سائق مخفي للقيادة في الأزمات

وعندما تصيب الأزمة، تركز معظم المنظمات على اللوجستيات، وبروتوكولات الاتصالات، وتخصيص الموارد، وهذه العناصر حاسمة، ولكنها تستند إلى أساس أعمق لا يمكن في كثير من الأحيان أن يُستكشف: فكل أفكار القادة والأفرقة التي تبحر العاصفة، وإدارة الأزمات ليست مجرد مجموعة من القوائم المرجعية، بل هي اختبار لكيفية تصور الأفراد والجماعات وتفسيرها والاستجابة للظروف السائدة.

وتتطلب الاستجابة الفعالة للأزمات أكثر من المهارات التقنية، وهي تتطلب القدرة على معالجة المعلومات الغامضة، وتنظيم المشاعر المكثفة، والحفاظ على التركيز الاستراتيجي، بينما تتحول الأرض تحت أقدامك، وليست هذه القدرات سمات ثابتة، وتتأثر بمعتقدات عميقة حول القدرة والتعلم والفشل، ويمكّن فهم كيفية عمل العقل في بيئات عالية الفائدة القادة من بناء هياكل أساسية نفسية تتعطل وتتحول إلى عوامل حافزة للنمو.

فهم العقل وعلمه العصبي

إن العقل هو مجموعة المواقف والافتراضات التي تشكل كيفية تفسير الفرد لبيئةه وقدراته الخاصة، وهو يعمل كمرشاة إدراكية، وتحديد المعلومات التي نقدمها، وكيفية تفسير النكسات، وما هي الإجراءات التي نعتبرها ممكنة، وفي علم النفس، فإن التمييز الأكثر دراسة هو بين العقول الثابتة وعقليات النمو، وهو إطار وضعه الدكتور كارول دويك على مدى عقود من البحوث.

Fixed vs. Growth Mindset

ويسود الاعتقاد بأن القدرات الأساسية، مثل الذكاء أو المواهب القيادية، هي صفات ثابتة، ويميل الأشخاص الذين يميلون إلى تجنب التحديات بسبب عدم تهديد هويتهم، ويستسلمون بسهولة عندما تنشأ عقبات، ويرون الجهود بلا جدوى إذا كانت المواهب غائبة، ويشعرون بأنهم مهددون بنجاح الآخرين، وفي أزمة، يمكن أن تكون العقول الثابتة كارثية، وقد يتجاهل القادة علامات التحذير لأن الاعتراف بها قد ينطوي على ضعف في الكفاءة.

وعلى النقيض من ذلك، فإن عقلية النمو تبنى الاعتقاد بأنه يمكن تطوير القدرات من خلال الجهد والتعلم والثبات، وتصبح التحديات فرص النمو بدلا من التهديدات التي تتهدد الغرور، وتفسر الانتكاسات على أنها معلومات عن ما يلزم للتغيير، وليس على أنها قرارات بشأن القيمة الشخصية، وينظر إلى هذه المسألة على أنها الطريق إلى التحلي بالتقدير، ويحظى القادة بتغذية إيجابية في مجال النمو، حتى عندما يكون الأمر بالغ الأهمية، لأنه يوفر بيانات للتحسين.

فالتفريق ليس نظريا فحسب، فالبحث العلمي العصبي يبين أن هذه العقول ترتبط بأنماط مختلفة لتنشيط الدماغ، إذ أن الأفراد الذين يعانون من عقلية النمو يظهرون نشاطا أكبر في القشرة الداخلية عند معالجة الأخطاء، وهي منطقة تنطوي على كشف الأخطاء والتحكم في التكيف، وهذا يعني أنهم مهيمنون على علم الأعصاب ويتعلمون من الأخطاء بدلا من تجاهلهم بصورة دفاعية.

How Mindset Affects Perception and Decision-Making

ولا تؤثر العقلية في المشاعر فحسب، بل إنها تشكل التصور نفسه، ففي أزمة ما، يمكن تفسير نفس مجموعة الوقائع بطرق مختلفة اختلافا جذريا تبعا لعقل المراقب، إذ يرى زعيم ثابت أن سلاسل الإمداد المفاجئة تعطل في مواجهة ضعف المنظمة، ويشهد زعيم النمو العقلي نفس التمزق الذي يلحقه مشكلة معقدة يتم حلها من خلال تخصيص الموارد الإبداعي والتفاوت بين السلاسل التعاقبية.

