمل الحديث

ما هو رصيد الحياة والعمل؟

ويشير التوازن بين العمل والحياة إلى التوازن بين المسؤوليات المهنية والالتزامات المتعلقة بالحياة الشخصية، غير أن المفهوم يتجاوز مجرد تقسيم الوقت بين العمل والبيت، والتوازن بين العمل والحياة الأسرية يتعلق بالوئام في جميع مجالات الحياة وليس مجرد تقسيم زمني بسيط، ويشمل القدرة على الوفاء بالتزامات العمل مع الحفاظ على الصحة البدنية، ورعاية العلاقات، والسعي إلى تحقيق المصالح الشخصية، والانتظام في تحمل المسؤوليات الأسرية دون أن يكون هناك مجال يتخطى الآخر.

وتطور التعريف تطوراً كبيراً على مدى العقود الأخيرة، بينما يمكن للأجيال السابقة أن تقطع عن العمل عندما تغادر المكتب، فإن البيئة الرقمية التي تربطها اليوم دائماً قد ضلت الحدود بين الزمن المهني والشخصي، مما يجعل استراتيجيات التوازن العمدي للحياة أكثر أهمية من أي وقت مضى.

لماذا العمل - الحياة أمور أكثر من أي وقت مضى

وقد بلغت أهمية التوازن بين العمل والحياة مستويات لم يسبق لها مثيل، حيث يقول 32 في المائة من العمال في منطقة جينز أن التوازن بين العمل والحياة هو أهم جانب من جوانب العمل، مع إعطاء الأولوية له على النمو الوظيفي والتعويض، وهذا التحول الجيلي يشير إلى أن أرباب العمل يجب أن يكيفوا سياساتهم لتلبية توقعات القوى العاملة المتطورة.

وتتجاوز عواقب سوء التوازن بين العمل والحياة مدى عدم رضا الموظفين.() وتقول نسبة 77 في المائة من الموظفين إن ضغط العمل يضر بصحتهم البدنية، مما يدل على الآثار الصحية الملموسة للاختلال في أماكن العمل.() وبالإضافة إلى ذلك، يقول 51 في المائة من العمال إنهم لم يحظوا بأحداث هامة في الحياة بسبب التزامات العمل، مع إبراز الكيفية التي يمكن بها لمطالب العمل أن تضعف العلاقات الشخصية وترضية الحياة.

The Current State of Work-Life Balance

وفي حين زاد الوعي بالتوازن بين العمل والحياة، فإن الواقع بالنسبة للعديد من العمال لا يزال يواجه تحديات، إذ يقول 79 في المائة من الموظفين إنهم يتمتعون بتوازن جيد في الحياة العملية، مما يشير إلى أن العديد من المنظمات أحرزت تقدما، غير أن تحديات كبيرة ما زالت قائمة.

60 في المائة من العمال الأمريكيين يقولون أنهم لا يملكون حدوداً بين مسؤولياتهم في العمل وحياتهم الشخصية، وهذا الافتقار إلى الحدود يتجلى بطرق مختلفة: يتلقى 85 في المائة من الموظفين رسائل تتعلق بالعمل خارج ساعات العمل العادية بضع مرات في الشهر على الأقل، ويتلقى 60 في المائة منهم عدة مرات في الأسبوع أو أكثر، ويولد توقع استمرار توفر الإجهاد ويمنع من العزل الحقيقي عن العمل.

ويظل عبء العمل في حد ذاته شاغلا رئيسيا. ويعمل 94 في المائة من العاملين في صناعة الخدمات المهنية على مدى 50 ساعة في الأسبوع، وهو ما يتجاوز بكثير أسبوع العمل التقليدي الذي يستغرق 40 ساعة، ولا تترك هذه الساعات الممتدة سوى وقت قليل للراحة أو الأسرة أو التدريب أو الملاحق الشخصية، مما يؤدي إلى نشوء دورة من الاستنفاد، ويقلل من الرفاه.

قضية الأعمال التجارية لدعم التوازن بين العمل والحياة

الأثر على الاحتفاظ بالموظفين واستقدامهم

وأصبح التوازن بين العمل والحياة عاملا حاسما في قرارات التوظيف، إذ يعتقد 72 في المائة من الأشخاص الذين يبحثون عن عمل أن التوازن بين العمل والحياة عامل هام ينبغي النظر فيه، وبالنسبة لأرباب العمل المتنافسين على المواهب، فإن توفير التوازن الحقيقي بين العمل والحياة يمكن أن يكون ميزة تنافسية كبيرة.

وتُعتبر الآثار المترتبة على الاحتفاظ باهظة بنفس القدر.() ويُستشهد 36 في المائة من المهنيين العاملين في مجال الموارد البشرية بالحروق كسبب رئيسي لتناوب الموظفين في الشركات التي تعتبر فيها الموارد البشرية حيوية، كما يُدرج سوء التوازن بين العمل والحياة الخاصة بين كبار السائقين الذين يُشغلون دوران الموظفين، وعندما يشعر الموظفون بأن التوازن بين العمل والحياة غير مستدام، فإنهم يبحثون عن فرص في أماكن أخرى، مما يؤدي إلى ارتفاع التكاليف وفقدان المعارف المؤسسية.

44% من الموظفين تركوا وظيفة بسبب ثقافة سامة، و اختلال التوازن بين العمل والحياة غالباً ما يسهم في بيئات أماكن العمل السامة، المنظمات التي لا تحترم وقت الموظفين ورفاههم تخاطر بتنمية سمعتها التي تُبدد المواهب العليا.

الإنتاجية واستحقاقات الأداء

وعلى عكس الافتراض القائل بأن زيادة الإنتاج في ساعات العمل أطول، فإن البحوث تبين باستمرار أن التوازن بين العمل والحياة المهنية يعزز الإنتاجية.() وتفيد نسبة 72 في المائة من الموظفين بأنهم يعملون في المنزل، وتشير إلى أن المرونة لا تضر بالأداء، وأن الموظفين الذين يمكنهم إدارة وقتهم بفعالية وتفادي الاحتراق يجلبون قدرا أكبر من التركيز والطاقة إلى عملهم.

وتعاني الخسائر في الإنتاجية الناجمة عن سوء التوازن بين العمل والحياة من خسائر كبيرة، إذ أن نحو مليون عامل غائبون في أي يوم بسبب الإجهاد المتصل بالعمل، ويترجمون إلى فقدان إنتاجية هائلة في جميع أنحاء الولايات المتحدة. وعندما يستنفد الموظفون أو يُشدد عليهم أو يتعاملون مع القضايا الصحية الناشئة عن اختلال التوازن في العمل والحياة، فإن قدرتهم على الأداء في أفضل الأحوال تقل كثيرا.

