مقدمة: فريق علم النفس خلف الخلاقة

إن الابتكار وحل المشاكل في المنظمات الحديثة يعتمدان بشكل متزايد على الناتج الإبداعي الجماعي للأفرقة، وفي حين أن الإلباس الفردي يمكن أن يبث أفكارا جديدة، فإن التفاعل بين ديناميات المجموعات، والثقافة التنظيمية، والعوامل النفسية التي تحدد ما إذا كانت هذه الأفكار تزدهر أو تتلاشى، فهم هذه العناصر النفسية ليس مجرد عملية أكاديمية، بل هو ضرورة عملية للقادة وأعضاء الأفرقة الذين يريدون فتح آفاقهم الكاملة، سواء كان ذلك يساعد على تعزيز القوى الفكرية الراسخة.

إن الإبداع في سياق الفريق هو أكثر من مجموع المساهمات الفردية، وهو ينبع من التفاعلات، والمعرفة المشتركة، ومناخ يشجع أو يوقف المخاطر، ويمكن لأفرقة أن تصمم، من خلال دراسة التأثيرات الإيجابية والسلبية على السواء، بيئات تضفي طابعاً إبداعياً وتخفف من الحواجز المشتركة، وتكسر الفروع التالية هذه العوامل بعمق، وتوفر استراتيجيات قائمة على الأدلة لتعزيز ثقافة الفريق المبتكرة حقاً.

فهم الخلاقة

ووفقاً لإبداع الفريق، فإن البحث يُعرّف بأنه توليد أفكار جديدة ومفيدة من جانب مجموعة من الأفراد العاملين معاً، وهو متميز عن الإبداع الفردي لأنه يعتمد على عمليات تعاونية مثل تبادل الأفكار، والمناقشة، والتوليف، ويُظهر أن إبداع الأفرقة يتأثر بثلاث فئات عامة هي: الخصائص الفردية (مثلاً، أسلوب الإدراك، والدافع)، وعمليات المجموعات (مثلاً، التواصل، وحل النزاعات)، والعوامل الدافعة على نطاق واسع (مثلاً).

ومن الأمور الحاسمة أن إبداع الفريق لا يحدث فحسب، بل هو محصن، فالأفرقة التي تحقق مستويات عالية من الناتج الخلاق تميل إلى أن تكون لها معايير واضحة تشجع الاستكشاف، والتغذية المرتدة البناءة، والسلامة النفسية، وعلى العكس من ذلك، فإن الأفرقة التي تفتقر إلى هذه المعايير غالبا ما تقع في أنماط تخنق الابتكار، مثل التقارب السابق لأوانه في فكرة واحدة أو تجنب الاختلاف الصحي، وتبحث الفروع التالية العوامل النفسية المحددة التي تعزز هذا التوازن الدقيق أو تعوقه.

تعزيز عوامل الخلاقة الجماعية

وقد تم ربط عدة عوامل نفسية باستمرار بتعزيز إبداع الفريق، وهذه العوامل تخلق أرضا خصبة يمكن فيها توليد الأفكار وصقلها وتنفيذها، وتشمل أهمها الاتصال المفتوح، والتنوع، والسلامة النفسية، والدافع المتأصل، والقيادة الداعمة، وكل عامل يتفاعل مع الآخرين، ويشكل شبكة من الظروف التي تعزز، عند وجودها، إنتاجا خلاقا.

البلاغ المفتوح

التواصل المفتوح هو مدى الحياة في إبداع الفريق، وهو ينطوي على التدفق الحر للمعلومات والأفكار والارتباكات بين أعضاء الفريق دون خوف من الانتقام، وعندما يشعر أعضاء الفريق أنهم يستطيعون الكلام علناً، فإنهم أكثر عرضة لتقاسم الأفكار الشائعة، وطرح الأسئلة، والافتراضات، وهذه العملية أساسية لتوليد طائفة واسعة من الأفكار، ولإختراق المفاهيم من مختلف المجالات.

غير أنه يجب تنظيم الاتصالات المفتوحة لتجنب الفوضى، فالتشجيع على الكلام ليس كافيا؛ وتحتاج الأفرقة إلى معايير تكفل الاستماع إلى جميع الأصوات، ولا سيما أصوات الأعضاء الأكثر هدوءا، ويمكن أن تساعد التقنيات مثل تبادل الأفكار حول الجو المستديرة أو تقديم الأفكار المجهولة على تحقيق التوازن في المشاركة، وبالإضافة إلى ذلك، ينبغي للزعماء أن ينسقوا الاتصالات المفتوحة بالاستماع النشط، ويطرحوا أسئلة واضحة، ويمتنعون عن الانتقادات الفورية للأفكار الأولية.

