Reconnaître et gérer les conflits de groupe dans la vie personnelle et professionnelle

Que vous travailliez en équipe au bureau, collaboriez avec des membres de la famille aux décisions des ménages ou participiez à des organisations communautaires, les désaccords et les tensions sont inévitables. Comprendre comment reconnaître et gérer efficacement ces conflits est essentiel pour maintenir des relations saines, favoriser des environnements productifs et atteindre des objectifs collectifs.

Les conflits en milieu de travail et en groupe sont inévitables, mais ils ne doivent pas nécessairement être destructeurs. Lorsqu'ils sont abordés avec intentionnalité, compassion et intervention stratégique, les conflits peuvent servir de catalyseur pour la croissance, favoriser de meilleures relations, résoudre les problèmes et renforcer les équipes.

Comprendre la nature des conflits de groupe

Les conflits en milieu de travail sont inévitables dans la vie organisationnelle, en raison de différences d'opinions, de ruptures de communication ou d'intérêts concurrents. Au cœur du conflit, les conflits de groupe surviennent lorsque les individus ou les équipes éprouvent des désaccords sur les buts, les valeurs, les méthodes ou les ressources.

Le conflit se réfère simplement à ce qui se passe lorsque les membres de l'équipe expriment des différences de valeurs et de perspectives, ce qui entraîne des luttes et une incompatibilité. Le conflit lui-même est non seulement commun, mais pourrait même être conçu comme une conséquence quelque peu naturelle et logique des différences inhérentes entre les gens.

Sources communes de conflits de groupe

Les conflits de groupe peuvent provenir de nombreuses sources, et la compréhension de ces causes profondes est la première étape vers une gestion efficace.

Les lacunes, le manque d'information ou les différents styles de communication peuvent entraîner confusion et frustration parmi les membres du groupe.
Confronts personnels:[ Différentes personnalités apportent des points de vue divers, qui, bien que bénéfiques, peuvent parfois déclencher des conflits lorsque les styles de travail ou les tempéraments ne s'alignent pas.
La concurrence pour les ressources :[ Des budgets limités, des contraintes de temps, des matériaux ou l'accès à la technologie peuvent créer des tensions à mesure que les individus ou les sous-groupes se disputent ce dont ils ont besoin.
Différents avis sur les tâches ou les objectifs:[ Les désaccords sur les buts, les priorités, les méthodes ou la meilleure voie à suivre sont naturels lorsque diverses perspectives se réunissent.
Rôles et responsabilités non clairs :[ Lorsque les rôles ne sont pas clairement définis, les membres de l'équipe peuvent se chevaucher dans leurs fonctions, ce qui entraîne frustration et mauvaise communication.
Valeurs et intérêts: Des désaccords fondamentaux sur l'éthique, les priorités ou ce qui compte le plus peuvent créer des conflits profonds.
Changement organisationnel :[ Les périodes de transition peuvent créer de l'incertitude et du stress, entraînant des conflits.

Prévalence des conflits en milieu de travail

Les recherches montrent que les gestionnaires consacrent plus de 20 % de leur temps à gérer les conflits en moyenne. Cet investissement important en temps souligne à quel point les conflits collectifs peuvent être fréquents et pertinents dans des milieux professionnels. L'enquête souligne que les conflits ne sont pas exclusifs à un seul niveau au sein des organisations; ils sont omniprésents, et leur plus forte incidence est observée entre les différents niveaux de gestion.

Les conflits en milieu de travail peuvent augmenter le roulement des employés et l'absentéisme, nuire à la réputation de l'employeur et réduire la qualité du travail. On estime que les entreprises américaines coûtent plus de 359 milliards de dollars par année. 88 % des répondants ont été témoins d'un mauvais moral parmi les employés touchés par les conflits.

Types globaux de conflits de groupe

Il est essentiel de comprendre les différents types de conflits qui peuvent surgir dans les contextes de groupe pour appliquer les stratégies de résolution appropriées.

Conflit de travail (conflit de fond)

Des conflits de fond se produisent sur des sujets tels que les objectifs, les tâches et l'affectation des ressources. Ce type de conflit implique des désaccords sur le contenu et les résultats du travail lui-même. Le conflit de tâches, comme le dit le nom, tourne autour de la tâche particulière qu'une équipe est donnée.

Les conflits d'équipe peuvent également produire des résultats positifs lorsque le conflit se concentre sur des questions de fond. Les conflits peuvent susciter de nouvelles idées et générer de la créativité. Il s'agit d'un type de conflit positif qui découle de divergences d'opinions sur la façon de mener à bien les tâches. Ce type de conflit peut être utilisé pour encourager la discussion et trouver le meilleur plan d'action.

Les conflits de tâches comprennent des débats sur les logiciels à utiliser pour un projet, les désaccords sur les délais du projet ou les opinions divergentes sur la meilleure approche pour résoudre un problème.

Conflit de relations (conflit interpersonnel)

Les conflits interpersonnels sont le fruit de problèmes de compatibilité interpersonnelle et ne sont généralement pas liés à la tâche. Ce type de conflit tend à tourner autour des membres de l'équipe eux-mêmes, et non des actions ou de l'information.

Le premier type de conflit d'équipe est le conflit de relations, qui découle de personnalités, d'expériences et d'identités différentes, ce qui peut saper la confiance et l'appartenance à l'équipe, créant ainsi une atmosphère négative.

Les conflits de relations se manifestent souvent comme des tensions, des ennuis ou des animosités entre les membres du groupe, qui peuvent découler de griefs passés, de légères perceptions ou d'incompatibilités fondamentales dans les styles ou les valeurs de communication. Ces conflits peuvent être particulièrement dommageables parce qu'ils affectent le climat émotionnel de tout le groupe et peuvent se propager pour impliquer d'autres membres qui se sentent obligés de prendre parti.

