الخطوات العملية للمديرين لدعم الموظفين الذين يصابون بالحرق

وقد بلغ الحرق الوظيفي مستويات الأزمات في مكان العمل اليوم، حيث يعاني أكثر من نصف قوة العمل الأمريكية (55%) من الحرق وفقاً للبحوث الحديثة، وهذا الاتجاه المقلق لا يمثل مجرد مسألة صحية شخصية بل يشكل تحدياً تنظيمياً هاماً يؤثر على الإنتاجية، والاحتفاظ، والأداء العام للأعمال التجارية، وبالنسبة للمديرين، أصبح فهم كيفية تحديد ومعالجة الحرق بين أعضاء الفريقين كفاءة قيادية أساسية يمكن أن تحدث الفرق بين فريق الازدهار وبين النضال.

ولا يمكن المبالغة في تقدير دور المديرين في منع الحرق والتصدي له، فالحرق يشكل تهديدا للأداء التنظيمي، والكفاءة المخفضة، والابتكار، وخدمة العملاء، والاحتفاظ بهم، مما يجعل من الضروري أن يتخذ القادة على جميع المستويات خطوات استباقية لدعم فرقهم، ويستكشف هذا الدليل الشامل طبيعة الحرق في أماكن العمل، وعلامات الإنذار، والاستراتيجيات القائمة على الأدلة التي يمكن للمديرين تنفيذها لإيجاد بيئة عمل أكثر صحة وأكثر استدامة.

فهم أزمة الحرق في أماكن العمل الحديثة

وتصنف منظمة الصحة العالمية الحرق كظاهرة مهنية ناجمة عن الإجهاد المزمن في أماكن العمل الذي لم يُدار بنجاح، ويؤكد هذا الاعتراف الرسمي أن الحرق ليس فشلا شخصيا أو ضعفا بل هو مسألة عامة في أماكن العمل تتطلب تدخلا ودعما من جانب المنظمة.

تظهر الحرق كمتلازمة متلازمة تتميز بثلاثة أبعاد رئيسية: الاستنفاد العاطفي، الإرتفاع عن النفس، أو التحلل من شخصيته، إلى العمل، وشعور أقل بالإنجاز الشخصي أو الكفاءة المهنية، وعندما يتعرض الموظفون للحرق، يشعرون بنزوح الطاقة، ويفصلون بشكل متزايد عن مسؤولياتهم عن عملهم، ويشككون في قدرتهم على تقديم مساهمات ذات معنى، وهذه المشاعر لا تتطور بين عشية وضحاها،

وقد تضاعفت الأزمة التي حدثت في السنوات الأخيرة حيث يواجه نحو 72 في المائة من موظفي الولايات المتحدة ضغوطاً شديدة في العمل، مما يمثل ارتفاعاً في مستويات الإجهاد في أماكن العمل لمدة ست سنوات، وتضاعف الآثار المالية، إذ أن موظفاً واحداً محترقاً كلف رب عمل ما متوسطه 000 4 دولار سنوياً من خلال انخفاض المشاركة وانخفاض الفعالية، وعندما تضاعف هذه التكاليف في جميع المنظمات، يمكن أن تؤثر تأثيراً كبيراً على خط القاع.

ولعل معظمها يتعلق بالإصابة البشرية، إذ أن الإجهاد الوظيفي المزمن يسهم في نحو 000 120 حالة وفاة كل سنة في الولايات المتحدة، ويقودها أساسا مرض القلب والأوعية الدموية، والحرق، وانخفاض الصحة العقلية، وتتحول هذه الإحصاءات إلى احتراق من مصدر قلق مستقطب من الموارد البشرية إلى مسألة صحية وأمنية بالغة الأهمية تتطلب اهتماما فوريا من قادة المنظمة.

The Generational Divide in Burnout Experiences

وفي حين أن الحرق يؤثر على العمال في جميع الديموغرافية، فإن البحوث الأخيرة تكشف عن اختلافات كبيرة في الأجيال في كل من انتشار وخبرة استنفاد أماكن العمل، ويؤثر الحرق بشكل غير متناسب على العمال الأصغر سنا، حيث ترتفع المعدلات بين الجيل (66 في المائة)، ويعقبها ميلي كل عام (5.8 في المائة)، والجنك (53 في المائة)، والبيبي بوميرز (37 في المائة).

ويمثل هذا النمط الجيلي أكثر من مجرد تفاوت إحصائي. وقد أبلغ 70 في المائة من موظفي الجنرال زد والمليارات عن وجود أعراض محترقة في العام الماضي، حيث أشار العديد منهم إلى أن متطلبات الحياة العملية هي السبب الرئيسي، ويواجه العمال اليافعون ضغوطا فريدة من بينها الضباب الرقمي، والضغوط المالية الناجمة عن ديون القرض الطلابي، والتصور القائل بأنهم يجب أن يثبتوا أنفسهم باستمرار في بيئات العمل التنافسية.

إن فهم هذه الاختلافات الجيلية أمر حاسم بالنسبة للمديرين الذين يقودون أفرقة متنوعة، فالاستراتيجيات التي تتردد على الأطفال الذين يرتدون ويدعمونهم قد لا تتصدى للتحديات المحددة التي يواجهها موظفو الجنرال زي، وتتطلب الوقاية الفعالة من الاحتراق من المديرين الاعتراف بهذه المعاني وتكييف نُهجهم لتلبية الاحتياجات المتنوعة لأعضاء الأفرقة عبر مختلف مراحل الحياة والمراحل الوظيفية.

وإذ تعترف بعلامات تحذير الموظفين

فالتعريف المبكر للأعراض المحترقة أمر أساسي للتدخل الفعال، فالمدراء الذين يستطيعون التعرف على علامات الإنذار في أعضاء فريقهم هم أفضل وضعا لتقديم الدعم قبل أن يصبح الاحتراق شديدا ويمكن أن لا رجعة فيه، ويكمن التحدي في أن الحرق يتطور تدريجيا في كثير من الأحيان، وقد لا يعترف الموظفون بأعراضهم الخاصة أو يعترفون بها حتى يصلوا إلى نقطة أزمة.

مؤشرات السلوك والأداء

ومن أبرز علامات الحرق تغيير أنماط العمل والأداء، وكثيرا ما يشير تزايد التغيب أو التخلف المتكرر إلى أن الموظف يكافح للحفاظ على مستوى التزامه المعتاد، ويزيد احتمال أن يصاب العاملون المحترقون بـ 63 في المائة من الأشخاص بالمرض ويقل ثقتهم في أدائهم، مما يؤدي إلى زيادة الضغط، مما يؤدي إلى زيادة في الأداء.

