المبالغ المقبلة نسيج: اتخاذ قرارات مستقلة

Understanding Groupthink: The Silent threat to Independent Decision-Making

إن الجماع هو ظاهرة نفسية تحدث عندما تعطي مجموعة من الناس الأولوية لتوافق الآراء والوئام بشأن التفكير الحاسم واتخاذ القرارات المستقلة، وهذه الدينامية الخطيرة يمكن أن تتسلل إلى منظمات من جميع الأحجام، من أفرقة صغيرة إلى شركات كبيرة، وحتى الوكالات الحكومية، وعندما يتمسك المجتمعون بنظراتهم، قد يوقفون آراءهم بأنفسهم، ويفشلون في تحدي أفكار المجموعة، أو في ترشيد الشواغل - كلها باسم الحفاظ على تماسك المجموعات.

إن عواقب التفكير الجماعي تتجاوز كثيرا الخلافات البسيطة أو الأخطاء الطفيفة، ويبدو أن توافق الآراء الجماعي يمكن أن يخفي في كثير من الأحيان عدم الاختلاف الذي لا يُعلن عنه، وقد يفتح عدم التفكير النقدي الباب أمام القرارات السيئة التي تضعف الاستراتيجية الطويلة الأجل، ويمكن أن يحدث هذا التفكير في مجموعات أصغر حجما، كما هو الحال في المجموعات الكبيرة، ويؤثر على المشاريع التي تُبطل عملية اتخاذ القرارات، بل ويحجب الابتكار، في بيئة العمل السريعة التكيّف، حيث لا يمكن أن تُدرك هذه الظروف.

ماذا تعني (فورثينك)؟

إن جماعة (فورتينك) هي نظرية اجتماعية أدخلتها (إرفينغ جانيس) في عام 1972، تسعى إلى توضيح كيف يمكن للمجموعات المتسقة أن تتخذ قرارات غير منطقية أو دونية.

(جانيس) عرّف (الجماعة) بأنه طريقة تفكير تحدث عندما تتخطى رغبة المجموعة في الإجماع تقييم البدائل الواقعي، وتحديداً، عرف (الطريقة السريعة والسهلة) للإشارة إلى طريقة التفكير التي يُمكن أن يُصبح فيها الأشخاص الذين يُطلبون الموافقة مهيمنة جداً في مجموعة متماسكة تميل إلى تجاوز تقييم واقعي لمناهج العمل البديلة

وقد وضعت هذه النظرية من خلال تحليل قرارات هامة في مجال السياسة العامة أصدرها رؤساء الولايات المتحدة، حيث يعتقد أن جماعة الصدر قد أسهمت في نتائج سيئة، وقد أدى هذا الاهتمام إلى أن تقوم جانيس بدراسة عدد من " المخالفين " في السياسة الخارجية الأمريكية، مثل عدم توقع الهجوم الياباني على ميناء بيرل (1941)؛ وفشل رئيس مجلس خليج الخنازير في غزو الأنفاق (1961)؛ ومحاكمة قادة فيتنام (1964-67).

النظرية المُحلية وثورة النظرية المُتَعَدِّدة

While Irving Janis is credited with developing the comprehensive theory of groupthink, the term was coined in 1952 by William H. Whyte Jr. Groupthink was Whyte's diagnosis of the malaise affecting both the study and practice of management (and, by association, America) in the 1950s. Whyte was dismayed that employees had subjugated themselves to the tyranny of groups, which crushed individuality and were instinctively hostile to anything or anyone that challenged the collective view.

جانيس) عاقبت على المصطلح مرة أخرى) "بإسم "الفكر المزدوج ونفس الشروط التي كانت جزء من مسلسل الأخبار في الـ19 من مجلة "جورج أورويل" الأدبية

أصبح (فورثينك) مشهوراً على الفور تقريباً بسبب انطباقه على مجموعة واسعة من التخصصات الأكاديمية ومشاكل يومية في السياسة والأعمال التجارية، بعد ثلاث سنوات فقط من إدخال الفكرة، ظهرت كلمة (كوثينك) في مفكر (ويبستر) وعرّفت بأنها "التطابق مع قيم وأخلاقيات المجموعات" هذا الاعتماد السريع يتحدث عن مدى ملاءمة المفهوم لتجارب الناس في الأوساط التنظيمية.

خصائص وقطع غيار النسيج

لكي يُثبت (إرفينغ جانيس) أنّه وضع ثمانية أعراض تدل على التكتل، الذي نظمه في ثلاث فئات رئيسية، فهم هذه الأعراض أمر حاسم لتحديد متى يحدث (الثوران) داخل منظمتك.

النوع الأول: تقديرات زائدة للفريق

• llusion of invulnerability:] Creating excessive optimism and encouraging risk taking. Group members develop an inflated sense of confidence that leads them to ignore warning signs and take unnecessary risks.
• Belief in inherent group morality:] Unquestioned belief in the morality of the group, causing members to ignore the consequences of their actions. This symptom leads groups to assume they are inherently right, making it difficult to consider ethical implications.

النوع الثاني: نزعة مغلقة

• الترشيد الإجماعي: ] ترشيد الإنذارات التي قد تطعن في افتراضات المجموعة، يعمل أعضاء الفريق معاً على تخفيض المعلومات التي تتعارض مع مسار عملهم المفضل.
• Stereotyping outsiders: ] Stereotyping those who are opposed to the group as weak,vil, biased, spiteful, impotent, or fool.

النوع الثالث: الضغط نحو التوحيد

• Self-censorship:] Self-censorship of ideas that deviate from the apparent group consensus. Individuals suppress their doubts and concerns rather than risk disrupting group harmony.
• lllusion of unanimity: ] Illusions of unanimity among group members, silence is viewed as agreement. When people don't speak up, others assumes everybody agrees, creating a false sense of consensus.
• الضغط المباشر على المخالفين: الضغط المباشر للتقيد بأي عضو يستجوب المجموعة، مأخوذة من حيث "النزعة الديوية" الذين يكتفون بمشاعرهم يواجهون ضغطاً اجتماعياً ليقعوا في خطه.
• Mindguards:] Self-appointed members who shield the group from dissenting information. Certain group members take it upon themselves to protect the group from information that might disrupt consensus.

أسباب الثور في المنظمات

فهم ما يحفز التفكير الجماعي أمر أساسي للوقاية، ومن أهم الملامح التي تنطوي على تماسك جماعي، وعزل من الآراء الخارجية، والقيادة التوجيهية، والإجهاد الشديد، وكلها يمكن أن تعزز عقلية البحث عن توافق في الآراء تخنق التفكير النقدي، دعونا ندرس كل من هذه العوامل بالتفصيل.