وعلاوة على ذلك، فإن العمال الذين يحترقون يرجح أن يكونوا أكثر نشاطاً في البحث عن وظيفة أخرى، ويقل احتمالهم كثيراً في تجاوز ما يتوقع منهم في العمل، وهذا الجهد الاستنسابي المخفض يعني أن المنظمات تفتقد إلى الابتكار وحل المشاكل والإسهامات الإضافية التي تدفع الميزة التنافسية.

نتائج الصحة وكسب الرزق

وتتسبب الآثار الصحية للتوازن بين العمل والحياة السيئة في تكاليف بشرية ومالية على السواء بالنسبة للمنظمات، ويواجه الموظفون الذين يعملون أكثر من 55 ساعة في الأسبوع خطرا أكبر على أمراض القلب والسكتة الدماغية، بالإضافة إلى أن الموظفين الذين يعملون أكثر من 55 ساعة في الأسبوع هم أكثر من 1.6 مرة من خطر الاكتئاب، و 1.74 مرة من المخاطر التي تنجم عن القلق.

وتترجم هذه الآثار الصحية مباشرة إلى زيادة تكاليف الرعاية الصحية، والتغيب، وانخفاض الإنتاجية. ويواجه 72 في المائة من موظفي الولايات المتحدة ضغوطاً شديدة في العمل، مع بقاء عبء العمل الثقيل على رأس السائقين، وهو ما أبلغ عنه 35 في المائة من المجيبين، ويخلق الإجهاد المزمن المرتبط بالاختلال في الحياة العملية سلسلة من النتائج الصحية السلبية التي تؤثر على الموظفين وأرباب العمل على السواء.

وتسود تحديات الصحة العقلية بشكل خاص، إذ تشعر نسبة 44 في المائة من موظفي الولايات المتحدة الذين تم مسحهم بالحرق في العمل، وتشعر نسبة 45 في المائة بأنهم ينزفون عن العمل، وتشعر نسبة 51 في المائة بأنهم مستغلون في نهاية يوم العمل، وتكشف هذه الإحصاءات أن الانتكاس العاطفي أصبح حالة عجز كبيرة عن العمل، مع ما يترتب على ذلك من آثار خطيرة على رفاه الفرد وأدائه التنظيمي.

الأثر المالي للحرق

وتزداد التكاليف المالية لعدم دعم التوازن بين العمل والحياة الوظيفية انخفاضاً، إذ تتكبد تكاليف الأعمال التجارية المحترقة 322 بليون دولار سنوياً في شكل فقدان الإنتاجية، بينما تتراوح تكاليف الرعاية الصحية المتصلة بالحرق في أماكن العمل بين 125 بليون دولار و190 بليون دولار سنوياً، وتمثل هذه الأرقام تكاليف مباشرة في شكل انخفاض الناتج، وزيادة التغيب، وارتفاع نفقات الرعاية الصحية، والنفقات المتصلة بدوران الموظفين.

ويضيف البعد الجيلي للحرق إلى المسألة طابعاً ملحاً، إذ يبلغ العاملون من الفئة " جين ز " والعاملون الذين يدومون سنوات ذروتهم في 25 سنة فقط - أي قبل 17 سنة كاملة من متوسط الأمريكيين الذين يجتازون ذروتهم في الحرق في 42 سنة، حيث أن العمال الأصغر سناً يشكلون حصة متزايدة من القوة العاملة، فإن المنظمات التي لا تعالج التوازن بين العمل والحياة ستواجه تحديات متزايدة في اجتذاب المواهب واستبقائهم.

الاستراتيجيات الشاملة لدعم التوازن بين العمل والحياة

ترتيبات العمل المرنة

وقد ظهرت ترتيبات العمل المرنة باعتبارها أحد أكثر الأدوات فعالية لدعم التوازن بين العمل والحياة، وهذه الترتيبات تتخذ أشكالا مختلفة، ويعرض كل منها استحقاقات متميزة للموظفين مع الحفاظ على الإنتاجية التنظيمية.

خيارات العمل عن بعد والهايجين

وقد تحول العمل عن بعد بشكل أساسي في كيفية تفكير الموظفين في التوازن بين العمل والحياة، والزيادة الكبيرة في العمل عن بعد منذ أن استفادت لجنة مكافحة العنف ضد المرأة في عام 19 من التوازن بين العمل والحياة، وذلك بزيادة المرونة والاستقلالية وإنقاذ الناس في الوقت الذي يمضي فيه الوقت في التخفي، ويمكن أن يضيف القضاء على الوقت المخفف وحده ساعات إلى أيام الموظفين، والوقت الذي يمكن أن يستثمر في الأسرة أو التدريب أو الراحة أو المطاردة الشخصية.

67 في المائة من الناس يقولون إن التوازن بين العمل والحياة قد تحسن بمجرد أن يبدأوا العمل عن بعد، مما يدل على الأثر الإيجابي الكبير لمرونة الموقع، غير أن العمل عن بعد ليس بدون تحديات، فالشركات بحاجة إلى استراتيجيات لإدارة الحدود غير الواضحة والعزلة والاتصالات من أجل الحفاظ على الرفاه والإنتاجية.

نماذج العمل الهجينة التي تجمع بين العمل عن بعد والعمل الداخلي، توفر أرضية متوسطة يمكنها أن تتصدى لبعض التحديات التي تواجه الترتيبات النائية تماماً مع الحفاظ على فوائد المرونة، والمفتاح هو إشراك الموظفين في تصميم هذه السياسات. 79 في المائة من الموظفين الذين تم التشاور معهم بشأن سياسة الشركة للعمل عن بعد سعداء بتوازنهم في العمل والحياة، بينما لا يتشاور سوى 62 في المائة من العمال بشأن سياسة العمل عن بعد في شركتهم.

Flexible Scheduling

(أ) أن الجدول الزمني المرن يتيح للموظفين تعديل ساعات عملهم بحيث يتلاءموا بشكل أفضل مع المسؤوليات والأفضليات الشخصية، وقد يشمل ذلك خيارات مثل:

• ساعات العمل الأساسية مع بداية مرنة ونهاية
• أسابيع العمل المكرَّسة (مثلاً، أربعة أيام لمدة 10 ساعات بدلاً من خمسة أيام لمدة 8 ساعات)
• ترتيبات تقاسم الوظائف
• خيارات العمل غير المتفرغ أو تخفيض ساعات العمل للموظفين في مختلف مراحل الحياة
• قدرات تبادل الطوابق للزبائن لساعة العمال

79 في المائة من العمال يوافقون على أن الوظائف المرنة تعزز توازناً أفضل بين العمل والحياة، وأياماً أقل إجهاداً، وأن القدرة على تحديد مواعيد العمل بشأن الالتزامات الشخصية - مثل رعاية الأطفال، ورعاية المسنين، والتعيينات الطبية، أو المساعي التعليمية - تقلل من الضغط المستمر على الالتزامات المتضاربة.