ويمثل انخفاض الإنتاجية ونوعية العمل علامة تحذيرية هامة أخرى، وقد يبدأ الموظفون الذين سبق لهم الوفاء بالمواعيد النهائية في فقدانهم أو تقديم أعمال لا تفي بمعاييرهم المعتادة، وقد تستغرق المهام التي يبدو أنها قابلة للإدارة وقتا أطول بكثير من أجل إكمالها، وقد يبدو أن الموظف يكافح بالتركيز أو اتخاذ القرارات.

كما أن التغييرات في أنماط الاتصال تستحق الاهتمام، ويمكن للموظفين المحترقين الانسحاب من تفاعلات الأفرقة، أو التوقف عن المشاركة في الاجتماعات، أو أن يصبحوا سلبيين أو ساخرين في مشاريع العمل، وقد يعربون عن شكاواهم المتكررة بشأن الشعور بالثقة أو الإجهاد أو الإهمال أو غير ذلك، قد يصبحون هادئين وغير عاديين ويفككون.

الشعارات العاطفية والجسدية

وقد يؤدي التسبب العاطفي في الاضطرابات بطرق مختلفة، وقد يظهر الموظفون قدراً أكبر من القلق أو الإحباط أو ردود الفعل العاطفية التي تبدو غير متناسبة مع الوضع، وقد يعبرون عن مشاعر انعدام المساعدة أو الهزيمة أو الانفصال عن عملهم، ويصبح بعض الموظفين مكتوفين عاطفياً ويظهرون قدراً ضئيلاً من الحماس للمشاريع التي كانت ستثيرهم في السابق.

وقد يبدو أن الأعراض البدنية تصاحبها في كثير من الأحيان الالتهاب العاطفي، وقد يبدو أن الموظفين يتعبون باستمرار، بغض النظر عن مدى ما يزعمون أنهم يحصلون عليه من راحة، وقد يبلغون عن الصداع المتكرر أو التوتر العضلي أو غير ذلك من الشكاوى الجسدية المتصلة بالإجهاد، كما أن التغييرات التي تحدث في المظهر، مثل إهمال العريس الشخصي أو الظهور غير المصحوب، يمكن أن تشير أيضا إلى أن شخصا ما يكافح للحفاظ على روتين المعتادتين للرعاية الذاتية.

العلاقة والاشتراك

ويؤثر الحرق على كيفية ارتباط الموظفين بزملائهم وعملهم، وقد يصبح أحد أعضاء الفريق التعاوني السابق معزولاً، ويتجنب التفاعلات الاجتماعية وأنشطة الأفرقة، وقد يعربون عن إكتراثهم إزاء المبادرات التنظيمية أو يصبحون حرجاً في قرارات القيادة بطرق تبدو غير ذات طابع.

وكثيرا ما تتدهور العلاقة بين الموظف ومديره مع حدوث تقدم محترق، وقد يتجنب الموظف عقد اجتماعات واحدة على حدة، أو يقدم ردودا على الأسئلة على الأقل، أو يبدو دفاعيا عند تلقيه تعليقاته، مما يجعل من الصعب على المديرين تقديم الدعم لاحتياجات الموظفين، مما يؤدي إلى نشوء حلقة من عدم الاتصال تتسم بالمشاكل.

أسباب العمل في مكان الحرق

ويتطلب الوقاية الفعالة من الاحتراق فهم العوامل الأساسية التي تسهم في الإجهاد المزمن في أماكن العمل، وقد حددت البحوث عدة أسباب رئيسية يتعين على المديرين معالجتها لتهيئة بيئة عمل مستدامة.

المعاملة غير العادلة وعدم المساواة التنظيمية

ويحدث العلاج غير العادل في العمل عندما يعتقد الموظفون أنهم ضحايا للتحيز، والتفضيل، وسوء المعاملة، وعدم الاتساق في تطبيق التعويضات، وسياسات الشركات الغامضة، وعندما يرى الموظفون أن القواعد تنطبق بشكل مختلف على مختلف الناس أو أن الاعتراف والمكافآت توزع على نحو غير عادل، فإن إحساسهم بالسلامة النفسية والالتزام التنظيمي ينخفض.

ويؤدي المديرون دورا حاسما في ضمان الإنصاف داخل فرقهم، ويتجاوز ذلك السياسات الرسمية لتشمل التفاعلات اليومية وعمليات صنع القرار، وكيفية توزيع الفرص، بل إن تصور عدم الإنصاف يمكن أن يزيد بدرجة كبيرة من المخاطر المحترقة، مما يجعل الشفافية والاتساق ممارسات الإدارة الأساسية.

عبء العمل غير القابل للتحكم وضغط الوقت

وعبء العمل الثقيل، الذي أبلغ عنه 35 في المائة من المجيبين، يظل المحرك الرئيسي للإجهاد، ولكن عبء العمل ليس مجرد عدد ساعات العمل، وكيف أن الناس الذين يعانون من عبء عملهم يقررون إذا أحرقوا، مع عوامل مثل المرونة، والوقت المناسب للراحة، والاستقلال الذاتي يؤدي أدوارا حاسمة في ما إذا كان الموظفون يشعرون بالارتباك.

فعندما يواجه الموظفون دائماً مواعيد نهائية غير واقعية أو يشعرون بأنه لا يوجد لديهم وقت كاف لإنجاز المهام وفقاً لمعاييرهم، يتراكم الإجهاد المزمن، وكثيراً ما ينبع هذا الضغط من المديرين الذين قد لا يفهمون تماماً مدى طول العمل الذي يتطلبه فعلاً، مما يؤدي إلى توقعات يضع الموظفين في حالة الفشل.

الافتقار إلى الدعم الإداري والاتصال

والسبب النهائي لحرق الموظفين، كما حدده غالوب، هو عدم وجود دعم من جانب المديرين، ويتلقى الموظفون الذين يشعرون بدعم من مديريهم حاجزا نفسيا يحافظ على الموظفين في متناولهم، حتى عندما تكون المهمة أو الوظيفة صعبة، وعلى العكس من ذلك، فإن المديرين الذين يهملون أو يغيبون أو يأمرون بمغادرة الموظفين يشعرون بالعزلة والدفاع.

كما أن وضوح الاتصالات يؤثر تأثيراً كبيراً على المخاطر الناجمة عن الحرق، ويشير البلاغ غير المألوف إلى عدم تلقي المعلومات اللازمة للقيام بالمهام المطلوبة، وعندما يهيئ القادة بيئة اتصال مفتوحة، فإن الموظفين أكثر عرضة لتجربة مكان عمل إيجابي يحافظون فيه على الامتياز في عملهم.

