La prise de décision est l'un des processus cognitifs les plus fondamentaux qui façonnent le comportement humain, qui influencent tout, depuis les choix quotidiens jusqu'aux engagements qui modifient la vie. Lorsque l'incertitude entre dans l'équation, la complexité de la prise de décision augmente de façon exponentielle, remettant en question nos capacités cognitives et nous exposant à divers pièges psychologiques.
La nature de l'incertitude dans la prise de décision
L'incertitude représente un défi fondamental dans la connaissance et le comportement humains. Prendre des décisions sous l'incertitude est considéré comme un processus cognitif primaire qui influence notre comportement humain et nous permet de naviguer dans des environnements imprévisibles en estimant les risques et les récompenses. Contrairement aux situations où les résultats sont prévisibles et l'information est complète, l'incertitude nous oblige à faire des choix sans connaissance complète des conséquences, en nous appuyant plutôt sur des données incomplètes, des raisonnements probabilistes et un jugement intuitif.
Définition des types d'incertitude
La compréhension des différentes formes d'incertitude est essentielle pour élaborer des stratégies de prise de décisions appropriées. La prise de décisions peut être catégorisée en distinctions comme « Décisions sous ambiguïté/incertitude », « Décisions sous risque », « Perte aversion », « Décisions intertemporelles », « Décisions sociales » et « Décisions morales », qui explorent la prise de décisions dans des contextes de probabilités de résultats incertaines, de probabilité de risque connue, de sensibilité aux pertes, de préférences temporelles en matière de décision, d'interactions sociales ou de considérations morales personnelles.
Le risque[ désigne les situations où les résultats possibles sont connus et où leurs probabilités peuvent être estimées ou calculées. Par exemple, lorsqu'on retourne une pièce juste, on sait qu'il y a 50 % de chances de têtes et 50 % de chances de queues.
L'ambiguïté survient lorsque les probabilités de résultats sont inconnues ou ne peuvent être estimées de façon fiable.Ce type d'incertitude est plus difficile parce qu'il empêche l'application de modèles de décision fondés sur des probabilités standard.Le célèbre Ellsberg Paradox démontre comment les gens préfèrent souvent les probabilités connues aux probabilités inconnues, même lorsque les valeurs attendues sont identiques – un phénomène connu sous le nom d'aversion de l'ambiguïté.
L'ignorance[ représente la forme d'incertitude la plus extrême, où les décideurs manquent d'information sur les résultats possibles et leurs probabilités.Dans ces situations, les individus doivent compter fortement sur l'heuristique, l'intuition et les stratégies exploratoires pour naviguer leurs choix.
La base neuronale du traitement de l'incertitude
La capacité de décision repose sur un réseau d'activités neuronales dans certaines régions du cerveau, y compris le cortex préfrontal dorsolatéral (dlPFC), l'insula antérieure et le cortex cingulaire antérieur (ACC), qui sont considérés comme essentiels pour intégrer l'information sensorielle, évaluer les risques et moduler les réactions émotionnelles, cruciales pour la prise de décisions dans différents contextes, des décisions simples et quotidiennes aux problèmes complexes et à haut niveau malgré le manque d'information complète.
Une étude récente de neuroimagerie a permis de comprendre comment le cerveau traite l'incertitude. L'analyse a révélé neuf grappes d'activation distinctes, révélant un réseau neuronal complet impliqué dans le traitement de l'incertitude, avec des résultats clés démontrant des activations prédominantes dans l'insula antérieure (jusqu'à 63,7 %) et le gyrus frontal inférieur (jusqu'à 40,7 %).
L'impact de l'incertitude sur la qualité des décisions
L'incertitude affecte profondément la qualité et la cohérence de nos décisions. Face à des informations incomplètes, les gens subissent souvent des tensions cognitives, des malaises émotionnels et des paralysies de décision.Cela peut conduire à plusieurs résultats problématiques : des décisions retardées, l'évitement de choix en totalité, la dépendance aux options par défaut ou des décisions impulsives prises pour échapper à l'inconfort de l'incertitude.
Les environnements sont souvent caractérisés par l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté, ce qui signifie que l'optimisation parfaite est rarement possible dans les scénarios de décision réels.
Biases cognitives et heuristiques dans des environnements incertains
L'une des contributions les plus importantes à la compréhension de la prise de décision sous l'incertitude provient des recherches sur les biais cognitifs et l'heuristique initiées par Daniel Kahneman et Amos Tversky. La notion de biais cognitifs a été introduite par Amos Tversky et Daniel Kahneman en 1972 et est née de leur expérience de l'innombrables personnes, ou de leur incapacité à raisonner intuitivement avec les ordres de grandeur plus grands, démontrant plusieurs façons répliquées de juger et de décider les humains diffèrent de la théorie du choix rationnel.
Comprendre l'heuristique
L'heuristique est une stratégie simple que les humains, les animaux, les organisations, voire les machines utilisent pour se faire rapidement des jugements, prendre des décisions et trouver des solutions à des problèmes complexes, souvent axée sur les aspects les plus pertinents d'un problème ou d'une situation pour formuler une solution, bien qu'ils ne soient pas toujours justes ou les plus précis, étant tout simplement assez bons pour satisfaire un besoin urgent dans des situations d'incertitude où l'information est incomplète.
