علم النفس إدارة التغيير: القيادة من خلال الانتقال بفعالية

فالتغيير مستمر في الحياة التنظيمية، ولكنه يظل واحدا من أصعب التحديات التي يواجهها القادة، وفي حين أن الاستراتيجية والعملية حاسمة، فإن العامل الحقيقي الذي يحدد التغيير الناجح يكمن في فهم علم النفس البشري، وكيف يمكن للناس أن يتصوروا، ويستجيبوا للتغيير، ويتبعون في نهاية المطاف أنماطا يمكن التنبؤ بها متأصلة في التحيزات المعرفية، والاستجابات العاطفية، والديناميات الاجتماعية، فالقيادات التي تستوعب هذه الأسس النفسية يمكن أن تخفف من سرعة عمليات الانتقال إلى درجة أكبر من التعاطف.

The Psychology Behind Resistance to Change

ولإدارة التغيير بفعالية، يجب على القادة أولا أن يفهموا لماذا يقاوم الناس، فالرد على المقاومة ليس عنيدا أو عدما للشراء؛ بل هو رد نفسي طبيعي على التهديدات المتصورة.

الخوف من الغير معروفين وغير المستقرين

ويُستدل من أن الدماغ البشري يُمكن التنبؤ به، وعندما يواجه التغيير، فإن مركز الكشف عن التهديدات في الدماغ يُحدث استجابة في مجال مكافحة أو الطيران، وهذا الرد العصبي يوضح سبب وجود قلق حتى من التغيرات الإيجابية، ويقلق الموظفون بشأن أمن العمل، والمسؤوليات الجديدة، أو قدرتهم على التكيف، وهذا الخوف من المجهول هو أحد أقوى مصادر المقاومة، ويحتاج إلى اتصالات واضحة ومتسقة.

Loss of Control and Autonomy

فالتغيير كثيرا ما يجعل الموظفين عديمي الجدوى، وعندما تتخذ القرارات دون مساهمتهم، يرون فقدان السيطرة على بيئة عملهم، ويشير علماء النفس إلى ذلك على أنه ] - الرغبة في استعادة الحرية عندما تكون مهددة، ويمكن للقادة أن يتصدوا لها بإشراك موظفين في عملية التغيير، مع إعطاءهم خيارات حيثما أمكن، وكسر التغيرات بوصفها فرصا بدلا من الولايات.

الوضع في منطقة كوي بياس ومنطقة كومفورت

ويفضل الناس الدولة الحالية تفضيلاً لا ينفصم، حتى وإن كان غير مثالي، وهذا التحيز القائم ] يؤدي إلى تجاوز قيمة مزايا الروتينات الحالية وإلى التقليل من شأن المكاسب المحتملة للتغيير، بالإضافة إلى الشعور بالإحباط العقلي - عدم التمسك بالمعتقدات المتضاربة - يمكن أن يجعل الموظفين يتمسكون بأساليب الأمان القديمة يتجنبون قبول تلك الممارسات.

الديناميات الاجتماعية وتأثير الأقران

فالتغير لا يحدث في فراغ، إذ تؤثر ديناميات المجموعات تأثيرا كبيرا على ردود الفعل الفردية، وإذا قاوم أعضاء الأفرقة المؤثرة، فمن المرجح أن يتبعها آخرون، وعلى العكس من ذلك، يمكن للمتبنيين المبكرين أن يقدموا دليلا اجتماعيا إيجابيا يشجع التبني، ففهم النسيج الاجتماعي للمنظمة أمر أساسي لتحديد أبطال التغيير وإدارة ضغط الأقران بفعالية.

نماذج إدارة التغيير الرئيسية مع المؤسسات النفسية

وهناك عدة أطر راسخة لإدارة التغيير تدمج المبادئ النفسية، وتساعد الوئام مع هذه النماذج القادة على تصميم التدخلات التي تسود الطبيعة البشرية.

The Kübler-Rosss Change Curve

وقد تم في البداية تطويرها لوصف مراحل الحزن، والغضب والتفاوض والاكتئاب والقبول - القبول - التكيف مع تغير المنظمة، مع التسليم بأن الموظفين قد يدورون عبر هذه المراحل العاطفية يسمح للزعماء بأن يصمموا الدعم في كل مرحلة، مثلاً أثناء مرحلة " الانتصار " ، فإن توفير المعلومات والتعليم أمر بالغ الأهمية؛ وأثناء " الحزن " ، والتعاطف، والثبات أكثر فعالية.