عدم كفاية الاعتراف والإحالة

على الموظفين أن يشعروا بأن مساهماتهم مقدرة ومعترف بها، وعندما لا يُعترف بالعمل الشاق أو عندما يتصور الموظفون اختلال التوازن بين جهودهم والمكافآت التي يتلقونها، يتراجع الدافع ويزداد الخطر المحروق، وهذا الاعتراف لا يحتاج دائما إلى النقد؛ فالتقدير الحقيقي والاعتراف بالتبرعات يمكن أن يؤثر تأثيرا كبيرا على رفاه الموظفين.

أزمة المدير (بيرنو)

ومن الأبعاد التي كثيرا ما تُغنى عن الحرق في أماكن العمل الأزمة التي تؤثر على المديرين أنفسهم، حيث انخفضت مشاركة المديرين من 30 في المائة إلى 27 في المائة في عام 2024، وشهدت الإدارة الشابة والمديرات أكبر انخفاضات، وهذا الانخفاض يتعلق بصفة خاصة لأن نسبة مشاركة الأفرقة التي تبلغ 70 في المائة تعزى إلى المدير.

ولم يتلق سوى 44 في المائة من المديرين على الصعيد العالمي أي تدريب رسمي في مجال الإدارة، مما يعني أن أكثر من نصف الإدارة المتوسطة المسؤولة عن دعم الموظفين من خلال الإجهاد المزمن لم يتم تدريبهم على القيام بذلك، وهذا الافتقار إلى الاستعداد يجعل المديرين غير مجهزين على نحو سليم للاعتراف بالحرق في فرقهم والتصدي له، مع المكافحة في الوقت نفسه لإجهادهم واستنفادهم.

الاستراتيجيات الشاملة لمديري دعم الموظفين المحترقين

يمكن للمديرين تنفيذ استراتيجيات قائمة على الأدلة لدعم فرقهم هذه النُهج تتطلب جهداً ثابتاً والتزاماً حقيقياً ولكن يمكنها تحسين رفاه الموظفين ونتائج تنظيمية بشكل كبير

تعزيز الاتصالات المفتوحة والآمنة نفسيا

ومن أكثر الطرق فعالية لمنع حرق الموظفين تعزيز الاتصال المفتوح، وعندما يشعر الموظفون بأنهم يستطيعون التحدث إلى مديريهم دون خوف من الحكم، فإنهم أكثر عرضة للشواغل، فتهيئة هذه البيئة يتطلب من المديرين أن يثبتوا بشكل نشط أن الضعف مقبول وأن إثارة الشواغل لن تسفر عن عواقب سلبية.

وتشمل الخطوات العملية لتعزيز الاتصال المفتوح ما يلي:

ينبغي للمديرين أيضاً أن يضعوا قواعد للفريق تشجع الحوار المفتوح، وقد يشمل ذلك بدء اجتماعات الفريق مع إجراء فحص موجز حيث يتقاسم الجميع مستوى قدرتهم الحالية، أو إنشاء " ساعات عمل " عندما يعلم أعضاء الفريق أنهم يستطيعون الحضور لمناقشة الشواغل دون تعيين رسمي.

تنفيذ إدارة فعالة لحجم العمل

وتتطلب معالجة قضايا عبء العمل أكثر من مجرد إخبار الموظفين بالعمل أقل، فالإدارة بحاجة إلى نهج منهجية لضمان توزيع العمل على نحو منصف ومستدام عبر فرقهم.

تطوير نظم شفافة لتتبع عبء العمل تستوعب كامل نطاق مسؤوليات كل موظف، وهذا الوضوح يساعد على تحديد الوقت الذي يُحمَّل فيه أعضاء الفريق بشكل منتظم بينما يكون لدى آخرين القدرة، وينبغي أن تصبح استعراضات عبء العمل المنتظمة جزءاً عادياً من إدارة الأفرقة، مع إجراء تعديلات استباقية بدلاً من انتظار وصول الموظفين إلى نقطة انطلاق.

مساعدة الموظفين على إعطاء الأولوية الفعالة بتوفير توجيه واضح بشأن أهم الأمور، وعندما يُعتبر كل شيء عاجل أو ذا أولوية عالية، يتعرض الموظفون لضغط مستمر دون القدرة على اتخاذ خيارات استراتيجية بشأن مكان تركيز طاقتهم، وينبغي للمديرين العمل مع أعضاء الفريق لتحديد المهام التي تتطلب اهتماما فوريا حقا والتي يمكن تأجيلها أو تفويضها.

خلق ثقافة حيث يتم تطبيع وتشجيع طلب المساعدة، العديد من الموظفين يترددون في الاعتراف عندما يُغمى عليهم، ويخشىون أن يعكسوا ضعف قدراتهم، ويمكن للمديرين أن يتصدوا لذلك بالقول صراحة إن طلب الدعم يدل على حسن التقدير والوعي بالنفس، وليس على عدم الكفاية.

النظر في تنفيذ ترتيبات العمل المرنة التي تمنح الموظفين قدرا أكبر من السيطرة على وقت وكيفية إتمامهم لعملهم، ويتمتع الموظفون الذين يتمتعون بالمرونة مع جداولهم بوقت كاف للراحة، ويميلون في إطار مسؤولياتهم إلى العمل أكثر من متوسط عدد ساعات العمل في الوقت الذي يبلغون فيه مستويات أعلى من الرفاه الشخصي.

تعزيز التوازن بين العمل والحياة

وأصبح التوازن بين العمل والحياة الشخصية كلمة جاز، ولكن إيجاد حدود حقيقية بين العمل والحياة الشخصية يتطلب سياسات ملموسة ونماذج متسقة من القيادة، ويرجح أن يقول الموظفون المحترقون أكثر ثلاث مرات تقريبا أنهم يعتزمون مغادرة رب عملهم في السنة المقبلة، مما يجعل التوازن بين العمل والحياة ليس مجرد مسألة رفاهية بل استراتيجية حاسمة للاحتفاظ بالخدمة.

وضع توقعات واضحة بشأن الاتصالات بعد ساعات العمل، إذا أرسل المديرون رسائل إلكترونية بانتظام في وقت متأخر من الليل أو في عطلة نهاية الأسبوع، يشعر الموظفون بالضغط للبقاء متاحاً باستمرار بغض النظر عن السياسات الرسمية، والنظر في استخدام ملامح الجدولة الإلكترونية لإرسال رسائل خلال ساعات العمل، أو إدراج بيانات صريحة تفيد بأن الردود لا يتوقع أن تكون خارج أوقات العمل.