Conflit de processus

Les conflits de processus concernant la logistique de l'accomplissement des tâches impliquent des différends concernant la façon dont les tâches doivent être accomplies, qui doit faire quoi et la délégation des responsabilités, qui découlent de désaccords sur la manière dont les tâches sont déléguées et le meilleur processus pour les réaliser.

Un conflit de processus peut survenir lorsque les membres de l'équipe ont des préférences différentes en ce qui concerne le déroulement du travail, les structures de réunion, les procédures de prise de décisions ou la séquence des activités. Par exemple, un membre de l'équipe peut préférer s'attaquer d'abord aux tâches les plus difficiles, tandis qu'un autre préfère créer de l'élan en accomplissant d'abord des tâches plus faciles.

Bien que certains conflits de processus soient normaux, les équipes établissent leur rythme de travail, les conflits de processus excessifs peuvent ralentir les progrès et créer de la frustration. La clé est d'établir des processus clairs tôt et de rester suffisamment flexibles pour les ajuster au fur et à mesure que l'équipe apprend ce qui fonctionne le mieux.

Conflit de statut

Le troisième type de conflit d'équipe est le conflit de statut, qui implique des luttes de pouvoir et une hiérarchie au sein de l'équipe.

Le conflit de statut concerne l'opinion des gens sur leur position dans une hiérarchie invisible au sein de l'équipe. Ce type de conflit se manifeste lorsque les individus se disputent pour obtenir l'influence, la reconnaissance ou l'importance perçue au sein du groupe.

Les conflits de statut peuvent survenir lorsque les membres de l'équipe estiment que leurs contributions sont sous-évaluées, lorsqu'il y a ambiguïté quant aux rôles de leadership ou lorsque la reconnaissance publique est inégalement répartie.

Les modèles de conflit d'équipe

Au cours des trois dernières décennies, des chercheurs ont étudié des milliers de conflits d'équipes dans le monde et ont identifié quatre types de conflits d'équipes. Le premier se produit lorsque le conflit tourne autour d'un seul membre d'une équipe (20 à 25 % des conflits d'équipes). Le second est lorsque deux membres d'une équipe sont en désaccord (le conflit d'équipe le plus commun à 35 %). Le troisième est lorsque deux sous-groupes d'une équipe sont en désaccord (20 à 25 %).

La compréhension de ces modèles aide les dirigeants et les membres de l'équipe à reconnaître la dynamique spécifique en jeu et à adapter leur approche de résolution en conséquence.

Reconnaître les signes d'alerte précoce des conflits de groupe

La prise de conscience des premiers signes de conflit peut vous aider à régler les problèmes avant qu'ils ne deviennent plus graves. L'une des stratégies clés pour gérer efficacement les conflits en milieu de travail consiste à vous engager tôt pour prévenir l'escalade.

Indicateurs de comportement

Regardez ces changements de comportement qui peuvent signaler un conflit émergent :

Tension et frustration accrues :[ Les membres du groupe peuvent apparaître plus stressés, irritables ou sur le bord pendant les interactions.
[ Les personnes peuvent commencer à manquer des réunions, à répondre moins aux communications ou à se distancer physiquement de certains membres de l'équipe.
arguments ou désaccords fréquents:[ Ce qui était autrefois des différences d'opinion occasionnelles deviennent des débats réguliers et animés.
Déclin moral et motivation:[ L'énergie de l'équipe diminue, l'enthousiasme décline et les membres semblent moins engagés dans leur travail.
Formation de cliques ou de sous-groupes: L'équipe commence à se fragmenter en factions qui s'alignent constamment sur les enjeux.
Comportement passif-agressif:[ Expressions indirectes d'hostilité telles que le sarcasme, le sabotage subtil ou l'oubli pour accomplir des tâches.
Changements dans les modes de communication :[ Une grande partie des conflits au travail se produisent lorsque les deux parties ne comprennent pas la pensée de l'autre.

Indicateurs de résultats

Les conflits se manifestent souvent par des changements mesurables de la performance du groupe :

Délais manquants ou diminution de la qualité du travail
Erreurs accrues ou nécessité de retravailler
Lenteur des processus de prise de décisions
Réduction de l'innovation ou résolution de problèmes créative
Plus grande intention d'absentéisme ou de renouvellement
Diminution de la productivité malgré des ressources suffisantes

Indicateurs du climat émotionnel

L'atmosphère émotionnelle d'un groupe peut fournir des indices importants sur les conflits sous-jacents :

Manque d'humour ou de légèreté dans les interactions
Des silences ou des moments gênants
Réponses défensives aux commentaires ou suggestions
Changement de pavillon ou pointage des doigts en cas de problèmes
Réluctance à collaborer ou à partager des informations
Expressions de frustration sur "la façon dont les choses sont faites ici"

Cinquante-trois pour cent des répondants ont déclaré qu'ils se sentaient stressés en raison d'un conflit au travail et 45 % ont déclaré être malades ou absents du travail, ce qui souligne l'importance d'une intervention précoce.

Stratégies fondées sur des données probantes pour gérer les conflits de groupe

Pour gérer efficacement les conflits organisationnels, il faut adopter une approche stratégique et réfléchie qui tienne compte du type de conflit, des personnes concernées et du contexte plus large.Pour régler efficacement les conflits organisationnels, il faut des stratégies souples adaptées aux besoins particuliers d'un milieu de travail.

Normaliser les conflits dans votre groupe

Selon la Harvard Business Review, la première étape la plus importante pour toute organisation concernant les conflits est de normaliser les conflits. Dans les organisations qui ont normalisé les conflits productifs sains, les collègues et les équipes sont plus susceptibles de s'engager dans des conversations difficiles.