نموذج ليوين غير مجمّد - شانغ - ريج

ويبرز نموذج كورت ليوين الثلاثي المراحل ضرورة إعداد الناس للتغيير )التحرر(، وتنفيذ سلوكيات جديدة )التغيير(، وتقويتهم )التجميد(، والمرحلة التي لا تُزال معفاة من الحرية حيوية نفسيا لأنها تعطل القواعد القائمة وتخفض المقاومة، ويجب على القادة أن يخلقوا سبباً مقنعاً للتغيير، وكثيراً ما يبرزوا أزمة أو فرصة للتغلب على الرضا، كما أن مرحلة إعادة التجميد تعزز عادات الجديدة من خلال المكافآت.

نموذج ADKAR

A Prosci’s ADKAR model - Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement-focuses on individual transitions. Each element address a psychological barrier: Awareness counters fear of the unknown; Desire overcomes status quo bias; knowledge and Ability reduce anxiety about competence; Reinforcement prevents relapse. This model is especially useful for diagci0 where resistance originates.

الاستراتيجيات العملية للقيادة من خلال الانتقال

ويتطلب ترجمة الأفكار النفسية إلى ممارسة القيادة اليومية اتخاذ إجراءات مدروسة، كما أن الاستراتيجيات الموسعة التي تعالج الجانب الإنساني للتغيير.

الاتصال بوضوح وبتكرار

فالتواصل الواضح هو أساس إدارة التغيير، وينبغي للزعماء أن يشرحوا لماذا وراء التغيير، و ما الذي سيحدث، و How of the transition.

مشاركة الموظفين في صنع القرار

فالمشاركة تعزز الملكية، وعندما يساعد الموظفون على تشكيل التغيير، فإن من الأرجح أن يلتزموا به، وهذا قد يعني تشكيل فرق عمل متعددة الوظائف، أو إجراء تغييرات تجريبية مع أفرقة المتطوعين، أو التماس تعليقات من خلال الدراسات الاستقصائية، مما يعطي للموظفين صوتا، حتى في جوانب بسيطة، ويعيد الإحساس بالتحكم ويقلل من رد الفعل، وعلى سبيل المثال، فإن شركة تصنيع تنفذ نظاما جديدا لتحديد مواعيد العمل قد تسمح للأفرقة باختيار التسلسل.

توفير نظم الدعم الآلي

فالتغيير يتطلب في كثير من الأحيان مهارات جديدة، إذ يوفر التدريب والتدريب والتوجيه، والتوجيه لبناء الكفاءة والثقة، بالإضافة إلى المهارات، ويقدم الدعم العاطفي من خلال توفير المشورة أو مجموعات دعم الأقران، ويسلم بأن بعض الموظفين قد يحتاجون إلى مزيد من الوقت للتكيف، ويدل نظام الدعم على أن المنظمة تقدر شعبها وتستثمر في نجاحها.

أن تكون متمايزاً بشأن التحديات

وكثيرا ما يحاول القادة رسم صورة متفائلة للغاية لتجنب الهلع، وهذه العقبات التي تحدث عندما تحدث هزات لا مفر منها، تضعف الثقة، بل تكون صادقة بشأن الصعوبات التي تنتظرنا، وتظهر نقاط الألم تعاطفا وتجهز الموظفين للرحلة، كما أن الاتصال عبر الحدود يدعو إلى التعاون في حل المشاكل وتحويل الموظفين إلى حلفاء.

بناء ثقافة التغيير - الحد

إن ثقافة تشمل التغيير ميزة تنافسية، إذ أن زراعة هذه الثقافة تتطلب تصميما متعمدا على مر الزمن.

تشجيع الابتكار والتجربة

إيجاد بيئة تحتفل فيها بمحاولة أشياء جديدة، لا تعاقب، وتحتفل بفوزات صغيرة وتتعلم من الفشل دون أن تلوم، مما يقلل من الخوف من ارتكاب الأخطاء ويشجع على التحسين المستمر، وسياسة غوغل " 20 في المائة من الوقت " مثال مشهور، بل إنها تمثل مبادرات أصغر حجماً، مثل البصمات الابتكارية أو الهاكاتون - التي يمكن أن تجسد فكرة تغيير.

الاعتراف والقدرة على التكيف

ويُعاد تأكيد ما يُكافئ، ويُعترف صراحة بالموظفين الذين يبديون المرونة ويُظهرون موقفا إيجابيا إزاء التغيير، ويمكن أن يكون ذلك من خلال منح جوائز رسمية، أو مناقصات في اجتماعات الأفرقة، أو استعراضات للأداء تشمل القدرة على التكيف كمعيار، ويعزز الاعتراف السلوك الذي تودون رؤيته.

