:: فريق الديسونم: كيف يمكن أن يكون للمجموعة تأثير على النجاح

إن فهم ديناميات الأفرقة ليس مجرد كلمة ازدراء إدارية، بل هو إطار عملي لفتح الإمكانات الجماعية للمجموعة، فكل فريق، من بداية صغيرة إلى مؤسسة عالمية، يعمل من خلال شبكة من العلاقات السلوكية، والمعايير غير المعلنة، وأنماط الاتصال، وهذه العناصر تحدد بصورة جماعية مدى فعالية الفريق في تحقيق الأهداف، وحل المشاكل، ودعم النمو الفردي، وعندما تكون ديناميات الأفرقة من بعد سليمة، وتدفقات العمل سلسة،

أهمية فريق الديناميكية

وتشمل ديناميات الأفرقة القوى النفسية التي تؤثر على سلوك المجموعة وأدائها، وهي ليست ثابتة؛ بل إنها تتحول مع كل عضو جديد، أو تغير في القيادة، أو الضغط الخارجي، وتظهر البحوث باستمرار أن الأفرقة ذات الديناميات الإيجابية القوية تفوق أداء تلك التي تتجاهل عناصر التعاون البشرية، وهنا الأسباب الرئيسية التي تدفع الاستثمار في ديناميات الأفرقة إلى:

وفي بيئة العمل الموزعة اليوم، تزداد هذه الفوائد وضوحا، ويجب على الأفرقة المعنية بالتطهير والهجينة أن تتغلب على عدم وجود محادثات غير رسمية في الممرات والقطع غير الشفرية، مما يجعل الإدارة المتعمدة لديناميات الأفرقة ميزة تنافسية.

العناصر الرئيسية لدماغ الفريق

وهناك عدة عناصر أساسية تشكل كيفية تفاعل الفريق وأداءه، إذ إن فهم هذه العناصر يتيح للزعماء وأعضاء الفريق تشخيص المسائل والتدخل مبكرا، كما أن العناصر الأكثر أهمية، التي تم استكشافها بالتفصيل.

الأدوار والمسؤوليات

فالإحباط حول من يفعل ما هو أسرع السبل لخلق الاحتكاك، وعندما يتم تحديد الأدوار بوضوح، يعرف كل شخص مساهماته وكيف تتناسب مع الصورة الأكبر، وهذا الوضوح يقلل من ازدواجية الجهود ويمنع المهام من الانخراط في الشقوق، وفي الأفرقة الصغيرة والعابرة لعدة وظائف، يدعم وضوح الدور أيضاً أعضاء المساءلة فهم واجباتهم بأنفسهم، وكذلك الذين يقتربون من خبرة محددة.

الثقة والسلامة النفسية

فالثقة هي عملة الفريق، وبدونها، تنهار المعلومات، وتثبيت الدفاع، وتسييس العرش، وقد وجد مشروع أرسطو الشهير في غوغل أن السلامة النفسية - اعتقاداً بأن المرء يمكن أن يخاطر دون أن يتعرض للعقوبة - هو العامل الوحيد الأكثر أهمية الذي يميز الأفرقة ذات الأداء العالي عن المتوسطات، وأفرقة ذات درجات عالية من السلامة النفسية تتقاسم إشارات ضعيفة، وتعترف بالأخطاء، وتجرب بكل حرية، الابتكار.

إدارة النزاعات

فالصراع أمر لا مفر منه، ولكن أثره يتوقف تماما على كيفية التعامل معه، فلأفرقة التي تتجنب الصراع كثيرا ما تعاني من انخفاض الالتزام، لأن الخلافات التي لم تحل تتحول إلى أدنى مستوى من السطح، ومن ناحية أخرى، فإن الأفرقة التي تنخرط في نزاع منتج - حيث تركز المناقشة على الأفكار، وليس الشخصيات - تتخذ قرارات أفضل وتبرز بشكل أقوى، وتتطلب الإدارة الفعالة للنزاعات معايير واضحة وتيسيرا مهرة.

القيادة

فالزعامة لا تأتي من المدير المعين فحسب، بل توزع في أفرقة صحية، القيادة: يقوم الأعضاء بمبادرة وتوجيه الآخرين، ومساءلة بعضهم بعضا، بيد أن الزعيم الرسمي يؤدي دورا بالغ الأهمية في تشكيل الديناميات من خلال أنماط السلوك، وتحديد الحدود، وإنشاء هياكل (مثلاً عمليات إعادة النظر المنتظمة) تعزز أنماط التفاعل الإيجابي، ويظهر الزعيم الذي يستمع ويظهر الضعف ويمكِّن الآخرين، ويضع الأساس للمجموعة بأكملها.