تنفيذ جدول زمني مرن يتطلب الثقة بين أرباب العمل والموظفين، التواصل الواضح حول التوقعات والنظم لضمان التغطية الكافية والتعاون، عندما يتم ذلك بشكل جيد، يظهر احترام حياة الموظفين خارج العمل مع الحفاظ على العمليات التجارية.

بيئة العمل الموجهة نحو النتائج

وتركز بيئات العمل الموجهة نحو النتائج على النتائج بدلاً من ساعات العمل أو الحضور المادي، وفي المكتب الإقليمي لغربي آسيا، يتمتع الموظفون باستقلالية كاملة عن الوقت الذي يعملون فيه، وما داموا يحققون أهدافهم وإنجازاتهم، وهذا النهج يغير أساساً علاقة رب العمل/الموظف من علاقة قائمة على رصد الوقت إلى علاقة قائمة على الثقة والمساءلة.

وتشمل فوائد النهج الموجهة نحو النتائج انخفاض التمهيد (الوجود المادي ولكن ليس منتجا)، وزيادة استقلالية الموظفين، وترضية الوظائف، والتركيز على النتائج المجدية بدلا من النشاط، غير أن التنفيذ الناجح يتطلب وضع أهداف واضحة، ونظم اتصال قوية، وثقافة تُقدِّر حقا النتائج على مر الزمن.

الوقت المتاح من السياسات التي يستخدمها الموظفون في الواقع

وقت الخلاص من السياسات يعني القليل إذا لم يشعر الموظفون بالراحة في استخدامهم، إيجاد ثقافة حيث يتم تشجيع الاستراحة وتطبيعها أمر أساسي لتحقيق التوازن بين العمل والحياة.

وقت كاف

الولايات المتحدة تتخلف عن العديد من الدول المتقدمة النمو في إجازة مدفوعة الأجر 28 مليون أمريكي لا يحصلون على أي إجازة مدفوعة الأجر أو عطل مدفوعة الأجر، مما يضر حقا بقدرتهم على الحفاظ على توازن كاف في الحياة العملية، وينبغي لأصحاب العمل الذين يرغبون في دعم التوازن بين العمل والحياة أن يقدموا حزما تنافسية من أدوات منع الحمل تسمح للموظفين بالراحة وإعادة التغذية.

وتشمل أفضل الممارسات في سياسات منع انتقال الإصابة من الأم إلى الطفل ما يلي:

• توفير أيام كافية لكل من الإجازات والاحتياجات الشخصية (يوصي الخبراء بما لا يقل عن 15-20 يوما سنويا، بالإضافة إلى العطلات)
• تنفيذ سياسات "استخدمها أو تفقدها" التي تشجع الموظفين على أخذ وقتهم المخصص
• عرض مبتدئ ابتزازي يتراكم من يوم واحد بدلا من اشتراط فترات انتظار
• السماح بالمرونة في كيفية استخدام منع انتقال الإصابة من الأم إلى الطفل (أي أيام كاملة أو نصف يوم أو حتى العلاوات بالساعة)
• ضمان توفير الموظفين الكافيين حتى لا يعود الموظفون إلى العمل المتأخر الذي يثبط الوقت في المستقبل

أيام الصحة العقلية والأيام الشخصية

وإذ يدرك أصحاب العمل التقدميون أن الموظفين بحاجة إلى إجازة لأسباب تتجاوز الإجازات التقليدية، فإنهم ينفذون أياماً ويوماً خاصاً في مجال الصحة العقلية، وتعترف هذه السياسات بأن الصحة العقلية هي بنفس أهمية الصحة البدنية وأن الموظفين يحتاجون أحياناً إلى الوقت لمعالجة المسائل الشخصية أو التعافي من الإجهاد أو الراحة ببساطة.

وينبغي أن تكون أيام الصحة العقلية هي:

• الانفصال عن الإجازات المرضية لتجنب الوصم
• متاحة دون الحاجة إلى توضيحات مفصلة
• من الواضح أن الموظفين يعرفون أنهم متاحون
• نموذج من القيادة لتطبيع استخدامها

البرامج السبتية

وبالنسبة للموظفين الذين طالت مدة خدمتهم، توفر البرامج الاستبدادية إجازة مطولة للراحة أو السفر أو التعليم أو المشاريع الشخصية، وفي حين لا يمكن لجميع المنظمات أن تكون هذه البرامج أدوات استبقاء قوية تتيح للموظفين العودة من جديد وإعادة تنظيمها، ويمكن تقديم عروض دراسية بعد عدد معين من سنوات الخدمة، ويمكن أن تتراوح بين بضعة أسابيع وعدة أشهر.

الإجازة الوالدية

سياسات الإجازة الوالدية الشاملة تدعم التوازن بين العمل والحياة خلال أحد أكثر عمليات الانتقال المطلوبة في الحياة، ويشمل ذلك:

• إجازة الأمومة والأبوة المدفوعة للوالدين المولودين وغير المتزوجين
• إجازة التبني والرعاية
• خيارات العودة التدريجية إلى العمل
• الدعم والتسهيلات
• المرونة في التعيينات الطبية واحتياجات رعاية الأطفال

وتبني المنظمات التي تدعم الموظفين أثناء عمليات الانتقال الرئيسية للحياة الولاء وتثبت أنها تقدر الموظفين ككل، وليس العمال فقط.

سياسات الفرز والفصل

وفي عالم مترابط دائما، فإن تحديد حدود واضحة بين العمل والزمن الشخصي أمر أساسي لتحقيق التوازن بين العمل والحياة، ويمكن لأرباب العمل أن يدعموا الحدود الصحية من خلال سياسات ومعايير ثقافية واضحة.

