الاعتراف بالتنويع الجماعي في تشكيلات الفريق وتجاوزه

في بيئة العمل التعاونية اليوم، من المتوقع أن تعمل الأفرقة معاً بلا هوادة، وحشد المعلومات الجماعية لحل المشاكل المعقدة واتخاذ القرارات الاستراتيجية، ولكن هذا التركيز على التعاون يمكن أن يكون أحياناً متخلفاً، مما يؤدي إلى ظاهرة معروفة باسم الفخ النفسي الذي يمكن أن يقوض حتى أكثر الأفرقة موهبة، ويحدث تناقضاً مع الظروف التي تؤدي فيها الرغبة في تحقيق الوئام أو التوافق إلى اتخاذ القرارات بطريقة غير منطقية أو غير سليمة، مما يؤدي إلى إعطاء الأولوية للأفرقة تحقيق توافق في الآراء.

فهم التنويع الجماعي، والاعتراف بعلامات تحذيرها، وتنفيذ استراتيجيات فعالة لمكافحتها، هي مهارات أساسية لأي قائد أو مدير أو عضو في الفريق يرغب في تهيئة بيئة يسود فيها الابتكار والقرارات السليمة، ويستكشف هذا الدليل الشامل علم النفس وراء التفكير الجماعي، وعواقبه الحقيقية، ونُهج عملية لخلق ثقافة جماعية تقيِّم وجهات النظر المختلفة والتفكير النقدي.

ما هو (فورثينك) فهم (فيون)

(السؤال (إيرفينج يانز) هو مصطلح يُستخدم في تصوير توافق الآراء السابق لأوانه في مجموعات متماسكة للغاية، وكتب (إرفينغ جانيس) لعام 1972، وضحايا (فورثينك) شعبية المصطلح، مستفيدة من الفشل السياسي والتنظيمي التاريخي في توضيح كيف يمكن للناس الذكاء اتخاذ قرارات سيئة كارثية عندما تبطل ديناميات المجموعات الحكم الفردي.

إن الرغبه في توافق الآراء الجماعي تلغي رغبة الناس في تقديم البدائل، أو نقد الموقف، أو التعبير عن رأي غير شعبي، وهو في جوهره يمثل انهياراً في التفكير النقدي حيث يقوم أعضاء الفريق بقمع شكوكهم، وتجاهل علامات الإنذار، وتطابق ما يرونه توجه المجموعة المفضل حتى عندما يكون لديهم تحفظات جدية.

إن التفكير الجماعي ظاهرة نفسية تعطي مجموعة من الناس الأولوية للوئام وتوافق الآراء على التفكير النقدي والآراء الفردية، ويخلق هذا التحديد الأولوي بيئة يحجب فيها الأعضاء وجهات النظر المخالفة، ويتجاهلون المخاطر المحتملة، ويتخذون خيارات غير منطقية للحفاظ على وحدة المجموعات، وكثيرا ما تكون النتيجة قرارات تحظى بتأييد إجماعي ولكنها تستند فعلا إلى أساس من الشواغل غير المكتظة والافتراضات غير المستكشفة.

علم النفس خلف الجماع

ويعمل هذا التصور من خلال عدة آليات نفسية تدفع الأفراد إلى الامتثال، مع كون ضغط الأقران قوة كبيرة داخل الجماعات، حيث يشعر الأفراد بأنهم مضطرون إلى المواءمة مع المنظور السائد في المجموعات، ويسهم العديد من العوامل النفسية المترابطة في تطوير التفكير الجماعي في سياقات الأفرقة.

نوعان من الضغط يدفعان إلى التفكير في الجماع: الضغط المعياري، الذي هو الحافز على تأقلم وتجنب النزاع، والضغط الإعلامي، حيث يفترض الناس أن يعرفوا أكثر، لذا فإن الصمت يعمل معاً لتهيئة بيئة يشعر فيها الحديث بالخطر، حتى عندما يكون للأفراد أفكار أو شواغل قيّمة لتقاسمها.

ويعزز التفكير الجماعي أوهام الخلاص التي يعتقد أعضاء المجموعة أنها لا يمكن أن تكون خاطئة، مما يؤدي إلى الثقة المفرطة، في حين أن الترشيد الجماعي يسمح للفريق بأن يبرر قراراته دون النظر على نحو ملائم في المخاطر المحتملة أو السلبيات، التي كثيرا ما تقترن بالحضانة الذاتية التي يحجب فيها الأعضاء شكوكهم الخاصة لتجنب نشوب النزاعات، وهذه الآليات تعزز بعضها بعضا، وتخلق دورة دائمة تزداد صعوبة الانفصال.

نظرية الهوية الاجتماعية تزعم أن جزءاً من مفهوم الشخص الذاتي يعتمد على المجموعات التي يرتبطون بها، وبالتالي فإن رأي الشخص نفسه متأثر بشدة من المجموعة (الجماعات) التي يحددونها، وهذا الصلة بين الهوية الشخصية والعضوية الجماعية يمكن أن يجعل من الصعب نفسياً على الأفراد أن يطعنوا في قرارات المجموعات، لأن ذلك قد يشعرون بأنه تحدي هويتهم أو يخاطرون بمقامهم داخل المجموعة.

"الثمان"

وقد حدد إرفينج يانيس ثماني خصائص رئيسية تتجلى عندما يمسك فريق ما بجماعة التفكير، والاعتراف بهذه الأعراض هو الخطوة الأولى نحو معالجة المشكلة قبل أن تؤدي إلى قرارات سيئة.

1 - عدم القدرة على التحمل

فالأفرقة التي تعاني من الاعتقاد الجماعي كثيرا ما تولد شعورا مفرطا بالتفاؤل والثقة في قراراتها، وهذا الوهم من عدم القدرة على التحمل يدفع الأعضاء إلى الاعتقاد بأن مجموعتهم محصنة بطريقة ما من المخاطر والأوضاع التي تؤثر على الآخرين، وقد يصرفون علامات الإنذار أو يضعفون من المشاكل المحتملة، اقتناعا منهم بأن حكمهم الجماعي لا يمكن تسويقه، وأن يؤدي ذلك إلى مخاطر غير ضرورية أو عدم وضع خطط طوارئ للمرورات الخاطئة.

2- التصنيف الجماعي

عندما يواجه أعضاء الفريق معلومات تتعارض مع مسار عملهم المختار، فإن المجموعات المتأثرة بالفكر في الترشيد الجماعي، بدلاً من إعادة النظر في قرارهم، يعملون معاً لشرح الأدلة المتناقضة أو تحذيرات الخصم، ويقنع أعضاء الفريق أنفسهم بأنه على الرغم من الأدلة التي تثبت العكس، فإن القرار أو البديل المقدم هو الأفضل، ويخبرون أنفسهم بأن "هؤلاء الناس الآخرين لا يتفقون معنا لأنهم لم يبحوا المشكلة على نطاق واسع كما فعلنا".

3 - الإيمان بأخلاقيات المجموعة غير المنضمة

إن المجموعات التي تعاني من التفكير الجماعي كثيرا ما تعتقد أن نواياها هي في صميمها متفوقة أخلاقيا وأخلاقيا، وهذا الاعتقاد يمكن أن يدفعها إلى تجاهل العواقب الأخلاقية لقراراتها أو تبرير الإجراءات المشكوك فيها بالتركيز على نواياها الحسنة بدلا من التأثير الفعلي لاختياراتها، والافتراض بأن " نحن الرجال الصالحين " يمكن أن يعموا الفرق إلى الآثار الأخلاقية لقراراتهم.

4 - المنشطات الخارجية

وتميل الأفرقة المتأثرة بالجماعات إلى اعتبار من يختلفون معهم أو من هم خارج المجموعة غير كفؤين أو متحيزين أو خبيثين، وهذا القولبة النمطية تسمح للفريق برفض النقد الخارجي دون النظر بجدية في ما إذا كان ذلك قد يكون له مزايا، وقد يوصف المنافسون أو المنتقدون أو حتى الإدارات الأخرى داخل المنظمة نفسها بعبارات سلبية بسيطة تجعل من السهل تجاهل وجهات نظرهم.

5- الرقابة الذاتية

وربما يكون أحد أكثر الأعراض غموضاً للاعتقاد بالجماع هو الرقابة الذاتية، حيث يقوم أعضاء الفريق فرادى بقمع شكوكهم أو شواغلهم أو أفكارهم البديلة، ويشكك الناس في إحساسهم المشترك، أو تخمينهم البديل، أو أن فكرتهم واضحة جداً لدرجة أن الجميع يجب أن يفكروا بها بالفعل، وأن الرقابة بأنفسهم يمكن أن تكون خطيرة لأنها تؤدي إلى استئصال الواقع.

6 - إيلوشيون

وعندما ينخرط أعضاء الفريق في الرقابة الذاتية ويتجنبون التعبير عن آراء متناقضة، يُعدّ الفريق وهماً للوحدة، ويُفسَّر صمت أولئك الذين لهم شواغل على أنها اتفاق، مما يدفع المجموعة إلى الاعتقاد بأن الجميع على متن القرار، وهذا التوافق الكاذب يعزز دينامية التفكير الجماعي، إذ يفترض الأفراد أنهم وحدهم في شكوكهم، وبالتالي يشعرون بأنهم أقل ميلاً إلى الكلام.