The Five Stages of Team Development

في عام 1965، قام الطبيب النفسي (بروس تاكمان) بعرض نموذج يصف كيف تتطور الفرق مع مرور الوقت، وبينما تم تنقيح النموذج، فإنه يظل أحد أكثر العدسات فائدة لفهم ديناميات الفريق، مع التسليم بمرحلة فريقك في مساعدة على اختيار التدخلات المناسبة.

الاستنباط

ويخضع أعضاء الفريق للتأديب والحذر ويعتمدون على الزعيم، ويتعرفون على بعضهم البعض ويختبرون الحدود، وينبغي للزعيم أن يوفر الهيكل، والأهداف الواضحة، وفرصا للتفاعل المنخفض المخاطر، كما أن أنشطة بناء الأفرقة ومفكِّي الجليد تعمل بشكل جيد هنا، ولا سيما في البيئات النائية التي تكون فيها الروابط غير الرسمية محدودة.

التخزين

ومع بدء الأفراد في تأكيد آرائهم والدفع قدما بالعمليات، فإن الصراع قد يبرز، ولكن هذه المرحلة غير مريحة، ولكن من الضروري إقامة اتصالات حقيقية، ولا ينبغي للقادة قمع الخلافات؛ بل ينبغي لهم، بدلا من ذلك، أن ييسروا النقاش المحترم ويساعدوا الفريق على وضع معايير لمعالجة الخلافات، فالمرحلة العاصفة هي التي تعلق فيها أفرقة عديدة إذا كانت تفتقر إلى مهارات حل النزاعات.

القواعد

ويبدأ الفريق بحل النزاعات السابقة ويضع توقعات مشتركة، ويقدر الأعضاء قوة بعضهم البعض ويبدأون في الثقة بعملية الفريق، ويمكن أن تصبح القيادة أكثر مشاركة خلال هذه المرحلة، ويمكن للفريق أن يضفي طابعاً رسمياً على معاييره مثل عمليات صنع القرار، وتلبية الكثافة، وقنوات الاتصال لمنع الانحدار.

الأداء

ويعمل الفريق بسلاسة وكفاءة، ويوجه الأعضاء أنفسهم ويعتمدون على بعضهم البعض، ويركزون على تحقيق الأهداف بدلا من تخفيف القضايا بين الأشخاص، والطاقة موجهة نحو الأداء والتحسين المستمر، ويمكن للقادة أن يتراجعوا ويصبحوا مدربين، ويزيلون العقبات ويحتفلون بالفوز.

تأجيل (أو صباح)

وعندما تنتهي مهمة الفريق أو ينتقل أعضاء الفريق، كثيرا ما تغفل هذه المرحلة ولكنها مسائل تتعلق بالإغلاق والتعلم، وتساعد المصابون، مثل عمليات إعادة النظر والاستعراض النهائية، والوداع، الأعضاء على التفكير في الإنجازات، وتأخذ الدروس إلى فرقهم التالية، وبالنسبة لأفرقة التأجيل الجارية، يمكن أن تعيد الاستعراضات الدورية الديناميات من خلال إعادة النظر في الأهداف.

العوامل التي تؤثر على الفريق الديناميكي

ولا يوجد أي فريق في فراغ، إذ أن عوامل داخلية وخارجية عديدة تُشكل باستمرار كيفية تفاعل الأعضاء، إذ أن إدراكهم لهذه التأثيرات يتيح للقادة توقع التحديات والتكيف بشكل استباقي.

الشخصية الفردية

فاختلافات شخصية - سواء كانت مقاسة بخمسة كبيرة أو مايرز - براغز أو أفضليات الاتصال بين المفرزة أو أساليب النزاع أو الدافع، فعلى سبيل المثال، قد يكافح فريق من المفترسين بتخزين الأفكار العفوية، في حين يمكن لفريق منتقٍ أن يتكلم في الماضي دون تفكير عميق، وتؤثر الأفرقة الفعالة على تنوع الشخصية عن طريق إنشاء هياكل تناسب مختلف أساليب العقل، مثل تيسير عقد اجتماعات.

الخلفية الثقافية

فالفرق العالمية تُجمع بين مختلف القواعد الثقافية حول التسلسل الهرمي، والتوجيه، والزمن، وبناء العلاقات، وقد يفضل عضو من ثقافة عالية التردد التعقيب غير المباشر، في حين يتوقع زميل من ثقافة منخفضة المحتوى أن يكون مباشرا، فبدون الوعي الثقافي، يمكن أن يتزايد سوء الفهم، فالتدريب عبر الثقافات والمناقشة الصريحة لأساليب العمل قيمة، لا سيما بالنسبة للأفرقة الموزعة التي تعتمد اعتمادا كبيرا على الاتصالات الخطية.