Pour normaliser efficacement les conflits :

Établir des règles de base :[ Avoir un ensemble de règles de base ou d'accords d'équipe sur ce qui est OK et non OK pendant le conflit jette les bases de conversations saines. Par exemple, une équipe peut avoir une règle de base qui dit qu'il est OK de ne pas être d'accord, mais il n'est pas OK d'être peu gentil.
Modèle conflit sain: Une autre façon pour les organisations de normaliser les conflits est de modéliser des conflits sains et productifs, ce qui est important parce que les organisations et les équipes se seront mises en place pour réussir lorsque des conflits se produiront.
Célébrez les désaccords productifs :[ Si les collègues de travail se livrent à un conflit productif sain au cours d'une réunion qui donne lieu à une nouvelle idée ou à un mouvement avancé, ne laissez pas passer ce moment. Prenez quelques instants pour célébrer le conflit qui s'est produit et reconnaître comment le résultat de cette conversation est meilleur que si la conversation avait été évitée.

Favoriser une communication ouverte

L'un des moyens les plus efficaces de réduire les conflits en milieu de travail consiste à encourager la communication ouverte. En favorisant une culture où les employés se sentent à l'aise de partager leurs préoccupations, les organisations peuvent prévenir les malentendus et régler les conflits rapidement.

Les principales pratiques pour favoriser la communication ouverte sont les suivantes :

Créer des espaces sûrs pour le dialogue:[ S'assurer que les membres du groupe se sentent psychologiquement en sécurité exprimant leurs préoccupations sans crainte de représailles ou de ridicule.
Encourager la communication directe:[ Promouvoir la pratique de traiter les préoccupations directement avec la personne concernée plutôt que par l'intermédiaire de tiers ou de commérages.
Utilisez les énoncés « I » :[ Apprenez aux membres du groupe à exprimer leurs sentiments et leurs points de vue en utilisant des énoncés comme « Je me sens... » ou « J'ai remarqué... » plutôt que des énoncés accusatoires « vous ».
Maintenir la transparence:[ Partager ouvertement des informations sur les décisions, les changements et les défis auxquels le groupe est confronté.
Check-ins réguliers:[ Planifier des occasions cohérentes pour les membres de l'équipe de partager les mises à jour, les préoccupations et les commentaires.

Pratiquer l'écoute active

L'écoute active est l'un des outils les plus puissants pour la résolution des conflits. Écoutez. Parlez avec tous les côtés. Soyez empathiques de ce que les collègues pourraient ressentir. Cela signifie se concentrer pleinement sur ce que l'autre personne dit plutôt que simplement attendre votre tour de parler.

Une écoute active efficace implique :

Donnant toute l'attention: Éliminer les distractions, faire le contact visuel, et se concentrer complètement sur l'enceinte.
Reflecting back: Paraphrasez ce que vous avez entendu pour confirmer votre compréhension: "Ce que j'entends est..."
Afin de clarifier les questions :[ Chercher à comprendre plutôt que de répondre ou de réfuter.
Rendre compte et valider les sentiments exprimés, même si vous êtes en désaccord avec le contenu.
Retenir le jugement : Écoutez avec un esprit ouvert avant de tirer des conclusions ou d'offrir des solutions.
Notant des signaux non verbaux :[ Attention au langage corporel, au ton et à d'autres signaux non verbaux qui fournissent un contexte.

À l'écoute, faites attention aux domaines où il y a des points communs dans les objectifs, les intérêts et les stratégies, ainsi qu'aux désalignements qui pourraient être utilisés dans une résolution qui sert les intérêts de tous.

Définir clairement les rôles et les attentes

L'ambiguïté des rôles est l'une des causes profondes des conflits en milieu de travail. La définition des rôles et l'établissement d'attentes claires contribuent à éliminer la confusion au sujet des responsabilités, ce qui facilite la concentration des employés sur leurs tâches sans dépasser les limites.

Pour établir la clarté :

Documenter les rôles et les responsabilités par écrit
Clarifier le pouvoir de décision pour différents domaines
Établir des processus clairs pour les tâches communes et les flux de travail
Définir les indicateurs de succès et les attentes en matière de rendement
Examiner et mettre à jour les définitions des rôles à mesure que les projets ou les circonstances évoluent
S'assurer que chacun comprend non seulement son propre rôle, mais aussi comment il interagit avec les autres

Développer l'intelligence émotionnelle et culturelle

De plus, le renseignement émotionnel et le renseignement culturel ont été identifiés comme des compétences essentielles pour s'engager dans une gestion efficace des conflits, 97 % et 98 % des participants étant d'accord sur leur importance, ce qui permet aux membres du groupe de naviguer avec sensibilité et sensibilisation.

Le renseignement émotionnel dans la gestion des conflits comprend :

Connaissance de soi de vos propres déclencheurs et biais émotionnels
Autorégulation pour gérer vos réactions émotionnelles
Empressement à comprendre les points de vue et les sentiments des autres
Compétences sociales pour naviguer efficacement dans la dynamique interpersonnelle
Motivation à travailler vers des résultats positifs malgré les défis

L'intelligence culturelle consiste à reconnaître et à respecter les différences de styles, de valeurs et de normes de communication qui peuvent provenir de divers milieux culturels, générations ou disciplines professionnelles.

Se concentrer sur les intérêts, pas sur les positions

Ce principe de négociation classique est essentiel pour une résolution efficace des conflits. Quand les gens prennent position (« Je veux cela »), ils deviennent retranchés. Quand ils explorent les intérêts sous-jacents (« J'ai besoin de cela parce que... »), des solutions créatives deviennent possibles.