Cohesiveness Group: A Double-Edged Sword

والتماسك هو أحد المساهمين الرئيسيين في التفكير الجماعي، ومع ذلك، فإن جانيس تعتبر مجموعات جذابة جداً للأعضاء، معرضة بشكل خاص لاتخاذ قرارات سيئة في مجال السياسة العامة، لم يعتقد أن جميع المجموعات المتسقة تتحول إلى تفكير جماعي، فالتماسك شرط ضروري ولكنه غير كافٍ لبذل جهود مفرطة في التطلع إلى الوئام، وهذا يعني أنه في حين أن تماسك الفريق أمر قيم ومستصوب في كثير من الأحيان، فإنه يجب أن يكون متوازناًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًاًا.

فالمجموعات ذات الهويات الجماعية القوية هي أكثر الفئات عرضة للاعتقاد، وتعتبر المخيمات السياسية والطوائف الدينية أمثلة متطرفة تشجع على الاعتقاد، بينما تغذي في الوقت نفسه الآراء المتباينة، وهناك دافع في أماكن العمل المتسقة، حيث تلتزم الإدارة والموظفين برؤية المنظمة ومهمتها، للحفاظ على إحساس بالاتفاق الجماعي الذي يمكن أن يعوق الإبداع والإنتاجية والابتكار دون قصد.

التوجيه القيادي وديناميات القوة

(جانيس) اقترح أن يحدث (الثورين) عندما يكون هناك قائد قوي ومقنع للمجموعة، مستوى عال من التماسك الجماعي، الضغط من الخارج لاتخاذ قرار جيد، عندما يعرب القادة عن آراء قوية في وقت مبكر من عملية صنع القرار أو يثبطون المعارضة، يخلقون بيئة يمكن أن يزدهر فيها الجماع، وقد يشعر أعضاء الفريق أن تحدي موقع الزعيم هو بمثابة انحراف أو ازدراء.

التجانس وانعدام التنوع

وفي بعض الحالات، قد يفكر الزملاء حقا بنفس الطريقة في موضوع ما لأنه قوة عاملة أكثر تجانسا - كل شخص لديه تجارب ومنظورات مماثلة في الحياة، ولكن هذا قد يؤدي إلى بؤر عمياء - وظهور نظرة حاسمة يمكن أن يوفرها الزملاء الذين لديهم خلفيات مختلفة، وعندما يتقاسم كل فرد في مجموعة خلفيات وخبرات ومنظورات مماثلة، هناك احتكاك أقل طبيعية للافتراضات المعترضة واستكشاف البدائل.

التخلف الهيكلي وحالات التوتر الشديد

ويزداد احتمال حدوث تضخم في التفكير الجماعي عندما تكون هناك أخطاء هيكلية داخل المنظمة (الصندوق باء-1) ويتعين اتخاذ قرار بشأن السياسة العامة خلال فترة من التوتر الشديد وقلة احترام الذات (الصندوق باء - 2)، وتسهم القيود الزمنية والضغوط الخارجية والعزلة التنظيمية جميعها في بيئة يمكن أن يترسخ فيها التفكير الجماعي، وعندما تشعر الأفرقة بالعجلة أو تحت ضغط شديد لتحقيق النتائج، يصبح الإغراء في التوصل بسرعة إلى توافق في الآراء أمرا ساحقاقا.

سوء إدارة النزاعات وثقافة أماكن العمل

يمكن أن يحدث عندما يفتقد شعب المنظمة الاستراتيجيات والأدوات لإدارة الصراعات، عندما يكون سوء إدارة الصراعات، لسوء الحظ، الأفكار الصعبة قد تُساء فهمها كشعب، الذين يشعرون بأنهم مُتحدون يمكن أن يُصابوا بالهجوم الشخصي، وأغلبهم يميلون إلى تجنب هذه اللقاءات الغريبة أو غير المُريحة مع الآخرين في العمل، وهذا يخلق دورة مفرغة حيث يتجنب الناس الوئام، مما يتيح بدوره للمجموعات.

الآثار الخطيرة للفكر الجماعي

ويمتد أثر التفكير الجماعي إلى ما هو أبعد بكثير عن الاجتماعات غير المريحة أو الخلافات الطفيفة، وعندما تقع الجماعات ضحية لهذه الظاهرة، يمكن أن تكون النتائج حادة وطويلة الأمد، مما يؤثر على كل شيء من العمليات اليومية إلى التوجه الاستراتيجي.

سوء صنع القرار وعدم السياسات

وفي كل حالة من هذه الحالات، اتخذت القرارات بسبب التفكير الجماعي الذي حال دون التعبير عن آراء متناقضة وتقييمها لاحقاً، وعندما يتم قمع أو تجاهل المعلومات الحساسة تتخذ الجماعات قرارات تستند إلى معلومات غير كاملة أو متحيزة، مما يؤدي إلى خيارات قد تبدو معقولة في الوقت الراهن ولكنها تبدو مأساوية في ظل العائق.

ووفقاً لما ذكرته جانيس، عندما تواجه مجموعة تهديداً كبيراً أو فرصة كبيرة، فإن التماس الموافقة يكاد يكون دائماً ينتج حلاً أدنى، والسخرية هي أن التفكير الجماعي كثيراً ما يضرب في أسوأ وقت ممكن - عندما تكون المخاطر على أعلى مستوى، وأن الحاجة إلى اتخاذ قرارات جيدة هي الأكثر أهمية.

الابتكار والإبداع

ويقتضي التفكير الجماعي من الأفراد تجنب إثارة قضايا مثيرة للجدل أو حلول بديلة، وهناك فقدان للإبداع الفردي، والفريد، والتفكير المستقل، وفي بيئة العمل التنافسية الحالية، كثيرا ما يكون الابتكار المميز الرئيسي بين المنظمات الناجحة والمنظمات التي تكافح، وعندما يُقمع التفكير الجماعي التفكير الإبداعي، تفقد الشركات ميزتها التنافسية وتفشل في التكيف مع الظروف المتغيرة للسوق.

وحتى في أماكن العمل المحسنة النية، يمكن أن تكون النتيجة قرارات متسرعة، وفرص متعثرة، ونمو الأعمال المعطل، وكثيرا ما تجد المنظمات التي تفترس في التفكير الجماعي نفسها عالقة في ممارسات قديمة، غير قادرة على الاستفادة من الفرص الجديدة أو الاستجابة بفعالية للتهديدات الناشئة.