تشجيع الموظفين على استخدام وقت عطلتهم وقطع الاتصال بهم حقاً خلال فترة إجازاتهم، وقد نفذت بعض المنظمات سياسات تحقق فيها المديرين قبل الإجازات لضمان التغطية، وتفويض العمل على النحو المناسب، ثم تحظر صراحة الاتصال بالموظف خلال فترة إجازاتهم، باستثناء حالات الطوارئ الحقيقية.

احترام الحدود والالتزامات الشخصية - عندما يحتاج الموظفون إلى المغادرة في الوقت المناسب من أجل التزاماتهم الأسرية أو تعييناتهم الشخصية، ينبغي للمديرين أن يدعموا هذه الحدود بدلا من تهيئة بيئة يتوقع فيها أن يتأخروا عن العمل أو يكافأوا ضمنا.

موازنة الحياة المهنية الصحية النموذجية نفسك، كوني متعمدة في بناء لحظات من وقت التعافي أو استراحة في يومك لتجديد طاقتك، وإخراج المنطقة، وتجربة الهدوء، بالإضافة إلى السلوكيات الصحية النموذجية لتقاريرك المباشرة بمغادرة المكتب في الوقت المناسب، وتجنب إرسال رسائل إلكترونية متأخرة الليل، وتفقدها للتأكد من أنها لا تعمل بشكل مفرط.

توفير الاعتراف والاعتراف وتقدير الميِّدين

الاعتراف هو بمثابة عائق قوي ضد الحرق من خلال تعزيز جهود الموظفين قيمة ومفيدة، لكن الاعتراف الفعال يتطلب أكثر من ثناء عام أو احتفالات جوائز سنوية.

اعترفوا بالتقدير المحدد وفي الوقت المناسب، بدلا من انتظار فترات الاستعراض الرسمية، اعترفوا بالتبرعات التي تقدموا بها، ووصفوا تحديدا ما فعله الموظف ولماذا يهمهم ذلك، ومساعدتهم على رؤية الأثر الملموس لعملهم، مثلا، "الطريقة التي تعاملتم بها مع تلك المحادثة الصعبة التي أجريتها أمس أظهرت حسن حل المشاكل والتعاطف، ولم يسو نهجكم المسألة المباشرة فحسب، بل عززت علاقتنا مع ذلك الحساب".

:: أساليب الاعتراف بالمواضيع التي تتناسب مع مختلف الأفضليات: يقدر بعض الموظفين الاعتراف العام في اجتماعات الأفرقة، بينما يفضل آخرون الاعتراف بالخصوص، ويثمن البعض المكافآت الملموسة، بينما يقدر آخرون أكثر من غيرهم الوقت الإضافي أو فرص التنمية المهنية، ويجعل فهم الأفضليات الفردية الاعتراف أكثر جدوى.

ضمان توزيع الاعتراف على نحو عادل عبر الفريق عندما يتلقى نفس المؤدين الرفيعي المستوى كل الاعتراف بينما تُصبح مساهمات الآخرين غير ملاحظه، يُبنى الإستياء ويُحدثون مخاطر محترقة لمن يشعرون بالخفي

خلق فرص التعرف على الأنداد حيث يمكن لأعضاء الفريق أن يعترفوا بمساهمات بعضهم البعض هذا يوزع المسؤولية عن خلق ثقافة إيجابية خارج المدير فقط ويساعد على بناء علاقات أقوى مع الفريق

دعم التنمية المهنية والنمو

ويشهد الموظفون الذين يرون فرص النمو والتنمية قدرا أكبر من المشاركة والقدرة على التكيف مع الحرق، وعندما يشعر العمل بالركود أو كنهاية مسدودة، يتراجع الدافع ويزداد الضغط.

إجراء محادثات منتظمة لتطوير الحياة المهنية تتجاوز مسؤوليات العمل المباشرة، فهم أهداف وتطلعات كل موظف على المدى الطويل، ثم العمل على إيجاد فرص تتوافق مع هذه الأهداف، وقد يشمل ذلك مهاماً واسعة النطاق، أو مشاريع شاملة لعدة وظائف، أو فرص قيادية تساعد الموظفين على بناء مهارات جديدة.

توفير إمكانية الحصول على موارد التدريب والتعلم التي تدعم متطلبات الدور الحالية والتطلعات المهنية المستقبلية، ويمكن أن يشمل ذلك حضور المؤتمرات، والدورات الدراسية على الإنترنت، وإصدار الشهادات المهنية، وبرامج التوجيه، وعندما يشعر الموظفون بأن منظمتهم تستثمر في نموهم، فإنهم أكثر عرضة للاستمرار في المشاركة والالتزام.

إيجاد مسارات واضحة للنهوض بالموظفين حتى يتمكن الموظفون من معرفة كيف يسهم عملهم الحالي في الفرص المقبلة، ويثير التفاؤل بشأن التقدم الوظيفي القلق ويمكن أن يدفع الموظفين إلى الشعور بالضيق، ويزيد من المخاطرة بالحرق.

دعم تنويع المهارات التي تتيح للموظفين العمل في مشاريع متنوعة وتفادي الاحتكار الذي يمكن أن يسهم في الحرق، وعندما يتمكن الموظفون من تطبيق مواهبهم في سياقات مختلفة، يظل العمل منخرطاً في العمل ويواجه تحديات إيجابية.

ضمان المعاملة العادلة واتخاذ القرارات على نحو يتسم بالشفافية

وتؤثر مفاهيم الإنصاف تأثيرا كبيرا على رفاه الموظفين ومخاطر الحرق، ويجب أن يكون المديرون متعمدين في تهيئة بيئات منصفة تطبق فيها السياسات بشكل متسق وتتخذ القرارات بشفافية.

اعترفوا بمساهمات كل موظف بغض النظر عن موقعه أو منصبه عندما يتدفق الاعتراف بشكل مستمر إلى نفس الأفراد أو الجماعات يشعر الآخرون بالقلل من قيمتها وقطعها

تطبيق القواعد والسياسات بشكل متسق دون تفضيل أو استثناءات على أساس العلاقات الشخصية، وعندما يدرك الموظفون أن بعض أعضاء الأفرقة يتلقون معاملة تفضيلية، فإن الثقة تتقلص وتزيد المخاطر المحروقة.

التواصل بشفافية حول القرارات التي تؤثر على الفريق، خاصة تلك المتعلقة بتوزيع عبء العمل، أو مهام المشاريع، أو الفرص، عندما يفهم الموظفون التعليل وراء القرارات، فإنهم أكثر عرضة للتصوير على أنها عادلة حتى عندما لا تكون النتائج كما كانوا يأملون.

