كيفية استخدام التحقيق التقديري في تعزيز تطوير الأداء على أساس القوة

في مكان العمل المتطور بسرعة، تواجه المنظمات تحديات غير مسبوقة في تطوير المواهب، والحفاظ على مشاركة الموظفين، ودفع تحسينات مستدامة في الأداء، والنُهج التقليدية لإدارة الأداء التي تركز أساسا على تحديد أوجه العجز، وتثبيت المشاكل، غالبا ما تترك الموظفين يشعرون بالتدهور والانفصال،

فهم التحقيق التقديري: مشروع نموذجي في مجال تطوير الأداء

إن التحقيق التقديري هو نهج تعاوني قائم على القوة لتغيير المنظمات وغيرها من النظم البشرية، بدلا من فرز ما هو مكسور ومحاولا إصلاحه، تركز منظمة العفو الدولية على اكتشاف ما هو يعمل جيدا ويضخم تلك النجاحات، وهذا التحول الأساسي في المنظور يحول كيفية تعامل المنظمات مع تطوير الأداء، وينتقل من نموذج قائم على العجز إلى نموذج يحتفل ويبني على مواطن القوة القائمة.

ويُدعى التحقيق التقديري عادةً نهج " قائم على أساس الاستغاثة " أو نهج " قائم على أساس الإجهاد " إزاء تغير النظم لأنه يشدد على توليد الأفكار الإيجابية على تحديد المشاكل السلبية، وتعترف المنهجية بأن المنظمات ليست آلاتاً ثابتة، بل نظماً معيشية ممتلئة بإمكانية إطلاقها، وعندما نطرح أسئلة حول ما يعمل، فإننا نوجه انتباهنا وطاقةنا بطبيعة الحال نحو إيجاد المزيد من تلك النتائج الإيجابية.

Theoryetical Foundation of Appreciative Inquiry

ويستند التحقيق التقديري إلى نظرية البناء الاجتماعي، التي تفترض أن التنمية البشرية عملية اجتماعية أساسية، وأن المعرفة والمنظمات تبنى من خلال التفاعلات الاجتماعية والثقافية والعلاقات والحوار، وهذا الأساس النظري يفسر سبب قيام الأسئلة التي نطرحها على هذه المسألة بتشكيل الحقيقة التي نخلقها معاً.

وترتكز منظمة العفو الدولية على خمسة مبادئ مترابطة: المبادئ الإيجابية، والبناءية، والمحفزة، والتوقعية، والشعرية، ويؤكّد المبدأ الإيجابي أن الطاقة والعاطفة المرتبطة بتحديد مواقع النظم والاحتفال بها، والبناء على مواطن القوة، تمكّن الناس من تغيير النظم، وتجعلهم ينتقلون في اتجاهات جديدة، وتعمل هذه المبادئ معا على إيجاد إطار شامل لفهم كيفية حدوث تغير إيجابي.

وفي حين أن تحليل المشاكل وحلها يمكن أن يؤدي إلى تباطؤ اللوم والطاقة السلبية، فإن اكتشاف القوة والبناء عليها يؤدي إلى ظهور دوامة من الطموح والإمكانية والفعالية الجماعية للتغيير التحويلي، وهذه الرؤية لها آثار عميقة على تطوير الأداء، مما يشير إلى أن الطريق إلى التميز لا يكمن في تحديد نقاط الضعف بل في زيادة مواطن القوة إلى أقصى حد.

مدى تقدير أوجه التحقيق من النهج التقليدية

وتختلف منظمة العفو الدولية عن نماذج أخرى للرؤية التنظيمية وعمليات التغيير لأنها تركز على المهارات والقوام التي تملكها الشركة بالفعل، بدلا من العمل على تطوير مهارات جديدة، وتبدأ عمليات تغيير كثيرة مع أعضاء شركة تحدد المسائل في إطار ممارساتها، بينما تبدأ منظمة العفو الدولية بتحديد الممارسات والعمليات الناجحة، وهذا التمييز حاسم بالنسبة لمبادرات تطوير الأداء.

وكثيرا ما تتبع إدارة الأداء التقليدية نمطا يمكن التنبؤ به: تحديد الثغرات، وتشخيص المشاكل، ووضع خطط عمل تصحيحية، ورصد الامتثال، وفي حين أن هذا النهج يمكن أن يعالج المسائل الفورية، فإنه كثيرا ما يخلق مواقف دفاعية، ويقلل من الدافع، ويفشل في تلهم نوع المنظمات التي تتغير، وعندما نركز على الخطأ، فإن الناس يميلون إلى الاستجابة لما هو دفاعي أو مبرر.

إن إدراج التحقيق التقديري في أسلوبك الإداري ليس حول تجاهل أوجه الضعف، بل هو حول بناء أساس من الاستبداد يمكن بناء حلول دائمة، وهذا المنظور المتوازن يقر بأنه في حين توجد تحديات، فإن أكثر الطرق فعالية إلى الأمام تنطوي على زيادة مواطن القوة القائمة بدلا من الهجس بشأن أوجه العجز.

الدورة الخامسة: إطار شامل لتطوير الأداء على أساس القوة

إن عمليات التحقيق التي تُقدّر مصممة ومُنجزة بعناية باستخدام عملية الخمسة دال التي تتألف من: التصميم، والكشف، والتصميم، والمقدرة، وهذا الإطار الدوري يوفر نهجاً منظماً ومعنياً لتنفيذ الأنشطة المنفذة تنفيذاً مشتركاً في سياقات تنمية الأداء، بخلاف نماذج التغيير الأخرى التي لها بداية ونهاية متميزة، فإن عملية التنفيذ عملية دورية وتدعو إلى مواصلة الاستكشاف في فرص جديدة للتعلم والنمو والابتكار.

المرحلة 1: تحديد - تحديد الصورة الإيجابية

ولتحديد المرحلة الأولى من عملية التحقيق التقديري، تشمل اختيار التركيز الإيجابي للتحقيق، المشار إليه أيضا باسم " الصورة الإيجابية أو المتجانسة " ، وتزيد المواضيع الإيجابية من مجرد تحديد مجال للتحقيق، وتبرز أيضا ما يريد الشخص أو المجموعة أو المنظمة أن يرى نموا وازدهارا، وهذه الخطوة الأساسية تحدد مسار مبادرة تطوير الأداء بأكملها.

مرحلة تحديد الهوية تتطلب دراسة دقيقة وتفكيرا استراتيجيا بدلا من أن تُشكل التركيز على "التغيير في التحول" أو "مشكلات التواصل" تشجع على إعادة صياغة هذه الشواغل إلى مواضيع إيجابية مثل "خلق ثقافة مكان عمل لا تقاوم" أو "التعاون الاستثنائي" بدلا من البحث عن "العمل لتثبيت مشاكل التوظيف" على سبيل المثال، ستختارين الآثار الفرعية

ونظراً لوجود مشاكل وعجز، فإن اختيار موضوع إيجابي قد يتطلب إعادة النظر في القضايا والشواغل إلى فرص الاستكشاف، فتقنيات مثل التحقيقات المقترنة، وإعادة التصفيق الإيجابي، وشجرة المشاكل إلى الفرص تساعد الأفراد والمجموعات على تحديد موضوع إيجابي، وهذه العملية لإعادة التصنيف نفسها يمكن أن تكون ذات طابع تحويلي، وتحوّل الأفكار من المشاكل التي تركز على إمكانية التركيز عليها.