زيادة مخاطر حدوث أضرار أخلاقية

تحت مظلة التفكير، يتقبل الأعضاء تلقائياً حق قضيتهم، هذا اليقين المعنوي قد يقود المجموعات إلى تبرير السلوك غير الأخلاقي أو تجاهل الشواغل الأخلاقية، عندما يعتقد الجميع في المجموعة أنهم يفعلون الشيء الصحيح، يصبح من الأسهل ترشيد القرارات التي قد ترفع أعلاماً حمراء.

الأضرار التي لحقت بجماعة الجماع والمورال

وفي حين أن التفكير الجماعي كثيرا ما يبرز من رغبة في الحفاظ على الوئام، فإنه يمكن في نهاية المطاف أن يلحق الضرر بالتماسك الذي يسعى إلى الحفاظ عليه، وعندما تؤدي القرارات المتخذة في إطار التفكير الجماعي إلى نتائج سيئة، قد يفقد أعضاء الفريق الثقة في عملية اتخاذ القرار في المجموعة، وقد يشعر الذين يحجبون شواغلهم بالاستياء، بينما قد يتعرض آخرون للشعور بالذنب لعدم الكلام، وقد يكون لهذا التآكل في الثقة والسلامة النفسية آثار سلبية طويلة الأجل على ديناميات الجماعية والثقافة التنظيمية.

دراسات الحالة التاريخية: عندما يُفكر الفريق في خطأ

فدراسة أمثلة العالم الحقيقي على التفكير الجماعي توفر نظرة قيمة على كيفية ظهور هذه الظاهرة والعواقب المدمرة التي يمكن أن تنتجها، وهذه الدراسات الإفرادية تشكل حكايات تحذيرية للمنظمات الحديثة.

The Bay of Pigs Invasion (1961)

واستخدم جانيس غزو خليج الخنازير (الاحتلال الأمريكي الفاشل لكوبا في عام 1961) والهجوم الياباني على ميناء بيرل في عام 1941 كدراستان إفراديتين رئيسيتين، ومثل غزو خليج الخنازير أحد أكثر فشل السياسات الخارجية في التاريخ الأمريكي، فمع غزو خليج الخنازير، اتخذ الرئيس كينيدي قراراً، وسانده الناس الذين حوله على الرغم من شواغلهم الخاصة.

في هذه الحالة، فريق الرئيس (كينيدي) الاستشاري، الذي ضمّ بعض العقول المشرقة في الحكومة، وافق على خطة غزو كوبا التي كانت خاطئة بشكل أساسي، وعلى الرغم من التحفظات الخطيرة بين بعض المستشارين، فإن الرغبة في توافق آراء جماعي وإخلاص الرئيس حالت دون سماع أصوات حرجة، وكانت النتيجة هزيمة تدمر مصداقية أمريكا وخصومها.

كارثة مكوك شالينغر الفضائي (1986)

ومن الأمثلة المعروفة جيدا على " الثورتينك " في العمل كارثة المكوك الفضائي في شالينجر وغزو خليج الخنازير، وكان مهندسو المكوك الفضائي يعرفون بعض الأجزاء المعطلة قبل الإقلاع، لكنهم لم يردوا الصحافة السلبية، فدفعوا قدما على الإطلاق على أي حال.

وفي حالة إطلاق الصاروخ، أعطى مسؤولو ناسا نفوذاً في جماع الصدر ومضيوا قدماً في عملية الإطلاق رغم أن المهندسين حذروهم من المخاطر التي قد تسببها درجات حرارة منخفضة على الفقمات التي تفصل بين صفر وعشرة أرباع، وقد أسفرت عملية صنع القرار هذه، التي تأثرت برغبة في الحفاظ على تماسك المجموعات والتقليل إلى أدنى حد من الخلاف، عن انفجار كارث للأعضاء السبعة في المكوك الفضائيين.

في الجلسة، لاحظ المهندس براين راسل أن مديري ناسا قد حولوا القواعد الأخلاقية التي يعملون بموجبها: "كان لدي شعور واضح بأننا في وضع يجب أن نثبت أنه غير آمن بدلا من العكس."

الهجوم على ميناء اللؤلؤ (1941)

ومن الأمثلة على خنق (الفياسكو) الذي درسته (جانيس) فشل الولايات المتحدة في توقع الهجوم على ميناء بيرل، وغزو خليج الخنازير، وتصاعد حرب فييت نام، وإنقاذ الرهائن غير المستقر في إيران، وعدم توقع الهجوم الياباني على ميناء بيرل يمثل حالة تقليدية أخرى من التنويم الجماعي، رغم وجود العديد من علامات الإنذار وتقارير الاستخبارات التي تشير إلى احتمال حدوث هجوم، فإن الرغبات العسكرية والسياسية قد حافظت على اعتقادها.

الأزمة المالية لعام 2008

وفي حين أن الأزمة المالية لعام 2008 لا تشكل أحد دراسات الحالات الإفرادية الأصلية التي أجراها جانيس، فإنها تقدم مثالاً أحدث على التفكير في العمل، فقد قامت المؤسسات المالية ووكالات التقييم والجهات التنظيمية بتقاسم افتراضات مماثلة بشأن سوق الإسكان وسلامة الأوراق المالية المدعومة بالرهون العقارية، وعلى الرغم من علامات الإنذار، فإن توافق الآراء السائد قد اعتبر أن أسعار الإسكان ستستمر في الارتفاع إلى أجل غير مسمى، وأن من شكوا في هذا الافتراض كثيراً ما تم رفضه أو تهميشه.

الاستراتيجيات الشاملة للتغلب على التفكير الجماعي

إن مكافحة التفكير الجماعي تتطلب بذل جهود مدروسة ونُهجا منهجية، ويجب على المنظمات أن تنفذ استراتيجيات متعددة لتهيئة بيئة يزدهر فيها التفكير المستقل وتتنوع وجهات النظر، وهنا توجد تقنيات قائمة على الأدلة للتغلب على التفكير الجماعي في منظمتكم.

تعزيز السلامة النفسية

إن تعزيز السلامة النفسية - أي عندما يشعر أعضاء الفريق بالامتنان أو ارتكاب الأخطاء أو تقديم اقتراحات جريئة دون خوف من الحكم أو الانعكاسات - هو أحد أفضل الطرق لمكافحة التهاب الأعضاء، والناس أكثر عرضة للحديث عندما يشعرون بأنهم يملكون الأذن والتشجيع للقيام بذلك، وتشكل السلامة النفسية الأساس لجميع الاستراتيجيات الأخرى المناهضة للجماع.