توفير فرص التعلم المستمر

وتتم تكييف ثقافة التعلم في جوهرها، حيث توفر التدريب المنتظم، والمشاريع الشاملة لعدة وظائف، والحصول على الدورات الخارجية، وعندما ينظر الموظفون إلى أنفسهم على أنهم متعلمون مدى الحياة، فإنهم أقل تعرضاً للتهديد من جراء عمليات أو تكنولوجيات جديدة، ويشجعون على الفضول والتواضع الفكري، ويعترفون بأنه لا يوجد لدى أي شخص جميع الردود.

الرصاص من قبل الإكرامبل مع الضعف

فالقيادات يجب أن تُظهر السلوك الذي يتوقعونه، وإذا قاوم القادة التغيير أو أبدوا قلقين، فإن الموظفين سيعكسون ذلك، وعلى العكس من ذلك، فإن القادة الذين يعترفون صراحة بأنهم يتعلمون جنبا إلى جنب مع الفريق، ويطلبون الحصول على تعليقات، ويظهرون القدرة على التكيف في مواجهة النكسات، يخلق بيئة آمنة نفسيا، ويعزز الضعف الثقة ويشجع الآخرين على الخروج من مناطق راحتهم.

تجاوز المقاومة: مجموعة أدوات نفسية

حتى مع أفضل الاستعدادات، ستظهر المقاومة، المفتاح هو معالجتها بفكر بدلاً من قمعها.

الاستماع بنشاط إلى الشواغل

فالرد على المقاومة غالباً ما يكون من أعراض الاحتياجات غير الملباة، إذ تعقد جلسات الاستماع حيث يمكن للموظفين أن يصوتوا بالخوف دون حكم، وتقيم مشاعرهم وتعترف بأن التغيير صعب، وأحياناً ما يُسمع ببساطة، تُقلل من المقاومة، وتستخدم تقنيات الاستماع النشطة: المفارقة، وتطرح أسئلة توضح، وتتابع المواضيع التي أثيرت.

توفير أساس منطقي واضح مع الإكراه على التجزؤ

فالناس بحاجة إلى رؤية " ما هو في هذا الصدد بالنسبة لي " ، وتحدي التغيير من حيث الفوائد التي تهم الموظفين، واستخدام نظرية ] اقتراحية، ومعرفة ما إذا كانت الخسائر أكبر من المكاسب، وإذا أمكنك أن تبين كيف يحول التغيير دون حدوث خسارة (مثل فقدان حصة السوق)، يمكن أن يكون أكثر حفزا من إبراز المكاسب المحتملة.

المؤثرون الرئيسيون والمعتمدون المبكرون

تحديد هوية الأشخاص المحترمين داخل المنظمة الذين يستطيعون دعم التغيير، وتأييدهم يقدم دليلا اجتماعيا ويقلل من المخاطر الاجتماعية للآخرين، ويجمع هؤلاء المؤثرين في وقت مبكر، ويزودونهم بالمعلومات، ويمكِّنهم من تعيين أقران، وكثيرا ما يكون هذا النهج القائم على الأقران أكثر فعالية من التوجيهات الصادرة من القمة إلى القاعدة.

كونوا مرضى ومستمرين

فالتغير السلوكي يستغرق وقتا طويلا، فالعقل يحتاج إلى تشكيل مسارات جديدة للطبيعة، الأمر الذي يتطلب التكرار والتقوية، ويجب ألا يتوقع القادة قبولا فوريا، وأن يحافظوا على الزخم مع تحديثات منتظمة، وأن يحتفلوا بالمعالم، وأن يواصلوا معالجة الشواغل، وبما أن التغيير يصبح طبيعيا، فإن المقاومة ستنخفض بطبيعة الحال.

دور الزعيم في محاكاة التغيير

فالقيادة أثناء التغيير تتطلب وعياً نفسياً وتعاطفاً وإدارة علاقات.

ترجمة:

فالرؤية توفر صورة ذهنية لمستقبل أفضل، وتساعد الموظفين على رؤية ما بعد التعطل والتواصل مع هدف أعلى، وتجيب رؤية قاهرة على السؤال " لماذا نفعل ذلك؟ " وتلهم العمل، وينبغي للقادة رسم صورة واضحة، باستخدام لغة وأمثلة ملموسة، وتكرّر ذلك في كثير من الأحيان.

