Dans le contexte complexe du milieu de travail actuel, caractérisé par des changements rapides, des relations diverses avec les intervenants et des défis sans précédent, la capacité d'établir, de maintenir et de réparer la confiance est devenue une compétence essentielle pour la réussite individuelle et l'efficacité organisationnelle. Lorsqu'on rompt la confiance, elle peut entraîner un environnement toxique, une productivité réduite et des taux de roulement élevés. Toutefois, la guérison et le rétablissement de la confiance sont possibles grâce aux bonnes stratégies en place.

Comprendre l'importance cruciale de la confiance en milieu de travail

La confiance en milieu de travail favorise la collaboration, améliore la communication et stimule le moral. Lorsque les employés se sentent en confiance, ils sont plus susceptibles de prendre des initiatives et de contribuer positivement à l'organisation. Soixante-dix-neuf pour cent des employés interrogés dans le monde disent avoir confiance en « mon employeur », faisant des employeurs l'une des institutions les plus fiables par rapport au gouvernement, aux médias et aux ONG.

Quatre-vingt-treize pour cent des dirigeants d'entreprise conviennent que la capacité de bâtir et de maintenir la confiance améliore le résultat. L'analyse de rentabilité de la confiance va bien au-delà des impératifs moraux, ce qui a une incidence directe sur le rendement organisationnel, la capacité d'innovation et l'avantage concurrentiel.

La recherche démontre constamment que la confiance est un mécanisme fondamental qui favorise la coopération, réduit les coûts de transaction et facilite le partage des connaissances au sein des organisations.

Les conséquences de la confiance brisée

À l'inverse, un manque de confiance peut entraîner de graves dysfonctionnements organisationnels.

  • Conflit accru entre les membres de l'équipe et les départements
  • Engagement et motivation des employés inférieurs
  • Niveau de stress et d'anxiété plus élevé dans l'ensemble de l'organisation
  • Réduction des performances et de la productivité globales
  • Taux de rotation élevés et difficulté à retenir les meilleurs talents
  • Diminution de l'innovation et du comportement à risque
  • Difficultés dans la prise de décisions et la collaboration
  • Culture d'entreprise négative qui perpétue la méfiance

La confiance réduite des employés a un impact immédiat sur les opérations quotidiennes, le risque étant que les gens ne quittent pas, mais qu'ils restent et travaillent à moitié, ce phénomène des employés désengagés qui restent dans leurs postes tout en contribuant à un coût minime, que de nombreuses organisations ne reconnaissent pas jusqu'à ce que des dommages importants aient été causés.

La confiance actuelle en milieu de travail : une crise de confiance

Les recherches récentes révèlent une rupture troublante entre les perceptions du leadership et la réalité des employés en matière de confiance. Quatre-vingt-six pour cent des cadres d'entreprise pensent que la confiance des employés est élevée, comparativement à 67 % des employés qui disent qu'ils font très confiance à leur employeur, ce qui représente un écart de confiance de 18 points plus élevé que par le passé.

Les dirigeants d'entreprise continuent de surestimer la confiance des employés et des consommateurs, et ils sont plus à l'aise aujourd'hui qu'ils ne l'étaient au cours des deux dernières années. Lorsque les dirigeants ne reconnaissent pas les déficits de confiance, ils ne peuvent prendre les mesures appropriées pour les corriger.

Plus inquiétant encore, 70 % des employés disent ne pas croire que les dirigeants de leur entreprise respectent les engagements, ce qui constitue une violation fondamentale du contrat psychologique entre employeurs et employés, accord non déclaré sur les attentes et les obligations mutuelles qui constituent le fondement de la relation de travail.

Disparités de confiance au sein des organisations

Lorsque les employés estiment que la direction ne leur fait pas confiance, ils ne font pas confiance à leur chef de la direction (seulement 25 p. 100 de confiance), à leur gestionnaire (43 p. 100) ou à leur chef des RH (31 p. 100), ce qui démontre comment la confiance – ou son absence – se manifeste par des hiérarchies organisationnelles, créant des cycles vertueux ou vicieux.

Il est intéressant de noter que les niveaux de confiance varient considérablement en fonction de la proximité et de la familiarité. Au travail, les gens ont tendance à faire confiance à ceux qu'ils travaillent en étroite collaboration avec plus que d'autres, 53 % des cadres d'entreprise se disant confiant dans une grande partie dans leur équipe de direction, alors que seulement 38 % disent que le personnel d'entrée est le même.

La confiance des pairs parmi les C-suite est peut-être faible, avec 44 % des personnes interrogées disant qu'elles se font confiance dans une grande mesure, inférieure à ce qu'elles ont rapporté au sujet de collègues non C-suite (53 %). Pour que les employés se sentent en confiance, il est crucial que les membres de la C-suite se fassent confiance, car ce n'est qu'alors qu'ils peuvent faire confiance à l'ensemble de l'organisation, favorisant ainsi une culture d'ouverture et de collaboration.

Identifier les causes profondes de la méfiance

Avant de pouvoir reconstruire la confiance, il est essentiel de déterminer les causes sous-jacentes de la méfiance. Comprendre ce qui rompt la confiance est la première étape vers la prévention des violations futures et la réparation des dommages existants.

  • Miscommunication ou absence de communication:[ Lorsque l'information est refusée, déformée ou mal partagée, les employés remplissent le vide de spéculation et de scénarios les plus défavorables
  • Les promesses non tenues ou les attentes non satisfaites:[ Le fait de ne pas respecter les engagements, explicites ou implicites, érode la crédibilité et de la fiabilité
  • Un comportement incohérent de la part du leadership: Lorsque les dirigeants disent une chose, mais en font une autre, ou lorsque les politiques sont appliquées de façon inégale, cela crée confusion et cynisme.
  • Les conflits de travail qui ne sont pas résolus : Permettre aux tensions de se fendre sans les traiter indique que le leadership soit ne se soucie pas ou manque du courage d'intervenir
  • Mauvaise transparence dans la prise de décision:[ Lorsque les employés ne comprennent pas la raison d'être des décisions qui les touchent, ils supposent que le pire est
  • Microgestion et surveillance:[ Une surveillance excessive dénote un manque fondamental de confiance dans la compétence et l'intégrité des employés
  • Créer le mérite du travail des autres : Lorsque des dirigeants ou des collègues demandent du crédit pour des contributions qu'ils n'ont pas faites, cela viole les normes d'équité de base.
  • Favorisme et perception d'injustice:[ Lorsque certains employés reçoivent un traitement préférentiel sans justification claire, cela mine la confiance dans le système

Les dirigeants d'entreprise ont un besoin compréhensible d'établir que les employés sont productifs, mais ils devraient comprendre les inconvénients potentiels de la surveillance numérique, car cela peut entraîner une réduction de la confiance, ce qui rend les travailleurs moins productifs – le comportement même que la surveillance a pour but de prévenir.

Le contrat psychologique et les violations de confiance

De nombreuses violations de confiance découlent de violations du contrat psychologique, l'ensemble non écrit d'attentes entre employeurs et employés. Les contrats psychologiques sont tacites, non seulement non parlés, mais inconscients, et ne sont pas clairement articulés dans l'esprit des gens jusqu'au moment où ils sont brisés, avec des violations motivées par des facteurs organisationnels tels que la faible confiance initiale, le renégociation de l'employeur, le désalignement de valeur entre employés et organisations, le changement organisationnel, le manque de soutien ou d'équité, et la politique interne.

Pour comprendre ces causes profondes, il faut une auto-évaluation honnête et la volonté d'entendre des commentaires difficiles. Les organisations doivent créer des mécanismes pour surmonter les problèmes de confiance avant qu'ils ne se transforment en crises majeures, notamment des sondages réguliers sur les pulsations, des canaux de rétroaction anonymes, des entrevues de sortie qui permettent de cerner les préoccupations liées à la confiance et des évaluations de leadership qui mesurent spécifiquement la fiabilité.

La psychologie de la confiance : dimensions cognitives et affectives

Pour rétablir efficacement la confiance, il est essentiel de comprendre comment la confiance fonctionne psychologiquement. La recherche distingue les fondements cognitifs et affectifs de la confiance, chacun suivant des voies de développement différentes et servant des fonctions distinctes dans les relations de travail, la confiance cognitive émergeant d'une évaluation rationnelle de la compétence, de la fiabilité et de la fiabilité basée sur des preuves observables et des performances passées.

La confiance affective, par contre, découle des liens affectifs et des soins authentiques entre les individus, caractérisés par des sentiments de sécurité, une force perçue des relations et un attachement émotionnel, qui se développent généralement par des interactions personnelles, des expériences partagées et des démonstrations d'intérêt mutuel qui dépassent les exigences immédiates du travail.

La confiance cognitive peut être reconstruite par une démonstration constante de compétence, de fiabilité et de suivi des engagements. La confiance affective exige un travail émotionnel plus profond, montrant des soins, une vulnérabilité et des investissements authentiques dans des relations qui dépassent les échanges transactionnels.

La boucle de confiance : comment la confiance se renforce-t-elle

La boucle de confiance existe dans toutes les relations que vous avez avec votre équipe, collectivement et individuellement, comme un cycle d'attente, d'action et de cohérence, et quand tout fonctionne bien, la boucle se renforce et la confiance grandit, mais quand la confiance est violée, la boucle se brise – et la reconstruction prend bien plus qu'un geste ponctuel.

Comprendre cette nature cyclique de confiance aide à expliquer pourquoi la réparation de la confiance est si difficile. Chaque interaction positive s'appuie sur les précédents, créant un élan. Mais une seule violation peut briser le cycle, nécessitant un effort soutenu pour relancer. Les dirigeants doivent reconnaître que la confiance n'est pas reconstruite par de grands gestes mais par des démonstrations cohérentes et répétées de comportement digne de confiance au fil du temps.

Stratégies globales de guérison et de rétablissement de la confiance

La recherche indique que la réparation de la confiance est généralement plus difficile que la création de la confiance initiale, nécessitant des efforts soutenus et de multiples interactions positives pour surmonter les attentes négatives, bien que les relations de confiance avec succès puissent parfois devenir plus fortes que les relations originales en raison d'une compréhension et d'un engagement accrus en matière de maintien de la relation.

Voici des stratégies fondées sur des données probantes qui peuvent aider les organisations à guérir la confiance brisée et à bâtir des bases plus solides pour l'avenir :

1. Reconnaître la violation de la confiance ouvertement et honnêtement

La première étape, la plus critique, dans la reconstruction de la confiance, est de reconnaître qu'elle a été brisée. Le déni, la minimisation ou la déviation ne font qu'aggraver les dommages.

Une reconnaissance authentique comprend plusieurs éléments : indiquer clairement ce qui s'est passé, reconnaître l'impact sur les personnes touchées, prendre des responsabilités sans faire d'excuses, et exprimer de véritables remords. Lorsque vous rompez la confiance et essayez de passer trop rapidement, vous envoyez un message non parlé à votre équipe : « Ce n'était pas si important que cela », et ce message sous-estime toute sincérité que vous vouliez avec vos excuses.

La reconnaissance effective exige que les dirigeants résistent à la tentation d'expliquer leurs actes ou de rejeter la faute sur les circonstances. Bien que le contexte compte, il ne devrait jamais servir d'excuse. L'accent doit rester mis sur le préjudice causé et l'engagement de faire les choses bien.

2. Favoriser une communication ouverte et transparente

Il est essentiel de favoriser un dialogue ouvert pour rétablir la confiance.Créer des espaces sûrs où les employés se sentent à l'aise pour partager leurs pensées, leurs sentiments et leurs préoccupations sans craindre de représailles.

Quatre-vingt-six pour cent des dirigeants interrogés en 2024 dans le cadre de la recherche sur les tendances mondiales du capital humain disent que plus l'organisation est transparente, plus la confiance des employés est grande. Toutefois, la transparence doit être réfléchie et stratégique.

La communication efficace dans des contextes de confiance comprend : l'explication du raisonnement qui sous-tend les décisions, particulièrement les décisions difficiles; l'admission de ce que vous ne savez pas plutôt que de prétendre avoir toutes les réponses; la mise à jour régulière des progrès accomplis vers les engagements; la création de multiples canaux de dialogue bilatéral; et la sollicitation active et la réponse à la rétroaction.

La véracité est essentielle pour la confiance, surtout de la part des gestionnaires, car un employé qui se sent menti perdra probablement confiance en le leadership et peut développer de sérieux doutes sur vous et l'organisation aussi. Au-delà de l'honnêteté, l'authenticité compte.