الحق في الانفصال

وقد نفذت بعض البلدان قوانين " الحق في الانفصال " تحظر على أرباب العمل إلزام الموظفين بالرد على رسائل العمل خارج ساعات العمل، وحتى بدون ولايات قانونية، يمكن للمنظمات أن تعتمد سياسات مماثلة:

• تحديد توقعات واضحة بشأن الاتصالات بعد ساعات العمل
• :: عدم إرسال رسائل إلكترونية أو رسائل غير معتادة خارج ساعات العمل
• استخدام الملامح المتأخرة في إرسال الرسائل الإلكترونية التي تتألف من خارج ساعات العمل
• احترام المناطق الزمنية للفرق الموزعة
• إنشاء عمليات تناوب على الطلب بدلا من توقع توافرها باستمرار

34% من الموظفين قلقون من أن تجاهل الرسائل بعد ساعات يمكن أن يضر كيف ينظر مديروها أو زملاء العمل إلى أدائهم هذا الخوف يحول دون الإنفصال الحقيقي ويديم الثقافة دائماً

اجتماعات مفتوحة

الاجتماعات المستمرة تجزأ أيام الموظفين وتجعل من الصعب إنجاز عمل عميق أو الحفاظ على ساعات عمل معقولة المنظمات يمكنها دعم التوازن بين العمل والحياة

• تنفيذ أيام خالية من الاجتماعات أو نصف أيام
• تحديد ساعات التعاون الأساسية وحماية وقت التركيز
• تقصير في عقد 25 أو 50 دقيقة بدلا من 30 أو 60 دقيقة للسماح بعطلات
• :: اشتراط جداول أعمال الاجتماعات والأهداف الواضحة
• مراجعة الحسابات المنتظمة للاجتماعات المتكررة للضرورة
• احترام ساعات الغداء والحدود النهائية

البريد الإلكتروني والاتصالات

ومن شأن وضع قواعد اتصال صحية أن يساعد على منع العمل من النزيف في الوقت الشخصي، ويشمل ذلك ما يلي:

• تشجيع الاتصالات المتنازعة كلما أمكن
• استخدام مؤشرات الحالة لإظهار مدى توافرها
• توضيح مستويات الاستعجال لمختلف قنوات الاتصال
• مديرو التدريب على وضع نماذج لخطوط الاتصال الصحية
• تجنب توقع الاستجابات الفورية

برامج شاملة لتحقيق الرفاه

دعم صحة الموظفين البدنية والعقلية أمر أساسي لتحقيق التوازن بين الحياة المهنية وبرامج الرفاه الشامل تعالج أبعاداً متعددة للصحة وتوفر الموارد التي تساعد الموظفين على الازدهار

الدعم في مجال الصحة العقلية

وينبغي أن يكون الدعم في مجال الصحة العقلية حجر الزاوية في أي استراتيجية لتحقيق التوازن بين العمل والحياة، إذ أن 91 في المائة من الموظفين يشعرون بأن استحقاقات الصحة العقلية هامة، ولكن 1 في كل 5 فقط حاول استخدامها، وهذه الفجوة تشير إلى أنه في حين أن الموظفين يقدرون دعم الصحة العقلية، فإن الحواجز أمام الوصول إلى الخدمات أو استخدامها موجودة.

ويشمل الدعم الفعال للصحة العقلية ما يلي:

• برامج مساعدة الموظفين التي تقدم المشورة السرية
• التغطية الصحية العقلية في خطط التأمين الصحي مع وجود شبكات معقولة لتقديم الخدمات
• الحصول على العلاج، سواء كان ذلك شخصيا أو عن طريق خدمات الصحة عن بعد
• توفير موارد إدارة الإجهاد والتدريب
• حملات التوعية بالصحة العقلية للحد من الوصم
• تدريب مديرين على التعرف على علامات الحزن وإجراء محادثات داعمة
• برامج دعم الأقران أو مجموعات الموارد من الموظفين

وينبغي للمنظمات أن تعزز هذه الموارد بنشاط وأن تخلق ثقافة تُطَبَّق فيها التماس الدعم في مجال الصحة العقلية وتشجعه، وليس يُوصم به.

مبادرات السلامة البدنية

فالصحة البدنية والتوازن بين العمل والحياة الخاصة مترابطان، وعندما يكون العاملون في صحة جيدة، فإن لديهم طاقة أكبر لكل من العمل والحياة الشخصية، وقد تشمل مبادرات السلامة البدنية ما يلي:

• عضوية الغجر أو مرافق اللياقة في الموقع
• المكاتب الدائمة أو المعدات الإلكترونية
• الاجتماعات المشيّة أو انقطاع الحركة
• خيارات الغذاء الصحي في الكافتيريا أو آلات البيع
• تحديات أو برامج اللياقة البدنية
• فحوص الصحة الوقائية
• دروس اللياقة المعانة أو الدوريات الرياضية

والعامل الرئيسي هو توفير خيارات متنوعة تناشد الموظفين ذوي المصالح المختلفة ومستويات اللياقة، وضمان أن تكون المشاركة طوعية وشاملة.

موارد الرفاه المالي

ويؤثر الإجهاد المالي تأثيراً كبيراً على التوازن بين العمل والحياة وعلى الرفاه العام. ويستشهد 43 في المائة من الموظفين المحترقين بضغط مالي كعامل مساهم كبير.

• خدمات التخطيط المالي أو المشورة
• دعم تخطيط التقاعد والتنافسي 401 (ك)
• مساعدة سداد القروض الطلابية
• برامج الادخار في حالات الطوارئ
• حلقات عمل بشأن محو الأمية المالية
• التعويض التنافسي الذي يسمح للموظفين بتلبية الاحتياجات الأساسية
• الممارسات المتعلقة بالأجور

وعندما يشعر الموظفون بالأمان المالي، فإنهم يعانون من ضغوط أقل ويمكنهم التركيز بشكل أكمل على العمل والحياة الشخصية على حد سواء.

الدعم في مجال الرعاية

ويمثل مقدمو الرعاية الآن 73 في المائة من القوة العاملة في الولايات المتحدة، ويقيمون التوازن بين الوظائف والمسؤوليات عن الطفل أو الشريك أو الوالد أو الشخص الذي يحبه، وعلى الرغم من كونهم أغلبية القوة العاملة، فإن مقدمي الرعاية يفتقرون في كثير من الأحيان إلى الدعم الكافي.

• خدمات رعاية الأطفال أو رعاية المسنين
• حسابات الإنفاق المرنة في مجال الرعاية المعال
• خدمات الموارد والإحالة
• الجدول الزمني المرن لمسؤوليات الرعاية
• إجازة عائلية مدفوعة الأجر لرعاية أفراد الأسرة المرضى
• أفرقة دعم مقدمي الرعاية العاملين
• رعاية الأطفال المدعومة أو الشراكات مع مقدمي الرعاية

و من المرجح أن يستخدم المرشدون استحقاقات الصحة العقلية، و مرتين على الأرجح أن يغادروا إذا كانت هذه الاستحقاقات قصيرة، و دعم مقدمي الرعاية ليس الشيء الصحيح الذي يجب القيام به فحسب، بل هو أمر أساسي للاحتفاظ بها.

