Dans un monde de plus en plus interconnecté et diversifié, il est devenu essentiel de reconnaître et de corriger les préjugés collectifs pour créer des interactions justes, ouvertes et productives dans tous les secteurs de la société. Que ce soit dans les milieux de travail, les établissements d'enseignement, les organismes communautaires ou les rencontres sociales quotidiennes, les préjugés collectifs façonnent la façon dont nous percevons les autres, prenons des décisions et collaborent.
Qu'est-ce que les biases de groupe?
Les préjugés collectifs représentent des tendances systématiques à favoriser certains groupes par rapport à d'autres, souvent fondées sur des caractéristiques telles que la race, l'ethnicité, le sexe, l'âge, la religion, le statut socio-économique ou d'autres identités sociales.Ces préjugés se manifestent comme des modèles de favoritisme des membres de leur groupe par rapport aux membres de leur groupe externe, et peuvent être exprimés dans l'évaluation des autres, dans l'affectation des ressources, et de bien d'autres façons.
Les préjugés implicites se rapportent à des attitudes ou des stéréotypes qui ont un impact négatif ou qui influencent notre compréhension, nos actions et nos décisions de manière inconsciente, les rendant incontrôlables si incontrôlés et non atténués.Ces processus mentaux automatiques se développent au fil du temps par l'exposition aux messages culturels, aux expériences personnelles et aux normes sociétales.
Les recherches ont démontré que ces biais émergent remarquablement tôt dans le développement humain. Les nourrissons préfèrent les aliments et les objets fournis par les natifs que par les locuteurs non autochtones, imiter sélectivement les groupes par rapport aux membres hors groupe, et générer des préjugés ou des biais centrés sur les groupes, même lorsqu'ils sont simplement assignés arbitrairement à un groupe minimal avec peu d'interaction entre les membres.
La psychologie derrière les biases de groupe
Théorie de l'identité sociale et de l'auto-estéem
La théorie des conflits réalistes propose que la concurrence intergroupe, et parfois conflit intergroupe, se pose lorsque deux groupes ont des prétentions opposées à des ressources limitées. En revanche, la théorie de l'identité sociale pose un élan psychologique pour des identités sociales positivement distinctes comme la cause principale générale du comportement favorable au groupe.
Selon la théorie de l'identité sociale, ainsi que la théorie de la gestion de la terreur, l'un des principaux déterminants des préjugés de groupe est la nécessité d'améliorer l'estime de soi. Le désir de se voir positivement est transféré au groupe, créant une tendance à voir son propre groupe sous une lumière positive, et par comparaison, les groupes extérieurs sous une lumière négative.
Mécanismes d'apprentissage cognitif
Les recherches récentes ont révélé comment les processus d'apprentissage cognitif contribuent à la persistance du biais intergroupe.Le biais intergroupe est causé par les asymétries de trois mécanismes d'apprentissage : les participants avaient un biais plus important avant envers les joueurs hors groupe, ils avaient appris plus facilement le comportement négatif des groupes hors groupe et étaient moins susceptibles d'attribuer le comportement positif d'un joueur hors groupe à d'autres joueurs hors groupe.
Ces biais peuvent avoir une base cognitive en raison de la façon dont nous priorisons l'information négative lors de la rencontre de nouveaux groupes sociaux. Cet effet peut amener les gens à négliger les attributs positifs qu'ils peuvent partager avec un nouveau groupe social et se concentrer sur des attributs négatifs distincts qui les différencient des groupes qu'ils ont rencontrés auparavant.
L'impact des ressources limitées
Les facteurs contextuels influent de façon significative sur le motif dominant. La ressource limitée serait source de conflit intergroupe et augmenterait le biais dans les groupes. Lorsque les ressources deviennent rares, la frontière psychologique entre les groupes et les groupes extérieurs devient plus saillante, ce qui accentue le biais et peut-être surpasser les considérations d'équité.
Types courants de défaillances de groupe
La compréhension des formes spécifiques que prennent les préjugés de groupe est essentielle pour les reconnaître en action. Voici les types les plus répandus :
Partialité en groupe
Le biais dans le groupe implique de favoriser de préférence les membres de leur propre groupe, ce qui peut se manifester par des décisions d'embauche, l'affectation des ressources, les évaluations de rendement et les interactions sociales quotidiennes. Le biais dans l'affinité implique d'avoir la tendance à préférer ou à aimer ceux qui se ressemblent, tandis que le biais dans le groupe implique de percevoir ceux qui sont similaires d'une manière plus positive.
Bizarre et homogénéité hors groupe
Le biais hors groupe consiste à voir les personnes extérieures à un groupe moins favorablement ou avec suspicion. L'homogénéité hors groupe, la polarisation hors groupe et la dérogation hors groupe coexistent souvent, et les représentations mentales des groupes et des groupes extérieurs reposent sur des échantillons systématiquement différents. L'effet d'homogénéité hors groupe se réfère à la tendance à percevoir les membres extérieurs comme étant plus semblables les uns aux autres que les membres du groupe, ce qui conduit à des stéréotypes et à l'incapacité de reconnaître les différences individuelles.