3. Démontrer un suivi cohérent des engagements

La cohérence des actions et des décisions renforce la crédibilité. Les membres de l'équipe doivent pouvoir compter sur les dirigeants et les autres pour respecter les engagements, peu importe leur faible importance.

Cela signifie être scrupuleux quant à la tenue des promesses, au respect des délais et à l'exécution des accords. Lorsque les circonstances rendent impossible l'accomplissement d'un engagement, de communiquer proactivement sur le changement, d'expliquer pourquoi il est nécessaire, et de proposer des alternatives.

La cohérence signifie aussi appliquer les politiques et les normes de façon équitable dans l'ensemble de l'organisation. Lorsque certaines personnes reçoivent un traitement spécial ou lorsque les règles semblent changer arbitrairement, cela sape la confiance dans l'ensemble du système.

4. Pratiquer l'écoute active et l'empathie véritable

Il est essentiel de comprendre et de reconnaître les sentiments des autres pour rétablir la confiance. Les dirigeants et les membres de l'équipe doivent pratiquer l'empathie et être disposés à écouter les points de vue des autres sans jugement ni défense.

La compétence en leadership de l'écoute joue un rôle très important dans l'établissement de la confiance, la recherche Gallup montrant que les employés qui reçoivent quotidiennement des commentaires de leur gestionnaire sont 2,1 fois plus susceptibles de s'entendre fortement sur le fait qu'ils font confiance au leadership de leur organisation, et les employés qui disent que leur gestionnaire est toujours disposé à écouter les problèmes liés au travail sont 4,2 fois plus susceptibles de s'entendre fortement sur le fait qu'ils font confiance au leadership de leur organisation.

L'écoute active implique plus que des mots, il faut comprendre les émotions, les préoccupations et les besoins derrière eux. Cela signifie poser des questions claires, revenir sur ce que vous avez entendu pour assurer la compréhension, et démontrer par vos réponses que vous avez réellement absorbé le message.

L'empathie va au-delà de l'écoute des sentiments avec les autres. Elle exige des dirigeants qu'ils se mettent à la place des employés, qu'ils comprennent comment les décisions et les actions les affectent et qu'ils démontrent un véritable soin de leur bien-être.

5. Définir des attentes claires et définir des rôles

Les rôles et responsabilités clairement définis peuvent contribuer à prévenir les malentendus qui érodent la confiance. Veiller à ce que chacun sache ce qu'on attend d'eux, comment leur travail contribue au succès de l'équipe et de l'organisation, et à quelles normes il sera tenu.

L'ambiguïté engendre l'anxiété et la méfiance. Quand les gens ne savent pas ce qu'on attend d'eux, ils ne peuvent pas réussir de façon cohérente. Lorsque les attentes changent sans communication claire, les gens se sentent mis à échouer.

Cela implique d'être explicite sur le pouvoir décisionnel, les protocoles de communication, les normes de rendement et les conséquences pour répondre aux attentes et ne pas les satisfaire. Il faut aussi revoir et mettre à jour régulièrement les attentes au fur et à mesure que les circonstances changent, plutôt que de supposer que chacun partage la même compréhension.

6. Favoriser la sécurité psychologique et encourager la vulnérabilité

La sécurité psychologique, qui est la croyance que vous pouvez prendre des risques interpersonnels sans craindre de conséquences négatives, est fondamentale pour la confiance. La culture organisationnelle influence de façon significative le développement de la confiance par des valeurs, des normes et des attentes comportementales partagées qui soutiennent ou sapent les activités de confiance, avec des cultures de confiance élevées mettant l'accent sur la transparence, la responsabilité et le respect mutuel tout en offrant une sécurité psychologique pour la prise de risques et la vulnérabilité.

Les dirigeants peuvent favoriser la sécurité psychologique en : admettant leurs propres erreurs et incertitudes; en accueillant des questions et des opinions dissidentes; en répondant de façon constructive à de mauvaises nouvelles plutôt qu'en tirant sur le messager; en encourageant l'expérimentation et en traitant les échecs comme des occasions d'apprentissage; et en protégeant les membres de l'équipe qui parlent de problèmes ou de préoccupations.

Lorsque les dirigeants modélisent la vulnérabilité en reconnaissant leurs limites et leurs erreurs, ils donnent aux autres la permission de faire de même, ce qui crée un environnement où les gens peuvent être authentiques plutôt que défensifs, où les problèmes se manifestent tôt plutôt que cachés, et où l'innovation peut prospérer.

7. Investir dans le développement des équipes et des relations

Organiser des activités de renforcement de l'équipe qui favorisent la collaboration et approfondissent les relations entre les membres de l'équipe. Il n'est pas nécessaire de préparer des retraites hors site, même des pratiques simples comme des déjeuners d'équipe, des séances de résolution de problèmes en collaboration ou des occasions structurées de partager des histoires personnelles peuvent faire la différence.

L'objectif est d'aider les gens à se voir comme des êtres humains entiers plutôt que comme des rôles fonctionnels. Lorsque nous comprenons les antécédents, les défis et les aspirations de nos collègues, nous sommes plus susceptibles de leur accorder confiance et de leur donner le bénéfice du doute lorsque des problèmes surgissent.

Les expériences particulièrement puissantes sont celles où les membres de l'équipe doivent compter les uns sur les autres, travailler ensemble à travers les défis et célébrer les succès communs.

8. Reconnaître et récompenser le comportement digne de confiance

Les employés qui accordent une reconnaissance par les pairs au moins une fois par mois sont plus confiants 9x que ceux qui ne reconnaissent jamais leurs pairs. Cette constatation met en évidence le lien puissant entre la reconnaissance et la confiance.

Les organisations devraient systématiquement reconnaître et récompenser les comportements qui renforcent la confiance : garder des engagements, communiquer de façon transparente, admettre des erreurs, aider leurs collègues à réussir et démontrer leur intégrité dans des situations difficiles.

La reconnaissance n'a pas besoin d'être élaborée ou coûteuse. Souvent, la simple reconnaissance publique d'un comportement digne de confiance est plus puissante que les récompenses monétaires. La clé est de le rendre spécifique, opportun, et authentique.

9. Fournir autonomie et souplesse

Plus de 7 employés sur 10 interrogés ont indiqué que la souplesse autour du travail accompli renforcerait leur confiance, mais moins de la moitié des cadres ont déclaré qu'ils offraient une telle souplesse, un nombre semblable d'employés disant la même chose sur la flexibilité autour du travail fait, tandis que 45 % des cadres ont dit que leur organisation offrait une flexibilité de localisation.

La confiance est réciproque. Lorsque les organisations font confiance aux employés qui ont une autonomie sur la façon, le moment et l'endroit où ils travaillent, les employés font confiance à leur leadership.

L'autonomie ne signifie pas abandonner la responsabilité, mais plutôt se concentrer sur les résultats plutôt que sur les processus, donner aux gens la liberté de déterminer le meilleur moyen d'atteindre leurs objectifs et leur faire confiance pour gérer efficacement leur temps et leurs responsabilités.

10. S'attaquer aux violations de la confiance tôt et directement

L'utilisation précoce de stratégies de réparation de la confiance en réponse à de petites violations empêche ces violations de s'aggraver et, par conséquent, améliore l'efficacité et l'efficience de la réparation de la confiance avec les employés.

Cela exige de créer une culture où les gens se sentent en sécurité soulevant des préoccupations de confiance et où les dirigeants réagissent de façon constructive plutôt que défensive. Cela signifie avoir des conversations difficiles plutôt que de les éviter, et de traiter des comportements problématiques plutôt que d'espérer qu'ils se résolvent eux-mêmes.

Lorsque des violations de confiance surviennent, il faut réagir en prenant conscience de ce qui s'est passé, comprendre l'impact, déterminer les conséquences appropriées, déterminer ce qui doit changer et surveiller le suivi.La cohérence dans la lutte contre les violations, peu importe qui les commet, renforce la confiance dans l'ensemble de l'organisation.

Le rôle essentiel du leadership dans l'édification de la confiance

Les dirigeants jouent un rôle d'une importance particulière dans l'établissement et le maintien de la confiance organisationnelle. Leur comportement donne le ton à l'ensemble de l'organisation et leur fiabilité, ou leur manque, de cascades dans toute la hiérarchie.

Les comportements qui inspirent la confiance comprennent sept compétences clés : la capacité d'établir des relations qui établissent des liens qui transmettent des idées et accomplissent le travail; un élan de développement qui se concentre sur les besoins, les attentes et les aspirations des adeptes; le confort avec un changement de stratégie organisationnelle de premier plan et en harmonie avec la vision; la capacité d'inspirer les autres en encourageant leurs efforts et en célébrant le succès; une pensée critique qui cherche à obtenir de l'information ouvertement, invite les dissidents et stimule le débat là où il y a lieu; des compétences en communication qui donnent lieu à un dialogue clair, ouvert et transparent qui donne confiance; et la nécessité de rendre compte pour vous-même et les autres responsables du rendement, les leaders de cultures de haute confiance affinant constamment ces compétences pour devenir plus dignes de confiance, ce qui entraîne une triple augmentation de l'engagement des employés qui se sentent en mesure de faire confiance aux dirigeants de leur organisation.

Les employés qui font confiance à leurs dirigeants sont 61 % plus susceptibles de rester dans leur entreprise et de ne pas chercher un autre emploi. Cette mesure de maintien en poste à elle seule fait de l'établissement de la confiance une priorité essentielle, particulièrement sur les marchés concurrentiels des talents.

Diriger par exemple

En tant que leader, il est crucial de montrer l'exemple et la fiabilité de vos actions, notamment en suivant les engagements, en étant transparent sur les décisions et leur justification, en montrant de l'empathie envers les membres de l'équipe, en admettant les erreurs et en apprenant de leurs actes, et en se tenant aux mêmes normes que les autres.

Les dirigeants ne peuvent déléguer la confiance à d'autres ou s'attendre à ce que cela se produise par le biais de politiques et de programmes seuls. La confiance découle de relations authentiques et de comportements cohérents.

Cela signifie être prêt à être vulnérable, à admettre quand vous n'avez pas toutes les réponses, à reconnaître le poids émotionnel des décisions difficiles, et à faire preuve d'un soin véritable pour le bien-être des gens au-delà de leur productivité.

La tonalité au sommet des choses

Ces stratégies doivent être soigneusement planifiées et exécutées avec compassion, humilité et authenticité. La compétence technique dans les stratégies de confiance ne signifie rien si les dirigeants n'incarnent pas les valeurs qu'ils épousent.

Lorsque les cadres font preuve de confiance les uns envers les autres et envers les employés, cela crée la permission de la confiance à tous les niveaux. Lorsqu'ils opèrent avec suspicion et contrôle, cela aussi s'écoule vers le bas.

C'est pourquoi il est si essentiel de combler les déficits de confiance au sein de la C-suite. Les dirigeants doivent d'abord établir la confiance entre eux avant de pouvoir la bâtir efficacement avec l'organisation en général, ce qui pourrait nécessiter des conversations facilitées, des travaux de perfectionnement en équipe, voire des changements dans la composition du leadership lorsque la confiance a été irrémédiablement endommagée.

Créer une culture organisationnelle digne de confiance

Pour que la confiance s'épanouisse durablement, elle doit être intégrée dans la culture du travail plutôt que de dépendre de dirigeants ou de relations individuels. La culture représente les valeurs, les normes et les pratiques communes qui façonnent le comportement des gens quand personne ne regarde.

Envisager les approches suivantes pour bâtir une culture de confiance :

  • Encourager la transparence dans les processus décisionnels:[ Rendre visible le raisonnement derrière les décisions, même lorsque les décisions elles-mêmes sont impopulaires
  • Reconnaissance et récompense d'un comportement digne de confiance:[ Célébrez des exemples de personnes qui tiennent des engagements, admettent des erreurs et soutiennent leurs collègues
  • Fournir une formation sur la communication efficace et la résolution des conflits:[ Donner aux gens les compétences dont ils ont besoin pour naviguer des conversations difficiles et réparer les relations
  • Promouvoir la diversité et l'inclusion pour bâtir une équipe plus cohésive: Lorsque des personnes de différents horizons se sentent valorisées et incluses, cela renforce la confiance entre les différences
  • Établir des valeurs claires et tenir chacun responsable envers eux: Les valeurs ne comptent que si elles guident les décisions et les conséquences réelles
  • Créer plusieurs canaux pour la rétroaction et la voix:[ S'assurer que les gens ont des moyens de soulever des préoccupations, d'offrir des idées et de contester le statu quo en toute sécurité
  • Des systèmes et des processus qui renforcent la confiance :[ Des pratiques d'embauche à la gestion du rendement aux décisions de promotion, assurez-vous que vos systèmes soutiennent plutôt que saper la confiance

Il faut une attention soutenue, un renforcement constant et la volonté de s'attaquer aux comportements qui violent les normes culturelles, peu importe qui les expose. Les dirigeants doivent être prêts à prendre des décisions difficiles, y compris des façons de séparer les hauts fonctionnaires qui sapent la confiance, pour démontrer que la culture compte vraiment.