معالجة النزاعات والشواغل بسرعة وإنصاف، وعندما يسمح للقضايا بين الأشخاص أو أوجه عدم المساواة المتصورة بأن تزدهر، فإنها تخلق بيئات سمية تتسارع الحرق، وينبغي للمديرين أن يتدخلوا مبكرا وأن يعملوا على اتخاذ قرارات تراها جميع الأطراف عادلة.

إتاحة الوصول إلى الموارد ونظم الدعم

وحتى المدير الأكثر دعما لا يستطيع بمفرده معالجة جميع العوامل التي تسهم في حرق الموظفين، وتحتاج المنظمات إلى نظم دعم شاملة، ويؤدي المديرون دورا حاسما في ربط الموظفين بهذه الموارد.

ضمان أن يكون الموظفون على علم بموارد الصحة العقلية المتاحة، بما في ذلك برامج مساعدة الموظفين، وخدمات المشورة، أو برامج الصحة العقلية، والعديد من الموظفين لا يستخدمون هذه الاستحقاقات لمجرد أنهم لا يعرفون وجودها أو فهم كيفية الوصول إليها، وينبغي للمديرين أن يتصلوا بانتظام بالموارد المتاحة وأن يطهروا استخدامها.

الدعوة إلى مبادرات السلامة التي تعالج الأسباب الجذرية للحرق بدلاً من معالجة الأعراض فحسب، وقد يشمل ذلك حلقات عمل لإدارة الإجهاد، أو تدريب على مراعاة الذهن، أو برامج تساعد الموظفين على وضع استراتيجيات للتعافي والتصدي.

إنشاء أو دعم شبكات دعم الأقران التي يمكن للموظفين أن يتواصلوا مع الآخرين الذين يواجهون تحديات مماثلة، وأحيانا يأتي الدعم الأكثر قيمة من زملائهم الذين يفهمون الضغوط المحددة التي تتعرض لها بيئة العمل.

توفير أماكن هادئة يمكن للموظفين فيها أن يأخذوا فترات راحة أو ينزعوا الضغط أو أن يشاركوا في أنشطة التعافي القصيرة خلال يوم العمل، وقد أظهرت دراسات أماكن العمل باستمرار أنه عندما يقطع الموظفون في كثير من الأحيان، تعاني كمية ونوعية عملهم - كما تعاني رفاههم، ويمكن للمنظمات أن تقلل من عوامل الحرق في بيئة العمل عن طريق توفير أماكن عمل هادئة ومريحة يمكن للموظفين فيها بسهولة أن يغضوا أنفسهم في عملهم الفردي.

تشجيع وتيسير الخبرات في مجال الإنعاش

تعزيز خبرات التعافي على مستوى القيادة قد يساعد الموظفين على المشاركة في أنشطة التعافي ويقلل من التعقيدات الناجمة عن الحرق، التعافي ليس فقط في وقت الفراغ، بل يتعلق بالأنشطة والخبرات التي تساعد الموظفين على الانفصال النفسي عن العمل، والاسترخاء، والعودة بالطاقة المتجددة.

تشجيع فترات الراحة المنتظمة طوال يوم العمل، وليس فقط فترات الغداء، ويمكن أن تؤثر لحظات الانتعاش بشكل كبير على الرفاه العام والإنتاجية، وقد يشمل ذلك فترات قصيرة، أو تمتد، أو تبتعد ببساطة عن الشاشات لبضع دقائق.

دعم الموظفين في تحديد الحدود التي تحمي وقت التعافي، ويشمل ذلك احترام المساء وعطلات نهاية الأسبوع، وعدم تحديد مواعيد الاجتماعات خلال ساعات الغداء المعتادة، وتجنب توقع استمرار توافرها.

تعزيز الأنشطة التي تيسر الفصل النفسي من العمل، وقد يشمل ذلك أنشطة بناء الأفرقة التي هي أنشطة مرحة حقاً وليست تركز على العمل، أو تشجيع الموظفين على السعي إلى تحقيق الهوايات والمصالح خارج نطاق العمل.

الاعتراف بأن احتياجات التعافي تختلف حسب الفرد، إذ أن بعض الموظفين يعادون رسومهم من خلال الأنشطة الاجتماعية، بينما يحتاج آخرون إلى العزلة، ويجد بعضهم أن النشاط البدني يصلح، بينما يفضل آخرون السعي الإبداعي، وأن النهج المرنة التي تستوعب أفضليات مختلفة للتعافي هي أكثر فعالية.

إيجاد ثقافة تنظيمية مستدامة

وفي حين أن إجراءات فرادى المديرين حاسمة، فإن الوقاية من الاحتراق المستدام تتطلب تغييرا ثقافيا أوسع نطاقا، ويمكن للمديرين أن يدعووا إلى ثقافات تنظيمية تعطي الأولوية لرفاه الموظفين وأن يسهموا فيها إلى جانب الأداء.

Redefine Success Metrics

وكثير من المنظمات التي تعمل عن غير قصد على تعزيز الاحتراق من خلال قياس النجاح بالدرجة الأولى من خلال قياسات مثل ساعات العمل، أو توافرها المستمر، أو فرادى البطولات، والتحول إلى مقاييس تقدر الأداء المستدام، والتعاون بين الأفرقة، ونوعية العمل على الكمية يمكن أن يغير بصورة أساسية كيفية تعامل الموظفين مع عملهم.

:: يحتفلون بالموظفين الذين يحافظون على حدود صحية وعلى ممارسات عمل مستدامة، وليس فقط أولئك الذين يعملون أطول ساعات، ويعترفون بالمديرين الذين يطورون بنجاح فرقهم ويحافظون على مشاركة عالية، ليس فقط أولئك الذين يحققون نتائج قصيرة الأجل بصرف النظر عن التكلفة البشرية.

الاستثمار في تطوير المديرين

ونظراً إلى أن 44 في المائة فقط من المديرين على الصعيد العالمي تلقوا أي تدريب رسمي في مجال الإدارة، وعندما يتعرض الموظفون للحرق ويلتمسون الدعم في مجال الصحة العقلية، كثيراً ما يفتقر المديرون غير المدربين إلى الأدوات اللازمة للمساعدة، يجب على المنظمات أن تعطي الأولوية لتطوير المديرين.

توفير التدريب على التعرف على علامات الحرق، وإجراء محادثات داعمة بشأن الصحة العقلية، وتنفيذ استراتيجيات قائمة على الأدلة لمنع الحرق، وتوفير مهارات في الاستخبارات العاطفية، والقيادة التعاطفية، وإدارة عبء العمل.

إنشاء نظم دعم للمديرين أنفسهم، مع التسليم بأنهم يواجهون ضغوطا فريدة ومخاطر حرق، ويمكن لمديري مجموعات الأقران، وتدريبهم، والحصول على الموارد المخصصة تحديدا للتحديات القيادية أن يساعدوا المديرين على الحفاظ على رفاههم بأنفسهم مع دعم فرقهم.

البناء والربط

وعندما يشعر الموظفون بأنهم ينتمون إلى هذه الفئة ويمتلكون الغرض منها، يزداد الرضا، ويخفف الضغط، ويزداد الإجهاد، ويعمق التداخل، ويعاني الموظفون الذين يشعرون بأنهم ينتمون إلى أماكن عمل أقل بكثير (30 في المائة، مقارنة بـ 56 في المائة) وانخفاض مستويات الحرق (55 في المائة، مقارنة بنسبة 78 في المائة)، مقارنة بالموظفين الذين لا يشعرون بأنهم ينتمون إلى هذه الأماكن.

تعزيز الروابط بين الأفرقة من خلال التعاون المنتظم، والأهداف المشتركة، وفرص التفاعل الاجتماعي، وتهيئة بيئات شاملة يشعر فيها جميع الموظفين بالتقدير والقدرة على تحقيق إنجازاتهم الحقيقية.

ضمان أن يشعر الموظفون من بعد ومن الهجين بالارتباط بالفريق والمنظمة على قدم المساواة، كما أن شركة برنوت ترفع من بين الموظفين البعيدين (61 في المائة) والمختلطين (57 في المائة)، مما يشير إلى أن ترتيبات العمل هذه تتطلب جهدا متعمدا للحفاظ على الاتصال والدعم.

تنفيذ مبادرات حسن النية مع الجهات الفرعية

:: تجاوز الرؤى السطحية مثل الوجبات الخفيفة المجانية أو دروس اليوغا العرضية لتنفيذ برامج شاملة تعالج الأسباب الجذرية للحرق، وقد يشمل ذلك التدريب على إدارة الإجهاد، أو أيام الصحة العقلية، أو وضع جدول زمني مرن، أو نظم إدارة عبء العمل.

ضمان إمكانية وصول جميع الموظفين إلى مبادرات السلامة، لا إلى أولئك الذين لديهم جداول أو أدوار معينة فحسب، بل إن البرامج التي لا تفيد سوى بعض أعضاء الفريق يمكن أن تزيد في الواقع من تصورات عدم المساواة وتزيد من الحرق بين المستبعدين.

قياس فعالية برامج الرفاه والتكيف استناداً إلى تعليقات الموظفين ونتائجهم، وما يعمل في منظمة أو فريق ما قد لا يعمل في منظمة أخرى، لذا فإن التحسين المستمر استناداً إلى البيانات أمر أساسي.

"أخاطب "بيرونت" عندما يُطلق عليه النار

وعلى الرغم من أفضل الجهود المبذولة للوقاية، سيبقى بعض الموظفين يعانون من الحرق، فكيفية استجابة المديرين في هذه الحالات يمكن أن تؤثر تأثيرا كبيرا على الفرد المتضرر وعلى الفريق الأوسع.

تحل محلول مباشر

عندما تلاحظ علامات الحرق في موظف، معالجة الوضع مباشرة بدلا من أن تأمل أن يحل بنفسه، نقترب من المحادثة مع التعاطف والقلق الحقيقي،

استخدمي ملاحظات محددة بدلاً من التعميمات مثلاً "لقد لاحظت أنكِ تبدين أكثر انسحاباً في اجتماعات الفريق مؤخراً و ذكرتي شعوركِ بالإغماء عدة مرات هذا الأسبوع، أنا قلق بشأن كيف حالكِ وأريد أن أفهم كيف يمكنني أن أدعمكِ بشكل أفضل"

اسمع أكثر مما تتحدث، دع الموظف يتشارك خبرته دون توقف أو القفز فوراً إلى الحلول، أحياناً يجب أن يشعر الموظفون بالإشاعات و التصديق قبل أن يكونوا مستعدين لمناقشة التغييرات المحتملة

وضع خطط دعم فردية

العمل بالتعاون مع الموظف لتحديد التغييرات المحددة التي يمكن أن تساعد، وقد يشمل ذلك تخفيض عبء العمل مؤقتا، وإعادة توزيع بعض المسؤوليات، وتعديل المواعيد النهائية، أو تعديل ترتيبات العمل.

كن مستعداً لخلق أماكن إقامة ذات معنى، ليس فقط لفتات سطحية، إذا أحرق موظف بسبب عبء العمل المفرط، فأخبرهم أن يعتنيوا بأنفسهم بشكل أفضل دون أن يقللوا من مسؤولياتهم، غير فعال ويمكنهم الشعور بالرفض.

وضع جداول زمنية واضحة لإعادة تقييم الوضع، وإجراء محادثات متابعة مبرمجة للتحقق من التقدم المحرز وتعديل خطة الدعم حسب الحاجة، وهذا يدل على الالتزام المستمر برفاه الموظف ويتيح إجراء تصحيحات في مساره.

الموظفون المختلطون بالدعم المهني

اعترفوا بالحدود التي يمكن أن توفروها كمديرة بينما يمكنكم تقديم أماكن العمل و الدعم، أنتم لستم محترفين في الصحة العقلية، وشجعوا الموظفين الذين يعانون من حرق شديد للوصول إلى خدمات المشورة أو خدمات الدعم المهني الأخرى

جعل هذه الإحالات مدعمة وغير دقيقة، فالدعم المهني المخادع كمورد قيّم لأي شخص يتعامل مع ضغوط كبيرة، ليس كعلامة ضعف أو عجز عن مواجهة ذلك.

الأثر الذي يلحق بفريق إدارة

عندما يحترق أحد أعضاء الفريق ويحتاج إلى أماكن إقامة، يُنظر في التأثير على أعضاء الفريق الآخرين الذين قد يحتاجون إلى استيعاب عمل إضافي، ويكونوا شفافين بشأن الوضع (مع احترام الخصوصية) وتكفلوا ألا يؤدي دعم أحد الموظفين إلى حرق الآخرين.

وقد يتطلب ذلك تقديم مساعدة مؤقتة، أو تأجيل مشاريع غير أساسية، أو إعادة توزيع العمل على نطاق الفريق الأوسع بطريقة تشعر بالإنصاف، والهدف هو دعم الموظف المحترق مع الاحتفاظ بعبء عمل مستدام للجميع.

قياس التقدم المحرز والحفاظ على الزخم

الوقاية من الحرق ليست مبادرة لمرة واحدة ولكن التزام مستمر يتطلب تقييما وتعديلا منتظمين.