إدارة عبء العمل والتوقعات الواقعية

وحتى مع وجود ترتيبات مرنة وإجازة سخية، فإن التوازن بين العمل والحياة أمر مستحيل إذا كانت أعباء العمل غير واقعية، ويجب على أرباب العمل أن يكفلوا تحقيق توقعات الوظائف في غضون ساعات عمل معقولة.

تحميلات العمل ذات السعة الصحيحة

فالعمل الزاخر المزمن هو المحرك الرئيسي للحرق، وينبغي للمنظمات أن تقوم بما يلي:

• إجراء تقييم منتظم لما إذا كانت أعباء العمل مستدامة
• استئجار موظفين كافين لتلبية طلبات العمل
• تحديد أولويات العمل والقضاء على المهام ذات القيمة المنخفضة
• إعادة توزيع العمل عندما يكون أعضاء الفريق خارج
• تحديد مواعيد نهائية واقعية لا تتطلب وقتا إضافيا مستمرا
• رصد ساعات العمل الإضافي ومعالجة أنماط العمل المفرطة

وعندما يعمل الموظفون باستمرار بعد ساعات عملهم المقررة للاستمرار، فإنه يشير إلى مشكلة هيكلية تتطلب حلولا تنظيمية، وليس بطوليا من الأفراد.

تعريفات وأولويات الأدوار الواضحة

ويثير عدم الاعتداد بالمسؤوليات والأولويات الإجهاد وعدم الكفاءة، وينبغي أن يكون لدى الموظفين ما يلي:

• وصف واضح للوظائف وتوقعاتها
• الأولويات المحددة جيداً وسلطة اتخاذ القرار
• إجراء عمليات تفتيش منتظمة مع المديرين من أجل تحقيق الأهداف
• الإذن بالرفض أو التفاوض بشأن المواعيد النهائية عند تحميلها المفرط
• توضيح ما يشكل نجاحا في دورهم

الموارد والتدريب الكافيان

:: يكافح الموظفون للحفاظ على التوازن بين العمل والحياة عندما يفتقرون إلى الأدوات أو التدريب أو الدعم اللازم للقيام بعملهم بكفاءة، وينبغي للمنظمات أن تضمن للموظفين ما يلي:

• التكنولوجيا والمعدات السليمة
• التدريب الشامل الجاري
• إمكانية الوصول إلى الخبراء المتخصصين والمرشدين
• العمليات والنظم الفعالة
• موظفو الدعم أو الموارد اللازمة للمهام الإدارية

وعندما يقض الموظفون وقتاً مفرطاً في المكافحة مع عدم كفاية الأدوات أو العمليات غير الواضحة، يمدّدوا ساعات عملهم ويزيدون من الإحباط.

بناء ثقافة العمل الداعم

فالسياسات وحدها غير كافية إذا لم تدعم ثقافة أماكن العمل التوازن بين العمل والحياة، فالتغيير الثقافي يتطلب جهدا متعمدا والتزاما قياديا.

نموذج القيادة

القادة يضبطون نبرة الثقافة التنظيمية، وعندما يعمل القادة باستمرار ساعات مفرطة، يرسلون رسائل إلكترونية في جميع الساعات، أو لا يأخذون إجازة، يشيرون إلى أن التوازن بين العمل والحياة لا يُقدر حقا، بغض النظر عن السياسات المعلنة، وينبغي للقادة:

• نموذجي لحياة العمل الصحية
• الإجازات والفصل بين الموظفين العموميين أثناء إجازة
• تجنب إرسال الاتصالات غير المستأجرة خارج ساعات العمل
• الحديث علنا عن أهمية التوازن بين العمل والحياة
• تقاسم استراتيجياتها الخاصة لإدارة العمل والحياة الشخصية
• الاعتراف بالنتائج ومكافأة عليها، ليس فقط ساعات طويلة

أما الموظفون الذين يؤثر مدراءهم سلبا على صحتهم العقلية، فإنهم يقل احتمالهم مرتين في القول إنهم يؤمنون بمهمة منظمتهم، ويؤثر سلوك المدير تأثيرا عميقا على رفاه الموظفين ومشاركتهم.

التدريب والدعم

المديرون يقومون بدور حاسم في دعم أو تقويض التوازن بين الحياة المهنية معظم المديرين ليسوا مدربين على دعم الصحة العقلية للآخرين أو صحتهم الخاصة

ينبغي للمنظمات أن تزود المديرين بما يلي:

• التدريب على التعرف على علامات الحرق والإجهاد
• مهارات لإجراء محادثات داعمة بشأن التوازن بين العمل والحياة
• إرشادات بشأن ترتيبات العمل المرنة
• الموارد اللازمة لإدارة التوازن بين العمل والحياة الخاصة
• توقعات واضحة بشأن دعم رفاه الفريق
• أدوات تخطيط وتوزيع عبء العمل

وكثيرا ما يعاني المديرون أنفسهم من ارتفاع معدلات الحرق، ولذلك فإن دعم رفاههم أمر أساسي لخلق ثقافة صحية في جميع أنحاء المنظمة.

السلامة النفسية والاتصال المفتوح

ويتعين على الموظفين أن يشعروا بالأمان في مناقشة التحديات المتعلقة بالتوازن بين العمل والحياة دون خوف من العواقب السلبية، ويمكن للمنظمات أن تعزز السلامة النفسية عن طريق ما يلي:

• تشجيع الحوار المفتوح بشأن عبء العمل والإجهاد
• الرد البناء عندما يثير الموظفون شواغل
• إنشاء قنوات لإبداء التعليقات من مجهول
• التماس مدخلات منتظمة بشأن مبادرات التوازن بين العمل والحياة
• اتخاذ إجراء بشأن التعليقات الواردة
• الاحتفال بالموظفين الذين يستخدمون استحقاقات التوازن بين العمل والحياة

الاعتراف والاعتراف

ومن شأن الشعور بالتقدير والتقدير أن يسهم في تحقيق الرضا العام عن العمل، ويمكن أن يتصدى لبعض التحديات المتعلقة بالتوازن بين العمل والحياة، وينبغي لبرامج الاعتراف أن:

• الاعتراف بالنتائج والجهد على السواء
• أن تكون في الوقت المناسب وعلى وجه التحديد
• تأتي من كلا الأقران والمديرين
• الاحتفال بمختلف المساهمات وأساليب العمل
• تجنب خلق المنافسة التي تقوض التوازن بين العمل والحياة

عندما يشعر الموظفون بمساهماتهم يتم التعرف عليهم، من المرجح أنهم يشعرون بالارتياح لعملهم وأقل احتمالاً أن يحترقوا.