Les croyances socioculturelles au sujet de son propre groupe sont généralement plus positives et diversifiées que les croyances au sujet des groupes externes, ce qui peut entraîner des préjugés dans la prise de décisions, les stéréotypes, la discrimination et la déshumanisation des membres externes.
A. Diagnostic de confirmation
Le biais de confirmation implique de rechercher activement des informations qui appuient davantage un point de vue ou une attente. Il peut impliquer des éléments d'information spécifiques à la cueillette de cerises, car ces informations peuvent valider certains points de discussion. Dans le contexte des interactions de groupe, le biais de confirmation conduit les gens à remarquer et à se souvenir des informations qui confirment leurs stéréotypes existants tout en rejetant ou en oubliant des informations qui les contredisent.
Beauté et apparence Bias
Le biais esthétique est basé sur l'apparence d'une personne et peut affecter si une personne est embauchée ou montré favoritisme. Ce biais implicite peut venir d'un gestionnaire qui n'embauche que des personnes qu'ils perçoivent comme plus attrayantes que d'autres en fonction de leurs opinions et opinions personnelles.
Effets du Halo et de la Corne
L'effet halo est quand quelqu'un voit un autre par un trait si fortement positif qu'il surpasse sa pensée, au point où il ne peut voir aucune caractéristique négative. L'effet de corne est le contraire, où la personne formera des jugements négatifs basés sur un trait mal perçu qui nuise à sa capacité de voir n'importe quel attribut positif que l'autre personne peut avoir. Ces raccourcis cognitifs empêchent une évaluation précise des individus et peuvent avoir une incidence significative sur les décisions d'embauche, de promotion et de collaboration.
L'impact des défaillances de groupe
Conséquences sur le lieu de travail
Les préjugés inconscients touchent directement non seulement ceux qui sont embauchés, développés et promus, mais aussi la capacité d'une équipe à être performante, l'efficacité de la prise de décisions en matière de leadership, la santé ou l'absence de culture d'une organisation, et, en bout de ligne, le succès d'une organisation dans son ensemble.
Lorsque les préjugés ne sont pas traités, ils peuvent avoir une incidence sur les relations de travail et la confiance, sur le recrutement de talents diversifiés, sur la productivité du travail, sur la promotion et le perfectionnement professionnel, ainsi que sur la créativité et l'innovation en milieu de travail.
Les milieux de travail qui sont régis par la partialité peuvent entraîner une diminution du moral des employés, une augmentation du roulement et un retard dans la croissance globale de l'entreprise. Les coûts financiers du roulement lié aux biais et de la perte de productivité peuvent être considérables, tandis que les coûts humains en termes de possibilités de carrière refusées et potentiellement inexploitées sont incommensurables.
Inégalités systémiques
Les préjugés collectifs contribuent à des modèles plus larges d'inégalité systémique.Les personnes de couleur et les femmes sont sous-payées par rapport à leurs collègues blancs masculins dans la même position, et quand une note de service a été perçue comme ayant été écrite par un auteur noir, les partenaires du cabinet d'avocats ont trouvé plus d'erreurs et ont noté que la note de service était moins bonne que lorsque l'auteur était perçu comme étant blanc.
Le racisme structurel se caractérise par l'interaction de politiques, de pratiques et/ou de lois qui ont des répercussions disparates sur les membres de groupes raciaux ou ethniques marginalisés.
Innovation et résolution des problèmes
La diversité permet le partage efficace de répertoires d'expertise distincts et de divergences d'opinions qui contribuent à des résultats supérieurs en matière de résolution de problèmes. En augmentant la diversité de la main-d'oeuvre, nous pouvons aider à diversifier nos perspectives et à améliorer notre qualité des soins.
Reconnaître les troubles personnels : la première étape
La première étape vers l'atténuation des préjugés inconscients au travail est de sensibiliser davantage le cerveau à cette tendance. La conscience de soi constitue le fondement de tous les efforts ultérieurs pour réduire les préjugés. Sans reconnaître nos propres préjugés, nous ne pouvons pas les corriger efficacement ou leurs conséquences.
Auto-réflexion et introspection
L'autoréflexion consiste à examiner vos propres croyances, hypothèses et réactions à différents groupes. Posez-vous des questions telles que : Quelles sont mes réactions immédiates lorsque je rencontre quelqu'un d'un autre milieu ? Est-ce que je fais des hypothèses sur les capacités ou les caractéristiques des gens en fonction de leur appartenance à un groupe ? Quels groupes me sont les plus à l'aise avec, et pourquoi ? Y a-t-il des groupes que j'ai tendance à éviter ou à me sentir mal à l'aise autour ?
