بناء مجموعات أفضل: مبادئ العمل الجماعي الفعال

الأدوار والمسؤوليات

فالوضوح حول الأدوار هو أساس غير قابل للتفاوض من أجل العمل الجماعي الفعال، وعندما يعرف أعضاء الفريق بالضبط ما هم مسؤولون عنه، فإن الخلط وازدواجية المهام تهبط بدرجة كبيرة، وتستخدم أدوات مثل مصفوفات " إيدي " (المساءلة، والمحاسبة، والمستشارة، والمطلعة) لرسم خريطة يقوم بها كل نشاط، ولكن تتجاوز عناوين الوظائف: وتعترف أيضا بالأدوار غير الرسمية مثل " مولد القوة " ، و " الاصطناعي " .

أنماط الاتصال

(ج) أن تشجع بيئة تتدفق فيها التعليقات بحرية دون خوف من الانتقام، وتشمل الأنماط الرئيسية للزراعة عمليات تفتيش منتظمة (الاحتياطات اليومية والمتزامنات الأسبوعية) باستخدام الاستماع التفاعلي (تشير إلى ما سمعته لتأكيد التفاهم) وتعتمد ثقافة غير واضحة.

فالصراع أمر لا مفر منه في مختلف الأفرقة، ولكنه يمكن أن يكون بناء عندما يدار على نحو جيد، إذ أن أعضاء فريق التدريب على اعتماد أسلوب تعاوني في الصراع - التماساً للحلول التي تكسب الجميع بدلاً من تجنبها أو فرضها، وتشمل التقنيات ] التفاوض القائم على المصلحة [التفاوتات النفسية: 3] عندما يكون الاختلاف في الآراء أكثر استراحة.

المجموعة القواعد التي تقود الإدماج

والقواعد هي قواعد السلوك غير المكتوبة التي تقضي على كيفية عمل الفريق، والقواعد الفعالة تعزز الاحترام والإنصاف والانتماء، على سبيل المثال: لا تعطل الاجتماعات، وتتبادل الأفكار وتبدأ في الوقت المناسب، وتتقبل أن جميع الأفكار صالحة إلى حين تقييمها، وتوضح القواعد من خلال المشاركة في إنشاء ميثاق للفريق في البداية، وتعيد النظر في القواعد وتنقيحها دورياً مع تطور الفريق.

وضع أهداف واضحة

إن وضوح الأهداف يعطي توجيها ودافعا وشعورا مشتركا بالغرض، وبدون أهداف واضحة، يُبذل الجهد المتناثر ويختفي الأخلاق، وقد حددت الأفرقة الأكثر فعالية أهدافا طموحة وملموسة على حد سواء.

إطار SMART - وما بعده

(أ) أن تكون أهداف سريعة وممكنة التحقيق ومناسبة ومحددة زمنياً ، مثلاً، بدلاً من " رضا العملاء النهائيين " ، يكون الهدف من برنامج SMART " زيادة عدد المروجين من 70 إلى 80 بحلول المستوى Q3 " ، ولكن العديد من الأفرقة العليا تضيف إلى الخطة الاستراتيجية المتوسطة الأجل:

تحقيق الأهداف عبر المنظمة

ويجب أن تكون أهداف الأفرقة الفردية مرتبطة بأهداف تنظيمية أوسع نطاقاً، ويستخدم إطار " أوكبار " (الأهداف والنتائج الرئيسية) على نطاق واسع في استراتيجية التعاقب من القمة إلى القاعدة، ويعرف كل فريق عدداً قليلاً من الأهداف الطموحة والنتائج الرئيسية التي يمكن قياسها والتي تتراوح بين 3 و5 أهداف، ويكفل الاستعراضات الفصلية المواءمة والقدرة على التكيف، وعندما يرى الجميع كيف يسهم عملهم في الصورة الأكبر، فإن المشاركة في الركيزة.

إشراك أعضاء الفريق في عملية تحقيق الأهداف الإنمائية للألفية

ويزداد الاشتراك زيادة كبيرة عندما يشارك أعضاء الفريق في تحديد الأهداف التي سيسعىون إليها، وبدلا من توجيهات من القمة إلى القاعدة، يعقدون دورات تعاونية لطقس الأفكار، والنقاش، وصقل الأهداف، مما يبني الملكية والالتزام، ويطرح أسئلة مثل: " ما هي النتائج التي تهم أكثر زبائننا؟ " و " ما هي مواطن القوة التي يمكن أن نعززها؟ " ، وستكون الأهداف الناتجة طموحة ومرتكزة على الواقع.