مكافحة ثقافة العمل السامة

:: إن ثقافات أماكن العمل السمية تقوض بشكل فعال التوازن بين العمل والحياة، وتدفع الموظفين الموهوبين إلى الخارج، ويجب على المنظمات أن تعمل بنشاط لتحديد ومعالجة السلوكيات السامة مثل:

• الضرب أو المضايقة
• المنافسة المفرطة أو الاختلاط
• انعدام الشفافية أو الثقة
• العاطفة أو المعاملة غير العادلة
• التوقعات غير الواقعية أو نمط الأزمات المستمر
• عدم احترام الحدود

ومن الضروري الحفاظ على ثقافة صحية في أماكن العمل وضع سياسات واضحة لمكافحة السلوكيات السامة، وتوفير آليات الإبلاغ، واتخاذ إجراءات سريعة عند نشوء القضايا.

قياس وتحسين مبادرات التوازن بين العمل والحياة

القياسات الرئيسية للتعقب

ولفهم ما إذا كانت مبادرات التوازن بين العمل والحياة الخاصة فعالة، يتعين على المنظمات أن تقيس القياسات ذات الصلة، وتشمل المؤشرات الهامة ما يلي:

Employee Surveys:] regular pulse surveys and annual engagement surveys should include questions about work-life balance, stress levels, workload, and satisfaction with flexibility options. Track trends over time and comparison results across departments or teams to identify areas needing attention.

استخدام المعدلات: ] رصد عدد الموظفين الذين يستخدمون استحقاقات التوازن بين العمل والحياة الخاصة المتاحة مثل ترتيبات العمل المرنة، والاختبارات النباتية، وموارد الصحة العقلية، وبرامج الرعاية الصحية، وقد يشير انخفاض الاستخدام إلى الحواجز التي تعترض الوصول إلى الخدمات أو القضايا الثقافية التي تثبط الاستخدام.

Turnover and Retention:] Track overall turnover rates as well as reasons for departure. Exit interviews should specifically ask about work-life balance. Compareبقيام الموظفين الذين يستخدمون مزايا المرونة وأولئك الذين لا يستخدمونها.

Absenteeism:] Monitor sick leave usage and patterns. Increases in absenteeism can signal burnout or health issues related to work-life imbalance.

مقاييس الإنتاجية: ] تتبع مؤشرات الإنتاجية ذات الصلة بالنسبة لمنظمتكم، وعلى عكس الافتراضات، فإن تحسين التوازن بين العمل والحياة الخاصة يرتبط عادة بإدامة الإنتاجية أو تحسينها.

Overtime Hours:] Monitor overtime patterns to identify teams or individuals consistently working excessive hours, which may indicate workload issues.

Healthalth and Well-Being Indicators:] If available, track health insurance claims data, EAP utilization, and participation in wellness programs. Some organizations also monitor aggregate stress or burnout scores.

عملية التحسين المستمر

إن دعم التوازن بين العمل والحياة ليس مبادرة لمرة واحدة بل عملية مستمرة للاستماع والتعلم والتكيف.

• :: التماس تعليقات الموظفين بانتظام من خلال الدراسات الاستقصائية، ومجموعات التركيز، والمحادثات الواحدة تلو الأخرى
• تحليل البيانات لتحديد الاتجاهات ومجالات المشاكل
• مبادرات رائدة جديدة على نطاق صغير قبل بدء التنفيذ الكامل
• التغييرات في الاتصالات والأسباب وراءها
• تقييم أثر البرامج الجديدة والتكيف حسب الحاجة
• :: إبقاء المعلومات على علم بأفضل الممارسات والبحوث الناشئة
• علامة بارزة ضد منظمات أخرى في صناعتك

التصدي للمقاومة والتحديات

وقد يواجه تنفيذ مبادرات التوازن بين العمل والحياة الخاصة مقاومة من مختلف أصحاب المصلحة، وتشمل التحديات المشتركة ما يلي:

Concerns about Productivity:] Some leaders worry that flexibility will reduce productivity. Address this by sharing research showing that work-life balance supports productivity, piloting programs to demonstrate results, and focusing on outcomes rather than hours worked.

Equity Concerns:] Ensure that work-life balance benefits are accessible to all employees, not just those in certain roles or levels. Consider how policies affect hourly workers, shift workers, and those in client-facing roles, and design equitable solutions.

(ب) تواجه بعض الأدوار أو الصناعات قيوداً حقيقية حول المرونة، وتعمل بشكل خلاق على إيجاد حلول تعمل في إطار تلك القيود، مثل تبادل التحولات، أو وضع جداول زمنية مسبقة، أو تناوب الجداول.

Cultural Inertia:] Changing long-standing cultural norms takes time and persistent. Leadership commitment, consistent messaging, visible modeling, and celebrating early adopters can help shift culture over time.

الاعتبارات الصناعية - السريعة

الرعاية الصحية والصناعات ذات الصدر العالي

ويواجه العاملون في مجال الرعاية الصحية تحديات فريدة في التوازن بين العمل والحياة بسبب التحول في العمل، وارتفاع المطالب العاطفية، وحذر الحياة أو الموت، كما أن مستويات الحرق بالنسبة للمجيبين الذين يعملون عن بعد في معظم الأوقات كانت أقل من تلك التي كانت بالنسبة للمجيبين الذين لم يعملوا عن بعد، ولكن العديد من أدوار الرعاية الصحية تتطلب حضوراً في الموقع.

وتشمل استراتيجيات الرعاية الصحية والصناعات ذات الإجهاد العالي ما يلي:

• توفير عدد كاف من الموظفين لمنع العمل الزائد المزمن
• الجدول الزمني قبل الإشعار المسبق
• القيود المفروضة على نوبات متتالية أو العمل الإضافي الإلزامي
• برامج دعم الصحة العقلية ودعم الأقران
• أماكن هادئة للراحة والاكتئاب
• الاعتراف بالضرر العاطفي للعمل

صناعات التجزئة والخدمات

وكثيرا ما يواجه العمال المهرة في صناعات التجزئة والخدمات جداول زمنية غير متوقعة، واستحقاقات محدودة، وأقل مرونة من العمال المستأجرين، ويتطلب دعم التوازن بين العمل والحياة في هذه القطاعات ما يلي:

• الإشعار المسبق بالجداول (أسبوعان إضافيان)
• الجدولة المتماسكة التي تسمح للموظفين بتخطيط حياتهم
• فرص إدخالها على الجداول الزمنية
• إجازة مدفوعة الأجر، حتى بالنسبة للعمال غير المتفرغين
• قدرات تبادل المعلومات
• احترام القيود المتعلقة بتوافر الأطفال (مثل رعاية الأطفال، والجداول المدرسية)

التكنولوجيا والعمل المعرفي

وكثيراً ما يتمتع العاملون في مجال التكنولوجيا بالمرونة ولكنهم يواجهون تحديات في ظل الثقافة القائمة دائماً وفي الحدود غير المشبوهة.