7- الضغط المباشر على المخالفين

عندما يعرب عضو الفريق عن رأي معارض أو يشكك في الأساس المنطقي لقرار ما، يعمل بقية أعضاء الفريق معاً لضغط أو معاقبة ذلك الشخص على الامتثال، وهذا الضغط يمكن أن يتخذ أشكالاً كثيرة، من مظهر اجتماعي مخادع يشير إلى عدم الموافقة على النقد الصريح أو حتى التشكيك في ولاء المخالف للفريق.

8 - حراسة المناقصين

في مجموعات تعاني من التفكير الجماعي، بعض الأعضاء قد يأخذون دور "حراسة" محمية ذاتية من توافق آراء المجموعة، هؤلاء الأفراد يحمون المجموعة بنشاط من المعلومات أو المنظورات التي قد تطعن في الرأي السائد، ويمكنهم تصفية المعلومات قبل أن يصلوا إلى الفريق، أو يثنيون الآخرين عن إثارة القلق، أو العمل بنشاط للحفاظ على ظهور الإجماع بقمع.

الاعتراف بعلامات الإنذار في فريقك

وفيما عدا الأعراض الثمانية التي حددتها جانيس، هناك عدة علامات تحذير عملية يمكن للقادة وأعضاء الفريق أن يشاهدوها في تفاعلاتهم اليومية، ويمكن أن يساعد تحديد هذه الأعلام الحمراء في وقت مبكر الأفرقة على تصحيح مسارها قبل أن يؤدي التفكير الجماعي إلى مشاكل خطيرة.

الصمت في الاجتماعات

ومن أبرز علامات التفكير الجماعي أن يمتنع أعضاء الفريق باستمرار عن آرائهم أثناء الجلسات، وإذا لم تكن المناقشات قد جرت بسرعة كبيرة، أو إذا كانت القرارات قد اتخذت في نفس الوقت، أو إذا كانت الأصوات القليلة ذاتها تهيمن على حين لا تزال أصوات أخرى صامتا، فإن التفكير الجماعي قد يكون في موقف، ويبدو أن توافق الآراء الجماعي يمكن أن يخفي في كثير من الأحيان خلافاً لا يُعلن عنه، وأن الافتقار إلى التفكير النقدي قد يفتح الباب أمام القرارات السيئة التي تضعف الاستراتيجية الطويلة الأجل.

التشديد المفرط على توافق الآراء

وبينما يكون التوصل إلى اتفاق هام، فإن التركيز المفرط على تحقيق توافق في الآراء يمكن أن يكون إشكالياً، فالفكر في المسألة هو ديناميكية نفسية تعطي الأفرقة الأولوية للوئام أو السرعة على التقييم الصادق، حيث كثيراً ما يتجمع الأعضاء في قرار سريع، ليس لأن ذلك أفضل، بل لأنه يثير القلق يشعر بأنه خطر أو غير ضروري، وعندما يصبح الحفاظ على وئام الفريق أكثر أهمية من اتخاذ القرار الصحيح، فإن التفكير الجماعي قد نشأ.

المقاومة في الأفكار الجديدة

إذا سمعت الناس يقولون "هذا كان يعمل جيداً منذ وقت طويل ونحن لا نحتاج للتغيير" هذا العلم الأحمر لـ(كثيرينك) لأن الناس الذين يلتزمون بهذه العقلية يميلون إلى الاعتقاد بأن هناك طريقة واحدة فقط للقيام بالأمور، وإذا قال عدة أشخاص ذلك، فإنه يشير إلى عدم الرغبة الواسعة النطاق في الاستماع إلى أفكار ومنظورات جديدة، هذه المقاومة للتغيير والابتكار يمكن أن تشير إلى أن الفريق قد أصبح مرتاحاً جداً مع الوضع الراهن.

القرار المدمر

عندما تتخذ الأفرقة قرارات هامة دون مناقشة كافية أو تحليل أو النظر في البدائل، قد يكون التفكير الجماعي في طور التنفيذ، وغالبا ما تعكس القرارات المنقضية الرغبة في تجنب عدم مواكبة النقاش أو الضغط للحفاظ على تماسك المجموعات بدلا من الاعتقاد الحقيقي بأن القرار سليم، وإذا تحرك فريقك باستمرار من تحديد المشاكل إلى حل التنفيذ دون استكشاف الخيارات بشكل شامل، فقد حان الوقت لدراسة ما إذا كان التفكير الجماعي يؤثر على عمليةكم.

عدم وجود ناتج خارجي

فريق لا يسعى للحصول على آراء خارجية أو تعليقات أو خبرة قد يعمل في غرفة صدى عندما تصبح مجموعة غير عادية وتعتمد حصرا على منظورها الخاص تصبح أكثر عرضة للفكر في عدم وجود أصوات خارجية يعني أنه لا يوجد أحد يتحدى الافتراضات أو يقدم وجهات نظر بديلة قد تكشف عن عيوب في تفكير الفريق

التثبت والتكافل

إن لم تنمو منظمتك بمعدل توقعك أو تبدو راكدة مع ايرادات مسطحة أو حتى هبوطها، قد تكون علامة على أن الأفكار المتحركة متداولة، وعلى العكس من ذلك، إذا كانت منظمتك تبلي حسناً مؤخراً وحظت ببعض النجاحات الأخيرة، انتبهوا للراحة التي يمكن أن تحفز على التفكير، فإن الركود والثقة المفرطة يمكن أن يخلقا ظروفاً تسود فيها النسيجات.

الظروف التي تُفكر فيها (فوستر)

ففهم الظروف التي تجعل الأفرقة عرضة للتأثر بالجماعات يمكن أن يساعد المنظمات على التصدي بصورة استباقية لهذه العوامل قبل نشوء المشاكل، وبعض الظروف تجعل مجموعة أكثر عرضة للاعتقاد الجماعي، بما في ذلك الأخطاء الهيكلية داخل المجموعة، مثل عدم وجود عمليات واضحة لصنع القرار.

المجموعة العليا

واقترحت جانيس أن يحدث التفكير الجماعي عندما يكون هناك قائد قوي ومقنع للمجموعة، ومستوى عال من التماسك الجماعي، وضغط شديد من الخارج لاتخاذ قرار جيد، وفي حين أن تماسك الفريق إيجابي عموما، فإن التفكير الجماعي يحدث في المقام الأول في مجموعات متماسكة يكون فيها الأعضاء رغبة قوية في الامتثال والاستمرار في الوئام، حيث تنحو مجموعة متماسكة إلى تقدير توافق الآراء والوحدة عند النظر في وجهات النظر البديلة أو المخاطر المحتملة.

والمجموعات التي لها هويات جماعية قوية هي الأكثر عرضة للاعتقاد، حيث تشكل المخيمات السياسية والطوائف الدينية أمثلة متطرفة تشجع على الاعتقاد بينما تبعث بتفاوت الآراء، وهناك دافع في أماكن العمل المتسقة حيث تلتزم الإدارة والموظفين برؤية وبعثة منظمة ما للحفاظ على إحساس بالاتفاق الجماعي الذي يمكن أن يعوق الإبداع والإنتاجية والابتكار دون قصد.

التخلف الهيكلي في المنظمة

بعض الهياكل التنظيمية تزيد من احتمال التفكير الجماعي، وتشمل هذه العوامل حجب مجموعة صنع القرار من المدخلات الخارجية، وعدم وجود إجراءات محددة لتقييم البدائل، وتجانس خلفيات ومنظورات أعضاء المجموعة، وعدم وجود قيادة محايدة، وعندما توجد هذه المسائل الهيكلية، تفتقر الأفرقة إلى الضوابط والموازين التي قد تحول دون احتفاظ أعضاء المجموعة بالخيارات.

التوجيه القيادي

عندما يُعلن القادة عن أفضلياتهم في وقت مبكر من عملية صنع القرار أو يدعون بنشاط إلى مسار عمل معين، يمكنهم أن يخلقوا دون قصد ظروفاً للفكر في الأمر، قد يتردد أعضاء الفريق في تحدي موقف الزعيم، خاصة إذا لم تدعم الثقافة التنظيمية المعارضة أو إذا كانت هناك عواقب متصورة على عدم التعارض مع أرقام السلطة.

الضغط العالي والضغط الخارجي

وعندما تواجه الأفرقة ضغوطا خارجية كبيرة أو مواعيد نهائية صارمة أو قرارات ذات قبولات عالية، يمكن أن يزيد الضغط من الضعف أمام التفكير الجماعي، وقد تعطي الأفرقة الأولوية، تحت الضغط، للتوصل إلى قرار سريع بشأن تقييم البدائل تقييما شاملا، كما أن الرغبة في تقديم جبهة موحدة لمواجهة التحديات الخارجية يمكن أن تؤدي أيضا إلى قيام أفرقة لقمع الخلاف الداخلي.

الافتقار إلى السلامة النفسية

السلامة النفسية هي معرفة أنك لن تُكره أو تعاقب على التعبير عن القلق أو ارتكاب خطأ، وبدون السلامة النفسية، فإن أعضاء مجموعة من الشباب لا يتكلمون بسبب الضغط الاجتماعي، ويمكن أن يكون التفكير الجماعي أحد أعراض ثقافة العمل السلبية التي لا يشعر فيها الناس بالراحة في الحديث مع أفكارهم أو تحديها، خاصة بالنسبة لمدير أو يشعر بالضغط أو الإكراه.