وبعد اختيار الأسئلة، تصاغ لدعوة الاستكشاف إلى أفضل الخبرات والقيم والرغبات في المستقبل فيما يتعلق بالموضوع الإيجابي، وتُعد أسئلة AI إيجابية وسخية بدون شروط، بمعنى أن الأسئلة تدعو إلى أفكار أو صور جديدة، وتحفز على اتخاذ إجراءات جديدة، وتخلق معنى مشتركا، وتُستخدم المسائل التي تُنشأ في هذه المرحلة في وضع أدلة المقابلات وتحديد مسارها وتوجيهها للمشاركة.

المرحلة 2: الكشف عن أفضل ما هو

المقابلات الإيجابية عن الاكتشاف، وباستخدام دليل المقابلات، يُجري الأفراد مقابلات مقترنة لكشف قصص تُلهمّ فرد أو منظمة أو قوّة المجتمع المحلي وقدراته المتصلة بالموقع الإيجابي، وهذه المرحلة تمثل جوهر عملية التحقيق التقديري، حيث يسعى المشاركون بنشاط إلى الخروج من التجارب التي بلغها الزمن والأداء الاستثنائي.

في هذه المرحلة، نحقق في أفضل تجارب الناس فيما يتعلق بالموضوع، الأوقات التي يشعر فيها الناس بالحياة، وينخرطون فيها، ويستحقون الفخر بها، وعندما ينتجون نتائج وإنجازات كبيرة، ويمكننا أيضا أن نسأل عن أهمية هذه التجارب للناس، واكتشاف القيم التي تحفزهم، والعوامل التي جعلت هذه الأمثلة على الأداء الاستثنائي ممكنة.

وعادة ما تتضمن مرحلة الاكتشاف مقابلات واحدة أو واحدة مع مجموعات صغيرة حيث يتقاسم المشاركون قصص النجاح، وفقاً لديفيد كوبردر، أحد الرعاة المشاركين في منظمة العفو الدولية، "هذه المهمة تُنجز بالتركيز على أوقات الذروة في الامتياز التنظيمي، عندما يكون الناس قد شهدوا المنظمة على أكفأ وجه من الحياة والفعالية، مسعىً إلى فهم العوامل الفريدة التي جعلت النقاط العليا ممكنة، الناس يتعمدون تعلم تحليلات العجز ويسعىون بشكل منهجي إلى عزله"

وخلال المقابلات الاكتشافية، قد يطرح الميسرون أسئلة مثل: "أخبرني عن الوقت الذي شعرت فيه بأن دورك أكثر مشاركة وفعالية، وما الذي جعل هذه التجربة ممكنة؟ وما هي الظروف القائمة؟ وما هي القيم التي يجري احترامها؟" هذه الأسئلة المفتوحة تدعو إلى إلقاء قصات غنية تكشف عن عوامل النجاح الكامنة في المنظمة.

المرحلة 3: الحلم - رؤية ما قد يكون

وتبني مرحلة الأحلام مباشرة على الاكتشافات التي تم اكتشافها في المرحلة السابقة، حيث تدعو المشاركين إلى تصور مستقبل مثالي حيث يصبح أفضل ما يُستشهد به ويوسع، ويدعى المشاركون أولا إلى إيجاد صورة مرئية عن حلمهم باستخدام المجازر، ويمكن أن تتألف الصور البصرية من أي شيء - الرسوم والأغاني والمناورات والرقص وما إلى ذلك، ثم يحوّل المشاركون صورتهم البصرية إلى صورة استفزازية.

إنّها استفزازية تُسرّب أفضل ما هو مع حدّة المشاركين لما قد يكون، إنّها استفزازية إلى حدٍّ يمتدّ نطاق الوضع الراهن، وتتحدّى الافتراضات أو الروتينات المشتركة، وتساعد على تطوير إمكانيات حقيقية للمستقبل المفضل للمجموعة، وتُثير العمل، وهذه البيانات الرؤيّة تُستخدم كمُرسى طموحة تُوجّه جهود التصميم والتنفيذ اللاحقة.

هذا الجزء من الـ 5 دي كله حول تخيل عملية ستنجح في المستقبل يمكنك استخدام هذه المرحلة لترسيخ المبدأ التلقائي

هذه أسئلة تقديرية في التحقيق تهدف إلى بث صور إيجابية لمستقبل فريق أو تقسيم أو منظمة، وتهدف أسئلة الرؤية المستقبلية إلى توجيه العمل الإيجابي من خلال تصور الإبداعي للإمكانيات والأمل في أن نتمكن من تحقيق هذه من خلال قوتنا، ومن الأمثلة على ذلك أسئلة مثل: "كيف يبدو مستقبلك المثالي للفريق؟" أو "إذا كنا نعمل في أفضل ثلاث سنوات من الآن، فما هو شكل ذلك؟"

المرحلة 4: التصميم - تجميع مشترك لما يجب أن يكون

وتترجم مرحلة التصميم الأحلام إلى استراتيجيات عملية وخطط ملموسة، وقد اشتركت في وضع استراتيجيات وإجراءات لتنفيذ مشاريعها، وفي مرحلة التصميم، شاركت في وضع استراتيجيات لجعل ذلك المستقبل واقعا، وتكفل عملية التصميم التعاونية هذه أن تكون الحلول قائمة على مواطن القوة والقدرات الفعلية للمنظمة بدلا من استيرادها من أفضل الممارسات الخارجية التي قد لا تناسب السياق الفريد.

وخلال مرحلة التصميم، تعمل الأفرقة معاً للإجابة على أسئلة مثل: " ما هي الهياكل والعمليات والممارسات التي ستدعم رؤيتنا؟ وما هي الأدوار والمسؤوليات التي يتعين توضيحها؟ وما هي الموارد التي نحتاج إليها؟ وكيف سنقيس التقدم المحرز؟ ينبغي أن يكون عمل التصميم مفصلاً بما فيه الكفاية لتوجيه العمل ولكن مرنا بما يكفي للسماح بالتكيف والتعلم.

بتشاركك في وضع خطة عمل إيجابية، يمكنك بناء أفكار ذات أكبر قدر من النجاح، هذا النهج التعاوني يزيد من الشراء والالتزام في الوقت الذي يستفاد فيه من المعلومات الجماعية للمجموعة، وعندما يشارك الناس في تصميم مستقبلهم، يصبحون مستثمرين في جعلها حقيقة.

المرحلة 5: القدر (أو التسليم) - الحفاظ على ما سيكون

تم تسليمه و إنشاءه في المرحلة الخامسة من عملية الـ 5Ds تحدد كيف يتم تسليم التصميم وكيف يتم دمجه في مجموعات ومجتمعات ومنظمات، في مرحلة مبكرة من التطوير التقديري، كان يسمى "التوفيق" بناء على ممارسة تطويرية تقليدية أكثر، مصطلح "القدر" أكثر انتشاراً الآن، وهذا التحول في المصطلحات يعكس فهماً أعمق للمبادرة

هذا الجزء الأخير من الإطار هو ما سيطلق عليه الفيلسوف (سورين كيركغارد) "تحوّل قفزة الحياة إلى قفزة" حالما تعرف ما تريد التركيز عليه، أفضل ما يمكن أن يكون، وتتخيل ما يمكن أن يكون، العمل يصبح حياً، وتنفيذ تصميمك عملية مستمرة، ستعود إلى هذه الدورة مرة أخرى، ومجدداً عندما يصبح حلمك مصيرك.