إن السلامة النفسية مفهوم جديد نسبياً، ولكنه حيوي في مكان العمل، وهذا هو معرفة أنكم لن تُحرموا أو تعاقبوا على التعبير عن القلق أو ارتكاب خطأ، وبدون السلامة النفسية، لا يتكلم أعضاء مجموعة من الشباب، ولا سيما الشباب، بسبب الضغط الاجتماعي، ويجب أن يثبت القادة بنشاط أن المعارضة ليست مقبولة فحسب بل قيمة ومكافأة.

ولبناء السلامة النفسية، ينبغي للزعماء أن يُظهروا الضعف من خلال الاعتراف بأخطائهم وعدم التيقن، وينبغي لهم أن يدعوا صراحة النقد ووجهات النظر البديلة، وأن يستجيبوا بشكل إيجابي عندما يقدمهم أعضاء الفريق، وأن يُنشئ قواعد حول الخلاف البناء والاحتفال بالحالات التي تؤدي فيها الآراء المخالفة إلى نتائج أفضل يعزز قيمة التفكير المستقل.

تعيين محامي الشيطان

إذا كنت تشعر أن المجموعة تُهاجم بشكل غير عادل وتسقط في عقلية مُتَوَجَمة، وتحاول أن تلعب دور المُدافع عن الشيطان، وتسأل أعضاء الفريق أن يقدموا مُحترفين ومُحتذين الفكرة المقترحة، حاولوا أن تتجادلوا من أجل جانب مختلف وانظروا كم عدد الأشخاص الذين كانوا في الغرفة يُضربون بفكرة وليس بمحتواها.

دور الشياطين المدافع يجب أن يكون رسمياً وتناوباً بين أعضاء الفريق لضمان عدم ارتباطه بأي شخص واحد هذا التناوب يساعد أيضاً على تطوير مهارات التفكير الحاسمة في جميع أنحاء الفريق

من المهم التمييز بين الدعوة الحقيقية للشيطان و مجرد التهاب، الهدف ليس أن يكون سلبياً من أجل الجماع، بل أن يختبر الأفكار بدقة ويضمن النظر في جميع المناظير، وعندما يتم ذلك بشكل جيد، تعزز هذه الممارسة القرارات النهائية بكشف ومعالجة نقاط الضعف المحتملة قبل التنفيذ.

استخدام أدوات التغذية المسموعة الهوية

كما أن الأدوات العملية مثل الدراسات الاستقصائية التي لا يُعرف عنها أحد، وحلقات العمل التي يسرت، والاستعراضات المنتظمة لسياسات أماكن العمل يمكن أن تساعد القادة على مواصلة صقل ممارسات صنع القرار، كما أن آليات التغذية المرتدة التي لا تُعرف باسمها تزيل الضغط الاجتماعي الذي كثيرا ما يمنع الناس من التعبير عن آراء متناقضة، والأدوات الرقمية، وصناديق الاقتراحات المجهولة، والدراسات الاستقصائية السرية تسمح لأعضاء الفريق بتبادل الشواغل دون خوف من العودة إلى الظهور.

تشجيع التقييم المستقل في فريقكم، والتواصل مع التحديات مسبقا، وإتاحة الفرص لأعضاء الفريق لتطوير الأفكار بأنفسهم، وإنشاء منابر مثل جدار " النظر في هذا " أو خيوط بريد إلكتروني لتقاسم الأفكار الفردية قبل مناقشات المجموعات، وتكفل هذه الأدوات الاستماع إلى جميع الأصوات، بما في ذلك أصوات أعضاء الأفرقة المفترسة أو الموظفين المبتدئين الذين قد يترددون في الكلام في مجموعات.

فرق البناء

ويمكن أن تساعد الأفرقة الأصغر ذات الخلفيات والخبرات المتنوعة على منع التفكير الجماعي بتشجيع مجموعة أوسع من وجهات النظر والحد من الضغط على الامتثال، وينبغي فهم التنوع على نطاق واسع على أنه لا يشمل التنوع الديمغرافي فحسب، بل يشمل أيضا تنوع الأفكار والخبرات والمنظور.

بينما من الأسهل - وعادة ما يكون طبيعيا - توظيف وترويج أشخاص مثلك و التفكير مثلك، من المهم التعرف على فوائد التنوع في فريق القيادة الخاص بك، القادة الناجحون يحددون ويعززون الموظفين الذين يستطيعون زيادة مهاراتهم ويضيفون إلى كيميائيات الفريق، في حين أن القادة كثيرا ما يدركون الحاجة إلى بناء فريق من الأفراد ذوي المهارات التحليلية والتقنية والإعرابية القوية، ينسون أهمية الشخصية الفردية.

وتوجه نحو فريق يمكنه الاستفادة من مجموعة متنوعة من التجارب، وتهيئة بيئة شاملة لعدة وظائف تثبط من التفكير الجماعي، وعندما يجلب أعضاء الفريق وجهات نظر وخبرات مختلفة إلى الطاولة، فإنهم أكثر عرضة للطعن في الافتراضات وتحديد البقع العمياء التي قد تفتقدها مجموعة متجانسة.

الاجتماعات الهيكلية

إن هيكل الاجتماع - من حيث جدوله وشكله المتسقين - يمكن أن يساعد على تجنب التفكير في المجموعة، وكيف أن الاجتماعات تعقد تؤثر تأثيرا كبيرا على ما إذا كان تفكير المجموعة أمر واقع، وينبغي للزعماء أن يتجنبوا التعبير عن أفضلياتهم في بداية المناقشات، لأن ذلك يمكن أن يرسي تفكير المجموعة ويثبط المعارضة.

أعطِ الناس جدولَ الأعمالَ قبل الوقتِ حتى يُخطّطوا مساهماتهم العديد من الناسِ عصبيونَ يَتكلّمونَ خارج الموضوع أمام الآخرينِ إذا تَوضّحُ المسائلَ التي ستُعالجُ والمعلومات التي تَبْحثُ عنها، أعضاء المجموعة يُمْكِنُونُ أَنْ يُقرّروا ما يُريدونَ المساهمة فيه مقدماً.

بينما يحتفل بأماكن العمل التعاونية، يحتاج الأفراد أيضاً إلى أماكن للتأمل الانفرادي، وشجعوا كل عضو في الفريق على تطوير أفكاره مسبقاً، وترويج النظر المدروس، وتوضيح القيمة التي يُعطى لها كل فرد، واغتنام الوقت لتشكيل الأفكار وتبادلها على حدة، تشكل منبراً لأفكار منفصلة تتناقض مع نتائج التفكير الجماعي.

مجموعــات فرعية أصغر حجما

إن المجموعات الكبيرة أكثر عرضة للتشكيل الجماعي من المجموعات الأصغر، ومن المفيد أن يكون لكل فريق فرعي الاستقلالية في اتخاذ القرارات وتقديم التقارير إلى المجموعة الأكبر، وبتقسيم أفرقة أكبر إلى أفرقة عاملة أصغر حجما، يمكن أن تشجع على إجراء مناقشات أكثر قوة وتقليص الضغط لكي يتوافق مع ذلك، ويمكن لهذه الأفرقة الفرعية أن تقدم نتائجها إلى المجموعة الأكبر، وأن تنشئ آلية طبيعية للنظر في وجهات نظر متعددة.

ويتيح هذا النهج أيضا معالجة الأفكار بصورة متوازية، حيث يمكن لمجموعات فرعية مختلفة أن تستكشف نُهجا مختلفة إزاء المشكلة نفسها، وعندما تجتمع الأفرقة الفرعية، يمكنها أن تقارن استنتاجاتها وتحدد مجالات الاتفاق والخلاف، مما يؤدي إلى تحليل أكثر شمولا.

Seek External Perspectives

فالمجموعات التي تعمل في عزلة أكثر عرضة للاعتقاد الجماعي، إذ أن جلب خبراء خارجيين أو خبراء استشاريين أو مستشارين لا يستثمرون في الحفاظ على وئام المجموعات يمكن أن يوفر عمليات تحقق قيمة في الواقع، وتساعد المنظورات الخارجية على تحديد الافتراضات التي يأخذها الداخليون للحصول على حكمة تقليدية مُنحتة ويطعنون فيها، وقد تكون قد أصبحت مترسبة.

ويمكن للمنظمات أيضاً أن تستفيد من إنشاء مجالس استشارية أو التشاور مع أصحاب المصلحة الذين سيتأثرون بالقرارات، وهذه الأصوات الخارجية توفر المساءلة وتضمن اختبار القرارات على مناظير العالم الحقيقي بدلاً من مجرد توافق داخلي في الآراء.

تنفيذ استعراضات القرارات المنتظمة

بعد اتخاذ قرار، وضع خطة طوارئ، ماذا لو لم تكن الخطة (أ) جيدة كما تعتقد المجموعة؟ إن العديد من القرارات تنقصها، ليس لأنها كانت سيئة النظر، ولكن بسبب تغير الظروف أو عدم إعداد معلومات جديدة، ولم تكن المجموعة أو المنظمة مستعدة، وعندما تستثمر مجموعة عاطفيا في خطة، فإن الخروج مع قرار آخر شرعي وصحيح أكثر صعوبة مما يبدو، ولكنه يستحق المحاولة وقد يكون كارثة في نهاية المطاف.

إن إنشاء ممارسة لاستعراض القرارات السابقة يساعد المنظمات على التعلم من النجاحات والفشل على حد سواء، وينبغي لهذه الاستعراضات أن لا تدرس النتائج فحسب، بل أيضا عملية صنع القرار نفسها، وهل تم الاستماع إلى آراء معارضة؟ وهل جرى النظر في البدائل على نحو كاف؟ وهل تقع المجموعة في أي أنماط من أنماط التفكير الجماعي؟ إن هذا التحليل الدقيق لعملية صنع القرار يساعد الأفرقة على تحسين عملياتها باستمرار.

التركيز على الموافقة بدلا من توافق الآراء

كخط أساس، فكري في التركيز على الموافقة مقابل توافق الآراء، مدرب العمل الحديث الخاص بـ(أطلسيان) (مارك كروث) يشرح "التوفيق يسمح لفريق أن يعترف بأنّه ليس الجميع سيوافقون على فكرة" "لكنّه يركز على ضمان أنّ فكرة لن تكون ضارة بأهداف الفريق"

ويسلم نموذج الموافقة بأن الاتفاق الكمالي ليس ضروريا ولا مستصوبا، بل إنه يسأل عما إذا كان لدى أي شخص اعتراض مبدئي يجعل القرار ضارا بالمنظمة، وهذا النهج يقلل من الضغط الذي يُمارس لتحقيق الإجماع مع ضمان معالجة الشواغل الخطيرة، كما أنه يفسح المجال لإجراء التجارب والتعلم، حيث يمكن اتخاذ القرارات واختبارها دون أن يشترط على الجميع أن يكونوا مقتنعين تماما بذلك مسبقا.

الاضطرابات والفكر النقدي

ويمكنكم أيضا أن تكافئوا أعضاء الفريق الذين يتحدون الوضع الراهن ويسهمون في عملية اتخاذ القرارات على نحو أكثر استنارة، ويهيئ بيئة عمل إيجابية يشعر فيها الأفراد بالصلاحية لتقاسم أفكارهم وأفكارهم، ويمكن أن يؤدي إلى نتائج أفضل بالنسبة للشركة، وينبغي للمنظمات أن تعترف صراحة بالحالات التي يمنع فيها رأي شخص ما المخالف خطأ أو يؤدي إلى نتيجة أفضل.

فالزعماء والمديرون الذين يواجهون ضغوطاً لاتخاذ قرارات صحيحة والمساءلة قد يترددون في محاولة شيء جديد ويفضلون اتباع نهج أكثر تحفظاً. "إذا تحدث أحدهم بفكرة، كما يعتقد الزعيم، يجب أن يقولوا شيئاً إيجابياً عن الفكرة". وهذه الممارسة المتمثلة في إيجاد شيء إيجابي في كل مساهمة تشجع على مواصلة المشاركة وتشير إلى أن جميع المدخلات قيّمة.

تنفيذ التغيير التنظيمي لمكافحة الجماع

تجاوز التفكير الجماعي ليس فقط حول تطبيق أساليب فردية هذا يتطلب تغييراً منهجياً في الثقافة والممارسات التنظيمية

تقييم الثقافة الحالية

قبل تنفيذ التغييرات، يجب على المنظمات أن تقيم حالتها الحالية بأمانة، إذا سمعت أن الناس حولك يقولون "هذا كان جيداً منذ وقت طويل ولا نحتاج للتغيير" هذا علم أحمر لـ(كيثينك) الناس الذين يتمسكون بهذا العقل يميلون إلى الاعتقاد بأن هناك طريقة واحدة فقط للقيام بالأمور، إذا قال عدة أشخاص ذلك، فهو يشير إلى عدم رغبة واسعة النطاق في الاستماع إلى أفكار ومنظورات جديدة.

فكري في ما إذا كانت منظمتك تنمو بمعدل توقعك أو إذا كانت تبدو راكدة، وإذا لم تتوسع الشركة بشكل مرض، أو إذا كانت الإيرادات مسطحة أو حتى مخفضة، فإن ذلك قد يكون علامة على أن الأفكار المتحركة متداولة، وينبغي للمنظمات أن تجري دراسات استقصائية ومجموعات تركيز ومقابلات لفهم كيف يتصور الموظفون ثقافة اتخاذ القرار وتحديد مجالات محددة قد تحدث فيها المجموعة.

توفير التدريب على اتخاذ القرارات والتفكير في المسائل الحاسمة

ويمكن أن يؤثر تثقيف أعضاء الفريق بشأن مخاطر التحيزات المعرفية وغيرها من التحيزات المعرفية على كيفية عملها، والنظر في توفير الأدوات والتقنيات اللازمة للتغلب على هذه التحيزات وتعزيز التعاون الفعال بين المجموعات واتخاذ القرارات، وينبغي أن لا يشمل التدريب مجرد نظرية التفكير الجماعي، بل المهارات العملية للاعتراف بها ومواجهتها في الوقت الحقيقي.

وينبغي أن تشمل برامج التدريب الفعالة دراسات حالات إفرادية، وممارسات لعب الأدوار، وعمليات محاكاة تتيح للمشاركين تجربة ديناميات التفكير الجماعي مباشرة، ومن خلال التدريب على البيئات المنخفضة الدخل، يقوم أعضاء الفريق بتطوير المهارات والثقة للتحدي في التفكير الجماعي عندما يكون الأمر أكثر أهمية، وينبغي أن يكون التدريب جاريا بدلا من حدث غير متكرر، مع توفير متجددات وفرص منتظمة لتبادل الخبرات والدروس المستفادة.

وضع بروتوكولات واضحة لاتخاذ القرارات

يجب على المنظمات أن تضع بروتوكولات واضحة للقرارات المهمة التي تبنى ضمانات ضد التفكير الجماعي هذه البروتوكولات قد تتضمن متطلبات النظر في عدد أدنى من البدائل، أو جلسات الدعوة الإلزامية للشيطان، أو نقاط التفتيش التي يتم فيها التماس المدخلات الخارجية، وبجعل هذه الممارسات إجراءات تشغيلية موحدة بدلا من إجراءات إضافية اختيارية، تكفل المنظمات تطبيقها بشكل متسق حتى عندما يُجبر ضغط الوقت أو عوامل أخرى الفرق على تجاوزها.

كما أن الوثائق ذات أهمية حاسمة، إذ أن تسجيل عملية صنع القرار، بما في ذلك البدائل التي تم النظر فيها وأسباب الرفض، يخلق المساءلة ويوفر مواد قيمة للتعلم في المستقبل، ويمكن استعراض هذه الوثائق أثناء تقييمات ما بعد اتخاذ القرار لتقييم ما إذا كانت العملية قد اتبعت وما إذا كانت قد أسفرت عن نتائج جيدة.

الرصاص من قبل إكرامبل

وبصفتنا قادة ومديرين، فإن مسؤوليتنا هي تهيئة بيئة مواتية لتماسك المجموعات بشكل سليم وحل المشاكل الإبداعية، فقد وضع القادة لبرهة الثقافة التنظيمية من خلال أعمالهم أكثر من كلماتهم، وعندما يعترف القادة صراحة بأوجه عدم اليقين الخاصة بهم، ويسعىون بنشاط إلى إبداء آراء متناقضة، ويغيرون عقولهم استنادا إلى معلومات جديدة، يُمثلون السلوك الذي يريدون رؤيته في جميع أنحاء المنظمة.

وينبغي أيضا أن يكون القادة شفافين بشأن عمليات صنع القرار الخاصة بهم، وأن يشرحوا كيف يزنون وجهات نظر مختلفة، ولماذا يختارون في نهاية المطاف مسار عمل معين، وهذه الشفافية تساعد الآخرين على فهم أن اتخاذ القرارات الجيدة ينطوي على المصارعة مع التعقيد وعدم اليقين بدلا من مجرد اتباع الصوت الأعلى أو مسار أقل المقاومة.

إنشاء آليات للمساءلة

وينبغي للمنظمات أن تُنشئ مساءلة واضحة عن نوعية القرار، وليس فقط نتائج القرارات، وفي حين أن النتائج مهمة، فإنها يمكن أن تتأثر بعوامل تتجاوز سيطرة أي شخص، وذلك بالتركيز على بدائل نوعية العمليات، سواء أُبديت خيبة أمل، وما إذا كانت الافتراضات قد اختبرت - التنظيمات يمكن أن تخلق المساءلة التي تدفع إلى اتخاذ قرارات أفضل على مر الزمن.

وقد يشمل ذلك إجراء مراجعة منتظمة للقرارات الرئيسية، أو إبداء آراء من 360 درجة تشمل مسائل تتعلق بممارسات صنع القرار، أو إدراج نوعية صنع القرار في تقييمات الأداء، ويتمثل مفتاح ذلك في توضيح كيفية اتخاذ القرارات في المسائل بقدر ما هي القرارات التي تتخذ.

وإذ تعترف بالفكر الجامح في الوقت الحقيقي

وحتى مع وجود تدابير وقائية، لا يزال من الممكن أن يبرز التفكير الجماعي، فالقدرة على الاعتراف به في الوقت الحقيقي واتخاذ إجراءات تصحيحية أمر حاسم، وهنا توجد علامات تحذيرية على أن التفكير الجماعي قد يحدث في اجتماعاتكم وعمليات صنع القرار.

إشارات تحذيرية إلى مشاهدة

الاعتراف بالعلامات، مثل الصمت في الاجتماعات، والاعتماد المفرط على الوضع الراهن، أو عدم الابتكار، هو الخطوة الأولى نحو تغيير ذي مغزى، عندما تنتهي الاجتماعات باستمرار باتفاق سريع ومناقشات بسيطة، فإن ذلك غالباً ما يكون علماً أحمر، وبالمثل، عندما تُقترح نفس الحلول مراراً دون النظر في نُهج جديدة، قد يكون التفكير في العمل.

هذا هو عندما يقنع أعضاء الفريق أنفسهم أنه بالرغم من الأدلة التي تثبت عكس ذلك، فإن القرار أو البديل الذي يقدم هو أفضل قرار، "أما بقية الناس الآخرين فلا يتفقون معنا لأنهم لم يبحوا المشكلة على نطاق واسع كما فعلنا".

علامات تحذير أخرى تشمل التفاؤل المفرط بشأن الخطط المقترحة، وفصل النقد الخارجي، وعدم التخطيط للطوارئ، وظهور "نحن ضدهم" للتفكير في من يشككون في اتجاه المجموعة، وعندما تلاحظون هذه الأنماط، حان الوقت للتأجيل وإعادة تقييم عملية صنع القرار.