تشكيلة الفريق المتجانس

وفي بعض الحالات، قد يفكر الزملاء حقاً بنفس الطريقة بشأن موضوع ما لأنه قوة عاملة أكثر تجانساً حيث يتمتع كل شخص بخبرات ومنظورات مماثلة في الحياة، ولكن هذا قد يؤدي إلى ظهور بصيرة بالغة الأهمية يمكن أن يوفرها الزملاء الذين لديهم خلفيات مختلفة، وعندما تفتقر الأفرقة إلى التنوع في الخلفيات والخبرات والمنظورات، فإنهم أكثر عرضة لتقاسم نفس الافتراضات والتحيزات، مما يجعل من الأفضل أن يتطوروا.

دراسات الحالة التاريخية: عندما يُفكر الفريق في خطأ

ويوفِّر بحث أمثلة العالم الحقيقي للفكر الجماعي دروسا قيِّمة بشأن عواقبه المحتملة، ويساعد على توضيح كيف يمكن حتى للذكاء والمهتمين جيدا أن يتخذوا قرارات سيئة للغاية عندما تتغلب ديناميات المجموعات على التفكير النقدي.

The Bay of Pigs Invasion

ووضع إرفينج جانيس نظرية التنويم الجماعي لتفسير لماذا تتخذ مجموعات من الأذكياء أحيانا قرارات سيئة أو كارثية، مع إلهامه من دراسة الأحداث التاريخية، ولا سيما غزو خليج الخنازير، حيث قامت حكومة الولايات المتحدة بضربات استراتيجية كان يمكن تجنبها إذا كان صانعو القرار أكثر انفتاحا على التغذية المرتدة الحرجة.

مع غزو خليج الخنازير، اتخذ الرئيس كينيدي قراراً، وسانده الناس حوله رغم مخاوفهم الخاصة، إن العملية العسكرية الفاشلة لعام 1961 تجسد كيف يمكن أن تؤدي عملية التفكير الفجائي إلى قرارات مأساوية عندما يُخنق التعارض، وبالرغم من التحفظات الخطيرة التي أبدتها بعض المستشارين، فإن الرغبة في الحفاظ على تماسك المجموعة وتجنب تحدي موقف الرئيس قد أدت إلى وضع خطة غير متصورة وها، مما أدى إلى إحراج كبير في سياسة خارجية.

كارثة مكوك الفضاء في تشالينجر

وكان مهندسو المكوك الفضائي يعرفون بعض الأجزاء المعطلة قبل حلول فترة الاجازة، لكنهم لم يكونوا يريدون صحافة سلبية، فدفعوا قدماً في عملية الاطلاق على أية حال، وكانت كارثة التحدينجر لعام 1986 أحد أكثر الأمثلة المأساوية على التفكير الجماعي في العمل، وأثار المهندسون شواغل بشأن الأصابع التي تعيش في جو بارد، ولكن ضغط المجموعات وديناميات المنظمة أدى إلى اتخاذ قرار بالبدء في عملية الإطلاق.

وتبين هذه الحالة كيف يمكن للفكر الجماعي أن يتغلب على الخبرة الفنية والشواغل المتعلقة بالسلامة عندما يصبح الضغط التنظيمي للحفاظ على الجداول الزمنية وتفادي التأخير أمرا بالغ الأهمية، وأدت الكارثة إلى إصلاحات هامة في عمليات صنع القرار في ناسا، وأبرزت الأهمية الحاسمة لإنشاء قنوات لسماع أصوات معارضة.

الأزمة المالية لعام 2008

وقد شهدت مؤسسات مالية كثيرة التفكير الجماعي الذي أدى إلى الأزمة المالية لعام 2008، حيث تجاهلت الأفرقة علامات تحذير لصالح توافق الآراء، والاعتقاد الواسع النطاق بأن أسعار الإسكان ستستمر في الارتفاع إلى أجل غير مسمى، إلى جانب الصكوك المالية المعقدة التي لا يفهم منها سوى القليل منها فهما كاملا، قد خلق بيئة يثبط فيها التشكيك في الحكمة السائدة، وكثيرا ما يُرفض أو يُهمَّش الأخصائيون الماليون الذين يثيرون شواغل بشأن ممارسات الإقراض المحفَّظة أو الأصول التي يُم عليها.

وتوضح الأزمة كيف يمكن للفكر الجماعي أن يؤثر على صناعات بأكملها، لا على فرادى الأفرقة فحسب، وعندما تصبح الافتراضات والممارسات المماثلة واسعة الانتشار في جميع المنظمات، فإن احتمال حدوث إخفاقات كارثية يضاعف أيضاً، وتدل الأزمة المالية على كيفية تعزيز التفكير الجماعي بعوامل خارجية، مثل الضغط التنافسي والخوف من فقدان الفرص المربحة.

أمثلة ملحوظة أخرى

الفضائح السياسية والشركات، وعمليات اتخاذ القرارات في هيئة المحلفين، وفشل قاعات المجلس كلها تمثل أمثلة مختلفة لما يمكن أن يفعله المفكر المتضرر، ومن تصعيد حرب فيتنام إلى فضائح الشركات مثل إنرون وثيرانوس، فإن التاريخ يستنفد أمثلة على كيفية قيادة المفكر المفترس للذوي الذكاء لاتخاذ قرارات يبدو أنها في المستقبل عيبة.

الاستراتيجيات الشاملة للتغلب على التفكير الجماعي

ويتطلب منع التنويع الجماعي والتغلب عليه بذل جهود مدروسة وتنفيذ استراتيجيات وممارسات محددة، ويمكن للنُهج التالية أن تساعد الأفرقة على مواصلة التفكير النقدي مع الاستفادة من التعاون.

تعزيز السلامة النفسية

تعزيز السلامة النفسية - وهو عندما يشعر أعضاء الفريق بالامتنان أو ارتكاب الأخطاء أو تقديم اقتراحات جريئة دون خوف من الحكم أو الانعكاسات - هو أحد أفضل الطرق لمكافحة التفكير الجماعي، حيث أن الناس أكثر عرضة للحديث عندما يشعرون بأنهم يملكون الأذن والتشجيع للقيام بذلك.

إن إيجاد السلامة النفسية يتطلب بذل جهود متسقة من القادة وأعضاء الأفرقة على حد سواء، ويجب أن يُظهر القادة الضعف من خلال الاعتراف بأخطائهم وعدم التيقن عليهم، وينبغي لهم أن يدعوا صراحة إلى إبداء آراء متناقضة وأن يستجيبوا بشكل إيجابي عندما يثير أعضاء الفريق شواغل أو يتحدوا الأفكار، وبصفتنا قادة ومديرين، من مسؤوليتنا أن نزرع بيئة تفضي إلى تماسك جماعي سليم وحل المشاكل الخلاقة.

المنظمات يمكنها بناء السلامة النفسية بالاحتفال بنظرات شخص ما المخالفة منعت خطأً، وضع قواعد تجعل من الآمن قول "لا أعرف" أو "أنا مخطئ" و ضمان عدم وجود عواقب سلبية للأفكار المحفوفة بالتحدي أو إثارة القلق عندما يرى أعضاء الفريق أن الكلام قيّم بدلاً من معاقبته،

تعيين مدافع الشيطان

واحدة من أكثر الاستراتيجيات فعالية لمكافحة الجماع هي تعيين عضو فريق للتحدي للأفكار والافتراضات نتائج المحاكاة لظروف مختلفة من دعم الدعوة للشيطان (جانيس) لاستخدام دعوة الشيطان لتخفيف حدة التفكير

إذا كنت تشعر أن المجموعة تُهاجم بشكل غير عادل وتسقط في عقلية مُتَوَجِّلة، تحاول أن تلعب دور المُدافع عن الشيطان بسؤال أعضاء الفريق أن يقدموا مُحترفين الفكرة المقترحة وأن يُحاولوا أن يُجادلوا من جانب آخر ليرى كم عدد الأشخاص الذين كانوا في الغرفة يُضربون بفكرة تسليم الفكرة وليس بمحتواها.

لكي تعمل هذه الاستراتيجية بفعالية، دور دعاة الشيطان يجب أن يتحوّل بين أعضاء الفريق لمنعه من فصله كشخص مخالف، كما ينبغي أن يكون الدور رسمياً وقيمة صريحة من قبل الفريق، مما يجعل من الواضح أن الأفكار الصعبة هي مساهمة بناءة بدلاً من التعوّل، إن استخدام دعوة الشيطان يعتمد على حالة المجموعة والمدى المرغوب فيه من الصراع في التوصل إلى أفضل قرار.

Encourage Independent Thinking before Group Discussion

تشجيع كل عضو في الفريق على تطوير الأفكار مسبقاً، وتشجيع النظر المدروس، وتوضيح القيمة التي يُعطى لها كل مساهمة، مع أخذ الوقت لتشكيل الأفكار وتبادلها على حدة، تشكل منبراً لأفكار منفصلة عكس نتائج التفكير الجماعي.