إجراء تقييمات منتظمة لأفضل الممارسات

تنفيذ عمليات تحقق منتظمة بشأن رفاه الفريق من خلال إجراء دراسات استقصائية، وفحص نبضات، أو إجراء محادثات منظمة، وطرح أسئلة محددة بشأن عبء العمل، ومستويات الإجهاد، والتوازن بين العمل والحياة، ومشاعر الدعم والاعتراف.

:: تتبع الاتجاهات مع مرور الوقت بدلا من التركيز فقط على الطلقات السريعة التي تُجرى في الوقت المناسب - هل تزداد مستويات الإجهاد أو تنخفض؟ هل هناك أوقات معينة من السنة أو أنواع من المشاريع ترتبط باستمرار بمخاطر الحرق المرتفعة؟ استخدام هذه البيانات لتحديد الأنماط والتدخل بصورة استباقية.

رصد المؤشرات الرئيسية

إيلاء الاهتمام للمقاييس التي كثيرا ما تلازمها الحرق، بما في ذلك معدلات التغيب، ومعدل الدوران، واتجاهات الأداء، وسجلات التعاقد، وقد تشير التغييرات الهامة في هذه المؤشرات إلى ظهور قضايا الحرق التي تتطلب الاهتمام.

لا تنتظرون دراسات الإرتباط السنوية لتحديد المشاكل، المزيد من الفحوصات غير الرسمية تقدم إشارات إنذار سابقة و تسمح بالتدخلات في الوقت المناسب

النهج البديلة المستمرة

إن ما يعمل لمنع الحرق في سياق ما قد لا يعمل في سياق آخر، وكون على استعداد لتجريب نهج مختلفة، وجمع التعليقات على فعاليتها، والتكيف على أساس ما تتعلمه.

إشراك الموظفين في تحديد الحلول، وكثيرا ما تكون لديهم أفكار قيمة عما يساعد فعلا على الحد من الإجهاد وتحسين الرفاه في أدوارهم وظروفهم المحددة.

النجاحات الاحتفالية

الاعتراف بالتحسينات في رفاه الفريق والاحتفال بها: عندما تنخفض مستويات الإجهاد، تزداد المشاركة، أو يُبلغ الموظفون عن شعورهم بمزيد من الدعم، يعترفون بهذه التغييرات الإيجابية، مما يعزز أهمية جهود الوقاية المحترقة ويحفز على مواصلة الالتزام.

قضية الأعمال التجارية لمعالجة قضية بيرنوت

وفي حين أن الحتمية الأخلاقية لدعم رفاه الموظفين ينبغي أن تكون دافعا كافيا، فإن فهم أثر الحرق على الأعمال التجارية يمكن أن يساعد المديرين على الدعوة إلى توفير الموارد اللازمة والتغييرات التنظيمية.

وانخفضت مشاركة الموظفين على الصعيد العالمي، حيث كلفت الاقتصاد العالمي بفقدان الإنتاجية 438 بليون دولار، حيث حدد المدير أن حرقها هو السبب الرئيسي، ويتجاوز الأثر المالي فقدان الإنتاجية ليشمل زيادة تكاليف الرعاية الصحية، وارتفاع معدل الدوران، ونفقات التوظيف، وانخفاض مستوى الابتكار ونوعية خدمة العملاء.

المنظمات التي تعالج بنجاح الحرق ترى فوائد قابلة للقياس تشمل تحسين الاحتفاظ، وزيادة الإنتاجية، وتحسين رضا العملاء، وتعزيز علامات أرباب العمل، وعندما يزدهر رفاه موظفيك، فإن منظمتكم تستفيد مباشرة من ذلك، ويحصل الموظفون على عدد أقل من أيام المرض، ويحققون أداء أعلى، ويقللون معدلات الحرق والتقلب.

الاستثمار في الوقاية من الحرق ليس فقط الشيء الصحيح الذي يجب أن يفعله الموظفون؛ بل استراتيجية سليمة للأعمال تحمي الأداء التنظيمي والاستدامة.

تجاوز العقبات المشتركة

وكثيرا ما يواجه المديرون تحديات عند محاولة تنفيذ استراتيجيات الوقاية المحترقة، ومن الضروري تحقيق النجاح فهم هذه العقبات ومواجهتها.

محدودية الموارد واختصاص الأولويات

ويشعر العديد من المديرين بالضغوط بين الحاجة إلى دعم رفاه الموظفين والضغط على تحقيق النتائج بموارد محدودة، وهذا التوتر حقيقي، ولكن من المهم الاعتراف بأن الحرق يقوض في نهاية المطاف الأداء والنتائج.

بدء التغييرات التي لا تتطلب موارد إضافية مثل تحسين الاتصالات، وإعادة توزيع العمل بشكل أكثر إنصافا، أو توفير المزيد من الاعتراف، وهذه التدخلات التي لا تكلف لها تأثير كبير.

بناء قضية الأعمال للحصول على موارد إضافية بتوثيق تكاليف الحرق في فريقك أو منظمتك، وعندما تفهم القيادة الأثر المالي، فمن الأرجح أن تستثمر في الوقاية.

المقاومة الثقافية التنظيمية

وفي بعض المنظمات، تخلق المعايير الثقافية التي تدوم ساعات طويلة، أو توفرها باستمرار، أو " إخراجها " مقاومة لجهود الوقاية المحترقة، وقد يقلق المديرون أن إعطاء الأولوية للرفاه سينظر إليه على أنه ناعم أو غير مسلم بالنتائج.

تقود مثلاً في مجال نفوذك حتى لو لم تتغير الثقافة التنظيمية الأوسع، وتعلن أن الممارسات المستدامة تؤدي إلى نتائج أفضل، وتستخدم نتائج فريقك للتحدي في الافتراضات المتعلقة بما هو مطلوب من أجل النجاح.

التواصل مع المديرين الآخرين الذين يشاطرون التزامكم برفاه الموظفين، ويمكن لبناء تحالف من القادة المتشابهين التفكير أن يخلق زخماً للتغيير الثقافي الأوسع نطاقاً.

مقاومة الموظفين أو التشكيك

بعض الموظفين قد يكونون متشككين من مبادرات الوقاية المحترقة خاصة إذا كانت الجهود السابقة تبدو سطحية أو إذا كانت قد عانت من عواقب سلبية لإثارة القلق في الماضي

بناء الثقة من خلال إجراءات متسقة مع مرور الوقت لا تتوقع شراء فوري لكن اثبت من خلال جهد متواصل أنك مُلتزم حقاً بدعم الرفاه

إشراك الموظفين في تصميم الحلول بدلاً من فرض مبادرات من القمة إلى القاعدة عندما يكون للموظفين وكالة في تهيئة بيئة عملهم، من الأرجح أن يتعاملوا مع جهود الوقاية من الحرق والاستفادة منها.

النظر إلى المستقبل: مستقبل العمل المستدام

وتمثل أزمة الحرق فرصة لإعادة التفكير بشكل أساسي في كيفية نقترب من العمل، بدلا من قبول الإجهاد المزمن والاستنفاد بوصفهما منتجين فرعيين لا مفر منهما للحياة المهنية، يمكن للمنظمات والمديرين أن يُصدروا نماذج جديدة تعطي الأولوية للأداء والرفاه على السواء.

ويتطلب هذا التحول تجاوز الافتراض بأن ساعات إضافية، وتوافر مستمر، وفرادى البطولات هي السبيل إلى النجاح، بل إن الأداء العالي المستدام يأتي من موظفين مستوفين للشروط المطلوبة، ومدعومين من ذوي الموارد والاستقلالية للقيام بأفضل ما في وسعهم دون التضحية بصحتهم وحياتهم الشخصية.

فالمديرون هم في وضع فريد يسمح لهم بقيادة هذا التحول، ومن خلال التفاعلات اليومية مع أعضاء الأفرقة، فإن المديرين يشكلون بيئة العمل المباشرة أكثر من أي عامل تنظيمي آخر، ومن خلال تنفيذ الاستراتيجيات المبينة في هذا الدليل، يمكن للمديرين أن ينشئوا أفرقة يزدهر فيها الموظفون بدلا من مجرد البقاء على قيد الحياة.

إن الرحلة إلى ممارسات العمل المستدامة ليست سهلة دائما، وقد يكون التقدم تدريجيا، ولكن كل محادثة بشأن عبء العمل، وكل حدود محترمة، وكل موظف مدعوم حقا تمثل خطوة نحو أماكن العمل الأكثر صحة وأكثر إنسانية، وتكون المخاطر عالية جدا بالنسبة للرفاه الفردي والنجاح التنظيمي - لقبول الاحتراق ككلفة لا مفر منها للقيام بالأعمال التجارية.

النتيجة: دور المدير الحاسم في مكافحة الحرق

وقد بلغ عدد الأشخاص الذين أُحرقوا بسبب الأزمة مستويات تؤثر على أكثر من نصف القوة العاملة في الولايات المتحدة وعلى عدد المليارات من المنظمات التي تخسر الإنتاجية، وزيادة معدل دوران الموظفين، وتضاءل الابتكار، بل إن الخسائر البشرية أكثر رصفا، مع ما يُسهم في حدوثه من ضغوط في أماكن العمل من عواقب صحية خطيرة، كما أنها تقلل كثيرا من نوعية الحياة بالنسبة لملايين العمال.

ويقف المديرون على خط المواجهة لهذه الأزمة، حيث إن نوعية العلاقة بين المدير والموظف، وعدالة توزيع عبء العمل، ووضوح الاتصالات، ووجود أو عدم وجود دعم، كلها تؤثر تأثيرا كبيرا على ما إذا كان الموظفون يزدهرون أو يحترقون، وهذا يمثل مسؤولية عميقة وفرصة هائلة.

والاستراتيجيات المحددة في هذا الدليل - التي تعزز الاتصال المفتوح، وتدير عبء العمل بفعالية، وتعزز التوازن بين العمل والحياة، وتوفر اعترافاً ذا مغزى، وتدعم التطوير المهني، وتضمن المعاملة العادلة، وتربط الموظفين بالموارد، وتيسر الانتعاش - لا تقتصر على الممارسات القيادية الجيدة، بل هي تدخلات أساسية يمكن أن تحول دون الاحتراق، وتدعم العاملين الذين يعانون من الاضطرابات، وتهيئ بيئات عمل يمكن أن يحافظ فيها الناس على أداء رفيع دون التضحية برفاههم.

ويتطلب تنفيذ هذه الاستراتيجيات الالتزام والاتساق، والشجاعة أحياناً للطعن في القواعد التنظيمية التي تديم ممارسات العمل غير المستدامة، ويقتضي من المديرين دراسة سلوكهم وافتراضاتهم، وإجراء محادثات صعبة، والدعوة إلى فرقهم حتى عندما تواجه ضغوطاً متنافسة.

غير أن القبول البديل للحرق كسمة لا مفر منها في العمل الحديث لا يمكن تحملها، فالتكاليف التي تتكبدها الأفراد والأفرقة والمنظمات هي تكاليف باهظة جداً، وباتخاذ خطوات استباقية لمنع الحرق والتصدي له، يمكن للمديرين أن يحسنوا بصورة أساسية حياة أعضاء فريقهم مع تعزيز الأداء التنظيمي والاستدامة في الوقت نفسه.

ويبدأ المسار إلى الأمام بالوعي والالتزام، فالمدراء الذين يفهمون علامات وأسباب ونتائج الحرق مجهزون على نحو أفضل للتدخل بفعالية، ومن يلتزمون بتنفيذ استراتيجيات قائمة على الأدلة، ويواصلون تنقيح نُهجهم استنادا إلى التغذية المرتدة والنتائج يمكن أن يُحدثوا تغييراً مجدياً.

وإذ تمضي قدماً في دورك القيادي، تذكر أن دعم رفاه الموظفين ليس منفصلاً عن تحقيق نتائج الأعمال التجارية، بل هو أساسي لتحقيق النجاح المستدام، فأهم الفرق ليست تلك التي تدفع أشد ما يكون بغض النظر عن التكلفة البشرية، ولكن تلك التي تجد سبلاً لتحقيق التفوق في الوقت الذي تحافظ فيه على صحة أفرادها ومشاركتهم والتزامهم.

أفعالك كمديرة مهمة للغاية، كل محادثة تستمع فيها حقاً إلى مخاوف الموظف، كل تسوية لعبء العمل تمنع شخص ما من الوصول إلى نقطة كسر، كل حدود تحترمها ونموذجها، تبدو أعمالاً صغيرة في بيئة عمل إما تدعم أو تقوض الرفاه، تختار أن تكون مديراً ينشئ الأول.

للمزيد من الموارد في مكان العمل، الرفاه والوقاية من الاحتراق، النظر في استكشاف المواد من [FLT: 0] موارد الصحة المهنية لمنظمة الصحة العالمية ،

إن التحدي الذي يواجهه الاحتراق في مكان العمل هو تحد كبير، ولكنه غير قابل للتجاوز، إذ يمكن للمديرين، مع الوعي والالتزام والتطبيق المتسق للاستراتيجيات القائمة على الأدلة، أن يفرقوا بشكل كبير في حياة أعضاء فريقهم ونجاح منظماتهم، والوقت الذي يستغرقه العمل هو الآن رفاه فريقكم، ومستقبل منظمتكم يعتمد عليه.