Trois heuristiques sont utilisées pour faire des jugements dans l'incertitude : la représentativité, qui est habituellement utilisée lorsque l'on demande aux gens de juger de la probabilité qu'un objet ou un événement appartient à une classe ou à un processus; la disponibilité d'exemples ou de scénarios, qui est souvent utilisée lorsque l'on demande aux gens d'évaluer la fréquence d'une classe ou la plausibilité d'un développement particulier; et l'ajustement à partir d'une ancre, qui est habituellement utilisée dans la prédiction numérique lorsqu'une valeur pertinente est disponible, et ces heuristiques sont très économiques et généralement efficaces, mais elles entraînent des erreurs systématiques et prévisibles.
La représentativité heuristique
L'heurisme de la représentativité conduit les gens à juger la probabilité d'un événement en fonction de la similitude avec un cas ou un stéréotype typique. L'heurisme de la représentativité est défini comme la tendance à juger la fréquence ou la probabilité d'un événement par la mesure dans laquelle l'événement ressemble au cas typique.
Une démonstration classique de ce biais est la conjonction de la fausseté, où les gens jugent un scénario spécifique comme plus probable qu'un scénario plus général qui l'inclut. Cela se produit parce que le scénario spécifique semble plus « représentatif » ou typique, même si c'est logiquement moins probable.
La disponibilité heuristique
Les événements qui sont plus vifs, récents ou chargés émotionnellement sont plus facilement récupérés de la mémoire et sont donc jugés plus fréquents ou plus probables qu'ils ne le sont réellement. Cette partialité peut fausser significativement la perception des risques, ce qui conduit les gens à surestimer la probabilité d'événements dramatiques mais rares (comme des accidents d'avion ou des attaques terroristes) tout en sous-estimant des risques plus fréquents mais moins mémorables (comme des maladies cardiaques ou des accidents de voiture).
L'Heuristique Ancre
L'heuristique d'ancrage préfère les points de référence initiaux qui sont rappelés. Lors de la réalisation d'estimations ou de jugements numériques, les gens ont tendance à se fier fortement au premier élément d'information qu'ils rencontrent (l'"ancre") et à faire des ajustements insuffisants à partir de ce point de départ.
Diminutions cognitives communes dans la prise de décision
Au-delà des trois heuristiques primaires, de nombreux biais cognitifs affectent la prise de décision sous l'incertitude :
- Surconfiance Bias:[ La tendance à surestimer l'exactitude des jugements et des prédictions. Ce biais est particulièrement dangereux dans les environnements incertains car il peut conduire à une préparation inadéquate pour d'autres résultats et à une prise de risque excessive.
- Confirmation Bias:[ La tendance à rechercher, interpréter et se rappeler des renseignements qui confirment des croyances préexistantes tout en ignorant ou en excluant des preuves contradictoires. Ce biais peut empêcher les décideurs d'évaluer avec précision les situations et de mettre à jour leurs croyances à la lumière de nouvelles informations.
- Hindsight Bias:[ La tendance à percevoir les événements passés comme étant plus prévisibles qu'ils ne l'étaient réellement. Cet effet « I-knew-it-all-along » peut nuire à l'apprentissage de l'expérience et conduire à une surconfiance dans les prévisions futures.
- Perte Aversion:[ La tendance à préférer éviter les pertes plutôt que d'acquérir des gains équivalents. La recherche en théorie de la perspective a montré que les pertes sont psychologiquement environ deux fois plus puissantes que les gains, ce qui peut conduire à une prise de décision trop conservatrice et des occasions manquées.
- Situation Quo Bias: La préférence pour la situation actuelle, conduisant à la résistance au changement même lorsque le changement pourrait être bénéfique. Ce biais est particulièrement fort dans l'incertitude parce que le changement introduit des inconnues supplémentaires.
- Effets de risque: La façon dont l'information est présentée influence de façon significative les décisions, même lorsque les faits sous-jacents sont identiques.
Le débat sur la rationalité écologique
Les progrès de l'économie et des neurosciences cognitives suggèrent maintenant que de nombreux comportements précédemment qualifiés de biais pourraient représenter des stratégies de prise de décision optimales. Des chercheurs comme Gerd Gigerenzer ont soutenu que l'heuristique n'est pas nécessairement une faille dans le raisonnement humain mais plutôt des outils adaptatifs qui ont évolué pour nous aider à prendre rapidement des décisions suffisamment bonnes dans des environnements complexes et incertains.
Théorie des perspectives et prise de décisions en péril
La finance comportementale capitalisée sur la théorie de la perspective, une vision plus réaliste de la prise de décision dans l'incertitude que la théorie de l'utilité attendue. Développée par Kahneman et Tversky, la théorie de la perspective a révolutionné notre compréhension de la façon dont les gens prennent des décisions impliquant le risque et l'incertitude.
Principes clés de la théorie des perspectives
La théorie des perspectives diffère de la théorie traditionnelle de l'utilité attendue de plusieurs façons fondamentales. Premièrement, elle propose que les gens évaluent les résultats par rapport à un point de référence (généralement le statu quo) plutôt qu'en termes absolus. Deuxièmement, la fonction de valeur est concave pour les gains et convexe pour les pertes, et plus forte pour les pertes que pour les gains - ce qui reflète l'aversion des pertes.
Ces principes expliquent plusieurs phénomènes troublants dans la prise de décision, comme la raison pour laquelle les gens achètent simultanément des billets de loterie (surpondération des petites probabilités de gains importants) et des assurances (surpondération des petites probabilités de pertes importantes), et pourquoi ils ont un comportement de recherche de risque dans le domaine des pertes mais un comportement de risque-inverse dans le domaine des gains.
Demandes présentées dans le cadre de décisions du monde réel
L'aversion pour la perte peut expliquer le puzzle de la prime d'actions (c'est-à-dire la différence trop élevée entre les rendements des actions et le retour des bons du Trésor), ce qui démontre comment les facteurs psychologiques identifiés en laboratoire peuvent expliquer des phénomènes économiques à grande échelle.
Incertitude cognitive et difficulté subjective
Une interprétation productive de l'incertitude cognitive est qu'elle saisit la difficulté subjective ou la complexité perçue d'un problème.Ce concept reconnaît que l'incertitude n'est pas seulement une caractéristique objective de l'environnement, mais aussi une expérience subjective qui varie selon les individus et les situations.
Des recherches récentes ont montré que la conscience des individus de leurs propres limites cognitives — leur «incertitude cognitive» — joue un rôle important dans la prise de décision. Lorsque les gens reconnaissent qu'ils sont incertains de leurs jugements, ils peuvent demander des informations supplémentaires, consulter les autres ou adopter des stratégies plus prudentes. Inversement, lorsque les gens ignorent leur incertitude (un état parfois appelé «incompétence inconsciente»), ils peuvent prendre des décisions confiantes mais mal informées.
Approches stratégiques de la prise de décisions sous l'incertitude
Compte tenu des défis posés par l'incertitude et les biais cognitifs qui influent sur notre jugement, quelles stratégies les individus et les organisations peuvent-ils employer pour améliorer la prise de décisions?
Collecte et analyse d'information
La façon la plus directe de réduire l'incertitude est de recueillir plus d'information. Cependant, cette stratégie a des limites et des coûts. La collecte d'information prend du temps et des ressources, et dans de nombreuses situations, l'information complète est tout simplement indisponible.
La collecte efficace de l'information exige une approche stratégique : identifier les incertitudes les plus critiques, mettre l'accent sur l'information qui peut réellement réduire ces incertitudes, et savoir quand arrêter de chercher et prendre une décision.
Planification des scénarios et simulation mentale
La planification des scénarios consiste à élaborer de multiples scénarios plausibles et à examiner la façon dont les décisions pourraient être prises dans chacun d'eux. Cette approche aide les décideurs à se préparer à diverses éventualités et à éviter d'être aveuglés par des développements inattendus.
La simulation mentale – imaginant comment les événements pourraient se produire – est une technique connexe qui peut améliorer la prise de décision. En « pré-expérience » mentale différents résultats, les décideurs peuvent mieux prévoir les conséquences, identifier les problèmes potentiels et élaborer des plans d'urgence. Cependant, il est important de simuler une gamme de scénarios, pas seulement le résultat le plus probable ou le plus désiré.
Arbres de décision et analyse structurée
Les arbres décisionnels fournissent un cadre visuel pour la cartographie des décisions, des résultats possibles et de leurs conséquences. En représentant explicitement la structure d'un problème décisionnel, les arbres décisionnels aident à garantir que toutes les options et les résultats pertinents sont pris en considération.
D'autres techniques d'analyse structurées comprennent l'analyse de décision multicritères, qui aide les décideurs à évaluer les options dans plusieurs dimensions; l'analyse de sensibilité, qui examine comment les conclusions changent avec différentes hypothèses; et la simulation de Monte Carlo, qui utilise un échantillonnage aléatoire répété pour modéliser la distribution de probabilités des résultats.
Consultation et perspectives diverses
La recherche de commentaires auprès d'autres personnes peut améliorer considérablement la qualité de la décision dans l'incertitude. Différentes personnes apportent des connaissances, des expériences et des perspectives différentes, ce qui peut aider à identifier les points aveugles, à contester les hypothèses et à générer des solutions de rechange créatives.
Cependant, la prise de décision de groupe comporte ses propres pièges, notamment la réflexion de groupe (la tendance des groupes à supprimer les dissensions et à converger prématurément vers un consensus), le flânage social (l'effort individuel réduit dans les milieux de groupe) et la polarisation (la tendance des discussions de groupe à amplifier les tendances initiales).
Prise de décision et expérimentation progressives
Au lieu de prendre des engagements importants et irréversibles dans le cadre de l'incertitude, la prise de décisions progressives consiste à prendre de petites mesures, à tirer des leçons des résultats et à ajuster les cours au besoin.