الدور الحاسم لميندسي في إدارة الأزمات

وتُعرَّف الأزمات بعدم اليقين والضغط الزمني والفوائد العالية، وتزيد هذه الظروف من آثار العقل، وتُبيِّن البحوث التي تجريها المنظمات ذات الموثوقية العالية، مثل سلاسل الرحلات الجوية ومحطات الطاقة النووية، أن أكثر الأفرقة مرونة تتقاسم توجهاً نفسياً مشتركاً: فهي تثير قلقاً عميقاً إزاء الفشل، وتناقش الأخطاء بشكل صريح، وتلتمس باستمرار التعليقات، وهذه علامات بارزة على وجود ثقافة ضغط متطورة لا تطبق على السلامة والأداء.

المرونة والقابلية للاعتماد

ومن أكثر الفوائد المباشرة لفكر النمو في الأزمة المرونة المعرفية، والقدرة على التحول بين مختلف المنظورات وتكييف الاستراتيجيات مع ظهور معلومات جديدة، ويميل القادة المتأنقون إلى أن يُسجنوا في تفسيرات أولية، وهي ظاهرة معروفة باسم التلقيم المعرفي، ويلتزمون بسير العمل ويضعون الأدلة المضللة، التي يمكن أن تكون قاتلة عند تطور الوضع.

اللائحة التنظيمية الجزائية

إن الأزمات تولد ردوداً عاطفية شديدة: الخوف والغضب والحزن، كيف أن القادة يتحكمون بهذه المشاعر لا يؤثرون على صنع القرار فحسب، بل على المناخ العاطفي للمنظمة بأكملها، بل إن قادة الأحياء المتمركزة غالباً ما يتأثرون بمشاعرهم كتهديدات، خوف من أن يستقروا،

تأثير الديناميات والقيادة في الفريق

العقل معدّ، وضع القادة النبرة النفسية لفرقهم من خلال عملية تسمى العدوى العاطفية، قائد لديه عقل ثابت يتصرّف باللوم والدافع يخلق مناخاً من الخوف يخفي فيه أعضاء الفريق الأخطاء ويتجنبون الابتكار ويركّزون على الحفاظ على النفس، قائد لديه عقل مُتَبَع

البحث العلمي عن ميندسيت في البيئات العالية الإجهاد

والصلة بين أداء العقل والأزمات ليست غير واضحة، بل إن مجموعة متنامية من البحوث التي يجري استعراضها من قبل الأقران تفحص مباشرة كيف تؤثر المعتقدات المتعلقة بالقدرة والتعلم على السلوك تحت الضغط، وهذا العلم يوفر أساسا صارما للاستراتيجيات التي تلي ذلك.

(كارول دوك)

البحث الذي قام به الدكتور (كارول دويك) والذي دام أكثر من ثلاثة عقود وضع إطار العقليات الثابتة و النموية و أظهرت دراساتها المبكرة أن الطلاب الذين لديهم عقلية النمو كانوا أكثر مرونة بعد الفشل، وفضلوا أداء مهامهم الأكاديمية على مر الزمن، ونجحت في توسيع نطاق هذه النتائج لتشمل الظروف التنظيمية، ووجدت شركة ذات معدل نمو أقل قدرة على التكيف

النزعة العصبية ورد الإجهاد

إن التقدم المحرز في مجال الأعصاب قد كشف عن الأسس البيولوجية للعقل، وقدرة الدماغ على إعادة تنظيم نفسه عن طريق تكوين روابط جديدة عصبية طوال الحياة، تسمى التعددية العصبية، وترتبط عقلية النمو بمعتقدات تعزز التعددية العصبية، وتدل على أن الدماغ يمكن أن يتغير مع الجهد، وهذا الاعتقاد يغيّر في حد ذاته، عندما يصادف أفراداً من ذوي أخطاء عقلية في النمو، فإن اهتمامهم المتفاوت

ثانيا - السلوك التنظيمي وأدائه

وقد أدت الدراسات الميدانية للمنظمات التي تواجه أزمات حقيقية إلى تعزيز نتائج المختبرات، حيث تبين من دراسة لأطقم الديوان الجوي أن الأفرقة ذات التوجه التعليمي، وهي مفهوم يرتبط ارتباطا وثيقا بعقلية النمو، قد أحدثت أخطاء أقل أثناء حالات الطوارئ المحاكاة، وعادت بسرعة أكبر من الأخطاء، وفي قطاع الرعاية الصحية، تبين أن معدلات النمو في المستشفيات التي لديها ثقافات مخففة من النمو الطبي وارتفاع معدلات رضا المرضى، حتى بعد السيطرة على مستويات الموظفين والموارد المنشورة.