وتشمل مرحلة القدر تنفيذ خطط العمل ورصد التقدم والاحتفال بالنجاحات وإجراء التعديلات حسب الحاجة، والتحقيقات الإيجابية هي عملية تحسين متواصلة تقوم فيها بقياس نتائجك وتكييف خططك، وتتذكر أن تبقى إيجابية وتفترض أن الناس قادرون على تكييف الخطط حسب الحاجة، وهذا النهج المتكرر يضمن أن تصبح عملية التنفيذ جزءا من ثقافة المنظمة بدلا من أن تبقى تدخلا لمرة واحدة.

تنفيذ التحقيق التقديري من أجل تنمية الأداء: الاستراتيجيات العملية

ويتطلب التنفيذ الناجح للتحقيقات في مجال تطوير الأداء أكثر من فهم إطار الخمسة دال، وهو يتطلب استراتيجيات عملية وتيسيراً مهرة والتزاماً حقيقياً بالمبادئ الأساسية، وتقدم الفروع التالية إرشادات مفصلة بشأن جعل الأنشطة المنفذة تنفيذاً مشتركاً في حياتك في منظمتكم.

مسائل التحقيق في مسألة القوة

وتحدد نوعية الأسئلة نوعية الأفكار والنتائج في التحقيق التقديري، وهي تعمل بطرح أسئلة إيجابية غير مشروطة، وينبغي أن تكون هذه المسائل مفتوحة ومبدعة، وأن تركز على اكتشاف مواطن القوة بدلا من تشخيص المشاكل.

الأسئلة الفعالة المتعلقة بالإناث عادة ما تستكشف عدة أبعاد: تجارب الذروة (أخبرني عن الوقت الذي شعرت فيه بالفخر الشديد بعملك) والقيم الأساسية (ما أهم ما يهمك في عملك هنا) وعوامل النجاح (أي شروط جعلت ذلك النجاح ممكناً) والتطلعات المستقبلية (إذا أمكنك تهيئة بيئة عمل مثالية، فما هو شكلها؟ )

ومن الأمثلة الإضافية على أسئلة التحقيق التقديري ما الذي جرى بشكل جيد وكيف ساهمت في ذلك؟ "ما الذي يبدو أنه عندما تكون مدعوماً لتبذل قصارى جهدك؟" هذه الأسئلة تدعو إلى التفكير في التجارب الإيجابية والظروف التي تتيح تحقيق ذروتة الأداء.

عندما تُعَدّمُ الأسئلةَ لتَطوير الأداءِ، تَتفادى اللغةَ التي تَعْني العجزَ أَو اللومَ. بدلاً مِنْ سؤال "أيّ عقبات تمنعك من الأداء الجيد؟" "السؤال الأول يُركّزُ الاهتمام على الحواجزِ، والثاني يدعو للتفكير الإبداعي حول المُمكِّنينِ.

إيجاد بيئة آمنة ومؤاتية

ولكي يعمل التحقيق الإيجابي بفعالية، يجب أن يشعر المشاركون بالأمان النفسي لتبادل الرأي والصدق، وأن يقوم المستكشفون بدور رئيسي في تحقيق تقديري من خلال: جعل المشاركين معتادين ومكيفين مع بعضهم البعض، وتهيئة حيز للاتصال المفتوح والمسؤولية المتساوية بين جميع أعضاء المنظمة، وتعزيز العلاقات الإيجابية بين الأشخاص في مكان العمل.

وينبغي للميسرين أن يضعوا قواعد أساسية واضحة تشجع على الحوار المحترم والاستماع النشط والسرية عند الاقتضاء، كما يضعون مجموعة من الاتفاقات أو القواعد الأساسية التي تسترشد بها في تعاونهم في المعتكف وما بعده في علاقات عملهم الجارية، وقد تشمل هذه الاتفاقات التزامات بالاستماع دون انقطاع، وتوخوا النية الإيجابية، وسرية الشرف، والتركيز على الاحتمالات بدلا من المشاكل.

كما أن البيئة المادية مهمة، وهي ترتيب الجلوس من أجل تعزيز التفاعل وجهاً لوجه بدلاً من التسلسل الهرمي، وتوفير المواد اللازمة للتعبير الخلاق خلال مرحلة الحلم، وتهيئة مناخ للترحيب يشير إلى أن هذا النوع من المحادثات هو نوع مختلف يركز على الإمكانية والإمكانات.

تيسير إجراء المقابلات التقديرية

المقابلات التقديرية تشكل جوهر مرحلة الاكتشاف وتحتاج إلى تيسير مهارة، وهذه عادة تجري في أزواج، مع مشاركين يتبادلون المقابلات مع بعضهم البعض باستخدام أسئلة معدة، دور المُقابل هو الاستماع بعمق، وطرح أسئلة المتابعة، ومساعدة المُحقق على استكشاف تجاربهم في الذروة.

تدريب المُقابلات على الاستماع إلى المواضيع والأنماط والعوامل الناجحة التي تظهر عبر قصص متعددة، في ألعاب التعلم العملي، هناك مُقدم يُفسد الحادثة أو المشكلة أو تجربة الحياة، والآخرون في المجموعة مستمعون نشطون يُتابعون القصة بالكامل ويُدونون الملاحظات ويُستمعون في الوقت نفسه ويُطرحون الأسئلة ذات الصلة بعد انتهاء التنافر، ويضمن هذا النهج الإستماع النشط أن تكون الأفكار القيمة غير ضائعة.

بعد إجراء مقابلات مقترنة، جمع المجموعة الأكبر من أجل تبادل الملامح وتحديد المواضيع المشتركة، وهذه العملية الجماعية لصنع الحس تكشف عن أن المنظمة " جوهرها الإيجابي " - مجموعة من مواطن القوة والقيم والقدرات التي تمثل المنظمة في أفضل الأحوال، وهذه المواضيع تصبح الأساس لمرحلتي الحلم والتصميم.

إدماج نظام المعلومات الإدارية المتكامل في النظم القائمة لإدارة الأداء

لا يتطلب التحقيق التقديري التخلي عن نظم إدارة الأداء الحالية بل يمكن أن يعززها ويحولها، وأتذكر بوضوح المرة الأولى التي أركز فيها على قوة الموظف بدلا من نقاط الضعف في تقييم الأداء، وحتى هذا اليوم، يظل أكبر نجاح في حياتي الوظيفية القيادية، بل إنه يشكل عاملا حفازا على أسلوب القيادة الأكثر إيجابية الذي يتيح التغيير، وهو عمل بسيط من نوعه (اللطيف) عندما يكون السلوك مستحقا إلى الأبد.

النظر في إعادة هيكلة استعراضات الأداء تبدأ بأسئلة تقديرية: " ما هي الإنجازات التي تفخر بها أكثر من غيرها هذا العام؟ متى شعرتم بأنها أكثر مشاركة وفعالية؟ وما هي القوة التي دفعتم إلى تحقيق هذه النتائج؟ لا يمكن أن تستكشفوا بدقة النجاحات إذا ما انتقلت المحادثة إلى مجالات للتنمية - بل حتى بعد ذلك، أن تُحدد هذه الفرص لتطبيق مواطن القوة القائمة بطرق جديدة.