Rôle des politiques et pratiques organisationnelles

Les politiques et les pratiques officielles soutiennent ou sapent la confiance.Regardez les systèmes de votre organisation à travers une lentille de confiance : vos pratiques d'embauche sélectionnent-elles la fiabilité ? Votre processus d'embarquement établit-il des attentes claires et la sécurité psychologique ? Vos systèmes de gestion du rendement encouragent-ils une rétroaction et un développement honnêtes ? Vos critères de promotion récompensent-ils les comportements de confiance ? Vos pratiques de rémunération se sentent-elles justes et transparentes ?

Les systèmes qui punissent toutes les erreurs encouragent la dissimulation des problèmes et le transfert de la faute. Les systèmes qui distinguent les efforts de bonne foi qui n'ont pas fonctionné et les comportements irresponsables ou contraires à l'éthique encouragent la transparence et la prise de risques que l'innovation exige.

Mesure et suivi des niveaux de confiance

L'évaluation régulière du niveau de confiance au sein de l'équipe peut aider à identifier les domaines à améliorer avant qu'ils ne deviennent des crises. Une des raisons pour lesquelles les entreprises peuvent être trop optimistes au sujet des niveaux de confiance est qu'elles n'ont pas de structures internes en place pour identifier systématiquement où existe le déficit de confiance.

Envisager d'utiliser plusieurs méthodes pour évaluer la confiance :

  • Enquêtes régulières sur les impulsions :[ Des enquêtes brèves et fréquentes qui suivent les mesures de confiance au fil du temps et vous permettent de repérer les tendances tôt
  • Enquêtes annuelles sur l'engagement avec des questions spécifiques à la confiance: Évaluations plus complètes qui fournissent une meilleure compréhension des dimensions de la confiance
  • Rencontres individuelles pour discuter de préoccupations liées à la confiance : conversations personnelles où les gens peuvent partager des choses qu'ils ne voudraient pas mettre dans un sondage
  • Les évaluations d'équipes pour évaluer la collaboration et la communication:[
  • Entretiens de départ qui examinent les problèmes de confiance:[ Les employés qui quittent le travail fournissent souvent des commentaires plus francs sur les problèmes de confiance
  • Focus groupes pour explorer les thèmes de confiance en profondeur:[ Discussions facilitées qui vous aident à comprendre les nuances derrière les données d'enquête
  • Indicateurs comportementaux:[ Suivre les mesures comme le roulement volontaire, la mobilité interne, la participation à des programmes optionnels et la fréquence de reconnaissance

Dans un ensemble de données sur les interactions de 10M+ au travail dans plus de 200 organisations, les équipes ayant une baisse de 30 %+ de la fréquence de reconnaissance ont affiché un roulement plus élevé de 2,3x au cours du trimestre suivant, le délai moyen entre le premier déclin de la reconnaissance détectable et la démission étant de 87 jours, la fréquence de reconnaissance prédisant un roulement plus tôt que les enquêtes de mobilisation, les évaluations des gestionnaires ou les scores de satisfaction auto-déclarés parce qu'elle tient compte des changements comportementaux en temps réel plutôt que des auto-déclarations périodiques.

La clé n'est pas seulement la collecte de données, mais aussi l'action sur ce sujet. Partager les résultats de façon transparente, reconnaître les problèmes, élaborer des plans d'action et suivre.

Faites confiance aux mesures qui comptent

Pour mesurer la confiance, il faut se concentrer sur les indicateurs de perception et de comportement. Les mesures de perception permettent de saisir la façon dont les gens se sentent en confiance à travers des questions d'enquête sur la confiance en leur leadership, se sentent en confiance par leur gestionnaire, croient que l'organisation agit avec intégrité et pensent que l'information est partagée ouvertement.

Les mesures comportementales révèlent la confiance par des actions : taux de roulement volontaire, particulièrement chez les personnes ayant des résultats élevés; taux de mobilité et de promotion internes; participation à des programmes et initiatives facultatifs; fréquence de la reconnaissance et de la collaboration par les pairs; volonté de soulever des préoccupations et de remettre en question des idées; rapidité de la prise de décisions et de l'exécution; et mesures d'innovation comme les idées soumises et les expériences menées.

Ensemble, ces mesures offrent un tableau complet de la santé de confiance et vous aident à déterminer où concentrer les efforts d'amélioration.

Exemples de reconstruction de la confiance dans le monde réel

Les enseignements tirés des organisations qui ont réussi à surmonter les crises de confiance peuvent apporter des idées et une inspiration précieuses.

Google a fait face à une crise de confiance en 2018 lorsque ses employés ont organisé une marche à pied pour protester contre le traitement des plaintes de harcèlement sexuel et, en réponse, le PDG de Google Sundar Pichai a présenté des excuses et mis en œuvre des changements pour régler le problème, y compris la fin de l'arbitrage forcé pour harcèlement sexuel et les plaintes d'agression.

En 2018, Starbucks a été confronté à des réactions de contre-attaque après que deux Noirs aient été arrêtés dans l'un de leurs magasins et, en réponse, l'entreprise a fermé tous ses magasins pendant une journée pour offrir une formation sur les préjugés raciaux aux employés, montrant ainsi son engagement à régler le problème et à rétablir la confiance avec les clients et les employés.

Ces exemples partagent des éléments communs : reconnaissance rapide du problème, responsabilité visible des dirigeants, mesures concrètes plutôt que de simples mots, volonté d'apporter des changements coûteux et suivi soutenu au-delà de la réponse initiale. Ils démontrent également que la confiance est possible même après des violations importantes, bien qu'elle nécessite un engagement véritable et des efforts soutenus.