تطوير عقلية النمو في مجال التأهب للأزمات

ونظرا لأن العقل هو نظام معتقد، وليس صفات شخصية ثابتة، يمكن تطويره، ويمكن للقادة أن يزرعوا عمدا توجها نحو النمو داخل أنفسهم وأفرقتهم من خلال ممارسات محددة الهدف وتصميم تنظيمي، وتستند الاستراتيجيات التالية إلى البحوث وتنطبق على أي نظام لإعداد الأزمات.

الممارسات الفردية للزعماء

"التغيير الوحيد الذي يمكن أن يقوم به الزعيم هو تغيير طريقة الحديث عن الأخطاء، داخلياً وخارجياً على حد سواء، بدلاً من التفكير، "فشلت لأنني لست جيداً بما فيه الكفاية" "التفكير، "هذه النتيجة تخبرني ما أحتاجه لتعلمه لاحقاً"

"أبحاث الدكتور (دوك) تظهر أن جهود التعبئة، الاستراتيجية، الثبات بدلاً من المواهب أو الذكاء تعزز عقلية النمو" "وهذا ينطبق على نفسك وعلى فريقك" بدلاً من أن تقول "أنت ذكي جداً لحل ذلك"

عندما تُحدث أزمة ما مشاعر حادة، تستخدم تقنيات مُلاحِظة ذاتية لتكسب وجهة نظر، اسأل نفسك، "ماذا سأُسدي لزميل كان في هذه الحالة بالضبط؟" أو "كيف سأنظر إلى هذا التحدي بعد ثلاثة أشهر من الآن؟"

Seek critical feedback deliberately.] Growth-mindset leaders actively solicit input that challenges their assumptions. Schedule regular feedback sessions with direct reports and peers, and specifically ask, " What blind spots am I missing? or " Where did my thinking lead us astray؟" The act of seeking criticism, especially when it is disturb, strengthens the neural fixed pathsets associated with learning and weakens.

بناء الثقافة التنظيمية

(أ) أن تُعدّل الفشل في التدريب إحدى أكثر السبل فعالية لبناء ثقافة النمو - العقلي هي من خلال التدريب القائم على المحاكاة الذي يُحدث الفشل عمداً، وينبغي أن تشمل محاكاة الأزمات سيناريوهات تُخفى فيها الاستجابة الأولية، وتُجبر الأفرقة على التكيف، وبعد كل محاكاة، إجراء عملية استخلاص مُنظم تركز على ما تم تعلمه بدلاً من التدريب الخاطئ.

Reward learning, not just outcomes.] Evaluation systems that only reward successful outcomes discourage risk-taking and innovation, especially during crises. Build performance criteria that include metrics for experimentation, feedback-seeking, and adaptation. Recognize teams that surfaced critical information or changed course quickly, even if the ultimate outcome was not perfect. This signals that growth behaviors are valued as.

Rereate feedback cycles at every level.] A growth-mindset culture requires mechanisms for information to flow freely. Implement post-incident reviews that are blameless and focused on system improvement. Use anonymous reporting tools to capture near-misses and concerns. Ensure that leaders at all levels model vulnerability by sharing their own mistakes and lessons learned.

تصميم التدريب والتحيين

يجب أن تعلم برامج الاستعداد للأزمات مفاهيم العقليات بشكل صريح وأن توفر الممارسة في تطبيقها، وأن تدمج دراسات حالات إفرادية عن ردود الفعل الثابتة مقابل النمو على الأزمات التاريخية، وأن تستخدم عمليات لعب الأدوار حيث يجب على المشاركين أن يبحروا في حالة طوارئ نامية بينما يتحدى الميسر لهم مع النكسات غير المتوقعة والارتداد السلبي.

دراسات الحالات: منضدة في العمل

وتبدأ المبادئ النظرية في الحياة عند بحثها من خلال أزمات تنظيمية حقيقية، وتبين دراسات الحالة التالية كيف شكلت الأفكار الاستجابات والنتائج في حدثين مترابطين.

أزمة جونسون تايلينول (1982)

في أيلول/سبتمبر 1982، مات سبعة أشخاص في منطقة شيكاغو بعد أخذ أكاذيب تايلينول التي تم سلبها بالسيانيد، وهدّدت الأزمة بمستقبل منتج جونسون الرئيسي وسمعة الشركة، وأصبحت استجابة القيادة، في ظل ذلك الوقت، جيمس بورك، مثالاً على إدارة الأزمات، ويعزى نجاحها إلى حد بعيد في عقلية النمو.