التنوع

التنوع في الفرق الأخرى من حيث الخلفية الثقافية، ونوع الجنس، والخبرة، والأسلوب المعرفي، أو الخبرة الحياتية، له تأثير قوي على الناتج الإبداعي، وتجلب الفرق المختلفة مجموعة أوسع من المنظورات، مما يقلل من خطر التفكير الجماعي ويزيد من احتمال إيجاد حلول جديدة، وتظهر البحوث التي تجريها الصفحة (2007) في The Difference، النماذج المتجانسة التي كثيرا ما تنشأ عن مجموعات مختلفة.

غير أن التنوع وحده لا يكفي؛ ويجب أن يقترن به الإدراج، وإذا شعر أعضاء الفريق المتنوعون بأنهم مهمشون أو مرغمون على الالتزام، فإن الفوائد المحتملة للتنوع تضيع، ويتعين على الأفرقة أن تزرع مناخاً شاملاً تُقدر فيه الاختلافات وتُعزز، ويشمل ذلك التدريب على التحيز غير المُدرك، ووضع قواعد للمناقشة التجارية، وضمان حصول جميع الأعضاء على فرص متساوية في عمليات صنع القرار.

السلامة النفسية

إن السلامة النفسية، التي تعرف بأنها الاعتقاد بأن المرء يمكن أن يتحمل المخاطر بين الأشخاص دون عواقب سلبية، هي أهم عامل لا غنى عنه في إبداع الفريق، إذ أن المصطلح، الذي ترافقه آمي إدموندسون (1999)، يصف مناخا يشعر فيه أعضاء الفريق بالأمان لقبول الأخطاء، ويطلبون المساعدة، ويقترحون أفكارا غير تقليدية، ويُنظر إلى الفشل في أفرقة آمنة نفسيا على أنه خطأ في التعلم وليس على لائحة اتهام شخصية.

(أدريستو) أكدت أبحاث (إدموندسون) في (غوغل) أن السلامة النفسية كانت التوقع الأول لفعالية الفريق بما في ذلك الإبداع، الأفرقة ذات السلامة النفسية العالية تولد أفكاراً أكثر، وتبدأ في صراع أكثر إنتاجية، وتسترد بسرعة من النكسات، ويمكن للقادة بناء السلامة النفسية عن طريق التواضع، والاعتراف بقابليتها للاختلال، وتشجيع الأسئلة، والاستجابة للفشل في الكتاب المقدس بدلاً من اللوم.

الحفز المتأصل

فالحفز الجوهري - الحفز في مهمة ما لأنه مثير للاهتمام أو متمتع أو ذي مغزى - هو دافع قوي للإبداع، وعندما يتعلم أعضاء الفريق بدافع أساسي، يستثمرون جهداً أكثر إدراكاً، ويستمرون في مواجهة العقبات، ويشعرون بقدر أكبر من الاستعداد لاستكشاف نُهج جديدة، وتحدد نظرية تقرير المصير (ريان ديسي، 2000) ثلاثة احتياجات نفسية أساسية متصلة بغية ذات صلة.

ويمكن أن تعزز الأفرقة الدافع الجوهري عن طريق صياغة المهام من حيث الغرض منها وتأثيرها، وإعطاء الأعضاء زمام أمورهم، والاحتفال بالمعالم البارزة، ويمكن للمكافآت الخارجية مثل العلاوات أحياناً أن تقوض الدافع المتأصل إذا ما اعتبروا مسيطرين عليها، لذا يجب على القادة أن يتوخوا الحذر في استخدام المكافآت بطريقة تدعم بدلاً من أن تحل محل القيادة الداخلية.

القيادة الداعمة

ويقوم القادة بدور محوري في تشكيل المناخ الإبداعي لفريق ما، ويقدم القادة الدعم التشجيع والموارد والاستقلال الذاتي مع إزالة العقبات التي تخنق الابتكار، كما يُعدون سلوكاً خلاقاً من خلال التصدي للمخاطر، والتفكير المتباين، ويظهرون حماساً للأفكار الجديدة، وقد تم إيجاد قيادة تحويلية - مُصنَّفة بالإلهام، والحفز الفكري، والنظر الفردي في غونغ - إبداع.