Pour passer de la position à l'intérêt :

Posez des questions pour savoir pourquoi vous devez découvrir les besoins et les préoccupations sous-jacents.
Identifier les intérêts communs et les points communs
Séparer les gens du problème
Générer plusieurs options avant d'évaluer les solutions
Utiliser des critères objectifs pour évaluer les solutions potentielles

Les conflits en milieu de travail surviennent souvent parce que les différents membres de l'équipe ont des idées différentes sur la façon d'atteindre un objectif commun.

Faciliter la résolution de problèmes en collaboration

La collaboration en matière de résolution de problèmes consiste à réunir les parties en conflit pour discuter des questions dans un environnement structuré axé sur la solution, ce qui permet aux individus d'exprimer leurs points de vue et de travailler à une solution mutuellement avantageuse, en encourageant la communication ouverte et le travail d'équipe.

La collaboration efficace pour résoudre les problèmes comprend :

Rassembler toutes les parties concernées dans un cadre neutre
Établir des règles de base pour un dialogue respectueux
Faire entendre toutes les voix sur un pied d'égalité
Des solutions de remue-méninges ensemble sans jugement immédiat
Évaluer les options en fonction de leur degré de satisfaction des intérêts fondamentaux de chacun
Établir un consensus sur les solutions que toutes les parties peuvent soutenir

Appliquer l'Instrument de Mode Conflit Thomas-Kilmann

Selon l'Instrument de Mode Conflict Thomas-Kilmann (TKI), il existe cinq styles majeurs de gestion des conflits : l'adaptation, l'évitement, la compromission, la concurrence et la collaboration.

Éviter : Vous adopteriez probablement ce style de gestion des conflits lorsque le conflit est trivial, vous n'avez pas d'investissement ou d'enjeu dans le sujet, ou reconnaître le conflit est symptomatique d'un problème beaucoup plus vaste qui nécessite plus de temps et d'attention.
Accommodation:[ Rendement aux préférences des autres, approprié lorsque la question est plus importante pour les autres ou lorsque la préservation des relations est primordiale.
Competing:[ Le style dominant (« ma façon ou la route ») peut en fait être une réponse appropriée dans les situations d'urgence ou lorsque des mesures rapides et décisives sont nécessaires.
Compromising:[ Trouver un moyen de faire valoir que chaque partie renonce à quelque chose, utile lorsque le temps est limité ou lorsque les parties ont un pouvoir égal.
Collaborer :[ Travailler ensemble pour trouver des solutions qui répondent pleinement aux intérêts de toutes les parties, idéal lorsque les relations et les résultats sont tous deux importants.

Les gestionnaires de conflits efficaces développent une flexibilité pour utiliser différentes approches selon la situation, les personnes concernées et les enjeux.

Processus étape par étape pour résoudre les conflits de groupe

En cas de conflit, une approche globale de règlement des conflits peut aider à s'assurer que les questions sont traitées de façon approfondie et équitable.

Étape 1: Reconnaître le conflit

La première étape consiste à reconnaître qu'un conflit existe et qu'il faut s'en préoccuper. Ignorer les problèmes peut sauver les sentiments d'une personne à court terme, mais il est plus que probable que vous travaillerez avec cette personne sur des projets futurs. Si les problèmes continuent à se poser, votre ressentiment accumulé peut éventuellement conduire à des arguments.

Reconnaître le conflit par:

Nommer explicitement la question plutôt que de danser autour d'elle
Exprimant votre engagement à trouver une résolution
Éviter la faute ou le langage accusatoire
Choisir un moment et un lieu appropriés pour la discussion

Étape 2: Créer un environnement sûr pour le dialogue

Commencez par inviter vos collègues à une rencontre en personne où les différences peuvent être diffusées. Choisissez un endroit neutre et impartial comme la cafétéria du travail ou une promenade à l'extérieur. Le cadre est important parce qu'il indique qu'il s'agit d'une séance collaborative de résolution de problèmes, et non d'une confrontation.

Créer la sécurité par :

Sélection d'un emplacement privé et neutre
Laisser suffisamment de temps sans se précipiter
Établir des règles de base pour une communication respectueuse
S'assurer que toutes les parties ont le sentiment de pouvoir parler librement
Supprimer les déséquilibres de pouvoir lorsque c'est possible

Étape 3 : Identifier et définir clairement le problème

Définir clairement la question en recueillant des informations de tous les points de vue. Reconnaître qu'il y a un problème et être patient en prenant le temps de comprendre toutes les dimensions de ce qui se passe.

Pour définir efficacement le problème:

Permettre à chaque personne de décrire son point de vue sans interruption
Poser des questions claires pour assurer la compréhension
Distinguer entre faits et interprétations
Identifier les comportements ou situations spécifiques qui suscitent des préoccupations
Explorer l'impact du conflit sur les individus et le groupe
Déterminer si c'est une tâche, une relation, un processus ou un conflit de statut

Une fois que chaque membre de l'équipe a été autorisé à expliquer sa position sur le conflit, énumérez les faits et les hypothèses qui ont été faits. Il suffit de noter les facettes complexes d'un argument peut rendre les choses beaucoup plus claires pour l'équipe.

Étape 4 : Explorer les intérêts et les besoins sous-jacents

Dépassez les positions de surface pour comprendre ce dont chaque partie a vraiment besoin. Posez des questions comme :

Qu'est-ce qui vous importe le plus dans cette situation ?
Qu'est-ce qui vous préoccupe le plus si nous ne résolvons pas cela ?
À quoi ressemblerait un résultat idéal pour vous?
Quels sont vos besoins qui ne sont pas satisfaits actuellement ?
Quelles contraintes ou pressions faites-vous face?

Établir un terrain d'entente. Lorsque deux parties sont enfermées dans un différend, elles partagent généralement plus en commun qu'elles ne le réalisent.

Étape 5 : Générer plusieurs options de solution

Brainstorm solutions potentielles en collaboration sans évaluer ou critiquer immédiatement les idées. L'objectif dans cette phase est la quantité et la créativité, pas la qualité ou la faisabilité.

Un remue-méninges efficace implique :

Encourager les idées sauvages et la pensée en dehors de la boîte
S'appuyer sur les suggestions des autres
Reporter le jugement jusqu'à ce que toutes les idées soient sur la table
Examiner les options qui traitent simultanément de multiples intérêts
Explorer les deux solutions/et les solutions plutôt que les deux/ou les choix

Les recherches suggèrent que vous pouvez sortir de l'impasse en introduisant des idées, des alternatives ou des objectifs supplémentaires pour faire évoluer les pistes d'action apparemment opposées au passé. Cela permet aux sous-groupes de comprendre leurs intérêts sous-jacents et de faire des compromis entre des questions de plus en moins importantes, fournissant une solution plus complète que les deux parties peuvent soutenir.

Étape 6 : Évaluer les options et atteindre l'entente

Une fois que vous avez plusieurs options, évaluez-les en fonction de critères objectifs et de la mesure dans laquelle ils répondent aux intérêts fondamentaux de chacun.

Les critères d'évaluation pourraient comprendre :

Équité pour toutes les parties
Faisabilité et faisabilité
Harmonisation avec les objectifs et les valeurs du groupe
Ressources nécessaires
Conséquences imprévues potentielles
Durabilité dans le temps

L'objectif est de trouver une solution que toutes les parties peuvent réellement soutenir, et non seulement accepter à contrecœur. Stratégies comme le vote ne fonctionnera pas; même si un côté vient le gagnant, l'autre côté se sent généralement ignoré et ne soutiendra probablement pas la mise en œuvre de la décision ou l'exécuter bien.

Étape 7 : Mettre en œuvre la solution

Lorsque votre équipe est prête à prendre une décision, dressez une liste des mesures à prendre pour résoudre le problème. La conclusion sur le papier rend la solution plus tangible et crée un point de référence pour les personnes qui souhaitent revoir la décision de l'équipe.

La mise en œuvre devrait comprendre:

Étapes spécifiques avec responsabilités assignées
Délais et échéances clairs
Ressources nécessaires et comment elles seront obtenues
Mesures pour mesurer le succès
Plans d'urgence si la solution ne fonctionne pas comme prévu

Étape 8: Suivi et ajustement

Vérifiez auprès des membres du groupe pour vous assurer que la solution est bien appliquée et que le conflit a été véritablement résolu. Le suivi est essentiel parce qu'il démontre son engagement envers la résolution et permet des ajustements si nécessaire.

Le suivi efficace comprend :

Calendrier d'une réunion de suivi ou d'un contrôle spécifique
Demander comment les gens se sentent à propos de la résolution
Évaluer si la solution atteint les résultats escomptés
Faire des ajustements si la solution ne fonctionne pas comme prévu
Reconnaissance des progrès accomplis et célébration du succès
Tirer des leçons de l'expérience pour prévenir des conflits similaires

Reconnaissez les contributions spécifiques des personnes du groupe, ce qui leur fera sentir du bien de travailler vers une solution et mènera à une plus grande cohésion de l'équipe entière en raison de leur victoire unie.

Adapter le règlement des conflits à différents modèles

Différents types de conflits nécessitent différentes approches de résolution. Comprendre quel modèle vous traitez vous aide à appliquer les stratégies les plus efficaces.

Résolution des conflits isolés

Si votre équipe éprouve ce genre de conflit d'équipe, assurez-vous que l'équipe ne s'enchaîne pas sur l'individu. Il est facile de faire de cette personne un bouc émissaire pour toutes choses négatives qui affligent l'équipe ou de les arrêter en invoquant des « règles de majorité » et en passant rapidement de l'argument, mais c'est une erreur.

Poser des questions sincères au dissident seul pour comprendre leur perspective unique, construire une empathie envers eux, tout en créant de nouvelles idées pour votre équipe. La recherche a révélé que lorsque les équipes sont exposées à différents points de vue, elles sont plus susceptibles de penser différemment, augmentant leur capacité d'apprendre et de comprendre les problèmes plus profondément.

Résolution des conflits entre deux personnes

Le type de conflit le plus courant au sein des équipes est lorsque deux personnes sont en désaccord, ce qui représente environ 35 % du conflit d'équipe. Bien qu'il soit possible que ce conflit s'aggrave avec le temps et englobe d'autres, les données indiquent que la plupart des gens ont tendance à éviter de prendre parti, ce qui signifie que les deux personnes ne seront pas d'accord jusqu'à ce qu'on abandonne ou que quelqu'un prenne des mesures pour le modérer.

Ce type de conflit peut parfois être basé sur des relations. Par exemple, peut-être deux personnes ont une histoire d'animosité les unes envers les autres, et si elles le font, il est important d'être prudent quand on essaie de le résoudre. La médiation pourrait aider, mais il est important de séparer ces séances de l'équipe et du privé, plutôt que de faire un drame pour les autres membres de l'équipe à regarder.

Résolution des conflits de sous-groupes

Les conflits entre deux sous-groupes au sein d'une équipe se produisent dans environ 20 à 25 % de tous les conflits d'équipe. Cette situation crée une opposition quasi égale dans un scénario « nous contre eux », ce qui signifie que personne ne prendra en considération la perspective de l'autre partie et se concentrera plutôt sur gagner en creusant leurs talons sur leur trajectoire d'action préférée.

Les recherches suggèrent que vous pouvez résoudre ce type de conflit en introduisant des idées, des solutions de rechange ou des objectifs supplémentaires afin de dépasser les lignes d'action opposées. Cela permet aux sous-groupes de comprendre leurs intérêts sous-jacents et de faire des compromis entre les différentes questions qui sont plus ou moins importantes.

Gestion des conflits entre l'ensemble de l'équipe

Lorsque l'équipe entière est en désaccord, la situation nécessite une facilitation soigneuse pour prévenir le chaos.Les débats à petite échelle sur les idées, comme ceux qui se déroulent entre deux personnes au refroidisseur d'eau ou en attendant que d'autres se joignent à une réunion virtuelle ou entre les réunions, sont essentiels pour aider les gens à vérifier leurs idées de façon informelle.

Pour les conflits d'équipes entières, envisagez de se diviser en petits groupes pour discuter de questions, puis de se remettre à partager des idées. Souvent, les amitiés au travail peuvent obscurcir les jugements dans les projets d'équipe. Les collègues peuvent ressentir le besoin de s'entendre parce qu'ils craignent de perdre une amitié.

Formation et perfectionnement pour la gestion des conflits

Pour renforcer les capacités de gestion des conflits dans votre groupe ou votre organisation, il faut faire des efforts de formation et de perfectionnement intentionnels. Trop souvent, les gestionnaires sont censés résoudre les conflits, mais ils ne sont pas équipés pour le faire bien. Ils comptent sur l'instinct, l'expérience passée ou les essais et les erreurs.

Composantes essentielles de la formation

La formation globale à la gestion des conflits devrait comprendre :

Comprendre les types de conflit :[ Enseigner aux participants à reconnaître les différents types de conflit et leurs caractéristiques.
Développement de la conscience de soi:[ Aider les individus à comprendre leurs propres styles de conflit, les déclencheurs et les biais.
Compétences en communication :[ Renforcement des capacités en matière d'écoute active, de communication affirmée et de rétroaction.
Intelligence émotionnelle:[ Développer des compétences en reconnaissance et en gestion des émotions en soi et en autrui.
Techniques de médiation: Enseigner des compétences de facilitation pour aider les autres à résoudre leurs conflits.
Compétence culturelle:[ Sensibiliser à la façon dont les différences culturelles influencent les conflits et la résolution.
Pratique et jeu de rôles:[ Même des ressources simples comme les cadres de conversation, le manuel des RH, les scénarios de jeu de rôles ou les modèles prêts à l'emploi peuvent améliorer de façon spectaculaire la façon dont les gestionnaires gèrent les moments difficiles.

Renforcer la sécurité psychologique

Amy Edmonson décrit la sécurité psychologique au travail comme « la croyance que l'on ne sera pas puni ou humilié pour avoir parlé avec des idées, des questions, des préoccupations ou des erreurs, et l'équipe est sûre pour prendre des risques interpersonnels ».

Si les organisations ne dispensent une formation en conflit que sans fondement de confiance ou de sécurité psychologique, il est peu probable qu'elle soit couronnée de succès.

Les dirigeants modélisent la vulnérabilité et admettent les erreurs
Répondre positivement lorsque les gens parlent avec inquiétude
Le travail de réflexion comme des problèmes d'apprentissage plutôt que d'exécution
Reconnaissant l'incertitude et invitant à faire des commentaires
Sanctionner les violations claires tout en pardonnant aux erreurs honnêtes
Création de structures pour la voix (enquêtes, forums, politiques de portes ouvertes)

Les avantages d'une gestion efficace des conflits

Lorsque les conflits sont gérés efficacement, ils peuvent produire de nombreux résultats positifs pour les individus, les groupes et les organisations. Plutôt que de considérer les conflits comme purement négatifs, la reconnaissance de leurs avantages potentiels peut changer votre approche de l'évitement des conflits à l'engagement des conflits.

Relations et confiance accrues

Lorsque les membres du groupe travaillent de façon constructive, ils développent une compréhension plus approfondie des perspectives, des valeurs et des styles de travail de chacun. La résolution des conflits en milieu de travail permet aux équipes de se faire confiance et de mieux travailler ensemble pour atteindre leurs objectifs. La résolution des conflits permet aux membres de l'équipe de mieux se comprendre et de créer des relations de travail plus harmonieuses à l'avenir.

Les groupes qui ont réussi à résoudre les conflits signalent souvent :

Respect mutuel et appréciation accrus
Plus grande volonté d'être vulnérable et authentique
Des liens plus solides forgés par des défis communs
Amélioration de la capacité d'avoir des conversations difficiles
Niveau de sécurité psychologique plus élevé

Amélioration de la prise de décision et de l'innovation

Par contre, lorsque les gens se sentent incapables de s'opposer ou d'exprimer des opinions différentes, de nouvelles idées ne peuvent pas émerger. La pensée de groupe est l'état d'esprit qui se développe lorsque les gens mettent trop de valeur sur le consensus et l'harmonie de l'équipe.

Gadlin a réalisé quelque chose de surprenant : dans de nombreuses équipes performantes, le but n'est pas d'éliminer les conflits, c'est de rendre le désaccord productif. Comme il l'écrit dans La référence du bureau du négociateur, la science elle-même dépend du désaccord.

Un conflit productif conduit à :

Examen plus approfondi des questions sous plusieurs angles
Identification des problèmes potentiels avant qu'ils ne deviennent graves
Solutions créatives intégrant des perspectives diverses
Des décisions de meilleure qualité avec un plus large accès
Innovation accrue grâce à un défi constructif

Productivité et performance accrues

Lorsque les conflits sont réglés rapidement et efficacement, les groupes peuvent continuer à se concentrer sur leurs objectifs plutôt que d'être distraits par des tensions interpersonnelles. Si elles ne sont pas résolues, elles peuvent entraîner une augmentation du stress au travail, une diminution de la satisfaction au travail, des taux d'absentéisme plus élevés, une productivité plus faible, un moral médiocre et une qualité de travail médiocre.