إظهار التعاطف والتعاطف

ويمكن أن يكون التغيير ضريبيا عاطفيا، فالقيادات التي تعترف بالضرر العاطفي وتقدم الدعم تبني ثقة أعمق، وتدقق اللفتات البسيطة مع أعضاء الفريق، وتكييف عبء العمل، أو توفير المرونة - كل ذلك لا يعني تخفيض المعايير، بل يعني الاهتمام بالخبرة البشرية أثناء تحقيق النتائج.

الحفاظ على الاتصالات الشفافة في جميع أنحاء

وحتى عندما تكون الأخبار سيئة، فإنها تبثها بصراحة، وتولد الصمت إشاعات وقلقاً، وتستحدث إجادات منتظمة في مجال الاتصالات، وتستكمل أسبوعياً، أو سياسات مفتوحة، أو برامج إلكترونية مجهولة المصدر، وتحرص على أن تتدفق المعلومات في كلا الاتجاهين: على القادة أن يسمعوا كيف يهبط التغيير. Harvard Business Review’s guidance on leading through change in uncertain times

تشجيع وتصريف الأعمال المتعلقة بتغذية التغذية

إن حلقات التغذية ضرورية لتصحيح مسارات العمل، واستخدام الدراسات الاستقصائية للنبضات، ومجموعات التركيز، أو صناديق الاقتراحات لجمع المدخلات، والأهم من ذلك، إغلاق الحلقة بتقاسم ما تعلمت وما اتخذته من إجراءات، وهذا يدل على احترام منظورات الموظفين ويعزز أهمية صوتهم.

قياس التغير الناجح فيما بعد القياسات

وتتسم القياسات الكمية مثل معدلات التبني والإنتاجية بالأهمية، ولكنها لا تُظهر سوى جزء من القصة، وتوفر التدابير التي تركز على الإنسان نظرة أعمق.

استقصاءات مشاركة الموظفين ومراقبتهم

(ب) إجراء مسح منتظم لمواقف الموظفين إزاء التغيير، واستخدام أدوات مصدق عليها مثل ] تقييم مدى استعدادهم للقتل أو مجرد مسائل مماثلة، وتتبع الاتجاهات عبر الزمن لتحديد جيوب المقاومة أو المناطق التي تحتاج إلى مزيد من الدعم، ويمكن أن تكشف التعليقات النوعية عن الأسباب الجذرية للأرقام.

مقاييس الأداء والإنتاجية

مقارنة مؤشرات الأداء الرئيسية قبل التغيير وأثناءه وبعده، ابحث عن نقاط يمكن أن تشير إلى تحديات التنفيذ وإلى التحسينات التي يمكن أن تُحدث نجاحاً في نهاية المطاف، ولكن توخي الحذر: فالانقطاع الأولي طبيعي مع تعلم الناس عمليات جديدة.

آليات التغذية التغذوية المستمرة

وبالإضافة إلى الدراسات الاستقصائية الرسمية، يمكن إنشاء قنوات مستمرة للتغذية المرتدة، ويمكن أن يكون ذلك بمثابة بريد إلكتروني مخصص، أو قناة سلاك، أو " مسارات " دورية تناقش فيها الأفرقة ما هو يعمل وما هو غير صحيح، وهذا الإسهام في الوقت الحقيقي يسمح للزعماء بالتكيف بسرعة.

معدلات التبني والتكيف

:: تتبع مدى سرعة اعتماد الموظفين لسلوكات جديدة - توفر مقاييس مثل معدلات إتمام التدريب، واستخدام أدوات جديدة، أو الامتثال للإجراءات الجديدة بيانات موضوعية - وتتكون من هذه البيانات ملاحظات نوعية: هل تقترح الأفرقة تحسينات استباقية؟ وهل تساعد كل منها على التكيف؟ وتدل هذه المؤشرات على عملية تغيير صحية.

خاتمة

فالإدارة الفعالة للتغيير هي أساساً مسألة فهم وعلم النفس البشري الرئيسي، إذ إن الاعتراف بالخوفات المتأصلة والتحيزات والديناميات الاجتماعية التي تدفع المقاومة، يمكن للزعماء تصميم تدخلات تسود على مستوى بشري، كما أن التواصل الواضح، والمشاركة الحقيقية، والدعم القوي، والقيادة التعاطفية، لا يعتبران فقط من الأمور التي ينبغي أن تُنقَل بنجاح.