وعلى العكس من ذلك، فإن القادة الذين يمارسون رقابة صارمة أو صغر الحجم أو يعاقبون على الفشل يمكن أن يُنهوا بسرعة الإبداع، ولذلك فإن تدريب القادة على اعتماد أسلوب تيسيري لا توجيهي غالبا ما يكون واحدا من أكثر التدخلات فعالية لتحسين إبداع الأفرقة، وينبغي أن يكون القادة على علم أيضا بالإمكانات الكامنة وراء " الإبهار الصادق " (من عمل دوروثي ليونارد - برتون) حيث يؤدي الصراع البناء الناجم عن وجهات نظر مختلفة إلى الانفصال.

العوامل المسببة للاختلاق في الفريق

وكما أن بعض العوامل تعزز الإبداع، فإن عوامل أخرى تعمل كحواجز قوية، فالاعتراف بهذه العوائق ومعالجتها أمر مهم أيضا لأي فريق يسعى إلى الابتكار، وتشمل العقبات الأكثر شيوعا الخوف من الفشل، والفكر الجماعي، والهياكل الصارمة، ونقص الموارد، وديناميات التغذية العكسية السلبية.

الخوف من الفشل

إن ثقافة تعاقب على الأخطاء تخلق مناخاً من الانحراف عن المخاطر، وعندما يعتقد أعضاء الفريق أن الفشل سيؤدي إلى الحرمان أو فقدان المركز أو حتى فقدان الوظيفة، فإنهم يترددون في اقتراح أفكار جريئة أو غير معبرة، ويقلل هذا الخوف من مجموعة الخيارات التي تم النظر فيها ويدفع الأفرقة نحو تحسين آمن وتصاعدي بدلاً من الابتكار الجذري، ووفقاً لدراسة أجراها كارملي وغيتل (2009)، فإن الخوف من الفشل في التعلم.

ولمواجهة ذلك، يجب على المنظمات أن تعيد تحديد الفشل باعتباره جزءا طبيعيا من العملية الإبداعية، ويشمل ذلك الاحتفال بـ "الفشل الذكي" - الذي ينتج عن التجارب المدروسة - وتحليله للدروس بدلا من إلقاء اللوم، ويمكن للقادة أن يتقاسموا فشلهم في تطبيع التجربة، ويمكن لأفرقة أن تحافظ على الآثار اللاحقة التي تركز على التحسينات المنهجية بدلا من الخطأ الفردي.

نسيج

(الإستفهام) ، المصطلح الذي شعبه (إرفينغ جانيس) (1972) يحدث عندما تكون رغبة الفريق في توافق الآراء قد تجاوزت التقييم الواقعي للبدائل في بيئة مُنوعة، يُمكن للأعضاء أن يُخضعوا للضغط من أجل التطابق، ويُرَكّدوا بشكل جماعي القرارات السيئة، ويعاني الخلود من ذلك لأن وجهات النظر الجديدة أو الأقلية قد تم قمعها قبل أن يتم استكشافها بالكامل

ومنع التفكير الجماعي يتطلب هياكل متعمدة مثل تعيين محامٍ للمدنيين، ودعوة خبراء خارجيين، واستخدام التصويت المجهول من أجل تقييم الأفكار الأولية، وينبغي أيضاً أن تشجع الأفرقة على نشوب نزاع بناء وأن تضمن عدم قيام القادة بتفضيلهم في وقت مبكر جداً من المناقشة، وللاطلاع على لمحة عامة عن التفكير الجماعي وسبل الانتصاف المتاحة له، انظر هذا الاستعراض

الهياكل المتحركة

ويمكن للمنظمات الهرمية الرفيعة ذات الإجراءات الصارمة والأدوار الرسمية والتفاعل المحدود بين الوظائف أن تخنق الإبداع، فالهياكل المتأصلة تحول دون تدفق المعلومات عبر الحدود، وتثبيط التعاون غير الرسمي، وتخلق اختناقات في صنع القرار، وتزدهر الإبداع في البيئات التي يمكن فيها للناس بسهولة الاتصال وتقاسم الموارد، وتجربتها بطرق جديدة للعمل، وعندما تكون الأفرقة ممزقة، أو تكون أفكارا خلاقة في كثير من الأحيان مميتة.