إن عمل فريق المشروع هذا مثال عظيم على قوة التحقيق التقديري في تحويل نهج قائم على العجز في كثير من الأحيان، مثل تقييم الموظفين، إلى نهج قائم على القوة والنجاح، وقد أرادت إدارة جامعة صغيرة في أفضل إدارة لها تعزيز خطتها الأكاديمية من خلال المشاركة في دراسة مهمتها ورؤيتها وأهدافها وقيمها وتعاونها في جميع أنحاء الإدارة، وهذا المثال يبين كيف يمكن للمبادرة أن تحول عمليات التقييم التقليدية إلى فرص إنمائية.

استخدام مؤشر التنمية الصناعية لفريق التنمية

ومن المتوقع أن نقود وندير التغيير، ومن النجاحات الأساسية في هذا المسعى تعزيز الأفرقة التعاونية جداً، وإنشاءها، وقيادة هذه الأفرقة، ومن خلال التحقيق الهادف، يمكن أن تستخدم الأفرقة مبادرة التعاون من أجل تعزيز التعاون وتوضيح الأدوار وحل النزاعات والمواءمة بين الأهداف المشتركة.

من أجل تطوير الفريق، فكروا في إجراء جلسة لوكالة الاستخبارات المركزية تركز على "فريقنا في أفضل وقت" كل منهم اختاروا صورة مجلة تمثل بشكل مجازي القوة (القوات) التي جلبوها إلى القسم، وقد أخذت هذه العملية إلى مستوى من المعرفة أكثر عن من كان يعرف كل منهم ما فعلوه، مهم في بناء علاقات تعاونية، وتساعد أعضاء الأفرقة على تقدير مساهماتهم الفريدة وبناء علاقات عمل أقوى.

قد يكون استخدام نموذج التحقيق التقديري مفيداً في بناء أو الحفاظ على ثقافة الفريق الإيجابي، ولا يلغي الحاجة إلى تغذية مرتدة بناءة فردية، بل يوفر بديلاً لنهج أكثر سمية أو سلبية في إطار فريق، ويعترف هذا المنظور المتوازن بأن التنفيذ يكمل أدوات الإدارة الأخرى بدلاً من أن يحل محلها.

الفوائد التحولية لتطوير الأداء على أساس القوة

وتُفيد المنظمات التي تُعنى بالتحقيقات المقدَّمة في مجال تطوير الأداء عن فوائد كبيرة عبر أبعاد متعددة، وتتجاوز هذه الفوائد مقاييس الأداء المحسنة لتشمل تعزيز مشاركة الموظفين، وتعزيز الثقافة التنظيمية، وزيادة القدرة على الابتكار والتغيير.

تعزيز مشاركة الموظفين وتنقلهم

ومن بين النجاحات التي أُبلغ عنها نتيجة استخدام التحقيق التقديري أن الموظفين أكثر التزاماً بمساعدة شركتهم على النجاح بنسبة 48 في المائة، وأن نسبة 25 في المائة من المرجح أن توصي بإدخال تحسينات على أماكن العمل، وأن تكون نسبة 30 في المائة أقل احتمالاً أن تكون غائبة عن العمل، وهذه التحسينات المأساوية تدل على قوة التركيز على مواطن القوة بدلاً من أوجه العجز.

وعندما يشارك الموظفون في عمليات التحقيق المرموق، يشعرون بالتقدير ويسمعون، وتحترم قصص نجاحهم بدلا من فصلها، وتعترف مواطن قوتهم وتستفيد منها بدلا من أن تُمنح، وهذا الاعتراف ينشئ قوة دافعة قوية لا تولدها إدارة الأداء التقليدية في كثير من الأحيان.

وما نركز عليه يميل إلى تحديد أفعالنا، فعندما نركز على نقاط القوة، يمكن أن يعزز المعنويات ويبقي الناس في اتجاهات إيجابية، وهذا التركيز الإيجابي يخلق دوامة تصاعدية من المشاركة، حيث يشعر الموظفون بأنهم متحمسون للمساهمة بأفضل أعمالهم، مما يؤدي إلى مزيد من النجاح في القصص، مما يزيد من تعزيز المشاركة.

تحسين التعاون والعمل الجماعي

وتشجع منظمة العفو الدولية الإدارة والموظفين على القيام بأعمال جماعية تشجع العمل الجماعي وقد تؤدي إلى ممارسات تجارية أقوى وأكثر فعالية، ولا سيما الطابع التعاوني لعمليات التنفيذ المشتركة، والمقابلات المقترنة، والعلاقات الجماعية بين أعضاء الأفرقة، وبناء الحس والثقة.

الاتصال والتعاون أمران حاسمان لتحقيق أفضل النتائج، وينبغي للزعماء أن يحققوا في استراتيجيات مبتكرة، مثل التحقيق التقديري، لتحسين العمليات، ووكالة الاستخبارات الجوية أداة تحول تركز على أفضل ما في الناس والبيئة مع المشاركة في العمل التعاوني وتمكين المشاركة من أجل التغيير الإيجابي.

إن دينامية أي مجموعة تتأثر بشدة بالكلمات التي نستخدمها، وهذا بدوره يؤثر على الإجراءات والأفكار والسلوك، وعندما تجري الأفرقة محادثات مشهودة، فإنها تخلق لغة مشتركة من الإمكانيات والقوة تدمج في ثقافتها، وهذه اللغة المشتركة تيسر المزيد من التعاون الفعال وحل المشاكل.

زيادة الابتكار وحل المشاكل الإبداعية

وعندما تواجهون تحديكم أو مشكلتكم التالية، تتراجعوا وتنظروا إلى ما إذا كان من وجهة نظر ما هو جيد ويسير حالياً على خير وجه، وهذا المنظور الإيجابي يجلب مجموعة جديدة من الحلول الإيجابية التي لم تكتشفها أنتم وفريقكم من قبل، ومن خلال إعادة النظر في التحديات بوصفها فرصاً لتعزيز مواطن القوة، فإن منظمة العفو الدولية تستبعد التفكير الإبداعي في أن النهج التي تركز على العجز كثيراً ما تُكبت.

إن مرحلة أحلام منظمة العفو الدولية تعزز الابتكار على وجه الخصوص بدعوة المشاركين إلى تصور مستقبل مثالي غير مقيد بالقيود الحالية، ومنح نفسك الإذن بالحلم عمل من أعمال الشجاعة والضعف، ويفتح بوابات الفيضانات لما يمكن أن يكون، ويدفعنا الحلم إلى الأمام بالتفاؤل والأمل والدافع، ويولد هذا التفكير التطلعي أفكارا مبتكرة قد لا تخرج أبدا من النهج التقليدية لحل المشاكل.

ويمكن أن تستخدموا جهاز الاستخبارات المالية لاكتشاف فرص جديدة قائمة على القوة تتيح لأماكن العمل أن تعمل بكفاءة أكبر، وقد يشمل ذلك وضع استراتيجيات جديدة تعظيم المهارات والتعاون، أو يمكن أن تشمل رؤية أو مهمة جديدة يمكن أن تعتمدها الشركة بما يتفق مع مواطن قوتها على نحو أفضل.

التغير التنظيمي المستدام

عندما تطبق منظمة العفو الدولية بالتزام واستمرار، فإنها قادرة على إحداث تغيير عميق ودائم، خلافا لمبادرات التغيير المفروضة من قبل، فإن التغيير الذي تحركه منظمة العفو الدولية ينجم عن مواطن القوة والتطلعات الخاصة بها، مما يجعلها أكثر احتمالا أن تكون موضع احتضان واستمرار.