Considérations spéciales concernant la réparation de fiducies

Bien que le renforcement de la confiance à partir de zéro soit difficile, la réparation de la confiance brisée présente des difficultés uniques. La dynamique de la réparation de la confiance diffère de la création de la confiance initiale de façons importantes que les dirigeants doivent comprendre.

L'asymétrie de la création de confiance et la destruction de confiance

La confiance est construite lentement par des interactions positives constantes, mais peut être détruite rapidement par une seule violation importante.Cette asymétrie signifie que la réparation de la confiance nécessite des efforts disproportionnés par rapport à la violation initiale.

La recherche indique que la réparation de la confiance est généralement plus difficile que l'établissement initial de la confiance, nécessitant des efforts soutenus et de multiples interactions positives pour surmonter les attentes négatives, mais que les relations de confiance réparées avec succès peuvent parfois devenir plus fortes que les relations originales en raison d'une compréhension et d'un engagement accrus en matière de maintien de la relation.

L'importance de l'excusation authentique

Reconstruire la confiance n'est pas aussi simple que de présenter des excuses et de passer à autre chose, et en fait, c'est là que de nombreux dirigeants se trompent, car ils croient qu'un « je suis désolé » sincère est tout ce qu'il faut pour remettre les choses à niveau, mais ce n'est pas le cas, car reconstruire la confiance prend bien plus que des mots – cela prend des mesures soutenues.

Les excuses efficaces comprennent plusieurs éléments : reconnaître clairement ce que vous avez fait de mal sans minimiser ou faire d'excuses; reconnaître l'impact de vos actions sur les autres; exprimer de véritables remords; prendre des responsabilités sans changer de blâme; et s'engager à des changements précis pour aller de l'avant.

Quand la confiance ne peut pas être réparée

Parfois, malgré les meilleurs efforts, la confiance ne peut être entièrement réparée, ce qui est une réalité inconfortable que les organisations doivent reconnaître. Certaines violations sont si graves, ou le modèle de confiance brisée si profondément enraciné, que la relation ne peut pas être récupérée.

Dans ces cas, l'action la plus digne de confiance peut être de reconnaître la situation honnêtement et d'apporter des changements – que ce soit la restructuration des rapports hiérarchiques, le transfert des personnes vers différentes équipes ou, dans des cas extrêmes, la séparation.

Les dirigeants doivent aussi reconnaître que les individus varient en leur capacité et leur volonté d'étendre la confiance après les violations. Certaines personnes sont plus indulgentes, tandis que d'autres ont des seuils plus bas pour les violations de la confiance en fonction de leurs antécédents personnels et de leurs valeurs.

Confiance dans le contexte des défis du milieu de travail moderne

La dynamique contemporaine du milieu de travail présente des défis et des possibilités uniques pour établir la confiance.

Environnements de travail éloignés et hybrides

Pour les cadres des entreprises hybrides, les équipes de direction devraient communiquer, avec insistance et à maintes reprises, qu'elles font confiance à leurs équipes, peu importe où elles font le travail.

Sans les interactions informelles et les repères visuels du travail en personne, la confiance doit être construite de façon plus intentionnelle, ce qui exige : une communication excessive pour compenser la réduction des contacts informels; une concentration sur les résultats plutôt que sur l'activité ou la présence; la création d'occasions structurées de créer des relations; l'expression explicite des attentes et des normes; et la confiance des gens pour gérer efficacement leur temps et leur travail.

La tentation de mettre en place des technologies de surveillance pour surveiller les travailleurs éloignés est forte mais contreproductive.

Changement organisationnel et incertitude

Moins les gens savent à quoi s'attendre, plus ils comptent sur la confiance pour se sentir en sécurité. En temps de changement – qu'il s'agisse de restructuration organisationnelle, de transitions de leadership, de perturbations du marché ou de transformation technologique – la confiance devient encore plus critique et plus fragile.

Pendant le changement, les dirigeants doivent : communiquer tôt et souvent, même lorsque l'information est incomplète; reconnaître l'incertitude honnêtement plutôt que de prétendre avoir toutes les réponses; expliquer le raisonnement qui sous-tend les changements et la façon dont les décisions sont prises; fournir le plus de stabilité et de prévisibilité possible dans d'autres domaines; et faire preuve de soins aux personnes touchées par les changements.

Le contrat psychologique est particulièrement vulnérable pendant le changement. Lorsque les employés estiment que les conditions fondamentales de leur emploi ont changé sans leur consentement, la confiance s'érode rapidement. Les dirigeants doivent être sensibles à ces dynamiques et travailler à préserver la confiance, même au fur et à mesure que les circonstances évoluent.

Intelligence artificielle et automatisation

À mesure que la technologie automatise les tâches, les capacités humaines, comme l'empathie et la curiosité, peuvent de plus en plus différencier les organisations dirigeantes des autres, et pour exprimer ces capacités, les travailleurs devront faire confiance à l'organisation pour utiliser leur travail à des fins mutuellement bénéfiques.

L'introduction de l'IA et de l'automatisation soulève des questions de confiance uniques : la technologie remplacera-t-elle les travailleurs humains? Comment sera-t-elle utilisée pour surveiller ou évaluer le rendement? Qui bénéficie des gains de productivité? Les humains resteront-ils dans des rôles de prise de décisions significatifs? Les dirigeants doivent répondre à ces préoccupations de manière transparente et faire participer les employés à la façon dont la technologie est mise en oeuvre.

Diversité, équité et inclusion

Le rapport décompose les niveaux de confiance par race, revenu et éducation, les Américains noirs et hispaniques ayant déclaré des niveaux de confiance plus faibles dans les autres (21% et 23%, respectivement) que les Américains blancs et asiatiques, et les personnes à faible revenu et moins instruites ont également tendance à exprimer une confiance plus faible, rappelant aux employeurs que l'équité n'est pas seulement une question de salaires ou d'opportunités, mais plutôt de s'attaquer aux causes profondes du désengagement et de la déconnexion qui se manifestent dans la façon dont les gens travaillent, communiquent et participent.