وقد قامت شركة بورك على الفور بتحمل المسؤولية وتحديد أولويات سلامة المستهلك على الاعتبارات المالية، وأشارت إلى 31 مليون زجاجة من تايلينول، وهي كمية تقدر ب 100 مليون دولار من قيمة المنتجات، في وقت لم يسبق له مثيل، وبدلا من أن تنكرت فيه، تعامل بورك وفريقه الأزمة كمشكلة يائسة تحل من خلال التعلم والابتكار، وعملا بشفافية مع وسائط الإعلام وإنفاذ القانون، على الرغم من أن المعلومات تدمرت، واستثمرا في تطوير صناعة نموذجية جديدة.

ومن المهم أن جونسون استخدم الأزمة لتعزيز قيمها التنظيمية، وقد أصبح كريد الشركة، التي تعطي الأولوية للمسؤولية تجاه العملاء والمجتمعات المحلية، دليلاً لصنع القرار بدلاً من زينة الجدار، ثم قال بورك فيما بعد إن الأزمة علمت الشركة أن قيمها هي أكثر أصولها قيمة، وهذا تعبير نقي عن عقلية النمو: معالجة الفشل الكارثي كمعلومات تؤدي إلى تعميق الفهم والمنظومات التنافسية.

ستارباكس وحادث بياس العنصري (2018)

وفي نيسان/أبريل 2018، ألقي القبض على رجلين أسودين في فلادلفيا ستارباكس أثناء انتظارهما لشريك تجاري، ولم يشترا ولم يُحرما من استخدام الحمام، وقد أدى الحادث الذي وقع على شريط فيديو إلى انتشار الغضب واتهامات التمييز العنصري، وواجهت ضباب النجوم أزمة سمعية مباشرة تتطلب ردا.

كان المدير التنفيذي (كيفين جونسون) يتصرف بنهج النمو العقلي لم يدافع عن سياسة الشركة أو يلومها المنحرف، بل اعتذر علناً، وقابل الرجال شخصياً للاعتذار، وتحمل المسؤولية عن التحيز النظامي الذي كشفت عنه الحادثة، وكان أكثر الإجراءات إثارة هو قرار إغلاق أكثر من 000 8 متجر مملوكة للشركة لفترة بعد الظهر لإجراء تدريب على الأحياء العنصرية لنحو 000 175 موظف، وقد خسر التدريب الشركة ما يقدر بـ 12 مليون دولار.

وكان القرار مثيراً للجدل، وجادل رجال الدين بأن التدريب كان أدائياً أو غير كاف، ولكن الرغبة في قبول الفشل، واستثمار موارد كبيرة في التعلم، وإخضاع المنظمة بأكملها لعملية غير مريحة، تعكس اتجاهاً نحو النمو، ولم يُعد ستاربوكس مشكلة العلاقات العامة، بل شكل تحدياً للتعلم بشأن ثقافة الشركة نفسها، وقد قامت الشركة بعد ذلك بتنقيح سياساتها المتعلقة بالمخزون بحيث تكون أكثر شمولاً، وتواصلت النقاش حول نهج التنوع.

خاتمة

فالأدلة واضحة ومتسقة: فالعقل هو عامل حاسم في كيفية تناقل القادة والمنظمات للأزمات، والفكر في النمو، والاعتقاد بأن القدرات يمكن تطويرها من خلال الجهد والتعلم، والتنبؤ بالسلوك المرتبط مباشرة بإدارة الأزمات الفعالة، بما في ذلك المرونة المعرفية، والتنظيم العاطفي، والسلامة النفسية، واتخاذ القرارات التكييفية، وتكشف الأعصاب عن أن هذه المعتقدات ليست مجرد مواقف مجزأة وإنما هي عوامل مجهدة في العمل.

فالاستراتيجيات العملية التي تم تحديدها، من إعادة تصنيف الفشل كبيانات لتصميم عمليات استعراض ما بعد الحوادث، توفر خريطة طريق لتطوير هذه القدرة الحاسمة، وتبين دراسات حالات جونسون وستاربكس أنه حتى أكثر الأزمات حدة يمكن أن تُبحر بالنزاهة والنمو عندما يلتزم القادة بالتعلم من الدفاع عن النفس، ولا يُزال العقل النمطي ألم أو فوضى الأزمة، ولكن من الذي يُحوّل السؤال من: