אסטרטגיות פסיכולוגיות להגדלת המגוון וההכללה בצוותים

כיום, יותר ויותר גלובלי ומקומות קשורים, מגוון והכללה הופיעו כנהגים קריטיים של הצלחה ארגונית.צוותים שמעבדים ביעילות נקודות מבט מגוונות, רקעים וחוויות ממוצבים טוב יותר לחדשנות, לפתור בעיות מורכבות, ולהתאים לתנאי שוק משתנים במהירות.עם זאת, יוצרים סביבות כולל באמת שבו כל חברי הצוות מרגישים מוערכים, מכובדים ומעצימים לתרום את העבודה הטובה ביותר שלהם דורשות יותר מכוונות טובות – דרישות אסטרטגיות פסיכולוגיות שבסיסן.

מדריך מקיף זה חוקר את היסודות הפסיכולוגיים של מגוון והכלה, בוחן אסטרטגיות מוכחות כי ארגונים יכולים ליישם כדי לבנות צוותים שוויוניים יותר, חדשניים וגבוהים יותר, מהבנת מדעי המוח של הטיה ליישום התערבויות מעשיות שמטפחת בטיחות פסיכולוגית, נעמק בגישות המוחזרות המחקר שגורמות לטרנספורמציה של מקומות עבודה ברחבי העולם.

הבנת המקרה העסקי עבור גיוון ו- Inclusion

לפני בחינה של אסטרטגיות ספציפיות, חיוני להבין מדוע מגוון והכללה החומר הן מנקודת מבט אנושית והן עסקית.גיוון מקיף את הספקטרום המלא של הבדלים אנושיים, כולל לא רק גזע, אתניות, מין, גיל, נטייה מינית, מעמד נכות, רקע חברתי-כלכלי, חינוך, אמונות דתיות וסגנונות קוגניטיביים. ⁇ , לעומת זאת, מתייחס לשיטות הארגוניות והתרבותיות המבטיחות את כל האנשים, מרגישים מוערכים, מכובדים, כחברים אותנטיים, תומכים, תומכים.

המחקר תומך במגוון ויוזמות הכללה הוא משכנע.ארגונים עם צוותים מגוונים מפגינים ביצועים מעולים על פני מספר מדדים. מחקרים הראו כי חברות מגוונות הן 35% יותר סיכוי לפורסמו מבחינה כלכלית את עמיתיהם בתעשייה. יתרון ביצועים זה נובע ממספר יתרונות מרכזיים כי קבוצות מגוונות וכוללות לספק.

חידושים ויצירתיות

כאשר צוותים מביאים יחד אנשים עם רקעים שונים, חוויות ונקודות מבט שונות, הם יוצרים מאגר עשיר יותר של רעיונות וגישות לפתרון בעיות.מגוון קוגניטיבי זה מאפשר לצוותים לאתגר הנחות, לזהות כתמים עיוורים וליצור פתרונות יצירתיים יותר.מחקר הראה באופן עקבי כי קבוצות מגוונות מייצרות תוצאות חדשניות יותר, במיוחד כאשר עובדים על אתגרים מורכבים הדורשים חשיבה פורצת דרך.

קבלת החלטות משופרת והפחדה

קבוצות הומוגניות נופלות לעתים קרובות קורבן לחשיבה קבוצתית, שבו הרצון להרמוניה ולקונצנזוס מוביל להחלטות גרועות. קבוצות דיוול, לעומת זאת, נוטים יותר לבחון הנחות ביקורתיות, לשקול נקודות מבט חלופיות, ומגיעות למסקנות חזקות יותר.נוכחותן של נקודות מבט שונות מציגה באופן טבעי מתח קונסטרוקטיבי, אשר, כאשר מנוהל ביעילות, מוביל לתוצאות טובות יותר.