أعطِ الناس جدولَ الأعمالَ قبل الوقتِ حتى يُخطّطوا مساهماتهم، لأن العديد مِنْ الناسِ يَتكلّمونَ خارج الكتفِ أمام الآخرين، وإذا أنت تَوضّحُ بوضوح القضايا التي ستُعالجُ والمعلومات التي تَبْحثُ عنهم، أعضاء المجموعة يُمْكِنُ أَنْ يُقرّروا ما يُريدونَ المساهمة فيه مقدماً.

هذا النهج يمنع الشخص الأول من التحدث عن التأثير غير المبرر على اتجاه المجموعة، تقنيات مثل تخزين الأفكار الصامتة، حيث يكتب أعضاء الفريق أفكارهم كل على حدة قبل مشاطرتها، أو يطلبون أوراقاً مكتوبة قبل الاجتماعات يمكن أن تساعد على ضمان أن يُستولى كل شخص على التفكير المستقل قبل أن تبدأ ديناميات المجموعات.

Break Into Smaller Groups

وأوصت جانيس بقسمة الفريق إلى مجموعات أصغر حجماً تعمل بالمشكلة بالتوازي، ويمكن تنفيذها عن طريق تصميم شبكة اتصال مصممة من منحدرات صغيرة تربطها الجسور، بوصفها قنوات اتصال بين قادة الأطقم الأصغر حجماً.

ومن شأن تقسيم الفريق إلى وحدات أصغر لمناقشة الأفكار بصورة مستقلة قبل إعادة تنظيمه أن يساعد على منع التفكير في التجمع من خلال إيجاد وجهات نظر متعددة بشأن نفس المشكلة، ويمكن لكل فريق فرعي أن يضع تحليله وتوصياته الخاصة، التي تقارن وتناقش حين يعود الفريق بأكمله إلى بعضه، وهذا النهج يزيد من احتمال وضع وجهات نظر بديلة والنظر فيها.

عند استخدام هذه الاستراتيجية، من المهم ضمان أن تكون المجموعات الفرعية مختلفة عن بعضها البعض لمنع تكوين فصائل دائمة الهدف هو إيجاد وجهات نظر مختلفة، وليس إنشاء معسكرات متنافسة داخل الفريق الأكبر.

Seek External Perspectives

يمكن أن يقدم المناظير الخارجية أفكار جديدة ويتحدى تفكير الفريق الخبراء الخارجيون، الخبراء الاستشاريون، أو الزملاء من الإدارات الأخرى يمكن أن يعرضوا وجهات نظر لا يمكن للفريق أن ينظر فيها، هؤلاء الغرباء لا يستثمرون في الديناميات الحالية للفريق أو القرارات السابقة، مما يجعلهم أكثر عرضة للتعرف على العيوب أو البدائل التي قد يفتقدها الداخليون.

وعند الاقتضاء، التماس التحقق الخارجي والحصول على مزيد من المعلومات من الخارج والافتراضات الاختبارية، يمكن للمنظمات أن تضفي الطابع الرسمي على هذه الممارسة بإنشاء مجالس استشارية، وإجراء استعراضات خارجية منتظمة للقرارات الرئيسية، أو إقامة شراكات مع منظمات أخرى يمكن أن تقدم وجهات نظر مختلفة، والسبب هو الاستماع الحقيقي إلى المدخلات الخارجية بدلا من مجرد السعي إلى التصديق على القرارات التي اتخذت بالفعل.

استخدام أدوات التغذية المغفلة

ومن شأن تنفيذ الأدوات التي تتيح لأعضاء الفريق تبادل أفكارهم دون خوف من الحكم أن يساعد على إثارة شواغل سطحية قد تظل مخبأة، كما أن الأدوات العملية مثل الدراسات الاستقصائية التي لا يُعرف عنها اسماً، وحلقات العمل التي يسرت، والاستعراضات المنتظمة لسياسات أماكن العمل يمكن أن تساعد القادة على مواصلة صقل ممارسات صنع القرار.

ويمكن أن تشمل آليات التغذية المرتدة غير المسموعة إجراء اقتراع رقمي أثناء الاجتماعات، ووضع صناديق للاقتراحات (الفيزيائية أو الرقمية)، وإجراء دراسات استقصائية مجهولة قبل اتخاذ القرارات الرئيسية، أو تيسير دورات التغذية المرتدة، مع أن عدم الكشف عن الهوية لا ينبغي أن يحل محل الحوار المفتوح، فإنه يمكن أن يكون بمثابة تكملة قيمة، لا سيما في المراحل المبكرة من بناء ثقافة الفريق الأكثر انفتاحا أو عند معالجة المسائل الحساسة بوجه خاص.

الاجتماعات الهيكلية

إن هيكل الاجتماع - من حيث جدوله المتسق وشكله - يمكن أن يساعد على تجنب التفكير في التجمعات، إذ لا ينبغي أن تكون الاجتماعات أحادية أو يقودها أي شخص - حتى المدير التنفيذي - حيث أنها يمكن أن تكون مملة وتفتقر إلى اهتمام الجمهور والفعالية، وأن وجود أفرقة قيادية تجتمع بانتظام مع المواضيع المحددة، كما أن تقاسم المسؤوليات فيما يتعلق بالمحتوى قد ساعد المنظمات على تجنب التفكير في المجموعات وأدى إلى اتخاذ قرارات أفضل.

وقد تشمل هياكل الاجتماعات الفعالة ميسرين متناوبين، ووضع قواعد أساسية تشجع على إجراء مناقشة بناءة، وتخصيص وقت محدد لإثارة الشواغل أو الاعتراضات، واستخدام أطر منظمة لصنع القرار تتطلب النظر في بدائل متعددة، والهدف هو إيجاد عملية يمكن التنبؤ بها تتيح المجال لاختلاف وجهات النظر، مع المضي قدما في اتخاذ القرارات.

ينبغي أن يمتنع القادة عن إبداء آرائهم في البداية

عندما يعرب القادة عن تفضيلهم في وقت مبكر من المناقشات، يمكنهم أن يغلقوا عن غير قصد وجهات النظر البديلة، ربما يكون أعضاء الفريق مترددين في عدم التعارض مع الرئيس أو قد يضبطوا تفكيرهم بأنفسهم بشكل غير واعي ليتوافقوا مع الموقف الذي أعلنه الزعيم، ولمكافحة ذلك، ينبغي للزعماء أن ينظروا في عدم قبول آرائهم إلى أن تتاح الفرصة للآخرين للحديث.

إذا تحدث شخص ما مع فكرة، كما يعتقد الزعيم أنه جنوني، ينبغي أن يقولوا شيئاً إيجابياً عن الفكرة، حيث أن الكثير من القادة يشعرون أنه إذا قالوا شيئاً إيجابياً واحداً، فسيفتح الباب وسيضطرون إلى تنفيذ الفكرة، ولكن القادة يميلون إلى أن يكونوا أكثر سلبية من إيجابيين، وهذه الممارسة المتمثلة في إيجاد شيء إيجابي في كل مساهمة تشجع على مواصلة المشاركة وتشير إلى أن الأفكار المتنوعة تحظى بالتقدير.

وضع خطط للطوارئ

وبعد التوصل إلى قرار، وضع خطة طوارئ، حيث أن العديد من القرارات لا تُعتبر سيئة، بل لأن الظروف تغيرت أو ظهرت معلومات جديدة ولم تكن المجموعة أو المنظمة مستعدة، وعندما تستثمر مجموعة عاطفيا في خطة، فإن الخروج مع مجموعة أخرى مشروعة وصحيحة هو أمر أصعب مما يبدو، بل يستحق الجهد وقد يؤدي في نهاية المطاف إلى تفادي الكارثة.

إن عملية وضع خطط الطوارئ تخدم أغراضا متعددة، فهي تجبر الفريق على التفكير بشكل حاسم فيما يمكن أن يحدث خطأ، وتوفر شبكة أمان إذا فشلت الخطة الأولية، وتهيئ فرصة لإعادة النظر في القرار بعيون جديدة، وينبغي أن تحدد الأفرقة الافتراضات الرئيسية التي يستند إليها قرارها وأن تضع خططا لما ينبغي عمله إذا ثبت أن هذه الافتراضات غير صحيحة.

التركيز على الموافقة بدلا من توافق الآراء

الموافقة تسمح لفريق أن يعترف بأن ليس الجميع سيوافق على فكرة ولكن يركز على ضمان أن فكرة لن تكون ضارة بأهداف الفريق، يساعد فريقاً على بناء عقلية تجريبية حول عملهم، هذا التحول من السعي إلى اتفاق بالإجماع لضمان عدم وجود اعتراضات جدية يمكن أن تقلل الضغط الذي يؤدي إلى التفكير في الأمور.

ويسلم النهج القائم على الموافقة بأن الاتفاق المثالي غالبا ما يكون مستحيلا وأن السعي إلى توافق الآراء يمكن أن يؤدي إلى اتخاذ قرارات مخففة أو إلى قمع الشواغل، بل إنه يسأل عما إذا كان لدى أي شخص اعتراض مبدئي من شأنه أن يجعل القرار مضرا، وهذا الإطار يجعل من الأسهل لأعضاء الفريق أن يعربوا عن شواغلهم بينما لا يزال يسمح للفريق بالمضي قدما.

بناء ثقافة فريق الذي يُعيد التفكير

وفي حين أن الاستراتيجيات والتقنيات المحددة هامة، فإن إيجاد دفاع دائم ضد التفكير الجماعي يتطلب بناء ثقافة فريقية تقدر التفكير النقدي، والمنظورات المتنوعة، والمخالفة البناءة، وهذا الأساس الثقافي يجعل الممارسات المناهضة للمجموعات مستدامة بدلا من التدخلات غير المباشرة.

ترتيب أولويات التنوع في تشكيلة الفريق

وبينما يكون من الأسهل - وغالبا ما يكون من الطبيعي - استئجار وتعزيز الأشخاص الذين هم مثلك وفكر مثلك، من المهم الاعتراف بفوائد التنوع في فريق القيادة الخاص بك، حيث يقوم القادة الناجحون بتحديد وتعزيز الموظفين الذين يمكنهم زيادة مهاراتهم وإضافتها إلى كيميائيات الفريق، وبينما يدرك القادة في كثير من الأحيان الحاجة إلى بناء فريق من الأفراد ذوي المهارات التحليلية والتقنية والإعرابية القوية، ينسون أهمية الشخصية الفردية.

وبغية إيجاد فريق يمكنه الاستفادة من مجموعة متنوعة من الخبرات، وتعزيز بيئة شاملة لعدة وظائف تثبط من التفكير الجماعي، وينبغي فهم التنوع على نطاق واسع ليس فقط على التنوع الديمغرافي، بل يشمل أيضا تنوع الأفكار والخبرات والدراية وأساليب العمل، وفرق تتألف من أشخاص ذوي خلفيات ومنظورات مختلفة هي، بطبيعة الحال، أقل عرضة للتشكيك الجماعي لأنهم لا يشاطرون نفس الافتراضات والآراء الأعمى.

ويتطلب بناء أفرقة متنوعة بذل جهود متعمدة في مجال التجنيد والترقية وتشكيل الأفرقة، ويتطلب أيضا تهيئة بيئة شاملة لا يمكن فيها التغاضي عن وجهات النظر المختلفة بل السعي إليها بنشاط وتقديرها، وبدون الإدراج، لن يحول التنوع وحده دون التفكير في الانتماء إلى مجموعات، حيث قد لا تزال أصوات الأقليات مهمشة أو مسكتة.

Reward Critical thinking and Constructive Dissent

يجب أن تعترف المنظمات بأعضاء الفريق الذين يتحدون الوضع الراهن ويعرضون النقد البناء، وتؤكد جانيس أن أفضل القرارات هي نتيجة نزاع صحي، وجهات نظر متعارضة، ومنظورات بديلة، وعندما يرى الناس أن الافتراضات المثيرة للشبهات وإثارة الشواغل تؤدي إلى الاعتراف بدلا من العقاب، فإنهم أكثر عرضة للتدخل في هذه السلوكيات.

يمكن أن يتخذ الاعتراف أشكالاً عديدة من الاعتراف العام في الاجتماعات إلى تقييمات الأداء الرسمية التي تتضمن معايير ذات صلة بالتفكير الحاسم والتحدي البناء، وينبغي للقادة تبادل القصص عن الأوقات التي يمنع فيها شخص ما من النظرة المخالفة خطأ أو يؤدي إلى نتيجة أفضل، مما يعزز قيمة الكلام.

يحتفل بعقل كل عضو من أعضاء الفريق الاستراتيجي بالسؤال دائماً عن لماذا يشجع النقاش عندما تقترح أفكار جديدة ويقبل النقاش البناء ويسلط الضوء على الحالات التي تُخبر فيها الفرد بالاستراتيجية كما في منظمة ضعيفة، التحدي والتنوع هما أمران حيويان للإدراك بقيمة كل عضو من أعضاء الفريق ويذكّرهم بنشاط بأن يفعلوا الشيء نفسه.

الاستثمار في تطوير الأفرقة

ويمكن أن يؤدي توفير التدريب على صنع القرار، والتفكير النقدي، وديناميات المجموعات إلى تعزيز قدرات الأفرقة والتوعية بمخاطر التفكير الجماعي، وينبغي أن تمتد استراتيجيات التنوع إلى أعضاء الفريق الحالي من خلال تعزيز ثقافة يقوم فيها أعضاء الفريق باستكشاف أفكار ومصالح جديدة ومبادرات إنمائية فردية، مثل عروض بيتشا كوشا بشأن المصالح الفريدة أو الشراكات مع المنظمات من أجل تعريض الفريق لمناظير متنوعة.

وينبغي أن يشمل التدريب مواضيع مثل التحيزات المعرفية، وتقنيات المناقشة الفعالة، وكيفية إعطاء ردود فعل بناءة وتلقيها، والأعراض والمخاطر المحددة التي تنطوي عليها عملية التفكير الجماعي، وعندما يفهم أعضاء الفريق الديناميات النفسية في اللعب، يصبحون أكثر استعدادا للاعتراف بها ومواجهتها، ويمكن أن تظل حلقات العمل أو جلسات المناقشة المنتظمة بشأن عمليات صنع القرار هذه القضايا في متناول الأذهان.

إيجاد حيز للتفكير الفردي

وفي حين يحتفل بأماكن العمل التعاونية، يحتاج الأفراد أيضا إلى أماكن للتأمل الانفرادي، ولا ينبغي أن يحدث كل التفكير في سياقات المجموعات، ويتيح توفير الوقت والحيز للتأمل الفردي لأعضاء الفريق تطوير منظوراتهم الخاصة قبل أن تتأثر الديناميات الجماعية.

يمكن للمنظمات أن تدعم التفكير الفردي من خلال بناء وقت عازل في جداول المشاريع، وتشجيع الناس على التفكير في المشي أو العمل من الأماكن الهادئة، واحترام حاجة الناس إلى وقت غير متقطع لتجهيز المعلومات المعقدة، والهدف هو تحقيق التوازن بين فوائد التعاون والحاجة إلى التفكير المستقل.

إنشاء عمليات واضحة لاتخاذ القرارات

إن وجود عمليات واضحة وحسنة الفهم لاتخاذ القرارات يمكن أن يساعد على منع التفكير الجماعي من خلال ضمان عدم تجاوز الخطوات الهامة في سرعة التوصل إلى توافق في الآراء، وينبغي أن تشمل هذه العمليات متطلبات النظر في بدائل متعددة، والتماس مدخلات من أصحاب المصلحة المعنيين، وتقييم المخاطر والفوائد، وتوثيق الأساس المنطقي للقرارات.

كما أن العمليات الواضحة تجعل من الأسهل تحديد متى يمكن أن يحدث التفكير الجماعي، وإذا كان الفريق يتخطى الخطوات، أو يسرع من خلال التحليل، أو عدم النظر في البدائل كما تتطلب العملية، فإن هذه إشارة إلى أن شيئا ما قد يكون خاطئا، وهذه العملية بمثابة حارس يساعد على إبقاء عملية صنع القرار على المسار الصحيح حتى عندما تؤدي ديناميات المجموعات إلى الارتداد.

فريق التقييم الديناميكي المنتظم

وينبغي أن تُفكر الأفرقة دورياً في دينامياتها وعمليات صنع القرار الخاصة بها، ويمكن أن يساعد هذا الوعي على مستوى القياس على تحديد الاتجاهات السائدة في التفكير الجماعي قبل أن تؤدي إلى قرارات سيئة، ويمكن أن تُهيئ عمليات إعادة نظر الفريق أو عمليات التفتيش الصحية فرصة لمناقشة كيفية عمل الفريق وما إذا كانت هناك حاجة إلى تحسينات.

وتشمل الأسئلة التي ينبغي النظر فيها خلال هذه التقييمات ما يلي: هل يساهم جميع أعضاء الأفرقة في المناقشات؟ وهل ننظر في بدائل متعددة قبل اتخاذ القرارات؟ وكيف نستجيب عندما يثير شخص ما شواغل؟ وهل هناك مواضيع تبدو غير محدودة للمناقشة؟ وهل نلتمس مدخلات خارجية بشأن القرارات الهامة؟ إن الإجابة الأدق على هذه الأسئلة يمكن أن تكشف المجالات التي يحتاج فيها الفريق إلى تعزيز دفاعاته ضد التفكير الجماعي.

دور القيادة في منع التفكير الجماعي

ويؤدي القادة دورا حاسما في تعزيز أو منع التفكير الجماعي، ولتصرفاتهم وأسلوب اتصالاتهم والثقافة التي يخلقونها أثر كبير على ما إذا كانت الأفرقة تشعر بالأمان إزاء المعارضة وما إذا كان التفكير النقدي يُقدر.

ألف - القدرة الفكرية النموذجية

القادة الذين يعترفون عندما لا يعرفون شيئاً، يعترفون بأخطائهم، ويظهرون استعدادهم لتغيير عقولهم بناءً على معلومات جديدة، يخلقون بيئة يشعر فيها الآخرون بالأمان لفعل الشيء نفسه، هذه التواضع الفكري أساسي لمنع التفكير الجماعي لأنها تشير إلى أن الحق هو أكثر أهمية من أن يظهر غير قابل للفهم.

ويمكن للزعماء أن يبرهنوا على تواضعهم الفكري بالقول صراحةً إن الشكوك التي يكتنفهم، وطرح أسئلة حقيقية بدلاً من الأسئلة الخطابية، وشكر الناس الذين يشيرون إلى عيوب في تفكيرهم، وتغيير المسار العام عندما يقدموا بأدلة مقنعة، وتسمح هذه السلوكيات للآخرين بأن يكونوا منفتحين وغير مؤكدين على نحو مماثل.