وللتصدي للتصلب، يمكن للمنظمات أن تعتمد هياكل أكثر دقة، وأن تنشئ أفرقة مشاريع متعددة الوظائف، وأن تسمح بترتيبات العمل المرنة، على سبيل المثال، تتضمن منهجيات الانعكاسات والتجارب المتكررة التي تعزز الإبداع، وحتى في إطار منظمة صلبة، يمكن للأفرقة الفردية أن تفسح المجال للإبداع عن طريق التفاوض بشأن " مناطق آمنة " حيث يتم تعليق القواعد العادية لفترة محددة.

الافتقار إلى الموارد

إن عدم كفاية الوقت أو الميزانية أو الأدوات أو الخبرة الفنية يمكن أن يعوق بشدة الجهود الإبداعية للفريق، وكثيرا ما يتطلب الإبداع، والاستكشاف، وحرية الفشل في كل شيء تتطلب موارد، وعندما تكون الأفرقة رقيقة، تركز على مهام البقاء، ولا تترك سوى طاقة ضئيلة للتفكير الإبداعي، علاوة على أن الافتقار إلى موارد متنوعة (مثل الوصول إلى البيانات الخارجية أو التكنولوجيا أو الخبراء) يحد من المواد الخام التي يمكن بناء أفكار جديدة منها.

وفي حين أن المزيد من الموارد ليس ممكنا دائما، يمكن أن تكون الأفرقة مبدعة بما لديها من خلال إعادة تخصيص الوقت، باستخدام أساليب الطباعة المنخفضة التكلفة، أو الاستقطاب في الشبكات الخارجية، وينبغي للزعماء أن يدعووا إلى فرقهم وأن يشرحوا بوضوح كيف تؤدي الاستثمارات في الموارد في مجال الابتكار إلى مكاسب ابتكارية طويلة الأجل، بل إن الموارد الرمزية، مثل الوقت المخصص لتخزين الأفكار، يمكن أن تحدث فرقا.

التغذية السلبية

إن التعافي أمر أساسي لتنقيح الأفكار، ولكن الطريقة التي يتم بها التسليم يمكن أن تدعم أو تدمر الإبداع، فالتعليقات السلبية التي تتسم بالقسوة أو الشخصية أو الانقطاعية تثني أعضاء الفريق عن تبادل أفكار أخرى، بل يجب أن تُقدَّم انتقادات بناءة بعناية إذا ما جاء مبكراً جداً أو بقوة، يمكن أن تسبب للأفراد في إغلاقها، والسبب هو فصل الفكرة عن الشخص ووضع صورة مرتدة كجهد تعاوني لتحسين المفهوم.

وقد وجدت البحوث التي أجراها زو (1998) أن تأثير التغذية المرتدة على الإبداع يعتمد على خصائص المتلقي والسياق، فلأفرقة التي تعتمد نهج " الخضراء " على الأفكار قبل أن تُخلد إلى إنتاج أكثر ابتكاراً، ويمكن أن يساعد التدريب على تقنيات التغذية المرتدة، مثل استخدام " نعم " و " اللغة " أو نموذج " الوضع - البهفيكتور - التفاعل " أعضاء الفريق على تقديم مدخلات بناءة دون قتل الحماس.

استراتيجيات تعزيز قدرات الفريق على الابتكار

واستنادا إلى العوامل المذكورة أعلاه، يمكن أن تساعد عدة استراتيجيات قائمة على الأدلة الأفرقة على تحسين أدائها الخلاق بصورة منهجية، وتستهدف هذه التدخلات العوامل الداعمة مع التخفيف من العقبات.

دورات تصاميم مصممة

إن التخزين الفكري هو أسلوب كلاسيكي، ولكن فعاليته تتوقف على الهيكل، وكثيرا ما يعاني تقليدي العقول من إعاقة الإنتاج (عندما يتحدث شخص واحد فقط في وقت واحد) ومن التوقيف التقييمي، ولتحسين النتائج، واستخدام أساليب مثل كتابة الأفكار (حيث تدون بصمت قبل التقاسم)، أو أسلوب السطو على كل عضو يسهم في فكرة واحدة بدورها)، أو طريقة " التعليم الذاتي " ().

تدفقات العمل التعاونية

وينبغي أن يكون التعاون أكثر من مجرد العمل معاً؛ وينبغي أن ينطوي على تداخل متعمد للأفكار، واستخدام أدوات مثل لوحات بيضاء رقمية مشتركة (ميرو، مورال)، والتأهب المنتظم لمختلف الوظائف، وعقد جلسات تعاونية لحل المشاكل، حيث يتصدى أعضاء الأفرقة من مختلف التخصصات للتحدي المشترك، مع تيسير التفاعلات الافتراضية بين البن أو الآراء التلقائية.