ويستند التحقيق التقديري إلى تطوير المنظمات الدوائية كما تصوره بوشي ومارشاك، وهو نموذج أؤمن به وأستخدمه بنجاح كبير في مكان العمل، ويستند تطوير المنظمات الدوائية إلى مبدأ أن المحادثات تشكل ثقافة في منظمة ما، وعندما تغير المحادثات، تؤثر على الثقافة وتغيرها في نهاية المطاف، ويسفر ذلك عن نهج أكثر دواما من النظر إلى التغيير كمشروع نهائي.

ويُمنح الموظفون السلطة والملكية اللازمة لابتكار وتنفيذ التغيير في أماكن عملهم، وهو أيضاً عامل رئيسي في تحقيق الاستدامة، وعندما يشارك الناس في تهيئة مستقبلهم من خلال عمليات التنفيذ، يصبحون مرشدين ملتزمين بذلك المستقبل بدلاً من أن يصبحوا متلقين سلبيين لولايات التغيير.

تعزيز الثقافة التنظيمية

وباعتبارك قائدا، فإن استخدام التحقيق التقديري يمكن أن يساعدك على تهيئة بيئة عمل إيجابية وشاملة للجميع، بالتركيز على مواطن القوة والإمكانيات التي يتمتع بها فريقك، يمكن أن تعزز الروح المعنوية والإنتاجية، ومع مرور الوقت، تصبح العقليات التقديرية التي تزرع من خلال منظمة العفو الدولية جزءا من الثقافة التنظيمية، مما يؤثر على كيفية تفاعل الناس وحل المشاكل والتحديات التي تواجههم.

وبتركيبكم على الوضع الإيجابي، يمكنكم مساعدة فريقكم في تصور مستقبل أفضل والعمل نحوه، ويمكنكم أن تساعدوا في بناء الثقة والربط مع فريقكم، كما ترون أن أصواتهم مقدرة ومساهماتهم موضع تقدير، وتخلق ثقافة التقدير والثقة هذه أساساً للأداء الرفيع والتحسين المستمر.

فالتركيز على نقاط القوة ينطوي على الاعتراف بالقدرات والمواهب الموجودة لدى فريقكم، ويعزز النهج القائم على القوة الأفراد أداء أدوارهم على نحو أفضل ويعزز بيئة عمل شاملة للجميع ومنخرطة، وبتحديد ما يتفوق عليه أعضاء الفريق بطبيعة الحال، تهيئين مناخا يشعرون فيه بالتقدير والدافع.

التطبيقات العالمية الحقيقية: تحقيق مُقدّر في العمل

ومن المهم فهم نظرية وفوائد التحقيق التقديري، ولكن إدراك كيفية عمله عملياً يجلب المنهجية إلى الحياة، وتوضح الأمثلة التالية كيف نجحت المنظمات في تطبيق المعايير المحاسبية الدولية للقطاع العام على مختلف التحديات المتعلقة بتنمية الأداء.

دراسة حالة: تغيير تقييم الأداء

وأنشأت إدارة جامعة للموارد البشرية فريقاً للمشروع لدراسة ممارسات التقييم التي يتبعها الموظفون من أجل وضع نظام جديد للتقييم، وقد عمل هذا الفريق معاً لعدة أشهر، وفي اجتماعهم الأول، شارك فريق المشروع الجديد في حلقة عمل مدتها خمس ساعات لمعرفة نظرية وممارسة التحقيق التقديري، وإجراء تحقيق تقديري لتطوير فريق المشروع التابع له، واستكشاف سبل استخدام التحقيق التقديري في مشاوراته وتخطيطه للمشاريع.

وخلال الأشهر الستة من مشاوراتهم، استعانوا ببحث تقديري لجمع أفضل ممارسات التقييم، وعملوا بفعالية كبيرة كفريق مشروع، وطوروا المنتج النهائي، وهو عملية جديدة لنجاح الموظفين، وهذا المثال يوضح كيف يمكن للمبادرة أن تحول التقييم التقليدي الذي يركز على العجز إلى عمليات إنمائية قائمة على القوة.

دراسة حالة: تعزيز الكفاءة التنظيمية

شركة (باين سوفتوار) تريد تحديد طرق لتعزيز كفاءتها العامة لذا اختارت الإدارة استخدام نموذج التغيير في التحقيق التقديري للتركيز على قوته الحالية

ثم يتحدثون مع الموظفين لتحديد الأهداف التي يريدون تحقيقها، ولزيادة إنتاجيتهم وكفاءتهم، يقررون تهيئة بيئة عمل موجهة نحو الفريق، وعند تحديد أفضل الممارسات للمساعدة على بلوغ هذا الهدف، فإنها تخلق قيمة جديدة للشركات تشمل أهمية العمل الجماعي، مما قد يحرك الشركة في اتجاه جديد يقوم على أساسه الفريق، وتبين هذه الحالة كيف تساعد المنظمات على تحديد مواطن القوة القائمة وتعظيمها بدلا من استيراد الحلول الخارجية.

التطبيق في مجال التنقيبات والتحسين المستمر

في عالم تطوير البرامجيات، إنّ إعادة التنقيب هي فترة زمنية مخصّصة كل أسبوعين لحلول العقول ومعالجة المشاكل، حان الوقت للتفكير في حالات الرسوب الماضي والتعلم من الأخطاء لمنع حدوثها في المستقبل، ويطرح التراجع التقليدي سؤالين رئيسيين: "ما الذي سار على ما يرام؟" و"ما الذي يمكننا تحسينه؟"

غير أن النمط الذي رأيته دائماً هو أنه في كل عملية لاحقة من مراحل إعادة النظر، أضيفت إجراءات أخرى إلى قائمة العمل، وسرعان ما أصبحت لعبة إلقاء اللوم حيث كان مقبولاً عدم التنفيذ، طالما كان هناك سبب وجيه، وبتطبيق مبادئ التنفيذ على المنظورات الخلفية، يمكن أن تواصل الأفرقة التركيز على ما يجري في الوقت الذي تعالج فيه مجالات التحسين، مما يخلق عملية بناءة ومنتجة بدرجة أكبر.

تقنيات تيسير متقدمة للتحقيقات التقييمية

ويعتبر تيسير العمل الفعال أمراً حاسماً لنجاح مبادرات التحقيق في مجال التقييم، إذ يهيئ الميسرون الماهرون الظروف اللازمة للحوار الحقيقي، ويرشدون الأفرقة من خلال عملية الـ 5 دال، ويساعدون المشاركين على مواصلة التركيز على مواطن القوة والإمكانيات حتى عندما تنشأ تحديات.

إنشاء السلامة النفسية

وقبل أن يخوض الميسرون مقابلات تقديرية، يجب أن يهيئوا بيئة يشعر فيها المشاركون بالأمان للمشاركة علناً، وهذا ينطوي على تحديد توقعات واضحة، ووضع قواعد أساسية تعاونية، ونموذج العقل التقديري من خلال لغتكم وسلوكهم.

:: أن يُفترض أن لدى الناس قوة يمكن أن يستخدموها لمواجهة التحديات، وتحديد مواطن القوة والجهود الفردية والجماعية، وتقاسم ما عمل جيداً من أجل الاعتراف بالممارسات الواعدة، واستخدام نهج إيجابي لتعزيز التفاعلات الآمنة والمفتوحة، واستخدام عملية متكررة لتحسين مستمر، وينبغي أن تسترشد بها هذه المبادئ في جميع الإجراءات التيسيرية والتدخلات.