الآراء المخالفة للقانون

ليس كافياً للقادة أن يتقبلوا الرفض ببساطة، يجب عليهم أن يُحاولوا التكلم عنه بشكل نشط، هذا يعني أنّه يطلب صراحةً الشواغل والاعتراضات و وجهات النظر البديلة، يجب أن يُخضع القادة للفحص بعد الإجابات الأولية،

"الفقرات مثل "ما الذي نفتقده؟ "ما الخطأ الذي قد يحدث في هذا النهج؟" "من يخالفه ولماذا؟" "و"ما الذي قد يساعد شخص يعارض هذه الفكرة؟" على استخلاص آراء معارضة، يجب أن يتابع القادة أيضاً على انفراد مع أعضاء الفريق الذين يبدون مترددين في الكلام في مجموعات،

Respond Constructively to Challenges

إن كيف يستجيب القادة عندما تتحدى أفكارهم يضعون نبرة الفريق بأكمله، فالقيادات التي تصبح دفاعية أو تنحية عن القلق أو تعاقب على المعارضة تهيئ بيئة يزدهر فيها التفكير الجماعي، وعلى العكس من ذلك، فإن القادة الذين يستجيبون بفضول وتقدير والنظر الحقيقي في وجهات النظر البديلة يشجعون على مواصلة التفكير النقدي.

وحتى عندما يخالف القادة في نهاية المطاف القلق أو الاقتراح البديل، ينبغي لهم أن يشرحوا أسبابهم وأن يعترفوا بقيمة المدخلات، وهذا يدل على أن الآراء المخالفة تؤخذ على محمل الجد حتى عندما لا يغيروا القرار النهائي، وهذا النمط من الاستجابة البناءة، مع مرور الوقت، يبني الثقة ويشجع على المشاركة الحاسمة الجارية.

المسؤوليات القيادية الم Distribute

وعندما تتركز القيادة في فرد واحد، فإن خطر زيادة التفكير الجماعي، ويمكن أن يساعد توزيع المسؤوليات القيادية على نطاق الفريق على منع ذلك، ويمكن أن يقود مختلف أعضاء الفريق مبادرات مختلفة، أو ييسر عقد اجتماعات، أو يتحملون المسؤولية عن جوانب محددة من صنع القرار.

هذا النهج الموزع يقلل من تأثير أي تحيّز أو تفضيلات شخص واحد ويخلق فرصاً أكثر لتشكيل وجهات نظر مختلفة، ويطور أيضاً قدرات قيادية في جميع أنحاء الفريق ويقلل من الاعتماد على أي فرد.

التفكير في العصر الرقمي

وتستكشف البحوث الحديثة دور الاتصالات الرقمية وكيفية قيام البيئات الإلكترونية بتسريع عملية تطوير التنويم الجماعي، وقد أدى ارتفاع العمل عن بعد وأدوات التعاون الرقمي ووسائط الإعلام الاجتماعية إلى تهيئة سياقات جديدة يمكن أن يتجلى فيها التفكير الجماعي، إلى جانب التحديات والفرص الجديدة التي تتيح التصدي له.

الأفرقة الافتراضية والفكر الجامح

ويمكن لترتيبات العمل عن بعد والهجين أن تخفف من حدة التوتر وتزيد من تفاقمه، فمن ناحية، يمكن أن يسهل الاتصال الرقمي على الناس تبادل الآراء المخالفة، حيث أن الاتصالات المكتوبة قد تكون أقل تعارضا من الكلام شخصيا، كما أن أدوات الاقتراع المراد ذكرها وأدوات التغذية المرتدة يسهل تنفيذها في البيئات الرقمية.

ومن ناحية أخرى، يمكن أن يجعل الاتصال الافتراضي من الصعب قراءة الطعائر الاجتماعية وقياس ما إذا كان الناس موجودين فعلاً أم مجرد مسيرين، فعدم إجراء محادثات غير رسمية في المكاتب المادية يمكن أن يقلل من فرص الاهتمام بالسطح العضوي، وقد يؤدي أيضاً إلى تسارع الأفرقة إلى الاندفاع من خلال المناقشات الرامية إلى إنهاء الاجتماعات بسرعة، مما يزيد من خطر توافق الآراء السطحي.

ومع انتقال عدد أكبر من الأفرقة إلى الاجتماعات الإلكترونية والعمل عن بعد، فإن هذه فرصة لتنفيذ العمليات والأدوات التي تساعد على منع صنع القرار، باستخدام منابر الاتصالات التي تتيح قنوات مختلفة مثل التحاور بالفيديو وتبادل الشاشات وإيجاد سبل لإشراك الأعضاء الهادئين في الفريق في المحادثات للمساعدة على بناء دينامية أقوى للفريق.

وسائط الإعلام الاجتماعية ودوائر Echo

وبعد أن دعا أكثر من ثلث المشاركين (37 في المائة) إلى إبداء رأي خاص، كان من المرجح أن يعتمده الفريق على فئات أخرى، وعندما أظهر الباحثون بعد ذلك أن هؤلاء المشاركين يتناقضون مع المعلومات، فإن من الأرجح أن يحافظوا على رأيهم المؤثر على المجموعات، وهذا البحث يبين كيف يمكن للتأثير الاجتماعي أن يشكل التصور وصنع القرار بطرق قوية.

وتشهد وسائط الإعلام الاجتماعية نفس الظاهرة، حيث يستطيع المستعملون الحقيقيون والآلية على السواء، من خلال دفع فكرة مرارا وتكرارا، أن يقطعوا شوطاً كبيراً في استخدام شروطهم، ويتعين على المنظمات أن تدرك كيف يمكن لوسائط الإعلام الاجتماعية والمجتمعات المحلية على الإنترنت أن تنشئ غرف صدى تعزز التفكير الجماعي، سواء داخل الأفرقة أو في الثقافة التنظيمية الأوسع نطاقاً.

Leveraging Technology to Combat Groupthink

وفي حين أن البيئات الرقمية تخلق تحديات جديدة، فإنها توفر أيضا أدوات جديدة لمكافحة التقلبات الجماعية، كما أن أدوات الاقتراع والاستعراض المغفلة، والوثائق التعاونية التي تتيح مدخلات غير متجانسة، وبرامجيات صنع القرار التي تهيكل تقييم البدائل، والتحليلات التي تعمل بالقوى العاملة من أجل التنفيذ والتي يمكن أن تحدد البقع العمياء المحتملة كلها تمثل فرصا لتعزيز عمليات صنع القرار.

والمفتاح هو استخدام التكنولوجيا عمدا لدعم التفكير النقدي بدلا من مجرد التعجيل باتخاذ القرارات أو خلق ظهور المشاركة، وينبغي اختيار الأدوات وتنفيذها مع مراعاة أهداف محددة، مثل ضمان الاستماع إلى جميع الأصوات أو تقييم البدائل بصورة منهجية.

Measuring and Monitoring Groupthink Risk

وينبغي للمنظمات التي تأخذ التفكير الجماعي أن تضع بجدية سبلا لقياس ورصد مدى تعرضها لها، وفي حين أن من الصعب تحديد حجم هذه المسألة، فإن هناك مؤشرات يمكن أن تساعد على تقييم المخاطر وتعقُّب التقدم المحرز في التصدي لها.

مقاييس الصحة الجماعية

يمكن أن تقيس الدراسات الاستقصائية أو التقييمات المنتظمة تصورات أعضاء الفريق بشأن السلامة النفسية، ومستوى راحتهم مع المعارضة، وشعورهم بما إذا كانت وجهات النظر المختلفة قد قيمت، ويمكن أن تشمل الأسئلة: هل تشعر بالارتياح في التعبير عن عدم الاتفاق في اجتماعات الأفرقة؟ هل هناك وجهات نظر بديلة مدروسة بجدية؟ هل تشعر بالضغط لتتفق مع آراء المجموعة؟ وهل تتخذ القرارات بسرعة كبيرة دون مناقشة كافية؟

ويمكن لتتبع هذه القياسات بمرور الوقت أن يساعد على تحديد الاتجاهات وتقييم ما إذا كان للتدخلات أثر مرغوب فيه، كما أن التغييرات الهامة في هذه المؤشرات - سواء كانت إيجابية أو سلبية - أي اهتمام ومناقشة.

استعراضات نوعية القرار

إن إجراء عمليات ما بعد الوفاة بشأن القرارات الرئيسية، بغض النظر عن النتيجة، يمكن أن يوفر معلومات قيمة لعملية صنع القرار، وينبغي أن تدرس هذه الاستعراضات ليس فقط ما تقرر ولكن كيف جرى اتخاذ القرار: هل تم النظر في بدائل متعددة؟ وهل كان هناك التماس وتقييم متعارض للمدخلات؟ وهل جرى اختبار الافتراضات؟ وهل تتبع العملية الإجراءات المتبعة؟

والتعلم من النجاحات والفشل على السواء يساعد الأفرقة على تحسين عملياتها لصنع القرار باستمرار وتحديد الأنماط التي قد تدل على ضعف التفكير الجماعي، والهدف ليس إلقاء اللوم بل فهم ما نجح وما يمكن تحسينه.