صفائح الاتصالات

فكيف يقدم أعضاء الفريق تعليقاتهم ويطرحون الأسئلة ويبديون طابعاً عاجلاً على نطاق واسع، ويفضل البعض الآخر التحديثات الخطية المفصلة؛ بينما يقدر آخرون وجود عمليات تفتيش قصيرة ومتزامنة، ويمكن أن تؤدي أفضليات الاتصالات المميزة إلى الإحباط أو إلى صمود المعلومات، وينبغي أن تتفق الأفرقة على القنوات المفضلة لمختلف أنواع الرسائل وأن تعتمد أدوات مثل التراسل الفوري للأسئلة السريعة وبرامجيات إدارة المشاريع من أجل تحديثات المركزة التي تدعم العمق والسرعة على السواء.

التأثيرات الخارجية

فالثقافة التنظيمية، والضغوط السوقية، والقيود المفروضة على الميزانية، والقيادة تتغير جميع ديناميات أفرقة التأثير، وقد يتحول الفريق الذي يخضع لضغوط قصوى من أجل الحد الأقصى من الضغط من التعاون إلى السلوك القائم على القيادة والسيطرة، ويجب على القادة أن يوقفوا الفريق من المضغ غير الضروري مع إبقاء الأعضاء على علم بالحقائق الخارجية، والاتصال عبر الشفاف بشأن ما يمكن التحكم فيه وما لا يساعد على الحفاظ على الثقة خلال أوقات الاضطراب.

استراتيجيات تحسين ديناميات الفريق

إن تحسين ديناميات الأفرقة عملية مستمرة، وليس حلقة عمل واحدة، وتستند الاستراتيجيات التالية إلى البحوث والخبرة العملية، وهي تعمل على أفضل وجه عندما تنفذ بشكل متسق ومصممة خصيصا لسياق الفريق.

تعزيز الاتصال المفتوح

إنشاء قنوات متعددة لتبادل الأفكار والشواغل، تشمل إقامة قنوات منتظمة، وأجهزة لإعادة النظر في الفريق، وأدوات للتغذية المفاجئة، وسياسات مفتوحة، وفي البيئات النائية، والاتصال المفرط عن قصد: تبادل مذكرات الاجتماعات، وتسجيل القرارات، وطرح الأسئلة، وتشجيع " التحرر قبل الالتزام " أثناء اتخاذ القرار، حيث يتم الاستماع إلى جميع الأصوات واستكشاف الآراء المخالفة.

بناء الثقة بنشاط

فالثقة تبنى من خلال إجراءات صغيرة ومتسقة: الوفاء بالالتزامات، والإقرار بالأخطاء، وإظهار الضعف، وإعطاء الائتمانات، وأنشطة بناء الأفرقة التي تشبه التحديات التعاونية ذات المغزى لحل المشاكل أو الخبرات التعليمية المشتركة - هي أكثر فعالية من المثبطات الجليدية السطحية، وبالنسبة لأفرقة نائية، النظر في عقد جلسات عمل افتراضية أو ألعاب على شبكة الإنترنت تتطلب التعاون.

توضيح الأدوار والتوقعات

استخدام أدوات مثل مصفوفات أو مواثيق الأفرقة لتوثيق الأدوار والمسؤوليات وحقوق القرار بشكل صريح، وإعادة النظر في هذه الوثائق كلما تحول تكوين الفريق أو تركيزه، وعندما يعرف الجميع من يملك ما، تحسن المساءلة، وتخفض درجة تحديد الأصابع، ويتضح الدور الجيد بمقاييس نجاح محددة بوضوح بحيث يفهم كل عضو كيف يسهم عمله في تحقيق أهداف الفريق.

إنشاء ثقافة التغذية

وينبغي أن تكون التغذية مستمرة ومحددة وبناءة، وأن يكون أعضاء فريق التدريب في أطر مثل الهيئة الفرعية للتنفيذ (الموقع - المنقذ - الأثر) لتقديم ردود الفعل دون دفاع، وينبغي للزعماء أن يعطوا آراءهم دعماً معقولاً، وأن يسألوا أسئلة توضيحية، وأن يُحدثوا تغييرات واضحة، وأن تضفي على هذه الممارسة طابعاً مؤسسياً على حلقات التغذية المرتدة، مثل استعراضات الأقران أو تقييمات من 360 درجة.