التسجيلات والمعالجات المنتظمة

والأهداف ليست محددة الهدف ونهائية، فالاستعراضات المرحلية المنتظمة التي تجري كل أسبوع أو أسبوعين لتقييم ما يعمل وما الذي يعرقل وما قد يلزم تغييره، واستخدام نظام بسيط لضوء المرور )الخضر والأصفر والحمراء( لعلم الوضع بصورة شفافة، وهذه الضوابط ليست إدارة دقيقة؛ وهي فرص للتدريب وتخصيص الموارد والاحتفال بالفوز.

تعزيز ثقافة الفريق الإيجابي

فالثقافة هي شخصية الفريق الذي يكتسب قيمه وطقوسه وسلوكه، إذ إن ثقافة إيجابية تعزز الإنتاجية وتخفض من دورانه وتجعل العمل أكثر متعة، ويجب أن يزرع عمداً.

السلامة النفسية: المؤسسة

وقد وجد مشروع " أورستيتل " أن السلامة النفسية هي أهم عامل في الأفرقة الرفيعة الأداء، وعندما يشعر الأعضاء بالأمان في مواجهة المخاطر، اعترفوا بالأخطاء، وأفكار مخالفة للعقوبة، ويزدهر التعاون، ويمكن للقادة أن يعززوا ذلك عن طريق نموذج " أنا مخطئ " أو " أحتاج إلى المساعدة " ، وعن طريق الرد على التعليقات مع الامتنان، وليس الدفاع.

الاحتفالات والاعتراف بها

فالاعتراف يعزز السلوكيات المرغوبة ويرفع معنويات الفريق، ويخلق طقوساً تحتفل بالمساهمات الفردية والفوزات الجماعية، وتشمل الأمثلة على ذلك جزءاً " متوقفاً " في نهاية كل اجتماع، أو مجلساً رقمياً للكادو، أو جوائز الأفرقة الشهرية، ويعترف بالقيم في الوقت المناسب وعلى وجه التحديد، ويقر بها شخص ما فوقه وما بعده.

التعاون بشأن المنافسة

ويمكن أن تقوض المنافسة الداخلية العمل الجماعي، بل أن تصمم هياكل تكافئ التعاون: الأهداف المشتركة، والمشاريع الشاملة لعدة وظائف، والمكافآت التي يقدمها الفريق، والأعضاء المبتدئون الذين لديهم مدربون ذوي خبرة، وأن يشجعوا على تدريب الأقران، وكلما زاد أعضاء الفريق يرون بعضهم البعض حلفاء، كلما زاد تبادلهم للمعلومات ودعم بعضهم بعضا.

موارد الدعم وحسن الأداء

كما أن الثقافة الإيجابية تعني توفير الأدوات والظروف اللازمة للنجاح، وضمان حصول الفريق على التدريب، والبرمجيات الحديثة، وميزانية التجارب، وعبء العمل الذي يمكن التحكم فيه، وإتاحة ساعات مرنة، وأيام للصحة العقلية، وإشارة إلى أن المنظمة تقدر الناس بما يتجاوز إنتاجهم، ولا يمكن لفريق محترق أن يحافظ على أداء عال.

تطوير مهارات الاتصال الفعالة

فالتواصل هو شريان الحياة للعمل الجماعي، وكثيرا ما تكون الأخطاء وسوء الفهم وعدم توفر المعلومات وعدم التوصل إلى حل للخلافات ناجمة عن سوء الاتصالات، وبناء مهارات قوية على نطاق الفريق يدفع أرباحا في كل بُعد من أبعاد التعاون.

الاستماع النشط والاستجابات التعاطفية

ويعني الاستماع النشط التركيز تماما على المتحدث، وحجب الحكم، وعكس ما سمعتموه، واستخدام تقنية LISTEN ]: انظر إلى المتكلم، واستفسرت عن الأسئلة المفتوحة، وتسويق النقاط الرئيسية، وفهم الاختبارات مع المفارقات، والتعاطف مع مشاعرهم، وملاحظة البنود.

النماذج البناءة للتغذية

Foredback is essential for growth but often feared. Use models that separate the person from the behavior. SBI model helps: describe the ]Situation], the specific Behavior

الاتصالات غير الشفافة والتنبُّر

وتظهر الدراسات أن أكثر من 70 في المائة من الاتصالات غير شفهية، وفي البيئات وجها لوجه، تحتفظ بلغة الجسم المفتوحة، وتتواصل العين (مناسبة من الناحية الثقافية)، وتهدأ النبرة، ويمكن بسهولة في الاتصالات عن بعد أو الكتابية، إساءة تفسير النبرة، واستخدام المحركات الجذابة لنقل الدفء، وتفادي جميع الكفاءات أو الإفراط في التخييم، وتميل إلى التصوير الإيجابي.

الاتصالات عن بعد والاخرى

ومع أن الأفرقة الموزعة أصبحت هي القاعدة، فإن اتباع نهج الاتصال المتناغم أمر حيوي، وكتابة معلومات محدثة واضحة ومقتضبة مع السياق، واستخدام أدوات مثل سلاك أو نوايا أو لوم لمختلف أنواع الرسائل، والاتفاق على معايير وقت الاستجابة (مثل الرد في غضون 24 ساعة)، واتخاذ قرارات تسجيلية في وثيقة مشتركة، بحيث يبقى الجميع متوازين بين المناطق الزمنية، والتأكد من أن جميع الأشخاص الذين يبقون في جولة التفتيش، مثل مذكرات يوم الجمعة " الأسبوعية المساعدة " .

تشجيع التنوع والإدماج

ففرق متنوعة تتفوق باستمرار على الفرق المتجانسة في حل المشاكل والإبداع والنتائج المالية، ولكن التنوع وحده ليس كافياً - بل هو ممارسة ضمان سماع صوت كل فرد واحترامه وتقديره.

الآفاق المُقيّمة

- تنوع الأفكار القائمة على أساس الخلفية والخبرة والثقافة والأسلوب المعرفي - تبث أفكارا جديدة على الطاولة، وتدعو أعضاء هادئين إلى تبادل آرائهم في الاجتماعات، وتستخدم تقنيات مثل تقاسم الروبينات، ومجالس الأفكار المجهولة، وتمزق الأفكار المنظمة )مثل كتابة الأدمغة( إلى المساهمات السطحية من جميع أنواع الشخصية، وتسلم بأن أفضل حل يأتي في كثير من الأحيان من الجمع بين وجهات النظر المختلفة.

القيادة والممارسات الشاملة

ويظهر القادة المنضمون التواضع والتعاطف والالتزام بالإنصاف، وهم يدرسون عمليات التحيز: هل يمكن الوصول إلى أوقات الاجتماعات لمختلف المناطق الزمنية؟ هل معايير الترقية شفافة؟ وهل جميع الأصوات تُعطى على قدم المساواة وقت البث؟ تنفيذ ممارسات مثل اختبار أداء أعمى لروايات المشاريع، وتقاسم جداول أعمال الاجتماعات مسبقا، واستخدام تسهيلات متناوبة لإعطاء الجميع دورا قياديا.

التدريب والتوعية

ويمكن للتدريب على التحيز اللاوعي أن يزيد الوعي بالاعتداءات الجزئية وأوجه عدم المساواة العامة، ولكن لكي يكون فعالا، يجب أن يتبعه الحوار الجاري والتغييرات في السياسة العامة، وأن ينشئ أفرقة للموارد من الموظفين من أجل الهويات الممثلة تمثيلا ناقصا، وأن ينشئ نظاما للأصدقاء للمساعدة في توظيف موظفين جدد من خلفيات متنوعة يبثون ثقافة الفريق، وأن يجعل اللغة والسلوك الشاملين جزءا من القيم الأساسية للفريق.

التنوع الإدراكي والسلامة النفسية

ولكي يعزز التنوع الأداء، تحتاج الأفرقة إلى السلامة النفسية لكي يشعر الأعضاء بالارتياح في تبادل الآراء المخالفة، وتشجيع النقاش البناء بصياغة الخلافات باعتبارها فرصا للتعلم، وليس التهديدات، وعندما يقدم عضو الفريق منظورا يتحدى الوضع القائم، أشكرهم ويستكشفه أكثر، مما يحول التنوع إلى ميزة تنافسية.

الصندوق الاستئماني للبناء داخل الفريق

فالثقة هي عملة التعاون، وبدونها تفكك الأفرقة في القاع والسياسة وعدم الكفاءة، وتتمتع الأفرقة ذات الثقة العالية بسرعة صنع القرار، وتقليص الضغط، وزيادة الابتكار.

الشفافية والمعلومات المفتوحة

فالثقة تبدأ بالانفتاح، إذ تتقاسم المعلومات بحرية، وتتمتع بصحة الشركات، وتصدر القرارات، بل وترتكب أخطاء، وتعقد جلسات استعراض شفافة يمكن لأي شخص أن يطرح أسئلة، وعندما يكون القادة شفافين بشأن تحدياتهم وعدم يقينهم، فإنها تقدم مثالاً قوياً، وتستخدم لوحات مصغرة مشتركة ووثائق عامة لخلق ثقافة الرؤية.

الموثوقية: القيام بما تقوله

فالثقة تبنى في لحظات صغيرة: الوفاء بالمواعيد النهائية، والوفاء بالوعود، والإعداد لها، وتشجيع أعضاء الفريق على التقصير في تقديم الخدمات، والإفراط في التسليم، وإذا لم تتمكن من الوفاء بالتزام، والاتصال المبكر، وإعادة التفاوض بدلا من تجنب ذلك، واستخدام أدوات إدارة المشاريع (تريلو، أسانا، جيرا) لتتبع المهام ومساءلة بعضها البعض بعطف.