Lorsque vous voyez une image d'une personne ou cette première impression lorsque vous rencontrez quelqu'un, vous trouvez-vous faire des connotations négatives? Il est très facile de faire rapidement des jugements sur les autres simplement en fonction de l'apparence. Comprendre ce qui a motivé ce jugement ou partialité est une occasion d'en apprendre davantage sur vous-même et d'apprendre comment ces jugements peuvent avoir une incidence sur vos collègues et votre milieu de travail.
Tests implicites d'association
Le psychologue social Tony Greenwald, en collaboration avec les universités de Harvard, de Virginie et de Washington, a élaboré le Test d'association implicite (TAI). Le test est accessible en ligne au public et peut être consulté gratuitement pour les personnes intéressées à identifier et mesurer leurs biais cachés.Ces évaluations mesurent la force des associations entre les concepts et peuvent révéler des biais que les personnes peuvent ne pas reconnaître consciemment.
Les tests implicites d'association (TAI) comme celui offert par Harvard peuvent être utilisés pour révéler le biais individuel parmi les dirigeants et augmenter leur conscience de soi. Bien que les TAI ont des limites et ne devraient pas être utilisés comme mesures définitives de préjugés individuels, ils peuvent servir d'outils précieux pour susciter la réflexion et la discussion sur le biais.
Recherche de commentaires auprès d'autres personnes
D'autres peuvent observer des modèles dans notre comportement que nous ne nous remarquons pas. La recherche active de commentaires de collègues, d'amis et de mentors de divers horizons peut fournir des indications précieuses sur la façon dont nos biais se manifestent dans nos interactions.
Il peut être utile de mener des sondages confidentiels auprès des employés pour déterminer les questions précises qui impliquent des préjugés cachés et une injustice qui pourraient exister au sein de l'organisation.
Éducation permanente
L'apprentissage des différentes cultures, perspectives et expériences est essentiel pour reconnaître et contester les préjugés.Cette éducation devrait aller au-delà de la sensibilisation culturelle superficielle pour inclure la compréhension des contextes historiques, les inégalités systémiques et les expériences vécues par les groupes marginalisés. Lire des livres et des articles d'auteurs de divers horizons, assister à des événements culturels, s'engager avec les médias qui représentent des perspectives différentes, et participer à des ateliers et des programmes de formation axés sur la diversité et l'inclusion.
La formation, les ateliers et les ressources sur les préjugés implicites peuvent aider vos équipes à mieux comprendre cette question. Cependant, l'éducation seule est insuffisante – elle doit être jumelée à des occasions d'appliquer l'apprentissage et de pratiquer de nouveaux comportements.
Stratégies visant à favoriser des interactions équitables et ouvertes
Encourager les équipes et les perspectives diversifiées
La création d'équipes comprenant des personnes ayant des antécédents, des expériences et des perspectives variés est l'une des façons les plus efficaces d'atténuer les biais de groupe. Les équipes diversifiées bénéficient d'un éventail plus large d'idées, d'approches et de stratégies de résolution de problèmes.
Une faculté diversifiée peut fournir des modèles et des mentors positifs à la communauté diversifiée des apprenants, et des équipes socialement et intellectuellement diversifiées prennent de meilleures décisions. Les avantages de la diversité vont au-delà de la représentation pour inclure des améliorations tangibles dans la qualité des décisions et les résultats.
Pour constituer efficacement des équipes diverses, les organisations devraient examiner leurs pratiques de recrutement, élargir leurs réseaux de talents et créer des environnements inclusifs où divers membres de l'équipe peuvent prospérer. Les recruteurs sont encouragés à utiliser divers groupes de talents en dehors des sources conventionnelles de l'organisation, comme le partenariat avec des groupes professionnels d'affinité professionnelle spécifiques à une profession ou à plusieurs professions.
Promouvoir le dialogue ouvert et la sécurité psychologique
La création d'un environnement où chacun se sent à l'aise pour partager ses opinions, ses expériences et ses préoccupations est essentielle pour lutter contre les préjugés. La sécurité psychologique – la croyance que l'on peut parler sans craindre les conséquences négatives – favorise des conversations honnêtes sur des sujets difficiles, notamment les préjugés et la discrimination.
Créer un environnement où vos équipes se sentent à l'aise pour discuter de questions liées aux préjugés et à la discrimination, ce qui peut aider à établir la confiance et à encourager une communication plus ouverte et plus honnête.
Établir des forums de discussion réguliers, comme des réunions d'équipe consacrées à des sujets de diversité, des groupes de ressources des employés et des dialogues facilités. Veiller à ce que ces conversations soient structurées de façon productive plutôt que de façon disparate, en établissant des règles de base claires mettant l'accent sur le respect, l'écoute active et l'apprentissage.
Pratiquer l'écoute active
L'écoute active implique de se concentrer pleinement sur ce que disent les autres, de chercher à comprendre leur perspective sans juger ni formuler immédiatement une réponse.Cette pratique est particulièrement importante lorsqu'elle interagit avec des personnes de différents horizons, car elle aide à surmonter la tendance à filtrer leurs mots par nos propres biais et hypothèses.
Les principaux éléments de l'écoute active comprennent l'attention portée à l'orateur, l'évitement des interruptions, la clarification des questions, le reflet de ce que vous avez entendu pour assurer la compréhension et la reconnaissance des émotions et des expériences de l'orateur.
Défi Stéréotypes et hypothèses
Il est essentiel de remettre en question et de contester activement les stéréotypes — à la fois les nôtres et ceux exprimés par les autres — pour réduire les préjugés. Lorsque vous vous remarquez ou que vous faites des généralisations sur les groupes, arrêtez-vous et examinez les fondements de ces croyances. Vous devez surmonter les préjugés en modifiant activement les comportements.
Les stratégies de contestation des stéréotypes comprennent la recherche d'exemples contre-stériles, l'examen des preuves de généralisations, l'examen d'autres explications de comportement et la prise de position lorsque d'autres expriment des opinions partiales.
Mettre en oeuvre des processus structurés de prise de décisions
S'assurer que tous les processus décisionnels sont fondés sur des critères objectifs et ne sont pas influencés par des préjugés, ce qui peut comprendre la mise en oeuvre de procédures et l'application de politiques favorisant l'équité et l'équité.
Dans les contextes d'embauche, cela pourrait inclure l'utilisation de questions d'entrevue normalisées, l'établissement de rubriques d'évaluation claires et la mise en oeuvre d'examens de curriculum vitae aveugles. L'élimination des noms, des années d'obtention du diplôme et d'autres signaux d'identité des curriculum vitae peut réduire les jugements instantanés au début du processus d'embauche.
Les recruteurs peuvent utiliser des « curriculum vitae aveugles », en supprimant les noms de candidats, les lieux d'établissements d'enseignement et les lieux d'historique de carrière. Des approches structurées semblables peuvent être appliquées aux évaluations du rendement, aux décisions de promotion, aux affectations de projets et à d'autres processus organisationnels où les préjugés peuvent influer sur les résultats.
Utiliser des panneaux et des décideurs diversifiés
L'utilisation de divers panels d'entrevues comme « perturbateurs de biais » peut introduire une diversité de pensées et de perspectives autour de nouvelles recrues potentielles pour réduire les biais d'affinité (embauche à son image).
Les équipes qui manquent de diversité ont tendance à embaucher des personnes semblables à elles-mêmes, ce qui homogénéise la main-d'oeuvre plutôt que d'améliorer la diversité.
Contact entre les groupes Foster
Les organisations devraient fournir des plateformes adéquates pour le contact et un lien significatif qui favorise la croissance. L'hypothèse de contact, l'une des théories les plus bien étayées de la psychologie, suggère que les interactions positives entre les membres de différents groupes peuvent réduire les préjugés et les préjugés.
Pour que les contacts soient efficaces pour réduire les préjugés, ils devraient comporter l'égalité de statut entre les groupes, des objectifs communs, la coopération entre les groupes et le soutien institutionnel. Les organisations peuvent faciliter les contacts entre les groupes par le biais d'équipes interfonctionnelles, de programmes de mentorat associant des personnes de différents horizons, de projets de collaboration et d'événements sociaux qui favorisent une interaction authentique.
Créer des environnements organisationnels inclusifs
Mettre en oeuvre des programmes de formation complets
Les séances en cours, et non seulement les séances ponctuelles, aident les équipes à reconnaître les tendances dans la prise de décisions au fur et à mesure qu'elles apparaissent. L'exposition répétée à une formation implicite en biais peut aussi aider les membres de l'équipe à utiliser un langage et des comportements plus inclusifs.
Ces séances devraient sensibiliser les employés aux préjugés inconscients et fournir des stratégies pour les éviter. La formation devrait être adaptée aux différents rôles et contextes, en reconnaissant que les préjugés se manifestent différemment dans l'embauche, la gestion du rendement, le service à la clientèle et d'autres fonctions organisationnelles.
Les programmes de formation efficaces comprennent des éléments interactifs tels que des études de cas, des exercices de jeu de rôles et des discussions facilitées. Ils devraient aborder les biais individuels et les facteurs systémiques, et fournir des outils et des stratégies concrets que les participants peuvent appliquer immédiatement.
Établir des politiques claires et des responsabilités
Les politiques écrites qui interdisent explicitement la discrimination et les préjugés et qui décrivent les attentes en matière de comportement inclusif constituent un fondement pour le changement de culture organisationnelle.
Le neuroscientifique David Rock conseille aux organisations de cerner les divers types de biais susceptibles d'être présents dans leur milieu de travail et de faire un effort collectif pour surmonter les effets négatifs de ces biais, ce qui exige un engagement du leadership, une communication claire des attentes et une application uniforme des politiques.
Les mesures de responsabilisation pourraient comprendre l'intégration des objectifs de diversité et d'inclusion dans les évaluations du rendement des gestionnaires, le suivi des données démographiques sur les décisions d'embauche et de promotion, l'établissement de mécanismes de rapport clairs pour les incidents de partialité et la garantie que les violations ont des conséquences significatives.
Équité en matière de rémunération
Des enquêtes salariales devraient être menées chaque année pour évaluer les inégalités salariales et créer des échelles de rémunération claires et des attentes bien définies. Les vérifications périodiques de la rémunération aident à cerner et à corriger les disparités salariales qui peuvent résulter de biais dans les négociations d'embauche, les décisions de promotion ou les évaluations du rendement.
Pour lutter contre cette situation, certaines organisations ont mis en place une politique de non-négociation pour éviter les préjugés, notamment en fournissant des échelles de rémunération dans les postes, en standardisant les salaires de départ sur la base de critères objectifs et en formant les gestionnaires à des pratiques de rémunération équitables.
Soutien aux groupes de ressources des employés
Faciliter la formation de groupes de ressources et de réseaux de soutien pour aider les groupes sous-représentés à exprimer leurs préoccupations et à recevoir un soutien.Les groupes de ressources des employés (GER) offrent des espaces sûrs aux employés qui partagent des identités ou des expériences communes pour se connecter, se soutenir et plaider en faveur du changement au sein de l'organisation.
Les GER efficaces reçoivent un soutien organisationnel sous forme de financement, de commandites et de temps alloué à la participation. Ils peuvent remplir de multiples fonctions, notamment le perfectionnement professionnel, le mentorat, l'éducation culturelle pour l'ensemble de l'organisation et la contribution aux politiques et aux pratiques.
Célébrer et honorer la diversité
La reconnaissance des cultures, des origines et des contributions différentes contribue à créer un environnement où la diversité est appréciée plutôt que simplement tolérée.
Il pourrait s'agir notamment d'observer les différents mois de vacances et de patrimoine, de faire entendre diverses voix dans les communications organisationnelles, de mettre en évidence divers modèles et exemples de réussite, et de veiller à ce que les événements et pratiques organisationnels tiennent compte des différentes normes culturelles et pratiques religieuses, mais la célébration devrait être authentique et concrète plutôt que performative et s'accompagner d'une action concrète pour remédier aux inégalités.
Assurer le développement des compétences culturelles
La formation en sensibilisation culturelle est importante parce que pour comprendre et apprécier nos collègues, nous devons être culturellement compétents. La compétence culturelle implique la compréhension et une réponse appropriée à la combinaison unique de variables culturelles que les individus apportent aux interactions.
Pour acquérir des compétences culturelles, il faut apprendre en permanence les différentes cultures, se connaître à propos de sa propre vision culturelle et acquérir des compétences en communication et en collaboration interculturelles, et les organisations peuvent appuyer cette formation par des programmes de formation, des possibilités de mentorat, des affectations internationales ou interculturelles et des ressources pour l'apprentissage autonome.
Mesurer les progrès et maintenir l'élan
Effectuer des évaluations régulières
Il est essentiel de mesurer l'efficacité des stratégies de réduction des biais pour comprendre ce qui fonctionne, cerner les domaines à améliorer et maintenir la responsabilisation. L'évaluation devrait être continue plutôt qu'une fois, et devrait examiner les résultats et les processus.
La réalisation régulière de vérifications et d'examens de la diversité aide à cerner les domaines qui doivent être améliorés, et pourrait examiner la représentation démographique à différents niveaux organisationnels, l'équité salariale, les taux de promotion, les taux de maintien en poste, la satisfaction et l'engagement des employés et la culture organisationnelle inclusive.
Rassembler les commentaires par le biais des sondages
Les sondages auprès des employés fournissent des renseignements utiles sur la façon dont les efforts de partialité et d'inclusion sont vécus par les personnes les plus touchées. Les sondages devraient être menés régulièrement, avec des questions visant à évaluer les perceptions d'équité, les expériences de partialité ou de discrimination, le sentiment d'appartenance et la satisfaction à l'égard de la diversité organisationnelle et des efforts d'inclusion.
Pour encourager des réponses honnêtes, les enquêtes devraient être anonymes ou confidentielles, et les organisations doivent démontrer qu'elles prennent au sérieux les réactions en partageant les résultats et en prenant des mesures fondées sur les résultats.
Analyser les données et les tendances démographiques
Le suivi des données démographiques sur divers processus et résultats organisationnels peut révéler des tendances qui indiquent des biais, notamment l'analyse des bassins de candidats, des taux d'entrevue, des taux d'embauche, des salaires de départ, des cotes d'évaluation du rendement, des taux de promotion, des taux de maintien en poste et de la participation aux possibilités de développement, tous ventilés par caractéristiques démographiques.
Lorsque des disparités sont identifiées, les organisations devraient étudier les causes sous-jacentes et mettre en oeuvre des interventions ciblées. Il est important d'examiner non seulement les chiffres de représentation, mais aussi la qualité des expériences et des possibilités offertes aux différents groupes.
Définir des objectifs spécifiques et mesurables
L'établissement d'objectifs clairs assortis de mesures et de délais précis crée une obligation de rendre compte et aide à maintenir l'accent sur la diversité et les efforts d'inclusion.
La mesure continue permet aux gestionnaires des RH d'affiner leurs stratégies en réponse à l'évolution des besoins. Toutefois, la mise en oeuvre d'une combinaison appropriée d'initiatives anti-paradis favorise l'équité tout au long du cycle de vie des employés.
Points de référence par rapport aux meilleures pratiques
Des groupes pertinents comme Action pour la diversité et l'inclusion, Catalyst Workplaces That Working for Women, Disability: IN or INvolve renforcent les pratiques d'inclusion de pointe.Ces partenariats offrent aux entreprises des évaluations comparatives de la maturité actuelle de l'inclusion, y compris des diagnostics d'enquête auprès des employés.
Les conseils et les conseils de la direction, qui ont été formés par des organismes qui ont réussi à corriger les préjugés et à bâtir des cultures inclusives, peuvent fournir des renseignements précieux et accélérer les progrès.
Favoriser l'amélioration continue
En prenant ces mesures, vous pouvez aider à créer un milieu de travail plus inclusif et plus équitable pour tous. Rappelez-vous qu'il est important d'aborder ce travail avec ouverture, humilité et volonté d'apprendre et de grandir.
Pour créer des interactions justes et ouvertes, il faut faire des efforts soutenus plutôt que des initiatives ponctuelles, et les organisations devraient considérer la réduction des préjugés comme un voyage continu plutôt qu'une destination, apprendre continuellement, s'adapter et améliorer leurs approches, ce qui exige un engagement en matière de leadership, une allocation des ressources et une culture qui valorise l'apprentissage par les erreurs et les échecs.
Surmonter les défis communs
Lutte contre la résistance et la défense
Les discussions sur les préjugés déclenchent souvent des réactions défensives, en particulier chez ceux qui appartiennent à des groupes privilégiés ou qui se vantent d'être justes d'esprit.Les gens peuvent résister à la reconnaissance de leurs préjugés parce qu'ils sont en conflit avec leur image de soi, ou ils peuvent se sentir blâmés pour des problèmes systémiques échappant à leur contrôle.
Parmi les approches efficaces pour lutter contre la résistance, on peut citer l'élaboration d'un biais comme tendance humaine universelle plutôt que comme défaut de caractère, en soulignant que la reconnaissance du biais est une force plutôt qu'une faiblesse, en se concentrant sur l'impact plutôt que sur l'intention, et en fournissant des exemples concrets et des données plutôt que de se fier uniquement à des témoignages personnels.
Au-delà de la sensibilisation à l'action
Cette habitude de partialité peut être rompue par la sensibilisation au moment où le parti pris peut se produire, la compréhension de ses conséquences et l'utilisation de stratégies efficaces pour réduire son impact en dehors de la simple sensibilisation.Bien que la sensibilisation soit nécessaire, elle ne suffit pas pour changer de façon significative.
En éduquant efficacement les dirigeants sur les préjugés inconscients et en contestant leurs processus de pensée en ce qui concerne l'élaboration des politiques ainsi que leurs décisions et pratiques relatives au recrutement, à la rémunération, au perfectionnement du personnel et à la promotion équitable de tous les différents types de personnes qualifiées, on peut faire un impact plus opportun et significatif dans une organisation que par des types génériques d'activités « cocher la case » qui font souvent très peu pour atténuer les préjugés inconscients en milieu de travail.
Le temps est long
L'enthousiasme initial pour les initiatives de diversité et d'inclusion diminue souvent au fil du temps, surtout lorsque les progrès sont lents ou lorsque des priorités concurrentes apparaissent.
Les stratégies visant à maintenir l'élan sont notamment la communication régulière des progrès et des défis, la célébration des succès tout en reconnaissant le travail continu, la garantie que le leadership continue de prioriser et de modéliser un comportement inclusif, la mise à niveau des programmes de formation et d'éducation pour les maintenir pertinents et engagés, et la mise en rapport des efforts de diversité et d'inclusion avec la mission et les valeurs de l'organisation.