الفريق العامل

وهناك أربع مراحل لتطوير المجموعات، هي: مرحلة الاستمارة - حيث يجتمع الأعضاء وينشئون الفريق، والمرحلة المزروعة - عندما يناقشون ويستكشفون أهداف المجموعة ووسائل تحقيقها، والمرحلة الثانية - حيث تُدخل القواعد والمعايير الجماعية في الصورة، والمرحلة المناسبة - حيث يشرع أعضاء المجموعة في تنفيذ الخطط وتحقيق الأهداف، ووفقاً لتكمان، فإن مفكي الجليد يعملون في أفضل مراحل التطوير.

وينبغي أن يكون الميسرون مستعدين للتصدي للمقاومة أو التكهن أو صعوبة الحفاظ على التركيز الإيجابي، كما أن منظمة العفو الدولية تتطلب أيضاً تحولاً في الذهن، وقد يكون من الصعب بالنسبة لمن يُستخدمون في نهج حل المشاكل التحول إلى نهج قائم على القوة، وهو يتطلب الصبر والممارسة والثبات، والاعتراف بهذه التحديات مع إعادة توجيه الانتباه إلى مواطن القوة والإمكانيات.

استخدام الأساليب والأدوات المبتكرة

وتستخدم ألعاب الإغراء كأداة تحقيق تقديرية لحل المسائل التجارية الحقيقية وإدارة النزاعات، وهي مجموعة من الأنشطة والتمارين التي تركز على إظهار إجراءات إيجابية في أماكن العمل مثل تماسك المجموعات، والقدرات المتعددة المهام، وإدارة الوقت، وما إلى ذلك، وتشمل الأدوات المستخدمة في هذه الألعاب التدريس، والنمذجة، والألعاب التفاعلية، والطابع التعاوني للمناورات مساعدة المشاركين في فهم واكتشاف وتنفيذ أحلامهم.

إدراج أساليب بصرية وتقنيات قص قص وتعبير خلاق لإشراك مختلف أساليب التعلم وتعميق التحقيق، وتوفير مواد للرسم أو صنع النسيج أو أشكال أخرى من التعبير الخلاق خلال مرحلة الأحلام، واستخدام المجازر والمقاييس لمساعدة المشاركين على التعبير عن رؤاهم، وكلما زاد الإشراك والتعددية في العملية، كلما أصبح أكثر إحياءً وتأثيراً.

الحفاظ على الحكم من خلال مرحلة القدر

ومن أكبر التحديات في مبادرات التنفيذ المشترك الزخم الذي يتواصل بعد الحماس الأولي لمرحلتي الاكتشاف والدريم، وينبغي للميسرين مساعدة المجموعات على وضع خطط عمل محددة تتسم بالمساءلة الواضحة والجداول الزمنية ومقاييس النجاح، ووضع جداول زمنية منتظمة لضبط مسارات المشاهدة للاحتفال بالتقدم، ومعالجة العقبات، وتحسين الاستراتيجيات.

ولا تشكل مرحلة تقديم التقارير نهاية لهذه الدورة بل هي مكان للبدء في إعادة تقييم ومواصلة عملية التحقيق التقديري من أجل التحسين المستمر، وبناء آليات لإجراء تحقيق تقديري مستمر، مثل إجراء فحوص منتظمة على الأفرقة باستخدام أسئلة AI، والاحتفال بالنجاحات، والدورات الدورية للتدقيق الكامل في الدورات من أجل تجديد وتجديد الرؤية.

التغلب على التحديات والحدود المشتركة

بينما يقدم التحقيق التقديري فوائد قوية من المهم الاعتراف بحدوده وتحدياته فهم هذه يساعد المنظمات على تنفيذ مبادرة مكافحة المخدرات بشكل أكثر فعالية وتجنب المصاعب المشتركة

معالجة النزعة الرهيبة والرد

قد يرى بعض الناس أن التحقيق التقديري متفائل للغاية أو يتجاهل المشاكل الحقيقية، فالتحقيق التقديري لا يوفر حلاً مطلقاً لكل حالة، كما أن أدبيات الرعاية الصحية المحدودة متاحة في هذا الموضوع، وكما هو الحال بالنسبة لأي نهج، فإن لدى منظمة العفو الدولية قيود وينبغي تطبيقها وفقاً لاحتياجات الأفراد وأماكن العمل، ومن الضروري تحقيق التنفيذ الدقيق لمكونات الوكالة الدولية للطاقة الذرية والمعرفة بها.

الأشخاص الذين يواجهون صعوبة في الحفاظ على موقف إيجابي لأنهم يفضلون نهج التركيز على المشاكل قد يكافحون مع منظمة العفو الدولية في البداية، ويعالجون هذه المقاومة بشرح أن شركة AI لا تتجاهل المشاكل، ولكن يقتربون منها بطريقة مختلفة عن طريق تحديد ما يعمل عليه ويفعلون أكثر منه بدلاً من التركيز حصراً على ما هو مكسور.

وإذ يعترف بأنه لا يجوز اعتبار " آي " مناسبة

وفي حين أن التحقيق التقديري له فوائد كثيرة، فإن له أيضاً حدوده، وهو ليس رصاصة سحرية يمكن أن تحل جميع المشاكل، بل يتطلب التزاماً حقيقياً من جميع أصحاب المصلحة، واستعداداً للتركيز على الوضع الإيجابي حتى في الحالات الصعبة، ويعمل هذا التحقيق على أفضل وجه من أجل التحديات الإنمائية والتحول الثقافي والتخطيط الاستراتيجي بدلاً من المشاكل التقنية التي تتطلب حلولاً فورية.

وعلاوة على ذلك، فإن منظمة العفو الدولية ليست مناسبة لجميع الحالات، ففي حالات الأزمات التي يلزم فيها اتخاذ إجراءات فورية، قد يكون اتباع نهج لحل المشاكل أكثر ملاءمة، وينبغي للمنظمات أن تستخدم مبادرة التعاون التقني كأداة واحدة في مجموعة أدواتها، مكمِّلة بدلاً من الاستعاضة عن النهج الأخرى لتطوير الأداء والتغيير التنظيمي.

ضمان التنفيذ المتأصل

فالاستعمال السطحي أو التلاعبي للمبادرة يمكن أن يؤدي إلى إطلاق النار، مما يؤدي إلى خلق السخرية بدلا من المشاركة، ويجب على القادة أن يؤمنوا حقا بالنهج التقديري وأن يلتزموا به، لا أن يستخدموه ببساطة كتقنية تمكن الموظفين من قبول القرارات المحددة مسبقا، بل إن اتباع نهج التحقيق التقديري يعني أن الناس لديهم القدرة على رفع مستوى التحدي، بدءا من هذا المنظور، يمكننا أن نسأل ما يحتاج إليه شخص ما لكي ينجح.

ويتطلب تنفيذ مبادرة العفو الدولية من القادة أن يكونوا منفتحين للتأثير على ما ينجم عن عملية التحقيق، وإذا شارك الموظفون في أحلامهم وتصميماتهم المشتركة، فإن القادة يتجاهلون هذه الحلول ويفرضون حلولهم الخاصة، تصبح العملية مزدهرة ومضرة بالثقة، فالالتزام بالتوصل إلى ما يتمخض عنه عمليات التحقيق أمر أساسي للنجاح.