الضعف والسلامة

فالقيادات التي تعترف بأنها لا تعرف شيئا أو تطلب المساعدة في جعلها آمنة للآخرين للقيام بذلك، فالضعف ليس ضعفا، بل الشجاعة التي يجب أن تكون غير سليمة، وإنشاء طقوس فريق يشارك فيها الناس " عدم وجود اللوم " ، مع التركيز على الدروس المستفادة، مما يقلل من الدفاعات ويعجل بالتعلم.

المعادلة الاستئمانية

A useful framework is the Trust Equation: Trust = (Credibility + Reliability + Intimacy) / Self-Orientation. Credibility means you know what you’re talking about. ]Reliability means you follow through. [FLT safety:4]

تقييم أداء الفريق

ويساعد التقييم المنتظم الأفرقة على تعلم التقدم وتحسينه والاحتفال به، ولكن ينبغي أن يؤدي التقييم إلى التمكين، وليس إلى تخفيض اللامركزية، وتصميم نظام يوازن بين القياسات الكمية وبين التغذية الرجعية النوعية.

التقييم الذاتي والتفكيرات

تشجيع أعضاء الفريق على تقييم مساهماتهم ونموهم بصورة منتظمة، مما يؤدي إلى " ما الذي حدث بشكل جيد؟ وما الذي تعلمته؟ " يعزز عقلية النمو، ويستخدم هذه الأفكار كمدخلات لدورات التدريب الواحد، وليس كتدابير عقابية.

Peer Feedback and 360 Reviews

وتقدم تعليقات الأقران صورة أكمل لديناميات الأفرقة وتأثيرها الفردي، وتنفذ تعليقات من 360 درجة مرة أو مرتين في السنة، وتضمن عدم الكشف عن الهوية لتشجيع الأمانة، ولكن أيضا لتدريب الأقران على تقديم تعليقات بناءة محددة، وتضعها على أنها عملية تطوير، وليس تقييم، وتتابع خطط العمل.

مقاييس الأداء ومؤشرات الأداء

استخدام القياسات التي تُستخدم في هذا المجال، مثلاً، وقت دورة المسار (كم تستغرق المهام الطويلة)، والوثيق، وسجلات رضا العملاء، ومشاركة الفريق، ولكن احترس من القياسات الفارغة - مؤشرات الأداء التي ترتبط مباشرة بأهداف الفريق، واستخدام بطاقات تقييم متوازنة تشمل جودة التعاون (مثل عدد حصص المعرفة الشاملة) إلى جانب مقاييس الإنجاز.

التحسينات المستمرة

إن إعادة النظر في المسارات هي أداة قوية لنمو الفريق، فبعد كل مشروع أو طبعة، جمع الفريق ليسأل: " ما الذي نجح؟ وما الذي لم ينجح؟ وما الذي يمكننا أن نحاول بطريقة مختلفة؟ " أبقي النبرة بنّاءة وخالية من اللوم، والبنود المتعلقة بإجراءات الوثائق ومتابعتها في المستقبل القريب، وهذه الممارسة تبنى، بمرور الوقت، عادة التحسين المتعمد.

الاستنتاج: ممارسة فريق الامتياز على مدى الحياة

إن بناء مجموعات أفضل ليس مبادرة لمرة واحدة بل انضباطاً مستمراً، فالمبادئ التي تم استكشافها هنا - وهي ديناميات الفريق التي لا تزال دون الحاجة، تحدد أهدافاً واضحة، وتعزز ثقافة إيجابية، وتطوير مهارات الاتصال، وتكريس التنوع والإدماج، وبناء الثقة، وتقييم إطار شامل يمكن تكييفه مع أي فريق، سواء كان شخصياً أو نائياً أو مهجوراً.

ابدأوا قليلاً، واختاروا مبدأ يرتد إلى حد كبير تحديات فريقكم الحالي ويركّزون عليه لمدة شهر، ثم ستتكرر هذه الممارسات في مرحلة أخرى، وستصبح هذه الممارسات، بمرور الوقت، ذات طابع ثانوي، متأصلة في نسيج كيفية عمل فريقكم معاً، وليست النتيجة مجرد زيادة الإنتاجية وتحسين النتائج، بل هي تجربة فريق أكثر مساندة وأكثر قدرة على الوفاء بالغرض ومرونة بالنسبة لكل من المعنيين.

For further exploration, consider reading about SMARTER goal setting], Tuckman’s stages of group development, and ]Google’s re:Work on team effectiveness.]