L'expérimentation poursuit cette approche en testant délibérément différentes options à petite échelle avant leur mise en oeuvre complète.Les essais A/B en marketing numérique, les programmes pilotes en mise en oeuvre des politiques et le prototypage dans le développement de produits sont autant d'exemples d'approches expérimentales de la prise de décision.
Règles de préengagement et de décision
Parfois, la meilleure façon de gérer l'incertitude est de décider à l'avance comment vous déciderez. Les stratégies de préengagement consistent à établir des règles de décision ou des critères avant que vous soyez dans la chaleur du moment. Par exemple, un investisseur peut décider à l'avance de vendre une action si elle tombe en dessous d'un certain prix, ou un demandeur d'emploi peut établir un salaire et des avantages minimums acceptables avant de commencer les négociations.
Le préengagement peut aider à contrer plusieurs biais, dont l'aversion pour les pertes (en empêchant la tendance à perdre trop longtemps des positions), les effets de cadrage (en établissant des critères indépendants de la façon dont les options sont présentées) et les influences émotionnelles (en prenant des décisions lorsque les émotions sont moins intenses).
Le rôle des émotions dans la prise de décision sous l'incertitude
Bien que beaucoup de recherches sur la prise de décision se soient concentrées sur les processus cognitifs, les émotions jouent un rôle crucial dans la façon dont nous naviguons dans l'incertitude. Les émotions ne sont pas simplement des sources de partialité qui interfèrent avec la prise de décision rationnelle; elles fournissent également des renseignements précieux et peuvent parfois conduire à de meilleures décisions que des approches purement analytiques.
Anxiété et perception des risques
L'anxiété modérée peut accroître la vigilance et motiver une analyse approfondie, mais une anxiété élevée peut nuire à la fonction cognitive, restreindre l'attention et conduire à l'évitement ou à des décisions impulsives. Comprendre votre état émotionnel et ses effets potentiels sur le jugement est un aspect important de la prise de décision.
L'Heuristique Affectée
Si quelque chose se sent bien, nous avons tendance à le juger comme ayant des avantages élevés et de faibles risques; si cela se sent mal, nous le jugeons comme ayant de faibles avantages et de hauts risques. Bien que cela puisse conduire à des jugements biaisés, les réactions émotionnelles peuvent également inclure des informations importantes qui sont difficiles à exprimer explicitement, comme la reconnaissance de modèles fondés sur une expérience étendue.
Régulation et émotions prévues
La peur du regret peut mener à des choix conservateurs (pour éviter le regret d'un mauvais résultat) et à des choix risqués (pour éviter le regret de manquer une occasion). Comprendre comment les émotions anticipées influencent vos décisions peut vous aider à faire des choix qui s'alignent sur vos valeurs et vos objectifs réels plutôt que d'être animés par la peur du regret.
Stress et prise de décision
La compréhension de l'impact du stress sur les processus cognitifs, en particulier la prise de décisions, est cruciale car elle sous-tend les comportements essentiels à la survie, mais la recherche dans ce domaine a donné des résultats disparates, avec des incohérences évidentes entre les paradigmes d'induction du stress.
Sous le stress, les gens ont tendance à compter davantage sur l'heuristique et les réponses habituelles plutôt que sur une analyse minutieuse. Le stress peut également faire passer la prise de décision vers des récompenses plus immédiates et loin des considérations à long terme, augmenter la prise de risque dans certains contextes tout en augmentant l'aversion pour les risques dans d'autres, et nuire à la capacité d'apprendre de la rétroaction.
Apprendre de l'expérience: décisions de l'expérience
Dans de nombreux domaines de décision importants dans le monde réel, comme la finance, l'environnement et la santé, le comportement est fortement influencé par l'expérience, et un intérêt renouvelé pour étudier cette influence a conduit à des progrès importants dans la compréhension de ces décisions de l'expérience au cours des 20 dernières années.
Les choix de l'expérience conduisent à des modèles de choix différents de ceux de la description. Cette « lacune de l'expérience de la description » révèle que les gens prennent souvent des décisions différentes lorsqu'ils apprennent les probabilités par l'expérience directe par rapport à quand ils reçoivent des informations explicites sur les probabilités.
Lorsque les résultats possibles sont décrits mais non connus, les décideurs doivent être conscients que leur sens intuitif des probabilités peut être faussé. Inversement, lorsqu'ils apprennent de l'expérience, ils doivent reconnaître que leur échantillon n'est peut-être pas représentatif et que des événements rares mais importants ne se sont pas encore produits.
Théorie du double processus: réflexion du système 1 et du système 2
La prise de décision cognitive peut être conceptualisée comme deux processus de pensée séquentielle : l'heuristique (Système 1), qui réagit aux probabilités et définit l'option par défaut, et l'a délibérément (Système 2), qui réévalue le défaut et peut opter pour l'alternative audacieuse.
La pensée du système 1 est rapide, automatique, intuitive et sans effort. Elle repose sur l'heuristique et la reconnaissance des modèles, fonctionnant largement en dehors de la conscience consciente. Le système 1 est excellent pour les situations familières et peut faire des jugements précis basés sur une expérience étendue, mais il est aussi la source de nombreux biais cognitifs.
La pensée du système 2 est lente, délibérée, analytique et efficace. Elle implique un raisonnement conscient, un calcul et l'application de règles et de logique. Le système 2 peut remplacer le système 1 lorsqu'il détecte des erreurs potentielles, mais il nécessite des ressources cognitives et une motivation pour s'engager.
Les décisions simples et familières dans des environnements stables peuvent être bien gérées par le système 1, alors que les décisions complexes, nouvelles ou à prises élevées dans le cadre d'une incertitude bénéficient généralement de l'engagement du système 2. Cependant, la charge cognitive désigne la taxation des ressources cognitives disponibles pour la prise de décisions et, lorsque les ressources cognitives sont épuisées, le système 2 devient moins efficace, ce qui entraîne une plus grande dépendance à l'égard du système 1 et des décisions potentiellement plus biaisées.
Études de cas : Prise de décisions en cas d'incertitude dans la pratique
L'examen d'exemples concrets de prise de décision sous l'incertitude fournit des indications précieuses sur la façon dont les principes théoriques s'appliquent dans la pratique et sur les stratégies qui se révèlent les plus efficaces.
La crise des missiles cubains : prise de décisions politiques de grande envergure
La crise des missiles cubains de 1962 est l'un des exemples les plus dramatiques de prise de décisions dans une extrême incertitude : le Président Kennedy et ses conseillers ont été confrontés à des informations incomplètes sur les intentions soviétiques, les conséquences incertaines de diverses options militaires et diplomatiques et la possibilité de résultats catastrophiques, y compris la guerre nucléaire.
Il a encouragé le débat ouvert et la défense du diable, parfois s'abstenant de se réunir pour empêcher sa présence d'étouffer la dissidence. L'administration a utilisé la planification de scénarios pour réfléchir à la façon dont différentes actions pourraient se dérouler et a élaboré des stratégies progressives qui permettent d'apprendre et d'adapter plutôt que de s'engager dans des actions irréversibles.
La crise illustre également l'importance de gérer les émotions dans l'incertitude. La capacité de Kennedy à rester calme sous une pression extrême, à résister à l'envie d'une action militaire immédiate et à maintenir des canaux de communication ouverts avec les Soviétiques s'est révélée essentielle pour le règlement pacifique de la crise.
La prise de décision entrepreneuriale dans les startups
Les entrepreneurs qui réussissent à gérer cette incertitude utilisent souvent des méthodes de démarrage maigres, qui mettent l'accent sur l'expérimentation rapide, la rétroaction des clients et le développement itératif plutôt que sur une planification initiale étendue. Cette approche englobe la prise de décisions progressives et l'apprentissage par expérience.
Les entrepreneurs ont aussi tendance à utiliser l'effectuation plutôt que le raisonnement causal. Au lieu de commencer par un objectif prédéterminé et de planifier la façon d'y parvenir, l'effectuation commence par les moyens disponibles (qui vous êtes, ce que vous savez, qui vous connaissez) et explore ce qui peut être créé avec ces moyens.
Les entrepreneurs sont toutefois également sensibles aux biais cognitifs, en particulier à la surconfiance. Le taux de base de l'échec de démarrage est élevé, mais la plupart des entrepreneurs croient que leur entreprise réussira.
Prise de décision médicale avec information incomplète
Les professionnels de la santé prennent régulièrement des décisions dans le cadre de l'incertitude, car le diagnostic et le traitement médicaux comportent souvent des renseignements incomplets, des résultats probabilistes et des enjeux importants. La recherche a examiné les attitudes à risque et à ambiguïté selon deux modalités distinctes : les décisions quantitatives (monétaires) et qualitatives (décisions médicales), la modélisation computationnelle pour extraire des valeurs des résultats qualitatifs et l'examen de la façon dont les attitudes à incertitude influencent la prise de décisions dans divers domaines.
Pour être efficace, la prise de décision médicale exige l'intégration de multiples sources d'information : symptômes et antécédents du patient, résultats des tests diagnostiques (qui sont eux-mêmes probabilistes), documentation médicale et lignes directrices cliniques, valeurs et préférences du patient.
Cependant, la prise de décision médicale est également sujette à des biais cognitifs. Le biais de disponibilité peut conduire les médecins à des problèmes de diagnose qu'ils ont récemment vus ou qui sont particulièrement mémorables. L'ancrage peut entraîner une fermeture prématurée du diagnostic, où une hypothèse initiale n'est pas correctement révisée à la lumière de nouvelles informations.
Pour contrer ces préjugés, l'éducation médicale met de plus en plus l'accent sur la métacognition, en pensant à sa pensée, et sur des approches structurées de prise de décisions telles que les listes de contrôle de diagnostic différentiel et les systèmes de soutien à la décision clinique.
Décisions d'investissement sur les marchés financiers
Les observations sur les marchés financiers concernant le comportement des tradings, la volatilité, les rendements des marchés et la sélection des portefeuilles se sont révélées incompatibles avec le cadre de la finance standard, et des biais psychologiques ont été invoqués comme explications théoriques de ces anomalies du marché, lançant le domaine de la finance comportementale.
L'aversion pour les pertes entraîne des investisseurs à conserver des positions perdantes trop longtemps (en espérant éviter de réaliser des pertes) tout en vendant des positions gagnantes trop rapidement (pour verrouiller les gains). L'effet de disposition – la tendance à vendre les gagnants et à détenir des perdants – est directement contraire à la stratégie fiscale efficace de récolte des pertes et de laisser les gagnants courir.
Beaucoup d'investisseurs réussis élaborent des stratégies pour contrer ces biais. Beaucoup adoptent des approches fondées sur des règles qui précisent à l'avance quand acheter et vendre, réduisant l'influence des émotions et des biais. La diversification réduit l'impact de l'incertitude sur les investissements individuels.
Prise de décisions organisationnelles sous l'incertitude
La notion même de « rationalité limitée » est apparue dans l'étude des organisations, et même si l'on peut soutenir que la question des préjugés individuels dans la prise de décisions stratégiques est d'une pertinence limitée, étant donné que les décisions stratégiques sont le produit d'organisations plutôt que d'individus, des facteurs individuels pourraient aider à expliquer les phénomènes organisationnels.
Les organisations sont confrontées à des défis uniques dans la prise de décisions en situation d'incertitude. L'information est souvent distribuée à de multiples individus et unités, nécessitant coordination et communication. La dynamique du pouvoir et la politique peuvent influencer l'information partagée et la façon dont les décisions sont prises.
Les processus de décision structurés permettent de recueillir et d'analyser systématiquement l'information pertinente. Les équipes diversifiées apportent de multiples perspectives et peuvent contrer les préjugés individuels. Les examens post-décisionnels et les systèmes d'apprentissage aident les organisations à améliorer leurs capacités de prise de décisions au fil du temps.
Les structures hiérarchiques peuvent supprimer les opinions dissidentes et créer des chambres d'écho. Les systèmes d'incitation peuvent encourager la réflexion à court terme et la prise de risques excessive ou l'aversion du risque. La reconnaissance de cette dynamique organisationnelle est essentielle pour améliorer la prise de décisions collectives.
Développer de meilleures compétences en matière de prise de décision
Bien que les préjugés cognitifs soient profondément enracinés dans la psychologie humaine, les compétences en matière de prise de décisions peuvent être améliorées grâce à une pratique délibérée et à l'adoption de stratégies efficaces.
Métacognition et conscience de soi
La métacognition, qui est la connaissance et la compréhension de ses propres processus de pensée, est essentielle pour améliorer la prise de décision. En reconnaissant que vous vous fiez à l'heuristique, que vous ressentez de fortes émotions ou que vous travaillez sous une charge cognitive, vous pouvez prendre des mesures pour contrer les biais potentiels. La conscience de soi implique également de comprendre vos tendances personnelles : Êtes-vous naturellement à l'inverse des risques ou à la recherche de risques ?
Après des décisions importantes, prenez le temps d'analyser : Quelles informations avez-vous prises ? Qu'avez-vous négligé ? Quelles hypothèses avez-vous faites ? Étaient-elles valides ? Quels biais auraient pu influencer votre jugement ? Que feriez-vous différemment la prochaine fois ?
Apprentissage continu et renforcement des connaissances
Les experts peuvent faire de meilleurs jugements intuitifs parce que leur pensée du système 1 est calibrée par une vaste expérience. Cependant, l'expertise est spécifique au domaine et ne se transfère pas nécessairement entre les contextes. De plus, les experts peuvent encore être soumis à des biais, en particulier une surconfiance dans leur domaine d'expertise.
L'apprentissage continu ne consiste pas seulement à accumuler des connaissances, mais aussi à actualiser les croyances à la lumière de nouvelles preuves, ce qui exige de l'humilité intellectuelle – en reconnaissant les limites de vos connaissances – et une ouverture à changer d'avis lorsque cela est justifié.
Pratique délibérante dans la prise de décisions
Comme toute compétence, la prise de décision s'améliore avec la pratique, mais la pratique n'est pas toujours aussi efficace. La pratique délibérée implique des efforts ciblés sur des aspects précis du rendement, des commentaires immédiats et des tentatives répétées d'amélioration. Pour la prise de décision, cela pourrait comprendre : l'analyse d'études de cas de décisions dans votre domaine, la participation à des simulations ou des exercices qui fournissent des commentaires sur la qualité de la décision, la tenue d'un journal de décision pour suivre vos raisonnements et vos résultats, et la recherche de mentorat auprès de décideurs expérimentés.
La formation en étalonnage, qui consiste à apprendre à évaluer avec précision la probabilité que vos jugements soient exacts, peut améliorer considérablement la prise de décisions dans l'incertitude, ce qui implique de faire des prédictions probabilistes, de recevoir des commentaires sur les résultats et d'ajuster vos niveaux de confiance en conséquence.
Utilisation des outils et des outils de décision
Les matrices de décision aident à structurer les décisions à plusieurs critères. Les listes de contrôle garantissent que les considérations importantes ne sont pas négligées. Les outils statistiques et analytiques peuvent traiter l'information plus précisément que l'intuition non assistée. Les marchés de prévision et les tournois de prévision regroupent les jugements divers et ont montré une précision impressionnante dans la prévision des événements incertains.