إدماج التحقيق التقديري مع النهج الأخرى القائمة على أساس القوة

ويتعاون التحقيق التقديري مع منهجيات وأطر أخرى قائمة على القوة، ويمكن أن يؤدي إدماج هذه النهج إلى إنشاء نظام شامل لتطوير الأداء يحفز على استخدام أدوات ومنظورات متعددة.

الجمع بين التنفيذ المشترك وتقييمات القوة

تحديد نقاط القوة من خلال أدوات مثل كليفتون سترينجات أو أدوات التقييم المماثلة، والأدوار المألوفة مع هذه القوام المحددة لتعزيز الأداء والترضية للوظائف، والقيام بانتظام باستعراض ومناقشة نقاط القوة مع أعضاء الأفرقة، باستخدام استعراضات الأداء لرسم خرائط التنمية وتتبعها مع مرور الوقت، وهذه التقييمات توفر لغة مشتركة لمناقشة نقاط القوة التي يمكن أن تعزز المحادثات المتعلقة بمؤشرات التنفيذ.

(ج) استخدام نتائج تقييم مواطن القوة كمدخل للمرحلة المخصصة لتحديد الهوية في إطار مبادرة العفو الدولية، ومساعدة الأفرقة على تحديد المواضيع الإيجابية المتصلة بمواطن قوتها الجماعية، وطلب من المشاركين، خلال المقابلات التي أجريت مع الاكتشاف، أن يتبادلوا قصصاً عن الوقت الذي استخدموا فيه قوّة التوقيع على نحو أكثر فعالية، وهذا التكامل يخلق تآزراً قوياً بين الوعي الفردي بالقوة والتحقيقات التقييمية الجماعية.

ربط منظمة العفو الدولية بالممارسات النفسية الإيجابية

إن التحقيق التقديري هو نهج قائم على القوة في دراسة وتطوير أفضل النظم البشرية، ويتداخل النهج كثيرا مع علم النفس الإيجابي في تركيزه على ما هو يعمل وما هو جيد وما يعطينا الحياة، ويمكن للمنظمات أن تعزز مبادرات منظمة العفو الدولية عن طريق إدماج ممارسات إيجابية في علم النفس مثل التمارين الامتنانية، والنجاحات المُتحقة، وإشاعة التفاؤل.

وتشكل الممارسات الإيجابية في علم النفس جزءا لا يتجزأ من إيجاد حلول عملية، ونقل المديرين إلى ما بعد استعراضات الأداء التقليدية، ومن خلال إعادة التركيز على نقاط القوة، يغير المديرون ثقافة أماكن العمل بصورة فعالة، والممارسات المنتظمة مثل مذكرات الامتنان، والتمارين المتعلقة باحتجاز القوة، وطقوس الاحتفال تعزز العقل التقديري بين الدورات الرسمية للمعارف.

تطبيق مبادئ التنفيذ المشترك على تنمية القيادة

وهي أداة فعالة لبناء الأفرقة وحل النزاعات والتخطيط الاستراتيجي، ويمكن أيضاً أن تساعدكم كزعيم في إلهام وحفز فريقكم، ويمكن للقادة استخدام نهج تقديرية في تدريب المحادثات واجتماعات الأفرقة ودورات التخطيط الاستراتيجي لنموذج ونشر الأفكار التقديرية في جميع أنحاء المنظمة.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن تساعدك منظمة العفو الدولية في تغيير مسارها بشكل أفضل، بإشراك فريقك في عملية التغيير، والتركيز على الفرص التي يجلبها التغيير، يمكنك جعل الانتقال أكثر سلاسة وأكثر إدارة، ويمكن أن تساعدك على بناء فريق مرنة قادر على التكيف والازدهار في مواجهة التغيير، وهذه القدرة على التكيف تصبح ميزة تنافسية في بيئة العمل المتغيرة اليوم بسرعة.

قياس أثر مبادرات التحقيق التقديري

ولدعم دعم نُهج التحقيق التقديري، يتعين على المنظمات أن تثبت أثرها، وفي حين أن الفوائد النوعية التي تعود على التنفيذ كثيرا ما تظهر على الفور في زيادة الطاقة والمشاركة، فإن التدابير الكمية تساعد على جعل العمل في مجال الاستثمار المستمر.

مؤشرات النجاح النوعية

إيلاء الاهتمام للتحولات في اللغة والنبرة والطاقة أثناء الاجتماعات والمحادثات، ملاحظة ما إذا كان الناس أكثر استعدادا لتبادل الأفكار، والمخاطر، والتعاون، ملاحظة التغييرات في كيفية معالجة الصراعات، وتوضع المشاكل، وكثيرا ما تسبق هذه المؤشرات النوعية تحسينات قابلة للقياس في الأداء.

(ج) جمع القصص والشهادات من المشاركين بشأن تجاربهم في عمليات التنفيذ - توثيق أمثلة عن الكيفية التي أدى بها النهج التقديري إلى إيجاد حلول مبتكرة أو أفكار مبتكرة، وتوفر هذه السرد أدلة قوية على الأثر الذي يكمِّل البيانات الكمية.

القياسات الكمية إلى المسار

ورهناً بسياقكم التنظيمي وبؤرة تركيز مبادرتكم المتعلقة بالتنفيذ، قد تشمل القياسات ذات الصلة درجات التعاقد مع الموظفين، ومعدلات الاحتفاظ، وتدابير الإنتاجية، وتقديرات رضا العملاء، ومقاييس الابتكار (مثل عدد الأفكار الجديدة المتولدة)، أو مؤشرات أداء محددة تتصل بموضوعكم الإيجابي.

(ج) وضع قياسات خط الأساس قبل تنفيذ مبادرات التنفيذ، ثم تتبع التغييرات بمرور الوقت، مع مراعاة أن التحول في مجال المريض - الثقافي يستغرق وقتاً، وقد لا يمكن قياس بعض الفوائد على الفور، والبحث عن المؤشرات الرئيسية (مثل زيادة المشاركة في مبادرات التحسين) ومؤشرات التخلف (مثل تحسين نتائج الأداء).

إنشاء وحدات احتياطية لتحسين متواصل

بناء تفكير وتقييم منتظمين في عملياتك الخاصة بحسابات الذمة بعد إكمال دورة كاملة من 5D، إجراء عملية إعادة نظر باستخدام أسئلة تقديرية: "ما الذي حقق أفضل ما في هذه العملية؟ وما هي الظروف التي مكنتنا من النجاح؟ وكيف يمكننا الاستفادة من هذه القوى في المبادرات المقبلة؟"

استخدام هذه الأفكار لتنقية نهجك وتطوير مهارات الميسرين وتعميق قدرة المنظمة على إجراء تحقيق مُقدر، وهذه العملية المستمرة للتحسين تساعد على أن تصبح منظمة العفو الدولية جزءاً من الثقافة التنظيمية بدلاً من البقاء في مناسبة أو برنامج خاص.

موارد لتعميق ممارسات التحقيق التي تقدّم بها

وبالنسبة للمهتمين بتطوير خبرات أعمق في مجال التحقيق التقديري، هناك موارد عديدة متاحة لدعم رحلتكم التعليمية، وتشمل برامج التدريب، والمجتمعات المهنية، والكتب، والمواد الإلكترونية التي يمكن أن تساعدكم على تحسين مهاراتكم والاستمرار في التجارب المتطورة.