Groupes ayant une solide expérience en gestion des conflits :

Moins de temps perdu pour des arguments improductifs
Résolution plus rapide des problèmes et prise de décisions
Produits de travail de qualité supérieure
Meilleure allocation et meilleure utilisation des ressources
Amélioration de la capacité de respecter les délais et les objectifs

Croissance personnelle et professionnelle

Les techniques d'écoute active, de négociation, de médiation et de mise à profit de l'intelligence émotionnelle peuvent transformer les conflits en une occasion de croissance personnelle et organisationnelle.

Les personnes qui acquièrent des compétences en gestion des conflits gagnent :

Une plus grande conscience de soi et une plus grande intelligence émotionnelle
Amélioration des compétences en communication et en relations interpersonnelles
Confiance accrue dans la gestion des situations difficiles
Meilleures capacités de gestion du stress
Compétences en leadership qui se transfèrent entre les contextes
Résilience et adaptabilité

Avantages pour l'organisation

Notre travail montre également que lorsque les gestionnaires jouent un rôle proactif dans le règlement des conflits qui respectent les intérêts de l'ensemble de l'équipe, les résultats peuvent en fait être positifs et donner lieu à une confiance accrue et à de meilleures décisions qui sont plus susceptibles d'être mises en oeuvre efficacement.

Les organisations qui excellent dans la gestion des conflits jouissent :

Réduction du chiffre d'affaires et maintien des talents
Réduction de l'absentéisme et du présentéisme
Une réputation accrue comme un excellent endroit pour travailler
Une culture organisationnelle et un alignement des valeurs plus solides
Amélioration du service à la clientèle et des relations avec les parties prenantes
Avantage concurrentiel grâce à une collaboration supérieure

Considérations particulières pour différents contextes

Si les principes de la gestion des conflits s'appliquent de manière générale, les différents contextes exigent une certaine adaptation des stratégies et des approches.

Équipes virtuelles et hybrides

Les environnements de travail éloignés et hybrides présentent des défis uniques pour la gestion des conflits :

Cues non verbales réduites:[ Les appels vidéo et la communication écrite ne possèdent pas toute la gamme de signaux non verbaux qui nous aident à interpréter le sens et l'émotion.
Communication asynchrone:[ Les différences de fuseau horaire et le travail asynchrone peuvent retarder la résolution des conflits et permettre la formation de tensions.
Barrières technologiques : Les problèmes techniques peuvent créer frustration et mauvaise communication.
Isolation: Les travailleurs éloignés peuvent se sentir déconnectés, ce qui rend les conflits de relations plus probables.

Les stratégies de gestion virtuelle des conflits comprennent :

Utilisation de la vidéo dans la mesure du possible pour des conversations sensibles
Être plus explicite dans la communication écrite pour éviter les malentendus
Calendrier régulier des check-ins pour attraper les problèmes tôt
Création d'espaces virtuels pour l'interaction informelle
Établir des normes et des attentes claires en matière de communication
Être conscient des fuseaux horaires et des limites entre le travail et la vie personnelle

Équipes interculturelles

Les différences culturelles peuvent à la fois causer des conflits et influencer la façon dont les conflits doivent être gérés :

Communication directe contre indirecte:[ Certaines cultures valorisent la communication directe, explicite, tandis que d'autres préfèrent les approches indirectes, à haute contexte.
Individualism vs. collectivism: Les orientations culturelles influent sur la question de savoir si les gens privilégient les intérêts individuels ou collectifs.

Distance de puissance: Les cultures varient dans leur confort avec la hiérarchie et l'autorité stimulante.

Normes de conflit: Ce qui est considéré comme un comportement de conflit approprié varie de façon significative d'une culture à l'autre.

Pour la gestion interculturelle des conflits :

Développer l'intelligence et la sensibilisation culturelles

Évitez de supposer que votre style de conflit est universel

Discuter explicitement des normes de l'équipe pour traiter les désaccords

Soyez patient avec différents styles de communication

Chercher à comprendre le contexte culturel derrière les comportements

Envisager d'utiliser un facilitateur neutre pour les conflits graves

Relations familiales et personnelles

Bien que la plupart des recherches portent sur les conflits en milieu de travail, les principes s'appliquent également aux relations personnelles avec certaines adaptations :

Les enjeux émotionnels plus élevés: Les relations personnelles impliquent souvent des liens émotionnels plus profonds et des vulnérabilités.

Histoire plus longue: Les groupes de familles et d'amis peuvent avoir des décennies d'histoire partagée qui influencent les conflits actuels.

Ne peut pas «s'arrêter»: Contrairement aux relations en milieu de travail, vous ne pouvez généralement pas simplement quitter les relations familiales.

Les membres de la famille jouent plusieurs rôles (parent, conjoint, frère et soeur) qui peuvent compliquer les conflits.

Pour les conflits de relations personnelles :

Prioriser la relation plutôt que d'être « juste »

Soyez prêt à vous excuser et à pardonner

Reconnaître les modèles de la famille d'origine

Considérer l'aide professionnelle (thérapie, médiation) pour les conflits persistants

Établir et maintenir des limites saines

Pratiquez l'autogestion de l'intensité émotionnelle

Quand chercher de l'aide externe

Parfois, les conflits sont trop complexes, enracinés ou chargés émotionnellement de résoudre sans aide extérieure. Reconnaître quand chercher de l'aide est un signe de sagesse, pas de faiblesse.