Équilibrer les approches individuelles et systémiques
La réduction efficace des préjugés exige une attention à la fois aux attitudes et aux comportements individuels et aux politiques et pratiques systémiques. Se concentrer exclusivement sur les préjugés individuels sans s'attaquer aux facteurs structurels impose un fardeau injuste aux individus et ne s'attaque pas aux causes profondes.
Les organisations devraient mettre en oeuvre des stratégies complémentaires qui tiennent compte des deux niveaux, en reconnaissant que les facteurs individuels et systémiques interagissent et se renforcent mutuellement, notamment en associant la formation sur les préjugés et les examens des politiques, en combinant les programmes de mentorat et les processus de promotion transparents et en établissant des liens entre le développement des compétences culturelles et les changements structurels pour accroître la diversité.
Le rôle du leadership
L'engagement en leadership est essentiel pour réussir les efforts de réduction des préjugés. Les dirigeants donnent le ton à la culture organisationnelle, attribuent des ressources, établissent des priorités et modélisent le comportement des autres.
Un leadership efficace dans ce domaine consiste à reconnaître ses propres préjugés et à s'engager à apprendre en permanence, à parler ouvertement de l'importance de la diversité et de l'inclusion, à allouer des ressources adéquates aux initiatives de réduction des préjugés, à se tenir responsables eux-mêmes et à d'autres pour un comportement inclusif, et à faire de la diversité et de l'inclusion une priorité stratégique plutôt qu'une préoccupation périphérique.
Par un effort concerté, on peut réduire l'impact des préjugés inconscients en sensibilisant davantage les gens et en facilitant les changements de mentalité, de comportement et de pratiques organisationnelles. Ce faisant, les dirigeants peuvent accroître la productivité, créer une plus grande innovation, favoriser une véritable inclusion, améliorer les processus de sélection et de gestion des talents et bâtir des cultures de travail plus saines et plus diversifiées qui, en fin de compte, profitent à tous au sein de l'organisation.
Les dirigeants doivent également être prêts à avoir des conversations difficiles, à s'attaquer aux incidents de partialité lorsqu'ils se produisent et à prendre des décisions difficiles qui privilégient l'équité même lorsqu'ils sont confrontés à la résistance, ce qui exige du courage, de la persévérance et une perspective à long terme qui reconnaît que des changements culturels significatifs prennent du temps.
Technologie et partialité
Les chercheurs ont constaté que les programmes et les appareils étaient axés sur la race et le sexe. Ils pénaliseraient les candidats d'entreprises qui venaient des collèges de femmes, produiraient des erreurs d'analyse faciale fondées sur la race et le sexe, et ils ont mal étiqueté certains groupes raciaux à des niveaux plus élevés que les autres groupes. Les chercheurs ont estimé que le problème provenait des données du programme, et non de l'algorithme, des travailleurs qui avaient des préjugés inconscients envers ces groupes.
Les organisations qui utilisent des outils de prise de décisions algorithmiques et d'IA doivent évaluer soigneusement ces systèmes afin de déceler les biais, d'assurer une représentation diversifiée dans les équipes de développement technologique, de vérifier régulièrement les résultats algorithmiques pour déterminer les impacts disparates et de maintenir la surveillance humaine des décisions automatisées.
Considérations mondiales et interculturelles
Quand vous embauchez à travers les cultures, les préjugés se manifestent souvent de façon subtile – qui obtient l'entrevue ou dont les idées font l'objet d'un feu d'artifice. Laissez-les seuls, ces modèles s'éloignent de la collaboration, s'arrêtent à la diversité et rendent plus difficile pour les gens de se sentir comme si ils étaient à leur place.
Dans les organisations de plus en plus mondiales, la lutte contre les préjugés exige une sensibilité et une sensibilisation culturelles qui se manifestent différemment selon les contextes culturels. Ce qui constitue des préjugés, la façon dont ils sont exprimés et les stratégies appropriées pour les aborder peuvent varier selon les cultures.
Il pourrait s'agir de s'associer à des experts locaux en matière de diversité et d'inclusion, de dispenser une formation adaptée à la culture, de tenir compte des différents styles et normes de communication et de reconnaître que les dimensions de la diversité qui sont saillantes dans un contexte peuvent différer d'un autre.
Ressources et outils pour l'apprentissage continu
De nombreuses ressources sont disponibles pour aider les particuliers et les organisations à reconnaître et à corriger les préjugés de groupe :
- Projet Implicit: Offre gratuitement en ligne Implicit Association Tests pour aider à identifier les biais inconscients dans diverses dimensions, y compris la race, le sexe, l'âge, et plus. Visitez https://implicit.harvard.edu pour accéder à ces évaluations.
- Kirwan Institute for the Study of Race and Ethnicity: Fournit des recherches complètes, des rapports et du matériel éducatif sur les préjugés implicites et le racisme structurel.