أنماط المشاركة

تحليل من يتكلم في الاجتماعات، ويساهم في المناقشات، ومن تُعتمد أفكاره يمكن أن يكشف ما إذا كان الفريق يُعزز حقاً وجهات نظر مختلفة أو ما إذا كان عدد قليل من الأصوات يهيمن عليها، وإذا كان نفس الناس يتكلمون أولاً دائماً، إذا كان بعض أعضاء الفريق نادراً ما يسهمون، أو إذا كان موقف الزعيم الأولي يصبح دائماً القرار النهائي، فإن هذه الأنماط توحي بأن هناك مخاطرة جماعية.

وفي حين أن هذا التحليل يتطلب بعض الرعاية لتجنب خلق ثقافة للمراقبة، فإن المراقبة الأساسية والتأمل في أنماط المشاركة يمكن أن يوفرا معلومات مفيدة، والهدف هو ضمان أن تتاح لجميع أعضاء الفريق فرص حقيقية للتأثير على القرارات.

عندما يُكتشف الجواب: استراتيجيات الإنعاش

إذا رتبت (كيثينك) الأمر مهم أن تعترفي به وتعترفي به بسرعة حتى تتمكني من التغلب عليه بسرعة وتعودي إلى العمل بفعالية

الاعتراف بالمشكلة

وكن على علم بعلامات التنويم المختلط حتى تتمكن من التعامل معها بسرعة، وإذا كانت هناك علامات على التفكير في المجموعة، فناقش هذه العلامات في المجموعة، كما اعترف بذلك مرة، فإن المجموعة ككل يمكنها أن تحرر بشكل واعي عملية اتخاذ القرار، وفتح باب الاعتراف بأن التفكير الجماعي قد يؤثر على الفريق يخلق حيزاً للتصحيح دون أن يلقي اللوم.

وينبغي للزعماء أن يُضفيوا إطاراً لهذا الاعتراف بصورة بناءة، مع التأكيد على أن التفكير الجماعي ظاهرة مشتركة يمكن أن تؤثر على أي فريق، وأن الاعتراف به علامة على النضج والوعي الذاتي، وينبغي أن ينصب التركيز على المضي قدماً في عمليات أفضل بدلاً من الالتقاء بالأخطاء السابقة.

وقف العمل والإعادة تقييمه

عندما يكتشف التنويم المغناطيسي قد يكون من الضروري وقف عملية صنع القرار وإعادة تقييمها، قد ينطوي ذلك على إعادة النظر في تعريف المشكلة، إيجاد بدائل جديدة، أو البحث عن معلومات إضافية، أو التشاور مع الأشخاص الذين لم يكونوا جزءاً من المناقشة الأصلية، في حين أن التسريح يمكن أن يشعر بأنه نكسة، فإنه أفضل بكثير من المضي قدماً في اتخاذ قرار خاطئ.

تقييم المخاطر المباشرة لأي قرار وعواقبه على المجموعة وعملائها، وإذا كانت المخاطر عالية (مثل خطر السلامة الشخصية)، تأكد من اتخاذ خطوات للتحقق التام من أي قرار قبل التصديق عليه، وينبغي أن تُبلغ مخاطر القرار عن مقدار الجهود التي تُبذل في مجال الانتعاش.

تنفيذ العمليات الإصلاحية

بمجرد الاعتراف بالجماع، يجب على الفريق تنفيذ عمليات محددة لمواجهة ذلك، قد يشمل ذلك جلب وجهات نظر خارجية، وتعيين أدوار دعاة الشيطان رسميا، واقتحام مجموعات فرعية لوضع مقترحات بديلة، أو استخدام أطر منظمة لصنع القرار تتطلب النظر في خيارات متعددة.

وينبغي أن تُصمم التدابير التصحيحية المحددة حسب الحالة والأعراض التي لوحظت، وإذا كانت المشكلة هي أن الأصوات المعارضة قد قُفِضت، فإن التركيز قد يكون على إيجاد قنوات أكثر أماناً للإعراب عن القلق، وإذا كانت المسألة هي أن البدائل لم تؤخذ في الاعتبار، فقد يتعين على الفريق أن يتراجع ويُولد ويُقيِّم الخيارات بصورة منهجية.

التعلم والإعالة

وبعد معالجة حلقة التفكير الجماعي، ينبغي أن تفكر الأفرقة فيما حدث وما يمكن أن تتعلم منه، وما هي الظروف التي تسمح للفكر الجماعي بأن يتطور؟ وما هي علامات الإنذار التي فاتت؟ وما هي العمليات أو الممارسات التي قد تمنعه؟ وكيف يمكن للفريق أن يعزز دفاعاته للمضي قدما؟

وينبغي استخلاص هذا التعلم واستخدامه لتحسين ممارسات الأفرقة، وقد يؤدي إلى تغييرات في هياكل الاجتماعات، أو عمليات صنع القرار، أو قواعد الأفرقة، والهدف هو الخروج من التجربة التي تنطوي على قدرات أقوى وزيادة الوعي.

الموازنة بين التعاون والتفكير النقدي

ومن التحديات التي تواجه معالجة مسألة التفكير الجماعي الحفاظ على فوائد التعاون والتماسك الجماعي مع تشجيع التفكير والاختلاف النقديين، والهدف ليس القضاء على الاتفاق أو إقامة نزاع مستمر، بل ضمان أن يكون الاتفاق حقيقياً ومستنداً إلى تقييم شامل وليس إلى ضغط اجتماعي.

النزاع الصحي ضد العجز

وهناك تمييز هام بين الصراع الصحي الذي يناقش فيه الناس الأفكار ويطعنون في الافتراضات بناءة - وفي حالة عدم التوازن في الحالات التي تصبح فيها الخلافات شخصية أو تقوض علاقات الفريق، وينبغي أن تطوّر الأفرقة المهارات اللازمة للمشاركة في العملية الأولى مع تجنبها.

فالصراع الصحي يركز على الأفكار بدلا من الناس، ويتخذ النوايا الحسنة، ويسعى إلى فهم مختلف وجهات النظر، ويستهدف اتخاذ أفضل القرارات بدلا من الفوز بالحجج، ويستلزم النزاع العاطل هجمات شخصية، ويفترض نوايا سيئة، ويستبعد وجهات نظر مختلفة، ويعطي الأولوية للحق في التوصل إلى قرارات جيدة.

ويمكن أن تعزز الأفرقة النـزاع الصحي من خلال وضع قواعد أساسية للمناقشات، والتدريب على أساليب المناقشة البناءة، ووضع نماذج للخلاف القائم على الاحترام، ومعالجة الأنماط المعطلة بسرعة عند ظهورها، والهدف هو تهيئة بيئة تتعايش فيها المناقشات القوية مع الاحترام المتبادل والقصد المشترك.

توافق الآراء ضد الموافقة

بينما يعني "الفكر الجماعي" أن المديرين وافقوا على وجهة نظر معينة، ولذلك اتخذوا قراراً جيداً، يأخذ "توافق آراء المجموعة" في الحسبان عملية جمع مدخلات غير مكتملة وربما يهتزون من خلال بعض الصراعات للوصول إلى قرار نهائي، فهم هذا التمييز يساعد الأفرقة على تحقيق الهدف الصحيح.

إن توافق الآراء الحقيقي، حيث يوافق الجميع على ذلك، هو مثالي، ولكن لا يمكن تحقيقه دائماً أو ضرورة، واتخاذ القرارات على أساس الموافقة، حيث ينصب التركيز على ضمان عدم وجود اعتراضات جدية على أحد، بدلاً من تحقيق الحماس بالإجماع، يمكن أن يكون أكثر عملية مع تجنب التفكير الجماعي، ويعترف هذا النهج بأن الناس يمكن أن يدعموا اتخاذ قرار حتى لو لم يكن خيارهم الأول، طالما سمعوا وشواغلهم.

التلاحم دون التناغم

إننا نريد أفرقة قوية، ونريد أن نمضي قدما، ونسعى إلى إيجاد أماكن عمل نحددها ونعمل من أجل تحقيق نفس الهدف، فمعرفة كيفية الحفاظ على قوة المجموعة ومرتبطتها أمر حاسم، ولكن في الوقت نفسه لا نريد أن نخطئ في ذلك على أنه أولويتنا الوحيدة، لأن هدفنا هو إيجاد مكان عمل آمن ومحترم يعزز النمو والإبداع والإنتاجية في الوقت نفسه.

ويتمثل التحدي في بناء أفرقة متماسكة بما يكفي للعمل معا بفعالية ولكن متنوعة ومفتوحة بما يكفي لتجنب التفكير الجماعي، وهذا يتطلب بذل جهد متعمد لإيجاد روابط تقوم على هدف مشترك واحترام متبادل وليس على تشابه الفكر، ويمكن أن توحد الأفرقة في التزامها بالامتياز واحترامها لبعضها البعض مع الحفاظ على وجهات نظر مختلفة بشأن كيفية تحقيق أهدافها.