Signes dont vous avez besoin Soutien externe

Envisager de faire appel à un médiateur, à un facilitateur ou à un autre professionnel lorsque :

Le conflit a persisté malgré de multiples tentatives de règlement

Les émotions sont trop intenses pour un dialogue productif

Les déséquilibres de pouvoir rendent difficile une négociation équitable

Le conflit soulève de graves questions comme le harcèlement ou la discrimination.

Les Parties refusent de communiquer directement entre elles

Le conflit affecte l'organisation ou la famille en général

Les questions juridiques ou réglementaires sont en jeu

Vous n'avez pas les compétences ou la confiance nécessaires pour faciliter efficacement votre travail.

Types de soutien externe

Divers professionnels peuvent aider à résoudre les conflits :

Médiateurs: Des tiers neutres qui facilitent le dialogue et aident les parties à conclure leurs propres accords.

Facilitateurs:[ Procéder à des experts qui aident les groupes à travailler sur des questions et des décisions complexes.

Coaches: Travaillez en personne pour aider les individus à acquérir des compétences en gestion de conflits.

Thérapeutes ou conseillers :[ S'attaquer aux problèmes psychologiques ou relationnels sous-jacents qui contribuent au conflit.

Médiateurs: Ressources organisationnelles qui fournissent un appui confidentiel et informel au règlement des conflits.

Professionnels de la santé : Gérer les conflits en milieu de travail, en particulier ceux qui entraînent des violations de la politique.

Conseiller juridique: Nécessaire lorsque les conflits impliquent des droits légaux ou des litiges potentiels.

Prévenir les conflits futurs

Bien que les conflits soient inévitables, de nombreux conflits peuvent être évités ou minimisés par des mesures proactives. La prévention est toujours plus efficace que la résolution.

Établir des structures et des processus clairs

De nombreux conflits sont le fait d'ambiguïtés et de l'absence de structure, et ils sont évités par :

Définir clairement les rôles, les responsabilités et le pouvoir décisionnel

Mettre en place des processus transparents d'allocation des ressources

Créer des canaux et des protocoles de communication clairs

Documents d'accords et de décisions

Définir des attentes explicites en matière de comportement et de performance

Élaborer des procédures équitables pour le traitement des plaintes et des griefs

Établir de solides relations de façon proactive

Les relations fortes peuvent être plus faciles à surmonter.

Activités régulières de renforcement des équipes et interactions sociales

Créer des possibilités de connexion informelle

Célébrer ensemble les succès et les jalons

Appréciation et reconnaissance régulières

Apprendre les antécédents, les intérêts et les styles de travail de chacun

Renforcer la confiance grâce à un comportement cohérent et fiable

Développer la compétence en matière de conflit

Faire de la gestion des conflits une compétence de base pour votre groupe :

Fournir une formation sur la résolution des conflits

Inclure la gestion des conflits dans les attentes en matière de rendement

Modéliser un comportement de conflit sain à partir du leadership

Discuter ouvertement du conflit plutôt que de le traiter comme tabou

Tirer des enseignements des conflits passés pour améliorer les réponses futures

Célébrez des exemples de règlement efficace des conflits

Créer des boucles de rétroaction

Les commentaires réguliers empêchent les petits problèmes de devenir des conflits majeurs :

Planifier les check-ins et les rétrospectives régulières

Créer des canaux sûrs pour soulever les préoccupations dès le début

Effectuer des évaluations périodiques de la santé par équipe

Encourager la rétroaction continue plutôt que de la garder pour des examens officiels

Agir sur les retours pour montrer qu'il est apprécié

Surveiller la dynamique de l'équipe et intervenir tôt lorsque des tensions surgissent

Conclusion : Faire place aux conflits comme possibilité

La reconnaissance et la gestion des conflits collectifs sont des compétences essentielles au succès dans les milieux personnels et professionnels. Bien que les conflits soient inévitables lorsque les gens travaillent ensemble à des objectifs communs, ils ne doivent pas nécessairement être destructeurs.

La clé est de changer votre état d'esprit de considérer les conflits comme un problème à éviter pour le voir comme une opportunité de croissance, d'innovation et de relations plus fortes. En comprenant les différents types de conflit, en reconnaissant les signes d'alerte précoce et en mettant en œuvre des stratégies de résolution fondées sur des données probantes, les groupes peuvent non seulement survivre aux conflits mais prospérer grâce à eux.

Il n'existe pas de solution magique pour les conflits et aucune recette secrète qui, si une organisation fait juste quelques choses dans le même ordre chaque fois qu'elle obtient les mêmes résultats — Les conflits sont plus compliqués que cela. Toutefois, en mettant en place ces trois stratégies, les organisations et les équipes se mettent en place pour des conflits sains et productifs qui peuvent bien servir l'organisation, ses équipes et ses employés.

Que vous dirigez une équipe au travail, que vous collaboriez avec des membres de votre famille ou que vous participiez à des organismes communautaires, les principes et les stratégies énoncés dans ce guide peuvent vous aider à naviguer plus efficacement sur les désaccords.

En allant de l'avant, vous vous engagez à régler les conflits tôt, en les abordant avec curiosité plutôt qu'avec défensif, et en vous concentrant sur les intérêts plutôt que sur les positions.Créez des environnements où les gens se sentent en sécurité en exprimant leur désaccord et célèbrez quand les conflits mènent à de meilleurs résultats.

Pour obtenir des ressources supplémentaires sur la gestion des conflits et le développement d'équipes, visitez le Programme de négociation à la Harvard Law School[, le Institut de la paix du lieu de travail ou explorez les possibilités de perfectionnement professionnel par l'entremise Division de la formation continue de Harvard. Ces organisations offrent des idées, des programmes de formation et des outils axés sur la recherche pour aider les particuliers et les organisations à renforcer leurs capacités de gestion des conflits.