استراتيجيات التدخل

وحتى مع وجود عمليات صنع القرار في مجموعات جيدة، تكون على استعداد لعلامات من قبيلة الصدر، حتى تتمكن من التعامل معها بسرعة، وإذا كانت هناك علامات على الـ(ستروثينك) تناقش هذه في المجموعة، وبعد أن تعترف المجموعة ككل، يمكنها أن تتحرر بوعي من اتخاذ قراراتها، وببساطة تسمية الظاهرة يمكن أن تكون قوية، وتمنح الناس الإذن بالتراجع وإعادة النظر.

وعندما يكتشف التفكير الجماعي، ينظر في اتخاذ استراحة للسماح بالتفكير الفردي، أو من منظور خارجي، أو يطلب صراحة من كل شخص تحديد المشاكل المحتملة مع مسار العمل المقترح، وفي بعض الأحيان، يمكن أن يساعد تغيير البيئة المادية أو شكل الاجتماع على كسر تعويذة التفكير الجماعي.

دور التكنولوجيا في مكافحة التفكير الجماعي

وتوفر التكنولوجيا الحديثة أدوات جديدة لمكافحة التفكير الجماعي، لا سيما في عصر العمل عن بعد والهجين، ومع انتقال المزيد من الأفرقة إلى الاجتماعات الإلكترونية والعمل عن بعد، فإن هذه فرصة لنا لتنفيذ العمليات والأدوات التي تساعد، بدلا من أن تعوق، على اتخاذ القرارات، واستخدام منابر الاتصالات التي تتيح قنوات مختلفة، مثل الثرثرة بالفيديو وتبادل الشاشة، وإيجاد السبل الكفيلة بإشراك الأعضاء الهادئين في الفريق في المحادثات، مما يساعدكم على بناء قنوات دينامية.

ويمكن لأدوات التعاون الرقمي أن تيسر المدخلات المجهولة، والتخزين الموازي، وصنع القرارات المتقلبة التي تقلل من الضغط من أجل التوصل إلى توافق فوري في الآراء، وتسمح أدوات مثل لوحات بيضاء رقمية، وبرامجيات الاقتراع، ووثائق تعاونية بالمشاركة على نحو أكثر شمولاً، وتضع سجلاً لعملية صنع القرار التي يمكن استعراضها لاحقاً.

غير أن التكنولوجيا ليست حلاً للحلول، كما أن الأدوات نفسها التي يمكن أن تكافح التكوين يمكن أن تتيح لها، إن لم تستخدم بفكر، مؤتمرات الفيديو التي لا يتكلم فيها سوى عدد قليل من الناس، أو قنوات الدردشة التي يغلق فيها الاختلاف بسرعة، أو الوثائق التعاونية التي يكتنفها الإفراط في كتابة المواد، يمكن أن تعزز ديناميات التفكير الجماعي، والرئيس هو استخدام التكنولوجيا عمداً، مع معايير وممارسات واضحة تعزز التفكير المستقل وتنوع وجهات النظر.

الموازنة بين التلاحم والتفكير الحرج

إننا نريد فرقا قوية، ونريد أن نمضي قدما، ونسعى إلى إيجاد أماكن عمل نحددها ونعمل من أجل تحقيق نفس الهدف، ومن المهم معرفة كيفية إبقاء المجموعة قوية ومتصلة بها، ولكن في الوقت نفسه لا نريد أن نخطئ في ذلك على أنه أولويتنا الوحيدة، وهدفنا هو إيجاد مكان عمل آمن ومحترم يعزز النمو والإبداع والإنتاجية في الوقت نفسه.

إن التحدي الذي تواجهه المنظمات هو إيجاد التوازن الصحيح بين التماسك والتفكير النقدي، فالتشديد الشديد على الانسجام يؤدي إلى التفكير في الجماع، في حين أن الكثير من الصراعات يمكن أن تكون مدمرة، وأن تمنع اتخاذ أي قرارات، والهدف هو ما يدعوه الباحثون " الصراع الإنتاجي " - التشويه الذي يركز على الأفكار بدلاً من الناس، الذي يجري باحترام، ويعزز في نهاية المطاف الفريق بدلاً من إضعافه.

وتؤكد جانيس أن أفضل القرارات هي نتيجة نزاع صحي، وجهات نظر متعارضة، ومنظورات بديلة، وأن المنظمات التي تكافح بنجاح التفكير الجماعي لا تلغي الخلاف - فهي تبثه بصورة منتجة، وتخلق بيئات يمكن أن يعترض فيها الناس بشدة على الأفكار، بينما تحافظ على الاحترام والثقة فيما بينهم كأفراد.

هذا يتطلب قواعد واضحة حول كيفية التعبير عن الخلاف وتلقيه، قد تشمل القواعد الأساسية التركيز على الأفكار بدلا من الناس، بافتراض نوايا حسنة، الاستماع إلى فهم لا للدحض، والرغبة في تغيير رأي المرء استنادا إلى الأدلة، وعندما يتم تعزيز هذه القواعد باستمرار، يمكن أن تنخرط الأفرقة في مناقشات قوية دون أن تلحق الضرر بالعلاقات أو تماسك الفريق.

الفوائد الطويلة الأجل للمجموعة المتقادمة

عندما تخول المنظمات أعضاء المجموعات لتقاسم وجهات النظر البديلة ودعم الرأي المخالف، فإنها تفتح الباب أمام اتخاذ قرار فعال يتجنب اتخاذ القرارات السيئة ويمنع القرارات دون المستوى الأمثل، ولا يقتصر تناول مسألة منع الأخطاء فحسب بل يتعلق بفتح كامل إمكانات شعبك.

وتتمتع المنظمات التي تكافح بنجاح الجماع بفوائد عديدة تتجاوز مجرد تجنب الفشل الكارثي، وتتخذ قرارات أفضل على صعيد المجلس، من الخيارات الاستراتيجية إلى التفاصيل التشغيلية، وتبتكر بمزيد من الفعالية لأن مختلف المنظورات تؤدي إلى حلول أكثر ابتكارا، وتكيفها بسرعة أكبر مع الظروف المتغيرة لأنها لا تُغلق على افتراضات قديمة.

ولعل أهمها أن تجذب وتحتفظ بالمواهب العليا، إذ أن الأفراد الموهوبين يريدون العمل في بيئات تُقدر فيها أفكارهم، وحيث يمكن أن يقدموا مساهمات ذات مغزى، والمنظمات المعروفة بتشجيع التفكير المستقل وتقييم مختلف المنظورات لها ميزة كبيرة في استقدام الموظفين واستبقائهم.