Pour instaurer la confiance entre les différences, il faut reconnaître que les personnes de différents horizons peuvent avoir des niveaux de confiance de base différents, en fonction de leurs expériences avec les institutions et les pouvoirs, et créer des environnements inclusifs où chacun se sent valorisé et entendu, s'attaquer aux obstacles systémiques et aux préjugés qui sapent la confiance et démontrer par des mesures que la diversité et l'inclusion sont des priorités véritables plutôt que des gestes d'exécution.

Les avantages à long terme des organisations de haute confiance

Bien que le renforcement et le maintien de la confiance exigent des investissements importants, les rendements sont substantiels et bien documentés.

La confiance est l'ingrédient qui débloque la performance, c'est pourquoi les entreprises certifiées Great Place To Work surpassent la moyenne américaine pour mesurer la productivité, la rétention des employés, l'agilité opérationnelle et bien plus encore.

Expérience des organisations de haute confiance : engagement accru des employés et effort discrétionnaire; réduction du roulement volontaire et des coûts connexes; accélération de la prise de décisions et de l'exécution; plus grande innovation et prise de risques; meilleure collaboration entre les frontières; satisfaction et loyauté accrues de la clientèle; amélioration des résultats financiers; et plus grande résilience en période de crise.

Dans les marchés du travail concurrentiels, la culture et la confiance deviennent des différenciateurs clés. Les gens veulent travailler là où ils se sentent valorisés, où ils peuvent faire confiance au leadership, et où ils peuvent faire leur meilleur travail sans jeux politiques ou dynamique toxique.

La confiance en tant qu'avantage concurrentiel

Nos données mettent en évidence l'occasion pour les entreprises de bâtir la confiance avec les principaux intervenants et, compte tenu de l'importance de la confiance, les entreprises qui comprennent leur niveau de confiance parmi les employés, les consommateurs, les investisseurs et les autres intervenants, et qui adoptent une approche proactive pour la bâtir, peuvent se donner un avantage évident sur les concurrents.

À une époque où les produits et services peuvent être rapidement commodités, où la technologie offre au mieux des avantages temporaires et où le talent est de plus en plus mobile, la confiance représente un avantage concurrentiel durable. Elle ne peut être facilement copiée ou achetée.

Les organisations qui investissent dans le renforcement de la confiance investissent dans leur viabilité et leur succès à long terme. Elles créent les bases de l'innovation, de l'agilité et de la résilience qui leur serviront bien, peu importe les défis que l'avenir leur apportera.

Mesures pratiques à prendre par les dirigeants

Comprendre l'importance de la confiance et les stratégies pour la bâtir est utile, mais la mise en oeuvre est ce qui compte. Voici des mesures concrètes que les dirigeants peuvent prendre immédiatement pour commencer à renforcer la confiance dans leurs organisations :

Actions immédiates (Cette semaine)

  • Évaluer votre propre fiabilité honnêtement : où faites-vous constamment suivre ? Où êtes-vous en retard ?
  • Avoir des conversations individuelles avec des rapports directs sur la confiance : Qu'est-ce qui renforce leur confiance ? Qu'est-ce qui l'érode ?
  • Identifier un engagement que vous avez pris mais non tenu, et l'aborder directement
  • Partagez des informations que vous avez retenu que les gens doivent connaître
  • Reconnaissez une erreur publiquement et prenez la responsabilité de cette erreur
  • Reconnaissez publiquement quelqu'un pour un comportement digne de confiance

Mesures à court terme (Ce mois)

  • Effectuer une évaluation de confiance à l'aide de sondages, de groupes de discussion ou des deux
  • Revoir les décisions récentes de votre équipe ou de votre organisation par le biais d'une lentille de confiance : Quels messages ont-ils envoyés?
  • Identifier et traiter une politique ou une pratique qui sape la confiance
  • Créer ou renforcer des mécanismes de rétroaction qui permettent aux gens de soulever des préoccupations de confiance en toute sécurité
  • Organiser une discussion d'équipe sur la confiance : que signifie-t-elle ? Comment la construire ? Où sommes-nous en retard ?
  • Élaborer un plan de développement personnel axé sur les compétences en matière de renforcement de la confiance

Mesures à long terme (Ce trimestre et au-delà)

  • Intégrer les mesures de confiance dans les rapports et les décisions périodiques de l'organisation
  • Élaborer et mettre en œuvre une formation à la création de confiance à l ' intention des dirigeants à tous les niveaux
  • Examiner et réviser les systèmes et politiques organisationnels pour appuyer la confiance
  • Créer des programmes de reconnaissance qui célèbrent spécifiquement un comportement digne de confiance
  • Établir des contrôles réguliers de confiance dans le cadre des réunions d'équipe et des réunions individuelles
  • Instaurer la confiance dans les modèles de compétences en leadership et les critères d'évaluation
  • Partager les données de confiance de manière transparente et élaborer des plans d'action pour combler les lacunes
  • Créer des possibilités de création de relations interfonctionnelles

La clé est de commencer quelque part et de maintenir la cohérence. La confiance n'est pas construit par des gestes de grand occasionnel mais par des choix quotidiens et des comportements qui démontrent la fiabilité, l'intégrité et les soins.

Surmonter les obstacles communs à la confiance

Même avec les meilleures intentions, les dirigeants rencontrent souvent des obstacles lorsqu'ils essaient de bâtir ou de rétablir la confiance.

Pressions temporelles et priorités concurrentes

Les dirigeants ont souvent l'impression qu'ils n'ont pas le temps de mener des activités de confiance lorsqu'ils font face à des exigences opérationnelles urgentes. Cependant, c'est un faux choix. Le renforcement de la confiance n'exige pas des initiatives distinctes, il est intégré dans la façon dont vous traitez le travail que vous faites déjà.

La faible confiance crée des frictions qui ralentissent tout : les décisions prennent plus de temps, l'exécution est moins efficace, les conflits consomment de l'énergie et le chiffre d'affaires perturbe la continuité.

Scepticisme et cynisme

Dans les organisations où la confiance a été violée à plusieurs reprises, les employés peuvent saluer les efforts de confiance avec scepticisme ou cynisme. Ils ont entendu des promesses avant que cela n'ait pas été tenu. Ils ont vu des initiatives lancées avec fanfare qui ont disparu tranquillement.

La seule façon de surmonter cet obstacle est par une action soutenue et cohérente au fil du temps. Ne vous attendez pas à la croyance immédiate ou l'enthousiasme. Acceptez que vous aurez besoin de prouver vous-même par le comportement, pas les mots. Commencez petit, donner sur les engagements, et progressivement développer comme la crédibilité construit.