Cependant, les outils ne sont que bons comme le jugement qui les utilise. Ils nécessitent des intrants appropriés, une interprétation correcte des extrants et une intégration avec les connaissances contextuelles qui ne peuvent pas être saisies dans l'analyse formelle. L'objectif n'est pas de remplacer le jugement humain mais de l'augmenter, en combinant les forces des outils analytiques avec la compréhension humaine et contextuelle.
Conscience et régulation émotionnelle
Les pratiques de conscience – qui mettent l'accent sur l'expérience actuelle sans jugement – peuvent améliorer la prise de décision en sensibilisant davantage les gens aux états émotionnels, en réduisant la réactivité automatique et en améliorant le contrôle cognitif.
Les stratégies de régulation émotionnelle aident à gérer l'anxiété, le stress et d'autres émotions qui accompagnent souvent des décisions incertaines, notamment les techniques de reformage (considérant l'incertitude comme une opportunité plutôt que comme une menace), les pratiques de relaxation (pour réduire l'excitation physiologique) et la restructuration cognitive (contaminant la pensée catastrophique et développant des perspectives plus équilibrées).
Bâtir des environnements décisionnels
L'environnement dans lequel les décisions sont prises influe considérablement sur leur qualité. La création d'environnements favorables aux décisions implique : l'établissement de temps et d'espaces réguliers pour les décisions importantes plutôt que de les prendre sous pression ou sous distraction; l'élaboration de routines et de rituels décisionnels qui indiquent l'importance d'une pensée attentive; l'entourage de personnes qui fournissent une rétroaction honnête et des perspectives diverses; et la conception de systèmes d'information qui présentent des données pertinentes dans des formats accessibles.
Pour les organisations, cela s'étend à la création de cultures qui valorisent les bons processus de décision par rapport à des résultats justes (compte tenu du fait que de bonnes décisions peuvent parfois mener à de mauvais résultats en raison de l'incertitude), qui encouragent l'apprentissage à partir de réussites et d'échecs, et qui récompensent l'honnêteté intellectuelle et la volonté de changer de cap lorsque les preuves le justifient.
L'avenir de la recherche sur la prise de décisions
La recherche présente d'autres stratégies de recherche dans le cadre de la prise de décisions à risque, l'approche dominante étant fondée sur la théorie de l'utilité attendue, en mettant l'accent sur l'identification des fonctions qui tiennent compte des écarts par rapport à l'EUT, en négligeant généralement les processus cognitifs en jeu.
Simon souligne le caractère central de la résolution de problèmes, en la distinguant de la prise de décision, qu'il considère comme une phase ultérieure, avec l'essence de la rationalité dans la capacité d'adaptation, l'adaptation reposant davantage sur les interactions environnementales externes que sur la cognition interne.Cette perspective suggère que les recherches futures pourraient se concentrer de plus en plus sur la façon dont les décideurs interagissent avec leur environnement et façonnent leur environnement plutôt que de traiter la prise de décision comme un processus purement cognitif interne.
Les progrès en neurosciences, en intelligence artificielle et en analyse des mégadonnées ouvrent de nouvelles frontières pour comprendre et appuyer la prise de décision sous l'incertitude. Les études de neuroimagerie révèlent les mécanismes du cerveau sous-jacents à différents aspects de la prise de décision.
Ces progrès technologiques soulèvent également d'importantes questions. Comment pouvons-nous nous assurer que les systèmes d'aide à la décision améliorent plutôt que remplacent le jugement humain? Comment maintenons-nous la responsabilité lorsque les décisions sont prises avec une assistance algorithmique? Comment pouvons-nous empêcher les nouvelles technologies d'introduire leurs propres biais et limitations?
Lignes directrices pratiques pour une meilleure prise de décision sous l'incertitude
En rassemblant les recherches et les idées abordées dans cet article, voici des lignes directrices pratiques pour améliorer la prise de décision dans l'incertitude :
- Reconnaissance et acceptation de l'incertitude Ne prétendez pas avoir plus de certitude que vous. Reconnaître ce que vous ne savez pas et tenir compte de cette incertitude dans vos décisions.
- Identifiez le type d'incertitude à laquelle vous êtes confronté Est-ce que le risque (probabilités connues), l'ambiguïté (probabilités inconnues) ou l'ignorance (résultats inconnus)? Différents types d'incertitude exigent des stratégies différentes.
- Soyez conscient de vos biais cognitifs. Apprenez-en davantage sur les biais courants et veillez à leur égard dans votre propre pensée.
- Chercher des perspectives diverses. Consulter d'autres personnes qui ont des antécédents, des compétences et des points de vue différents.
- Utiliser des processus de décision structurés. Ne pas se fier uniquement à l'intuition pour des décisions importantes dans l'incertitude.
- Recueillir des renseignements pertinents, mais savoir quand s'arrêter. Plus d'information peut réduire l'incertitude, mais les rendements diminuent.
- Considérez plusieurs scénarios. Ne planifiez pas seulement le résultat le plus probable. Pensez à la façon dont votre décision se déroulerait selon différents scénarios, y compris les pires et les meilleures possibilités.