توفير التدريب على الابتكار

إن الإبداع مهارة يمكن تطويرها، إذ أن تنظيم حلقات عمل بشأن تقنيات مثل التفكير الأفقي (دي بونو)، والتفكير في التصميم، وحل المشاكل الخلاقة، ينبغي أن يشمل التدريب أيضاً التحولات العقلية، مثل التغلب على الكتل العقلية وإشاعة الغموض، كما أن تدريب أعضاء الفريق على كيفية توليد العديد من الأفكار بسرعة (الفوائد) وكيفية الجمع بين الأفكار بطرق جديدة (السيولة) يساعد على تعزيز النواتج الإبداعية.

الاحتفال بالجهود الإبداعية والاعتراف بها

فالاعتراف يعزز السلوكيات التي تؤدي إلى الإبداع، ويحتفل بالابتكارات الناجحة و " الفشل الجيد " التي تنتج التعليم، ويعترف علناً بالأفراد والأفرقة الذين يفكرون خارج الصندوق، حتى وإن لم تنجح الفكرة على الفور، ويمكن أن تشير الجائزة والصراخ في الاجتماعات والمكافآت الملموسة (مثل العلاوات أو الوقت الإضافي) إلى أن الإبداع يُقدر على حد سواء.

تحديد أهداف واضحة ولكن مرنة

يمكن أن يشلّ الغموض الفرق الإبداعية بينما الأهداف المتشددة جداً يمكن أن تحدّهم أفضل نهج هو وضع رؤية صعبة (مثل وضع حل عبوة مستدامة يقلل من النفايات بنسبة 50 في المائة) بينما يسمح للفريق بحرية تحقيقها، استخدام الأهداف والنتائج الرئيسية التي تركز على معالم التعلم، فضلاً عن قياسات الإنتاج،

قياس الخلاقة

ولتحسين إبداع الأفرقة، يجب أن تكون الأفرقة قادرة على تقييمها، وفي حين أن الإبداع هو في جوهره أدوات قياس مصدق عليها، كما أن فريق الجرد المتعلق بالمناخ الذي وضعه أندرسون وغرب (1998) يقيِّم عوامل مثل السلامة القائمة على المشاركة، ودعم الابتكار، وتوجه المهام، وثمة أداة أخرى هي استخدام النظام الإلكتروني لتقييم المناخ كأداة للإبداع (Amabile et al., 1996) التي تُقيِّد عوامل الضغط النفسي مثل التنوع.

وبالإضافة إلى الصكوك الرسمية، يمكن لتتبع النواتج مثل عدد الأفكار الجديدة التي تولدت، وحديثة الحلول المنفذة، وسرعة الأخذ بفكرة التنفيذ أن توفر مؤشرات كمية، غير أن توخي الحذر من عدم الإفراط في إعادة القياسات التي قد تحفز الكمية على الجودة، كما أن الجمع بين التقييمات الذاتية لأعضاء الأفرقة الداخلية وأصحاب المصلحة الخارجيين يقدم صورة أكثر تقريبا.

خاتمة

إن الإبداع الجماعي ليس هدية غامضة، بل عملية يمكن إدارتها، تتشكل من عوامل نفسية، وبتشجيع التواصل المفتوح، والتنوع، والسلامة النفسية، والدافع الجوهري، والقيادة الداعمة، يمكن أن تهيئ الأفرقة بيئة يزدهر فيها الابتكار، وفي الوقت نفسه، يجب عليها أن تحذر من الخوف من الفشل، والتنويع، والهياكل الجامدة، وندرة الموارد، والتغذية المرتدة السلبية التي يمكن أن تقوض حتى أكثر المجموعات موهوبة.

وفي نهاية المطاف، يكمن الفرق بين الخنق وثقافة الفريق المحفز في الظروف النفسية التي يشارك فيها القادة والأعضاء، ويمكن للأفرقة، بفهم هذه الديناميات والتصرف فيها، أن تولد باستمرار أفكاراً بارزة تدفع بالنجاح التنظيمي والوفاء الشخصي، والرحلة نحو مزيد من الإبداع الجماعي مستمرة، ولكن مع الأسس النفسية الصحيحة، تصبح مسعى قابلاً للتحقيق ومكافأ.