- Société de gestion des ressources humaines (RHRH) :[ Offre des lignes directrices, des trousses d'outils et des pratiques exemplaires pour mettre en oeuvre des initiatives de diversité, d'équité et d'inclusion en milieu de travail.
- Catalyste: Fournit des ressources basées sur la recherche axées sur l'inclusion en milieu de travail, en particulier en ce qui concerne l'équité entre les sexes.
- American Psychological Association: Publie des recherches et des ressources sur les relations intergroupes, les préjugés et les stratégies de réduction des biais.
Des sites Web comme le projet Implicit de Harvard fournissent des renseignements précieux sur les préjugés personnels. L'Institut Kirwan offre également des rapports complets et du matériel pédagogique sur les préjugés implicites. Les organisations comme le Catalyste et la Société de gestion des ressources humaines (SHRM) fournissent des lignes directrices et des cadres concrets pour aider les entreprises à mettre en oeuvre efficacement des pratiques d'inclusion.
La voie à suivre
Reconnaître et traiter les préjugés collectifs n'est pas un processus simple ou rapide, il faut un engagement soutenu, un apprentissage continu et une volonté de faire face aux vérités inconfortables sur nous-mêmes et sur nos institutions. Cependant, les avantages de ce travail vont bien au-delà de la gestion de la conformité ou de la réputation.
Le biais inconscient peut entraver la créativité, l'innovation et la camaraderie dans un milieu de travail. Il peut plutôt favoriser la diversité en milieu de travail, permettre aux personnes de points de vue différents d'avoir une voix et une opinion qui peuvent aider à accomplir les tâches et à accroître la croissance de l'entreprise. Vous pouvez améliorer la dynamique d'équipe car vous avez un plus grand bassin d'idées pour recueillir l'information. Lorsque nous éliminons les biais, nous pouvons améliorer les processus décisionnels qui conduisent à des stratégies plus efficaces parce que les stéréotypes internes ne vous empêcheront plus de considérer les points de vue et les idées d'autrui.
Les stratégies décrites dans cet article, de l'autoréflexion individuelle aux changements de politique organisationnelle, fournissent un cadre global pour lutter contre les préjugés à plusieurs niveaux. Aucune stratégie ne suffit à elle seule; plutôt, une réduction efficace des préjugés exige une approche multiforme qui tient compte simultanément des attitudes individuelles, des interactions interpersonnelles et des structures systémiques.
À mesure que notre société devient de plus en plus diversifiée et interconnectée, la capacité de reconnaître et d'atténuer les préjugés collectifs ne fera que croître en importance. Que ce soit dans les milieux de travail, les écoles, les milieux de santé, les systèmes de justice pénale ou les interactions sociales quotidiennes, les préjugés affectent les résultats et les expériences de façon profonde.
C'est pourquoi il faut s'attaquer aux préjugés. Des équipes globales inclusives sont créées lorsque les dirigeants mettent l'équité au centre de chaque interaction. Faites cela, et vous donnez à vos membres de l'équipe un espace pour apporter de nouvelles perspectives qui peuvent conduire à de meilleurs résultats. Le chemin vers la reconnaissance et la résolution des préjugés de groupe est difficile, mais c'est aussi l'une des entreprises les plus importantes que nous puissions poursuivre – tant pour les avantages immédiats qu'il apporte et pour l'avenir plus équitable qu'il aide à créer.
Conclusion
Les préjugés collectifs constituent l'un des défis les plus persistants auxquels sont confrontées les sociétés et les organisations diverses, qui sont enracinés dans des processus psychologiques fondamentaux et renforcés par des structures sociales, qui affectent tous les aspects de l'interaction humaine, depuis les jugements de la seconde division jusqu'aux décisions institutionnelles majeures.
Les stratégies présentées dans cet article – reconnaître les préjugés personnels, mettre en oeuvre des processus structurés, favoriser la diversité des équipes, promouvoir un dialogue ouvert, établir la responsabilité et mesurer continuellement les progrès – constituent une feuille de route pour ce travail important.
Au fur et à mesure que nous progressons, il est essentiel de nous rappeler que la lutte contre les préjugés ne consiste pas à réaliser la perfection ou à éliminer toutes les différences de points de vue. Il s'agit plutôt de créer des environnements où les différences sont valorisées, où chacun a des possibilités équitables et où les décisions sont fondées sur le mérite plutôt que sur les stéréotypes.
Le chemin vers la reconnaissance et la résolution des préjugés collectifs est continu, exigeant patience, persévérance et humilité. Il y aura des revers et des défis en cours de route. Cependant, en nous engageant à ce travail et en nous appuyant mutuellement dans le processus, nous pouvons créer des interactions justes et ouvertes qui forment le fondement de communautés et d'organismes véritablement inclusifs.