- Prendre des décisions graduellement lorsque c'est possible. Plutôt que de s'engager pleinement dans une démarche dans une incertitude élevée, de prendre de petites mesures, d'apprendre des résultats et d'ajuster votre approche.
- Séparer la qualité de la décision de la qualité des résultats Une bonne décision peut entraîner un mauvais résultat en raison de l'incertitude, et une mauvaise décision peut parfois conduire à un bon résultat en raison de la chance. Évaluer les décisions en fonction du processus et de l'information disponibles à l'époque, et pas seulement le résultat.
- Tirez des leçons de l'expérience. Gardez une trace de vos décisions et de leurs résultats. Analysez ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné.
- Gérer vos émotions Reconnaître comment des émotions comme l'anxiété, l'excitation ou la peur peuvent influencer votre jugement.
- Savoir quand faire confiance à votre intuition et quand analyser. Pour les situations familières où vous avez une expertise pertinente, l'intuition peut être précieuse.Pour des décisions nouvelles, complexes ou à haute portée, engager une analyse plus délibérée.
- Construire des mécanismes de responsabilisation et d'examen. Établir des points de contrôle pour examiner les décisions et ajuster la trajectoire au besoin.
- Développez vos compétences en matière de prise de décisions délibérément Traitez la prise de décision comme une compétence qui peut être améliorée par l'étude, la pratique et la rétroaction.
- Créer des environnements favorables à la décision. Concevoir vos environnements personnels et organisationnels pour appuyer une bonne prise de décision : temps suffisant, information pertinente, commentaires divers et liberté de pression excessive.
Conclusion : Faire place à l'incertitude
Decision making under uncertainty is one of the most challenging and consequential aspects of human cognition. We face uncertainty in virtually every domain of life, from personal relationships to career choices to financial investments to societal challenges like climate change and public health. TheLa qualité de nos décisions sous l'incertitude affecte profondément notre bien-être individuel et collectif.
Les recherches menées au cours des dernières décennies ont révélé les limites et les capacités de la prise de décision humaine. Nous sommes soumis à des biais systématiques qui peuvent nous conduire à nous tromper, particulièrement sous l'incertitude. Nos intuitions, bien que souvent précieuses, peuvent également nous induire en erreur. Nos émotions, tout en fournissant des informations importantes, peuvent également obscurcir notre jugement.
La clé n'est pas d'éliminer l'incertitude – c'est impossible – mais de développer de meilleures façons de la naviguer. Cela exige de l'humilité intellectuelle : reconnaître les limites de notre connaissance et la faillibilité de notre jugement. Cela nécessite une conscience métacognitive : comprendre nos propres processus de pensée et comment ils peuvent mal tourner.
Peut-être que, le plus fondamental, l'amélioration de la prise de décision dans le contexte de l'incertitude exige un changement d'attitude. Plutôt que de considérer l'incertitude comme quelque chose à craindre ou à éliminer, nous pouvons apprendre à la considérer comme une caractéristique inhérente à un monde complexe et dynamique, qui crée des défis et des possibilités.
Les stratégies et les idées abordées dans cet article constituent une base pour ce développement. Que vous preniez des décisions personnelles au sujet de votre carrière ou de vos relations, des décisions professionnelles au sujet de la stratégie ou des investissements d'entreprise, ou des décisions collectives au sujet de l'orientation organisationnelle ou des politiques publiques, la compréhension de la psychologie de la prise de décision sous l'incertitude peut vous aider à naviguer plus efficacement dans la complexité.
Ressources supplémentaires pour l'apprentissage continu
Pour ceux qui souhaitent approfondir leur compréhension de la prise de décision sous l'incertitude, de nombreuses ressources sont disponibles. Des revues universitaires comme Jugement et prise de décision, Moyens organisationnels et de décision humaine[, et Journal of Risk and Uncertainty publient des recherches de pointe. Des livres comme «Thinking, Fast and Lent», «Risk Savvy» de Gerd Gigerenzer et «Think in Bets» d'Annie Duke offrent des introductions accessibles aux concepts clés.
Des organisations professionnelles comme Société pour le jugement et la prise de décision et [Le Guide d'économie comportementale offrent des communautés de pratique et de ressources aux chercheurs et aux praticiens. Les cabinets de consultants spécialisés dans l'analyse des décisions et les perspectives comportementales peuvent soutenir la prise de décision organisationnelle.
Le domaine de la prise de décision sous l'incertitude continue d'évoluer, avec de nouvelles idées qui émergent de la psychologie, des neurosciences, de l'économie et d'autres disciplines. Rester à l'affût de ces développements, tout en se fondant sur les principes fondamentaux qui ont été bien établis, vous permettra de bien naviguer les incertitudes qui se posent inévitablement dans le travail et la vie.
Pour plus d'information sur des sujets connexes, vous pouvez explorer des ressources sur la psychologie cognitive[, l'économie comportementale[, les cadres décisionnels[ et la prise de décision organisationnelle[.Ces ressources fournissent des perspectives complémentaires et des outils pratiques qui peuvent améliorer vos capacités de décision dans divers contextes et domaines.