فرص التنمية المهنية

النظر في متابعة التدريب الرسمي في مجال التحقيق التقديري من خلال برامج تقدمها منظمات مثل مركز التحقيق التقديري أو غيره من مقدمي التدريب المعتمدين، وهذه البرامج توفر ممارسة عملية، وترسيخ نظري، وربطها بطائفة من الممارسين الذين يمكنهم دعم تطوركم المستمر.

:: عقد مؤتمرات وحلقات عمل تركز على التنفيذ الفعال والنهج ذات الصلة، ويجمع مؤتمر التحقيق العالمي التقديري بين الممارسين من جميع أنحاء العالم لتبادل الابتكارات، ودراسات الحالات الإفرادية، والممارسات الناشئة، كما توفر الأحداث الإقليمية والصناعية فرصاً تعلمية قيمة.

بناء القدرات الداخلية

بدلاً من الاعتماد على الخبراء الاستشاريين الخارجيين وحدهم، وتطوير القدرة الداخلية لتيسير عمليات التنفيذ المباشر، وتدريب مجموعة من الميسرين الداخليين الذين يمكنهم قيادة مبادرات التنفيذ في جميع أنحاء المنظمة، مما يبني الاستدامة ويكفل إدماج النهج التقديري في الممارسات التنظيمية بدلاً من الاعتماد على الدعم الخارجي.

إنشاء مجتمعات الممارسة التي يمكن للميسرين الداخليين تبادل الخبرات، وتحديات الاضطرابات، ومواصلة تطوير مهاراتهم، وتصبح هذه المجتمعات موارد قيمة لنشر المعلومات المتعلقة بالممارسات في جميع أنحاء المنظمة والحفاظ على الزخم مع مرور الوقت.

الموارد الإلكترونية ومواد التعلم

وتوفر موارد عديدة على الإنترنت معلومات قيمة عن التحقيق التقديري، ويوفر مركز التحقيق ] المعني بالتحقيقات الإيجابية مقالات وأدوات ودراسات حالات.() وتوفر ] مشاعات التحقيق الإيجابية [() ثروة من الموارد الأكاديمية والعملية.() وتمارس المنظمات مثل

(د) استكشاف كتب من رواد وممارسين تابعين للمنظمة الدولية للطاقة، بما في ذلك أعمال من جانب ديفيد كوبردير، ديانا ويتني، وغيرها من الجهات التي قدمت الميدان، وتوفر هذه النصوص العمق النظري والتوجيه العملي لتنفيذ مبادرة AI في سياقات مختلفة.

مستقبل تطوير الأداء على أساس القوة

ومع استمرار المنظمات في نقل التغير السريع، وزيادة التعقيد، وتطور توقعات القوى العاملة، فإن النهج القائمة على القوة مثل التحقيق التقديري ستزداد أهميتها، فمستقبل تطوير الأداء لا يكمن في تقصي العجز المتطور بل في بناء قوة أكثر مهارة.

وعلى مر السنين، تطورت منظمة العفو الدولية واعتمدتها منظمات عديدة في جميع أنحاء العالم كأداة قوية للتغيير التنظيمي، وهي الآن لا تعترف بها كمنهجية فحسب، بل أيضاً كمنظور وطريقة حياة يمكن أن تتحول أساساً إلى منظمات، وهذا التطور من التقني إلى العقل يمثل نضج مبادرة التعاون الآسيوي كأسلوب تحولي إلى التنمية التنظيمية.

والمنظمات التي تعتنق النهج الحسنة يمكنها أن تجذب وتحتفظ بالمواهب العليا، وتشجّع الابتكار، وتغيّر الملاحة بفعالية، وتخلق ثقافات يزدهر فيها الناس، وقال ديفيد كوبريدر، وهو رائد في الميدان، إن التحقيق التقديري في قلبه هو البحث عن الأفضل في الناس ومنظماتهم والعالم حولهم، وطرح أسئلة ترتكز على نموذج التحقيق التقديري تساعد الناس على اكتشاف أفضل طريقة ممكنة.

الاستنتاج: إحياء العقل التقديري

فالتحقيق التقديري يقدم أكثر من مجموعة من التقنيات لتطوير الأداء - وهو يمثل تحولاً أساسياً في كيفية التفكير في الناس والمنظمات والتغيير، بالتركيز على مواطن القوة بدلاً من أوجه العجز، والإمكانيات بدلاً من المشاكل، والتطلعات بدلاً من أوجه القصور، فإن منظمة العفو الدولية تفكك إمكانات الإنسان بطرق لا يمكن اتباعها في النهج التقليدية.

إن دورة الـ 5D -Define, Discover, Dream, Design, and Destiny - توفر إطارا عمليا لتنفيذ تطوير الأداء القائم على القوة، ومن خلال الأسئلة المصاغة بعناية، والمقابلات القيمة، والرؤية التعاونية، والتصميم المشترك، والتنفيذ المستمر، يمكن للمنظمات أن تحول نهجها نحو تنمية المواهب ودفع الأداء.

وهذه الفوائد كبيرة وموثقة جيدا: زيادة مشاركة الموظفين والتزامهم زيادة كبيرة، وتعزيز التعاون والعمل الجماعي، وزيادة الابتكار والإبداع في حل المشاكل، وزيادة استدامة التغيير التنظيمي، وثقافات تنظيمية أقوى وأكثر إيجابية، وهذه النتائج تجعل المنظمات قادرة على النجاح في بيئة تجارية تزداد قدرة على المنافسة وتتسارع التغير.

ومع ذلك، ربما يكون الأثر الأعمق للتحقيق التقديري هو التحول في التفكير الذي تزرعه، فالتحقيق التقديري هو أكثر بكثير - بما في ذلك اتباع نهج أوسع بكثير وفلسفة، وعقل تقديري، مع مرور الوقت، يغير طريقة تفكيرك، وتجهيز المعلومات، وهذا التفكير التقديري - الذي يُصنّف عن طريق الفضول بشأن ما هو عملي، والاعتقاد بأن التفاعلات البشرية هي وسيلة للتفاعل، والالتزام

عندما تبدأ أو تستمر رحلتك مع تحقيق تقديري تذكر أن المهتر يأتي من خلال الممارسة، ابدأ قليلاً ربما مع فريق واحد أو مشروع واحد، اختبر أسئلة تقديرية في محادثاتك اليومية، لاحظ ما يحدث عندما تحول تركيزك من المشاكل إلى الاحتمالات، وأبني مهاراتك تدريجياً، واستفاد من كل تجربة.

والأهم من ذلك، أن نقترب من مبادرة " AI " بصدق وفضول حقيقي، وأن قوة التحقيق التقديري لا تكمن في التلاعب بالناس نحو النتائج المحددة سلفاً، بل في الاكتشاف الحقيقي لأفضل ما يوجد، وفي الازدياد به، ولدى تنفيذ هذه المعايير بسلامة والتزام، يمكن أن تحول ليس فقط مقاييس الأداء بل التجربة الأساسية للمنظمات التي تمثل أفضل قيمة للأشخاص الذين ينخرطون فيها ويستلهمون في المساهمة.

الخيار لك: الاستمرار في اتباع نهج تركز على العجز وتستنزف الطاقة والحوافز، أو تبني تطوير الأداء القائم على القوة الذي يحفز وينخرط ويمكّن، والدليل واضح، والمنهجية مثبتة، والوقت الآن، بداية لرحلة التحقيق المرموقة اليوم، واكتشاف القوة التحويلية للتركيز على ما هو صحيح، وما هو العمل، وما هو ممكن.