ويدفع الاستثمار في مكافحة التفكير الجماعي أيضا أرباحا في مشاركة الموظفين ورضاهم، وعندما يشعر الناس بالسمعة والقيمة، عندما يرون أن مساهمتهم تحدث فرقا، يصبحون أكثر التزاما بالمنظمة ونجاحها، مما يخلق دورة نشطة يسهم فيها الموظفون العاملون بأفكار أكثر، مما يؤدي إلى اتخاذ قرارات أفضل، مما يعزز المشاركة.

Moving Forward: Creating a Culture of Independent Thought

ويستمر التفكير في أن الناس يتطلعون بطبيعة الحال إلى القبول ويرغبون في تجنب الصراع، فتجاوز هذا الاتجاه الإنساني الطبيعي يتطلب بذل جهود والتزام مستمرين من كل فرد في المنظمة، ولا سيما من القادة، ولا يكفي تنفيذ بعض الأساليب أو إجراء عملية تدريب جماعية تتطلب اهتماما متواصلا وتعزيزا مستمرا.

إن الرحلة نحو ثقافة الفكر المستقل تبدأ بالوعي، بفهم ما هو التفكير الجماعي، وكيف يتجلى، ولماذا هو خطر، تتخذ المنظمات الخطوة الأولى نحو الوقاية، ومن هناك، يتعلق الأمر بتنفيذ ممارسات منهجية تشجع على التعارض، والقيمة التنوع، وتكافؤ التفكير النقدي.

فالزعماء يؤدون دورا حاسما في هذا التحول، ويجب عليهم أن يُمثلوا السلوك الذي يريدون رؤيته، وأن يخلقوا السلامة النفسية، وأن يثبتوا أن المعارضة ليست مقبولة فحسب بل قيمة، بل يجب عليهم مقاومة الإغراء في أن يحاصروا أنفسهم برجال مؤيدين، وبدلا من ذلك أن يلجأوا إلى الناس الذين سيتحدون من تفكيرهم ويدفعونهم إلى النظر في البدائل.

يجب أن تكون المنظمات صبورة أيضاً، فالتغير الثقافي لا يحدث بين عشية وضحاها، وسيكون هناك انتكاسات على طول الطريق، بعض الناس سيقاومون، غير مرتاحين مع تزايد النزاع وعدم التيقن الذي ينجم عن نقاش حقيقي، وقد يستغرق البعض الآخر وقتاً لتطوير المهارات والثقة اللازمة للحديث بفعالية، ولكن مع الثبات والالتزام، يمكن للمنظمات أن تخلق بيئات يزدهر فيها التفكير المستقل ويصبح فيها الاستثناء بدلاً من القاعدة.

الاستنتاج: الطريق إلى قرارات أفضل

ومن الأمور الحيوية التغلب على التفكير الجماعي في اتخاذ القرارات بفعالية في أي منظمة، من أفرقة صغيرة إلى شركات كبيرة، من مؤسسات الأعمال إلى الوكالات الحكومية، وتمثل هذه الظاهرة واحدة من أكثر التهديدات غموضاً أمام فعالية المنظمة لأنها كثيراً ما تُعتبر وئام وكفاءة، وتقع المجموعات ضحية للتشكيك الدقيق عندما تشعر بالثقة والتوحيد، مما يجعلها أكثر خطورة.

وبتشجيع ثقافة تُقدِّم الفكر المستقل وتشجع على المعارضة وتراعي التنوع، يمكن للمجموعات أن تتجنب نقاط التوافق وتتخذ قرارات أفضل، وهذا يتطلب تنفيذ استراتيجيات متعددة: بناء السلامة النفسية، وتعيين دعاة الشياطين، واستخدام أدوات التغذية المرتدة المجهولة، وإنشاء أفرقة متنوعة، وتنظيم الاجتماعات عمدا، والسعي إلى تحقيق وجهات نظر خارجية، واستعراض القرارات بانتظام.

الاستراتيجيات المبيّنة في هذه المادة توفر إطاراً شاملاً لمكافحة التفكير الجماعي، ولكن يجب تكييفها مع السياق والتحديات الفريدة لكل منظمة، ما الذي يعمل في إطار ما قد يحتاج إلى تعديل في إطار آخر، والمفتاح هو أن يظل متيقظة، وأن يقيّم باستمرار عمليات صنع القرار، وأن يكون على استعداد لتعديل النهج القائمة على ما يعمل وما لا يعمل.

ويمكن أن يساعد تنفيذ هذه الاستراتيجيات على تهيئة بيئة يُسمع فيها صوت كل ويُقدر، حيث يُنظر إلى المعارضة على أنها قوة لا تهديد، وحيث تتحسن نوعية القرارات بشكل كبير، والاستثمار في التغلب على المكاسب التي تعود على مجموعة الفكر ليس فقط في تجنب الإخفاقات الكارثية، بل في فتح باب الابتكار، وتحسين مشاركة الموظفين، وبناء قدرة المنظمة على الصمود.

كما رأينا من خلال أمثلة تاريخية مثل غزو خليج الخنازير، وكارثة شالنجر، والأزمة المالية لعام 2008، تكاليف التفكير المختلط يمكن أن تكون مدمرة، لكننا رأينا أيضا أن التفكير الجماعي ليس أمرا لا مفر منه، وبوعي والتزام وممارسات سليمة، يمكن للمنظمات أن تخلق ثقافات لصنع القرار تسخر من الاستخبارات الجماعية لأفرقتها مع الحفاظ على التفكير النقدي والحكم المستقل الذي يؤدي إلى قرارات ممتازة حقا.

إن التحدي المتمثل في التغلب على التفكير الجماعي هو في نهاية المطاف الاعتراف بتوتر أساسي في الطبيعة البشرية وإدارتها: حاجتنا إلى الانتماء وحاجتنا إلى الحقيقة، إذ أن المنظمات التي نجحت في تهدئة هذا التوتر - التي تهيئ بيئات يمكن أن يختلف فيها الناس دون أن يعترض عليها، حيث تتعايش وحدة الهدف مع تنوع الفكر في نفس الوقت من أجل النجاح على المدى الطويل في عالم يزداد تعقيداً وتسارع التغير.

وللمزيد من الأفكار عن تحسين عملية اتخاذ القرارات التنظيمية، يمكن استكشاف الموارد من Harvard Business Review] و]MindTools منصة تطوير القيادة، ويمكن العثور على مزيد من البحوث بشأن ديناميات المجموعات وصنع القرار من خلال المنظمات النفسية المصممة خصيصاً لتحقيق الفوائد.