نشوب نزاع منتج

تحديد وقت لإجراء مناقشة صحية - استخدام تقنيات مثل " تبادل المعلومات " أو " التدابير السابقة " للطعن في الافتراضات باحترام - وضع قواعد أساسية: الهجوم على الحجة، وليس على الشخص؛ وواقع منفصل عن التفسير؛ وتحديد موعد نهائي لاتخاذ قرار لتجنب شلل التحليل، وعندما ينشأ النزاع، يكون دور الزعيم هو التوسط من خلال إعادة تحديد القضايا وضمان أن يكون جميع الأطراف مسموعين.

دور القيادة في تشكيل فريق الديناميكيات

القادة هم مهندسو ثقافة الفريق، سلوكهم وقراراتهم وعقلهم أثر كبير على الديناميات، لا سيما خلال مراحل تكوينهم واقتحامهم، كما أن ما يليه هو إجراءات القيادة الرئيسية التي تعزز ديناميات الفريق.

وضع رؤية مُجبرة

إن رؤية واضحة وملهمة تنسق الفريق وتوفر نجما شماليا لصنع القرار، وينبغي للقادة أن يشرحوا ليس فقط " ما " بل " لماذا " وراء الأهداف، ويزيد إشراك الفريق في تشكيل الرؤية من الملكية والالتزام، ويعاد النظر بانتظام في الرؤية أثناء اجتماعات الأفرقة لضمان استمرارها في أهميتها وأهميتها.

منظمة " نمذجة "

فالزعماء الذين يظهرون في الوقت المناسب، يستمعون بنشاط، يعتذرون عندما يكون خطأ، ويحتفلون بالفوز، يخلقون مثالا ثقافيا قويا، وإذا أراد الزعيم أن يكون الفريق شفافا، يجب أن يتبادلوا بأنفسهم الأخبار الجيدة والمعلومات الصعبة على حد سواء، وفي البيئات النائية أو الهجينة، ينبغي للزعماء أن يفروا في الاتصال وأن يستجيبوا بسرعة للرسائل الرامية إلى وضع معيار للاستجابة.

تمكين أعضاء الفريق

فالتمكين يعني منح الناس الاستقلال الذاتي في عملهم، والثقة بهم في اتخاذ القرارات، وتوفير الموارد اللازمة للنجاح، وتقوي الإدارة الدقيقة مبادرة الثقة والخنق، ويمكن للقادة أن يُمكِّنوا من تفويض مهام ذات معنى، ودعم اتخاذ المخاطر، وإزالة العقبات البيروقراطية، وفي حالة حدوث أخطاء، التركيز على التعلم بدلا من اللوم.

تيسير حل النزاعات

ويجب أن يكون القادة وسيطين مهرة، وخاصة أثناء مرحلة العواصف، وينبغي لهم التدخل في وقت مبكر قبل أن تتصاعد الخلافات الصغيرة إلى توتر مزمن، ويساعد الميسرون الفعالون الأطراف على التعبير عن وجهات نظرهم، وتحديد المصالح الأساسية، وحلول العقول، وفي بعض الحالات، يساعد إنشاء طرف ثالث محايد مثل شريك للأعمال التجارية في مجال الموارد البشرية أو مدرب خارجي على حل المنازعات المتأصلة.

قياس الفريق الديناميكية

لا يمكنك تحسين ما لا تقومين بقياسه، لتقييم صحة ديناميات فريقك، واستخدام مزيج من الأساليب الكمية والنوعية، والهدف هو تحديد الأنماط بمرور الوقت، وليس إصدار الأحكام على الأفراد.

الدراسات الاستقصائية والاستبيانات

يمكن أن توفر الأدوات الموحدة مثل استبيان فعالية الفريق، أو المسح الذي يجريه غوغل، أو جدول الأمان النفسي، بيانات مرجعية، وأن توزع هذه الدراسات فصلياً أو بعد مراحل رئيسية، وأن تبقيها مجهولة المصدر لتشجيع الردود الصادقة، وأن تركز على أبعاد مثل الثقة، والاتصال، والوضوح، والتعاون.

مقاييس الأداء

ويمكن أن تشير القياسات الصعبة إلى مشاكل دينامية، مثلاً، فإن الانقطاع المفاجئ في سرعة البصمات، أو زيادة وقت الدورة، أو ارتفاع معدلات العيوب قد يشير إلى مسائل التنسيق أو المعنوية، وبالمثل، فإن التغيب أو الدوران داخل الفريق كثيراً ما يدل على ديناميات غير صحية، ويعبر عن هذه القياسات بتعليقات نوعية لتحديد الأسباب الجذرية.