التحدي المستمر في مجموعة التفكير

والتركيز على التفكير الجماعي واتخاذ القرارات الجماعية في مجال الطب جديد نسبياً ويتزايد الاهتمام به، حيث لم يجر سوى دراسات تجريبية قليلة بشأن التفكير الجماعي في الأفرقة المهنية الصحية، ولم يُتفق مفاهيمياً على كيفية تفسير التفكير الجماعي في سياق الممارسة السريرية، وهذه الملاحظة تتجاوز نطاق التفكير المجتمعي في الرعاية الصحية، ولا تزال مجالاً نشطاً للبحث والقلق العملي في العديد من الميادين.

نموذج التفكير الجماعي يمثل "بناء رائع مؤسس جزئياً على أدبيات المجموعة الحالية" مع باحثين يأملون "عمل جانيس وأتباعه" يُشعرون صناع السياسات وغيرهم من مجموعات القرار حول ما قد يفعلونه لمواجهة آثار التفكير الجماعي" و"على نحو كبير، المبادئ الأساسية لنظرية التفكير المختلط لا تزال قوية"

لكن النموذج المختلط أيضاً لديه نقاده مع البعض يقول أنه بعد سنوات عديدة من التحقيق، دليل "فشل إلى حد كبير في دعم التركيبة توقعات أكثر طموحاً وخلافاً"

وهناك الكثير من الأدلة في العالم الحقيقي على أن هذا المفهوم لا يزال قيما للغاية، حتى مع استمرار الباحثين في تنقيح واختبار النظرية، ولا تزال النظرية التي تُعد أداة حاسمة لفهم كيفية اتخاذ المجموعات للقرارات، ولماذا لا ينظر في جميع الخيارات حتى الأفراد الذكاء والمنتبهين جيدا، والاعتراف بالأعراض والظروف التي تعزز التفكير الجماعي، والمنظمات، والحكومات، والأفراد، في اتخاذ القرارات التي تؤدي إلى تحسين المعلومات،

التنفيذ العملي: بدء التشغيل

وبالنسبة للأفرقة والمنظمات المستعدة لمعالجة مسألة التكوين الجماعي، فإن السؤال يصبح من أين نبدأ، وبينما يستغرق التغيير الثقافي الشامل وقتاً طويلاً، هناك خطوات فورية يمكن أن تبدأ في تحويل ديناميات الفريق والحد من المخاطر التي تنطوي عليها المجموعة.

ابدأوا بالوعي

والخطوة الأولى هي مجرد زيادة الوعي بشأن التفكير الجماعي - ما هو عليه، وكيف يتجلى، ولماذا يهم، ويمكن أن تناقش الأفرقة المفهوم معا، وربما تقرأ عن الأمثلة التاريخية أو تعكس تجاربها، وهذا الفهم المشترك ينشئ أساسا للاعتراف بالفكر الجماعي والتصدي له عند حدوثه.

ويمكن للقادة أن يعرضوا الموضوع في اجتماعات الأفرقة، أو أن يتقاسموا المواد أو الموارد، أو أن ييسروا المناقشات بشأن عمليات صنع القرار، والهدف هو جعل مفهوماً يتفهمه الجميع ويشعر بالراحة في تسميته عندما يرونه.

الاختراع الأول أو إستراتيجيتان أوليتان

بدلاً من محاولة تنفيذ كل استراتيجية مناهضة للجماع في آن واحد، يجب على الفرق أن تختار نهجاً أو نهجين للبدء بها، قد تكون هذه الاستراتيجيات الأكثر أهمية لتحديات الفريق المحددة أو تلك التي تبدو أكثر جدوى لتنفيذها نظراً للقيود الحالية.

على سبيل المثال، قد يبدأ الفريق من خلال تنفيذ أدوات التغذية المرتدة المجهولة من أجل القرارات الرئيسية أو من خلال إنشاء دور دعاة الشيطان المتناوب، والبدء في العمل الصغير يسمح للفريق ببناء عادات جديدة تدريجياً ومعرفة ما يعمل في سياقهم المحدد قبل توسيع نطاق جهوده.

التجارب والتحريض

معالجة التفكير الجماعي ليس عملية تجريب وتنقيح مستمرة، بل ينبغي أن تحاول الأفرقة اتباع نهج مختلفة، وتقييم ما يعمل، والتكيف على أساس خبرتها، وما يعمل لدى فريق ما قد لا يعمل لصالح فريق آخر، وما يعمل في حالة واحدة قد لا يعمل في حالة أخرى.

ويمكن أن تتيح عمليات إعادة النظر أو عمليات التفتيش المنتظمة فرصا لمناقشة كيفية عمل الممارسات المناهضة للمجموعات وما قد يلزم من تعديلات، ويتيح هذا النهج المتكرر للفريق وضع حلول مصممة خصيصا تناسب سياقها وتحدياتها الفريدة.

Celebrate Progress

عندما تحرز الفرق تقدماً في معالجة مسألة التفكير الجماعي، من المهم الاعتراف بهذا التقدم والإحتفال به، عندما يتحدث شخص ما بنظرة متناقضة، عندما يتحسن القرار بسبب التغذية الارتجاعية الحاسمة، أو عندما ينتقل الفريق بنجاح إلى مناقشة صعبة، يجب الاعتراف بهذه اللحظات.

ويعزز الاحتفال بالتقدم السلوكيات والممارسات التي تحول دون التفكير الجماعي وتساعد على الحفاظ على الزخم لمواصلة التحسين، كما يجعل العمل على معالجة التفكير الجماعي إيجابيا ومكافئا وليس عبئا.

الاستنتاج: الطريق إلى الأمام

ويظل التفكير مكتظا لأن الناس يتوقون بطبيعة الحال إلى القبول ويرغبون في تجنب النزاع، وحتى في أماكن العمل المدروسة جيدا، يمكن أن تكون النتيجة قرارات متسرعة، وفرص متعثرة، وتعطل نمو الأعمال التجارية، بيد أن الاعتراف بالعلامات، مثل الصمت في الاجتماعات، والاعتماد المفرط على الوضع القائم، أو انعدام الابتكار، هو الخطوة الأولى نحو إحداث تغيير ذي معنى، وعندما تخول المنظمات أعضاء المجموعة فرصة تبادل وجهات النظر البديلة وتأييد الرأي غير الرسمي

معالجة التفكير الجماعي ليس فقط لمنع الأخطاء بل هو فتح كامل إمكانات شعبك، وعندما تخلق الأفرقة بيئات تُقدر فيها وجهات النظر المختلفة، يتم تشجيع التفكير النقدي، ويُرحب بالاستياء، فإنها تستعين بالاستخبارات الجماعية التي تجعل التعاون جديراً بالاهتمام في المقام الأول.

ومن الأهمية بمكان أن يُعترف بالجماعات وأن يتغلب عليها في أي منظمة من المنظمات، وأن تقوم الأفرقة، بفهم الآليات النفسية التي تدفع إلى التفكير الجماعي، والاعتراف بعلامات تحذيرها، وتنفيذ استراتيجيات مثبتة لمكافحتها، بحماية نفسها من هذا الشراك المشترك، والاستراتيجيات التي نوقشت - من تعزيز السلامة النفسية إلى تعيين دعاة الشياطين، ومن السعي إلى إيجاد منظورات خارجية لبناء أفرقة متنوعة - توفير مجموعة أدوات شاملة لمعالجة التفكير الجماعي على مستويات متعددة.

إن العمل المتعلق بمنع التفكير الجماعي لم يكتمل أبدا، بل يتطلب اليقظة المستمرة والتعلم المستمر والالتزام المستمر من جانب القادة وأعضاء الأفرقة على حد سواء، غير أن الدفع كبير: اتخاذ قرارات أفضل، وزيادة الابتكار، وديناميات الفريق القوية، وفي نهاية المطاف، تحقيق نتائج أفضل للمنظمات والأشخاص الذين يخدمونهم.

ومع قيام الأفرقة بإثارة تحديات متزايدة التعقيد في البيئات السريعة التغير، فإن القدرة على التفكير بشكل حاسم وحشد مختلف وجهات النظر تزداد أهمية، ومن خلال جعل منع التفكير الجماعي أولوية، فإن المنظمات تصب نفسها في اتخاذ قرارات سليمة، والتكيف مع الظروف المتغيرة، وتحقيق أهدافها على نحو أكثر فعالية، ويستلزم الطريق إلى الأمام الشجاعة للتحدي التوافقي، والتواضع للاعتراف بعدم اليقين، والالتزام بخلق ثقافات حيث تكون أفضل الأفكار - وليس أكثرها شعبا.

الموارد الإضافية

وبالنسبة للأفرقة المهتمة بالتعلم عن التفكير الجماعي وتحسين عمليات صنع القرار، هناك موارد عديدة متاحة، والنظر في استكشاف ] مجموعة استعراض الأعمال التجارية المدمجة بشأن صنع القرار ، التي تتضمن مقالات عن التفكير الجماعي والمواضيع ذات الصلة.

وقد تنظر المنظمات أيضا في إشراك ميسرين خارجيين أو خبراء استشاريين متخصصين في تطوير الأفرقة وعمليات صنع القرار، ويمكن أن توفر حلقات العمل المتعلقة بالتنمية المهنية بشأن مواضيع مثل السلامة النفسية والصراع البناء والتفكير النقدي أفرقة ذات المهارات والمعارف التي تحتاج إليها لمكافحة التفكير الجماعي بفعالية، وأن يُكسب الاستثمار في هذه الموارد أرباحا في تحسين نوعية القرار وأداء الأفرقة على مر الزمن.