הבנה שוק רחב יותר והגעה

מאחר שבסיסי הלקוחות הופכים מגוונים יותר ויותר, ארגונים זקוקים לצוותים שיכולים להבין ולהגיב לצרכים שונים בשוק. קבוצות דיוול מביאות תובנות ממקור ראשון למגזרי לקוחות שונים, ומאפשרות לחברות לפתח מוצרים, שירותים ואסטרטגיות שיווק המהדהדות עם קהלים רחבים יותר.

מעורבות עובדים מוגברת ותשומת לב

כאשר עובדים מרגישים הכלולים ומוערך בתרומתם הייחודית, הם מפגינים רמות גבוהות יותר של מעורבות, שביעות רצון ומחויבות לארגונים שלהם.זה מתורגם לעלויות מופחתות של מחזור, שיפור פריון, ותרבות ארגונית חזקה יותר מראה כי בטיחות פסיכולוגית יעילה במיוחד בשיפור מקום העבודה וצמצום החדירה לנשים, אנשים של צבע, עובדי LGBTQ+, אנשים עם מוגבלויות, ואנשים מרקעים מרושעים מבחינה כלכלית.

התפקיד הקריטי של בטיחות פסיכולוגית

בטיחות פסיכולוגית היא האמונה המשותפת כי בטוח לדבר במקום העבודה ולקחת סיכונים מבלי לחשוש כי הוא מואשם או ביקורתי. מושג זה, מחקר נרחב על ידי פרופסור בית הספר למנהל עסקים בהרווארד, הופיע אולי הגורם החשוב ביותר לאפשר לצוותים מגוונים להגיע לפוטנציאל המלא שלהם.

הפרויקט של גוגל אריסטו מצא כי בטיחות פסיכולוגית היא הנהג העליון להצלחה של צוות עבור כל העובדים.המחקר גילה כי הקבוצות המצליחות ביותר לא בהכרח אלה עם האנשים המוכשרים ביותר, אלא אלה שבהם חברים הרגישו בטוחים לקחת סיכונים, להודות בטעויות, לשאול שאלות ולהציע רעיונות חדשים ללא פחד ממבוכה או תגמול.

מדוע בטיחות פסיכולוגית חשובה למגוון

בטיחות פסיכולוגית מתפקדת ביעילות כשווה – תוך ניצול קבוצות עובדים מגוונות וחסרות יכולת להשיג את אותן רמות שביעות רצון במקום העבודה כמו עמיתיהם המוכשרים יותר.ללא בטיחות פסיכולוגית, היתרונות הפוטנציאליים של מגוון נשארים בלתי-מאושרים. חברי צוות מקבוצות בלתי מיוצגות עשויים לצנזורה עצמית, עם הזנחה משמעותית, או להסיט לחלוטין אם הם לא מרגישים בטוחים לתרום באופן אותנטי.

תפיסות אישיות של מנהיגות כוללת קשורות באופן חיובי לביצועים החדשניים האינדיבידואליים באמצעות הגישור של בטיחות פסיכולוגית אינדיבידואלית.זה מוצא מדגיש כיצד בטיחות פסיכולוגית משמשת כמנגנון קריטי שבאמצעותו שיטות בלעדיות מתורגמות לתוצאות מוחשיות של ביצועים.

בניית בטיחות פסיכולוגית בצוותים

יצירת בטיחות פסיכולוגית דורשת מאמץ מכוון מצד מנהיגים ואנשי צוות כאחד.פרקים המבוססים על ראיות יכולים לעזור לבסס את הבסיס הזה:

מודל של Vulnerability ו Fallibility

מנהיגים הם אינסטרומנטליים ביצירת אקלים כזה על ידי הזמנת קלט משוב, להיות כולל וטיפוח אמון וכבוד, תוך מודל של פתיחות ואמינות עצמם.כאשר מנהיגים מכירים בטעויות שלהם, להודות בחוסר ודאות, ולבקש עזרה, הם אות לכך שהשלמות מקובלת וכי הלמידה מוערכת על פני להופיע בלתי-נכובש.