• التوقعات الواضحة بشأن أوقات التوافر والاستجابة
• احترام المناطق الزمنية للأفرقة الموزعة
• ممارسات الاتصال المتباينة
• حدود الجلسات التي تعقد بعد ساعات
• التشجيع على الفصل الحقيقي خلال فترة التوقف
• إدارة عبء العمل لمنع حدوث فترات زمنية مزمنة

مستقبل التوازن بين العمل والحياة

الاتجاهات الناشئة

وهناك عدة اتجاهات تمثل مستقبل التوازن بين العمل والحياة:

Four-Day Workweeks:] Some organizations are experimenting with four-day workweeks, either through compressed schedules or reduced total hours. Early results suggest maintained productivity with improved employee well-being, though implementation varies by industry and role.

Unlimited PTO:] While controversial, some companies offer unlimited paid time off, trusting employees to take the time they need. Success depends on culture that genuinely encourages use and managers who model taking time off.

Personalized Benefits:] rather than one-size-fits-all approaches, organizations are offering more choice in benefits, allowing employees to select options that best support their individual work-life balance needs.

Technology Solutions:] Tools for managing workload, automating routine tasks, and facilitating asynchronous collaboration can support work-life balance by increasing efficiency and reducing time pressure.

Holistic Well-Being:] Organizations are taking more comprehensive approaches to employee well-being, recognizing the interconnections between physical health, mental health, financial wellness, social connection, and work-life balance.

الاختلافات الجينية

وتتباين توقعات الأجيال المختلفة وتجاربها في التوازن بين العمل والحياة، إذ أن الحرق هو أعلى بين الفئات الأصغر: 81 في المائة من العمال الذين تتراوح أعمارهم بين 18 و24 و83 في المائة من العمال الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و34 سنة، وهم يحترقون، بينما لا يُلاحظ أن 49 في المائة فقط من العمال الذين تتراوح أعمارهم بين 55 و20 سنة يعانون من الحرق.

ويجب على المنظمات أن تضع استراتيجيات لتحقيق التوازن بين العمل والحياة الخاصة تلبي الاحتياجات المتنوعة عبر الأجيال، بدءاً من العمال الأصغر سناً الذين يسعون إلى تحقيق المرونة والقصد بالنسبة للعمال المسنين الذين قد يديرون مسؤوليات تقديم الرعاية أو يخططون للتقاعد.

المنظورات العالمية

وتختلف التوقعات والمعايير المتعلقة بالتوازن بين العمل والحياة المعيشية اختلافا كبيرا بين الثقافات والبلدان، إذ يجب على المنظمات التي لديها قوى عاملة عالمية أن تلغي هذه الاختلافات مع الحفاظ على الممارسات المنصفة، وتقضي بعض البلدان بإجازة سخية وإجازة والدية والحدود المفروضة على ساعات العمل، بينما تترك بلدان أخرى هذه المدة كاملة لتقدير رب العمل.

ويمكن لفهم أفضل الممارسات العالمية أن يسترشد بها في السياسات المحلية ويساعد المنظمات على التنافس على المواهب في سوق عمل عالمية متزايدة.

دليل التنفيذ العملي

بدء التشغيل: خطوات أرباب العمل

للمنظمات المستعدة لتحسين دعم التوازن بين العمل والحياة، هنا خريطة طريق عملية:

Step 1: Assess Current State]

• النسبة المئوية للموظفين الذين يطلعون على مدى رضاهم عن التوازن الحالي بين العمل والحياة
• استعراض السياسات القائمة ومعدلات الاستخدام
• تحليل بيانات دوران الموظفين ونسخ المعلومات المرتدة من المقابلات
• تحديد نقاط الألم والمجالات ذات الأولوية

Step 2: Secure Leadership Commitment]

• عرض قضية العمل المتعلقة بالتوازن بين العمل والحياة
• تبادل المعلومات والبيانات المتعلقة بالموظفين
• رعاية تنفيذية فعالة للمبادرات
• الميزانية والموارد المخصصة

Step 3: Involve Employees in Design]

• تشكيل أفرقة عاملة أو لجان عاملة للموظفين
• جمع مدخلات حول ما سيكون مفيداً جداً
• النظر في الاحتياجات المتنوعة عبر الأدوار والديمغرافية
• أفكار رائدة مع مجموعات المتطوعين

Step 4: Start with Quick Wins]

• تنفيذ تغييرات لا تتطلب إصلاحاً رئيسياً في السياسة العامة
• معالجة الفاكهة المنخفضة الارتفاع مثل قواعد الاجتماع أو ممارسات البريد الإلكتروني
• بناء الزخم وإظهار الالتزام
• الاحتفال بالنجاحات المبكرة

Step 5: Develop comprehensive Policies]

• مشروع سياسات واضحة وكتابة للمرونة والتوقيت خارج الحدود
• كفالة الإنصاف في السياسات على جميع الأدوار والمستويات
• الحصول على المراجعة القانونية عند الاقتضاء
• خطة التنفيذ اللوجستي

Step 6: Train Managers and Leaders]

• توفير التدريب على السياسات الجديدة ونواياها
• تطوير المهارات لدعم التوازن بين العمل والحياة
• وضع توقعات لنموذج السلوكيات الصحية
• توفير الأدوات والموارد للمديرين

Step 7: Communicate clearly and Consistently]

• إعلان مبادرات جديدة مع توضيحات واضحة
• استخدام قنوات متعددة للوصول إلى جميع الموظفين
• توفير الخدمات المالية والموارد
• تعزيز الرسائل بانتظام

Step 8: Monitor, Measure, and Adjust ]

• استخدام المسارات والنتائج
• تبادل الآراء المستمر
• تحديد الحواجز ومعالجتها
• نُهج التكرير على أساس ما تتعلمه
• الحصة في النتائج والتقدم المحرز مع الموظفين

الشلالات المشتركة إلى أفويد

وإذ تنفذ المنظمات مبادرات التوازن بين العمل والحياة، تحذر من هذه الأخطاء المشتركة:

• Policy-Culture Mismatch:] having policies on paper but a culture that discourages their use render them meaningless
• One-Size-Fits-All Approaches:] Different employees have different needs; offer variety and choice
• Lack of Manager Buy-In:] Managers can make or break work-life balance initiatives; invest in their support
• Ignoring Workload Issues: ] Flexibility does not help if the workload is unsustainable
• Insufficient Communication: Employees can't use benefits they don't know about or understand
• Failing to Address Inequities:] Ensure all employees can access work-life balance support, not just privileged groups
• بدون بيانات لا يمكنك معرفة ما الذي يعمل أو جعل قضية الإستثمار المستمر