المراقبة وتيسير

ويُقدم الرصد المباشر لاجتماعات الأفرقة، وتوقعات المشاريع، والتفاعلات غير الرسمية، نظرة ثرية، ويمكن للميسر أو المدرب الماهر أن يلاحظ من يتكلم، الذي يُقطع، كيف تتخذ القرارات، وما إذا كانت التوترات واضحة، وفي الأفرقة النائية، استعراض تسجيلات الاجتماعات (بموافقة) أو استخدام أدوات تحليل التعاون التي تتبع أنماط الاتصال عبر القنوات.

360-Degree Feedback

ويعطي جمع المدخلات من الأقران والتقارير المباشرة والمشرفين نظرة متعددة الجوانب لتأثير الفرد على ديناميات الأفرقة، ويمكن لهذه البيانات، عند تجميعها، أن تكشف عن قضايا عامة - مثلا، إذا أبلغ عدد من أعضاء الأفرقة عن شعورهم بعدم السمع أو إذا كان أسلوب الزعيم يهدم باستمرار.

التمرينات العملية لتعزيز ديناميات الفريق

وفيما عدا القياس، تحتاج الأفرقة إلى عمليات عملية لممارسة السلوك الإيجابي وتعزيزه، والأنشطة التالية منخفضة التكلفة وقابلة للتكيف ومرتكزة على البحث في مجال تطوير الأفرقة.

حلقة عمل بشأن الميثاق

جمع الفريق )شخصيا أو عمليا( لوضع وثيقة حية تحدد القيم المشتركة، وقواعد الاتصال، وعمليات صنع القرار، ومسارات تصاعد النزاعات، وإعادة النظر في الميثاق الفصلي لتحديثه استنادا إلى الدروس المستفادة، وتبني هذه العملية الملكية المشتركة لثقافة المجموعة.

بدء التشغيل

القيام بعملية إعادة نظر بسيطة حيث يحدد كل عضو سلوكاً واحداً يجب أن يبدأ الفريق عمله، وواحد ينبغي أن يتوقف، وواحد ينبغي أن يستمر، ويناقش النتائج علناً ويتفق على بنود العمل، وهذا يطبيع التحسين المستمر ويحافظ على الديناميات في مركز الاهتمام.

الاعتراف بالزئبق إلى البيئ

إيجاد طريقة منظمة للتعرف على مساهمات أعضاء الفريق - مثلاً قناة سلاك مخصصة، أو جزء " مقطع " أثناء الاجتماعات، أو مجلس كودو افتراضي، ويعزز الاعتراف السلوكيات المرغوبة ويعزز السندات الاجتماعية، لا سيما في الأفرقة النائية التي قد لا تكون فيها الإنجازات غير متوقعة.

جولة التحقق

تبدأ كل اجتماع بمسألة قصيرة غير متصلة بالعمل )مثلا " ما هو الشيء الوحيد الذي أنت متحمس له حول هذا الأسبوع؟ " ( وهذه الممارسة البسيطة تبعث على التعاطف وتساعد الأعضاء على الاتصال بالأفراد ككل، وتخفف من الشعور بالعديد من التفاعلات في العمل، وتزيد من السلامة النفسية بمرور الوقت.

التحدي التعاوني

(ب) تحديد مشكلة معقدة منخفضة المتناول يجب على الفريق أن يحلها معاً، ولكن مع القيود (مثلاً الحد الزمني وقنوات الاتصال المحدودة)، وتناولها بعد ذلك لمناقشة ما عمل وما أحبط المجموعة، ويكشف ذلك عن الأدوار الطبيعية وأنماط الاتصال ومجالات التحسين في بيئة آمنة.

خاتمة

إن تناقص ديناميات الأفرقة يمثل مهارة أساسية بالنسبة للقادة وأعضاء الأفرقة على حد سواء، إذ يمكن للمنظمات، بفهم أنماط السلوك التي تدفع التعاون والثقة والصراع، أن تهيئ بيئات عمل يقوم فيها الناس بأفضل ما في عملهم، وتبدأ الرحلة بالوعي بمراحل تطوير الأفرقة، والعوامل التي تشكل التفاعلات، والدور الذي يؤديه كل شخص في النظام الإيكولوجي للجماعة، ومن ثم، يمكن أن تُجرى استراتيجيات مدروسة مثل تعزيز الاتصالات المفتوحة وبناء الثقة.