Manque de compétences ou de confiance

Certains dirigeants veulent établir la confiance, mais ils ne sont pas certains de pouvoir avoir des conversations difficiles, de montrer leur vulnérabilité ou de naviguer dans des situations émotionnelles.

Commencez par développer des compétences dans des comportements spécifiques de confiance : écoute active, dons et réception de commentaires, reconnaissance des erreurs et conversations courageuses.Cherchez des mentors ou des entraîneurs qui peuvent fournir des conseils et un soutien.

Structures et systèmes organisationnels

Parfois, les dirigeants individuels veulent bâtir la confiance, mais les structures et systèmes organisationnels fonctionnent contre eux. Les politiques qui limitent la transparence, les systèmes de gestion du rendement qui s'opposent les uns aux autres, ou les structures de rémunération qui récompensent les réalisations individuelles par rapport à la collaboration, tout cela mine la confiance.

Bien que les dirigeants individuels aient une capacité limitée de changer les systèmes organisationnels, ils peuvent : plaider en faveur de changements qui favorisent la confiance; créer des pratiques de renforcement de la confiance dans leur sphère de contrôle; être transparents quant aux contraintes auxquelles ils sont confrontés; et s'efforcer de minimiser les répercussions négatives des systèmes problématiques sur leurs équipes.

L'avenir de la confiance en milieu de travail

Au cours du dernier quart de siècle, la confiance est apparue comme un concept fondamental en psychologie organisationnelle et en comportement organisationnel, les chercheurs identifiant deux « ondes » qui ont façonné et progressé le domaine : la première vague, qui a établi les éléments fondamentaux; la deuxième vague, qui a pour objet de remettre en question les hypothèses et d'examiner les solutions de rechange, et les chercheurs devront faire évoluer les questions fondamentales posées afin de maintenir l'élan de la littérature au cours du prochain trimestre, en prévision de l'émergence d'une troisième vague, qui vise à examiner les répercussions des récents développements organisationnels et des perturbations sociétales sur la confiance en milieu de travail.

À mesure que les milieux de travail évoluent, la confiance deviendra encore plus critique. Plusieurs tendances suggèrent que la confiance sera un facteur déterminant de la réussite organisationnelle :

  • Renforcer la complexité et l'incertitude:[ À mesure que le rythme du changement s'accélère et que l'avenir devient moins prévisible, la confiance fournit les bases d'une navigation commune de l'ambiguïté.
  • Travail distribué et flexible :[ Avec des équipes réparties entre les emplacements et les fuseaux horaires, la confiance devient essentielle pour la coordination et la collaboration
  • Revirements de génération:[ Les jeunes travailleurs privilégient de plus en plus le but, l'alignement des valeurs et le leadership authentique – tous les facteurs liés à la confiance
  • Intégration technologique:[ Alors que l'IA et l'automatisation transforment le travail, la confiance dans la façon dont la technologie est déployée et comment les humains restent au centre sera critique
  • Palarisation sociale et politique:[ Les organisations doivent bâtir la confiance dans des perspectives et des contextes de plus en plus divers
  • Attentes en matière de transparence :[ Les intervenants attendent et exigent de plus en plus de transparence de la part des organisations, exigeant de nouvelles approches pour renforcer la confiance

Les organisations qui investissent de façon proactive dans les capacités de renforcement de la confiance seront maintenant mieux placées pour prospérer dans ce paysage en évolution, et celles qui négligent la confiance se trouveront de plus en plus désavantagées en attirant les talents, en favorisant l'innovation et en maintenant la confiance des intervenants.

Conclusion : La confiance en tant qu'impératif stratégique

Reconstruire la confiance dans les relations de travail est un processus vital qui exige du temps, de la patience et de l'engagement de tous les membres de l'équipe.En mettant en oeuvre des stratégies fondées sur des données probantes, les organisations peuvent créer des environnements de travail plus sains où la confiance peut prospérer, ce qui, en bout de ligne, améliore le rendement et la satisfaction des employés.

La confiance n'est pas une compétence souple ou un élément culturel agréable à posséder, c'est un impératif stratégique qui influe directement sur le rendement organisationnel, la capacité d'innovation et l'avantage concurrentiel. Parmi les répondants, 95 % des cadres supérieurs des entreprises conviennent qu'il incombe aux organisations de bâtir la confiance (contre 92 % en 2023), avec des chiffres presque aussi élevés pour les consommateurs et les employés, respectivement à 92 % et 94 %, et il n'y a pas seulement de justification morale pour bâtir la confiance.

Le voyage vers la construction ou la reconstruction de la confiance commence par une évaluation honnête de la réalité actuelle, la reconnaissance de l'endroit où la confiance a été brisée, et l'engagement à agir de façon soutenue.

Bien que le travail soit difficile et que le calendrier soit prolongé, les récompenses sont considérables. Les organisations hautement confiantes jouissent d'une meilleure performance, d'un engagement plus élevé, d'un roulement plus faible, d'une plus grande innovation et d'une plus grande résilience.

Plus important encore, les organisations hautement confiantes créent des environnements où les gens peuvent se mettre pleinement à l'œuvre, où ils se sentent en sécurité pour prendre des risques et être vulnérables, où ils peuvent collaborer efficacement entre les différences et où ils peuvent trouver un sens et un but dans leurs contributions.

Le choix est clair : les organisations peuvent continuer à fonctionner dans des environnements peu confiants, accepter les coûts et les limites qui les accompagnent, ou s'engager dans le dur travail de renforcement de la confiance et de récolter les avantages substantiels.Les stratégies décrites dans cet article fournissent une feuille de route pour ce voyage. La question est de savoir si les dirigeants ont le courage et l'engagement de le suivre.

Pour obtenir des ressources supplémentaires sur le renforcement de la confiance en milieu de travail et de la culture organisationnelle, visitez le Gallup Workplace, qui offre des connaissances et des programmes de certification fondés sur la recherche.Gallup Workplace offre également des recherches et des outils exhaustifs pour mesurer et améliorer la confiance.Pour les perspectives universitaires sur la recherche en confiance, le Revue annuelle de la psychologie organisationnelle et du comportement organisationnel publie des revues exhaustives de la littérature en matière de confiance.