قصص النجاح الحقيقية في العالم

وقد نجحت منظمات كثيرة في تنفيذ مبادرات لتحقيق التوازن بين العمل والحياة الخاصة، مع نتائج إيجابية قابلة للقياس، وفي حين تختلف أمثلة الشركات المحددة، فإن عوامل النجاح المشتركة تشمل ما يلي:

• الالتزام القوي والقيادة ووضع النماذج
• مشاركة الموظفين في التصميم والتنفيذ
• سياسات واضحة تدعمها الثقافة الداعمة
• تدريب المديرين والمساءلة
• القياس والتعديل المنتظمان
• معالجة عبء العمل إلى جانب المرونة
• النهج الشاملة التي تعالج أبعادا متعددة للرفاه

وكثيرا ما تشهد المنظمات التي تحقق التوازن بين العمل والحياة نتائج محسنة في مجال التوظيف، وارتفاع معدلات الاستبقاء، وتحسين درجات التعاقد مع الموظفين، والحفاظ على الإنتاجية أو تحسينها، وتعزيز سمعة أرباب العمل، وهذه النتائج تخلق دورة مضنية يصبح فيها التوازن بين العمل والحياة ميزة تنافسية في اجتذاب المواهب العليا والاحتفاظ بها.

الموارد المخصصة لمواصلة التعلم

ويمكن لأرباب العمل الذين يسعون إلى تعميق فهمهم للتوازن بين العمل والحياة أن يستكشفوا الموارد من منظمات مثل:

• The Society for Human Resource Management (SHRM), which offers research, toolkits, and best practices at https://www.shrm.org]
• منظمة الصحة العالمية، التي تقدم مبادئ توجيهية بشأن الصحة العقلية في العمل والوقاية من الحرق
• البحوث الأكاديمية التي تجريها المؤسسات التي تدرس الرفاه في أماكن العمل وعلم النفس التنظيمي
• الجمعيات الخاصة بالصناعة التي قد تقدم توجيهات مصممة خصيصاً
• الشركات الاستشارية المتخصصة في خبرة الموظفين والثقافة التنظيمية

ويساعد إبقاء المنظمات على علم بالبحوث الناشئة وأفضل الممارسات المنظمات على تحسين دعمها المستمر لتحقيق التوازن بين العمل والحياة.

الاستنتاج: الطريق إلى الأمام

دعم التوازن بين العمل والحياة لم يعد أمراً جيداً ودقيقاً، بل هو حتمية عمل، وتحقيق التوازن بين العمل والحياة الخاصة له فوائد على صحة الأفراد ورفاههم، ومشاركة الموظفين والولاء، وتحسين الأداء التنظيمي، والدليل واضح: أن المنظمات التي تعطي الأولوية للتوازن بين العمل والحياة، ترى عائدات ملموسة في شكل انخفاض معدل الدوران، وتحسين الإنتاجية، وتحسين النتائج الصحية، وتعزيز القدرة على اجتذاب المواهب العليا.

فالتحديات حقيقية، إذ أن 82 في المائة من الموظفين معرضون للحرق، مما يشكل تصعيدا كبيرا عن السنوات السابقة، ويؤثر وباء الإجهاد في أماكن العمل على الموظفين في جميع الصناعات والأدوار والديمغرافية، ولكن هذه التحديات تمثل أيضا فرصا للمنظمات الراغبة في اتخاذ إجراءات ذات مغزى.

ويتطلب دعم التوازن الفعال بين العمل والحياة نهجا متعدد الجوانب، حيث أن ترتيبات العمل المرنة توفر للموظفين الاستقلالية عن الوقت الذي يعملون فيه وعن أماكن عملهم، كما أن السياسات العامة التي تُمنح في شكل وفرة وراحة يمكن استخدامها تكفل للموظفين الراحة وإعادة الشحن، وتحمي الحدود الواضحة الوقت الشخصي من تجاوز العمل، وتعالج برامج الرفاه الشامل الصحة البدنية والعقلية والمالية، وتمنع أعباء العمل الواقعية والموارد الكافية الإفراط في العمل المزمن، وربما الأهم من ذلك، فإن وجود ثقافة داعمة يقودها القادة الملتزمون يجعل جميع هذه المبادرات.

ويتطلب التنفيذ النية، إذ يجب على المنظمات أن تقيّم حالتها الراهنة، وأن تشرك الموظفين في تصميم الحلول، وأن تتعهد القيادة الآمنة، وأن تبدأ بفوزات يمكن تحقيقها، وأن تضع سياسات شاملة، وأن تدرب المديرين، وأن تتواصل بوضوح، وأن تُقَيِّم وتحسن باستمرار، وأن تتوصل مختلف المنظمات إلى نهج مختلفة تعمل في سياقاتها الفريدة، ولكن مكان العمل الذي يمكن فيه للموظفين أن يزدهروا مهنياً وشخصياً يستحق الجهد.

إن مستقبل العمل يتطلب توازنا أفضل بين العمل والحياة، وقد أوضحت الأجيال الشابة التي تدخل القوة العاملة أنها لن تضحي برفاهها على مسيرتها المهنية، وقد أثبت العمل عن بعد أن المرونة ممكنة في أدوار كثيرة، وكشفت عن عدم استدامة ثقافة العمل على الدوام، وما زالت البحوث المتصاعدة توثق تكاليف التوازن بين العمل والحياة السيئة وفوائد تصحيحها.

بالنسبة لأرباب العمل، الخيار واضح: الاستثمار في دعم التوازن بين العمل والحياة الخاصة للموظفين، أو مواجهة عواقب الحرق، وتناوب الموظفين، وتقلل الأداء، والمنظمات التي ستزدهر في السنوات القادمة هي المنظمات التي تعترف بموظفيها ككل بأرواح ومسؤوليات واحتياجاتهم خارج العمل، والتي تخلق أماكن عمل تشرف بذلك الواقع.

إن الطريق نحو توازن أفضل بين العمل والحياة تبدأ بخطوة واحدة، سواء كان ذلك ينفذ جلسات معفاة من بعد الظهر، ويوسع نطاق خيارات العمل عن بعد، ويدرب المديرين على الممارسات الداعمة، أو مجرد بدء محادثات مع الموظفين بشأن ما يحتاجون إليه، وكل عمل مهم، والوقت الذي ينبغي اتخاذه الآن هو رفاه موظفيك، ونجاح منظمتكم يعتمد عليه.