הזמנה משמעותית

אל תניחו כי שתיקה פירושה הסכמה או שכולם מרגישים בנוח לדבר. קלט באופן פעיל מכל חברי הצוות, במיוחד אלה שאולי יהיו פחות סיכוי להתנדב בפרספקטיבה שלהם. השתמש בביטויים כמו "אני באמת רוצה לשמוע מכולם על זה" או "מה אני חסר?"

תגובה יעילה לסיכון

כיצד מנהיגים וצוותים מגיבים כאשר מישהו לוקח סיכון בין-אישי – משתף דעה מרתיעה, מודה בטעות, או מציע רעיון לא קונבנציונלי – קובע אם בטיחות פסיכולוגית פורחת או עם אנשים.

המונחים: Clear Norms Around Honor

בטיחות פסיכולוגית אינה מתכוונת לשום דבר, לקבוע ציפיות ברורות שכל חברי הצוות יתייחסו זה לזה בכבוד, גם במהלך חילוקי דעות. ליצור נורמות סביב האופן שבו הצוות יטפל בקונפליקט, יעביר משוב, ויקבלו החלטות יחד.

תקני ביצועים נפרדים מ- Interpersonal Safety

בטיחות פסיכולוגית אינה אומרת כי העובדים אינם צריכים לבצע ברמה גבוהה – למעשה, אנו מוצאים כי בסביבה בטוחה פסיכולוגית, עובדים הם מוטיבציה יותר ושאפתני יותר.חשוב לשמור על סטנדרטים גבוהים עבור איכות עבודה בעת יצירת סביבה שבה אנשים מרגישים בטוחים לקחת את הסיכונים הבין-אישיים הדרושים ללמידה וחדשנות.

פוסטר אמפתיה ופרספקטיבה-Taking

אמפתיה – היכולת להבין ולשתף את רגשותיו של אדם אחר – היא יסודית בבניית צוותים כוללניים.כאשר חברי הצוות יכולים להעריך את החוויות, האתגרים והנקודות המבט של עמיתיהם, הם מצוידים טוב יותר לשתף פעולה ביעילות וליצור סביבות שבהן כולם יכולים לשגשג.

מדע האמפתיה

מחקר מדעי המוח גילה כי אמפתיה כוללת מרכיבים קוגניטיביים ומשפיעים.אמפתיה קוגניטיבית מתייחסת ליכולת להבין את נקודת המבט של אדם אחר מבחינה אינטלקטואלית, בעוד אמפתיה משפיעה כרוכה למעשה בתחושה של מה שאדם אחר מרגיש.

אנחנו לא שמים את עצמנו בנעליו של מישהו אחר באופן טבעי, מחקרים רבים מוצאים, אבל עושים זאת יכולים להוביל להתעניינות רבה יותר ביחסים של רווחה ויחסים חיוביים יותר. במחקרים מעבדה, מה שגורם למשתתפים לקחת נקודת מבט של אדם אחר נמצא כדי להפחית את ההטיה נגד קבוצות סטיגמה, כגון אפריקאים אמריקאים, ולדחיק דעות קדומות לא מודע.

אסטרטגיות לבניית Empathy

תרגילי פרספקטיבה-Taking

שילוב פעילויות אשר מבקשות במפורש מחברי הצוות לשקול מצבים מנקודות מבט שונות.זה עשוי לכלול תרגילים של משחק תפקידים, דיון מקרה שבו המשתתפים חייבים לטעון מנקודות מבט שונות משלהם, או דיאלוגים מובנה שבו אנשים חולקים את החוויות שלהם ואחרים מתרגלים הקשבה פעילה ללא שיפוט.

סיפור אישי שיתוף

יצירת הזדמנויות לחברי הצוות לשתף את הרקע האישי שלהם, חוויות ומסעות.זה יכול לקחת את הטופס של מפגשים "לוטים וללמוד", פעילויות גיבוש צוות, או זמן ייעודי במהלך פגישות צוות. כאשר אנשים מבינים את הנתיבים הייחודיים שעמיתיהם נסעו, הם מפתחים הערכה רבה יותר עבור נקודות מבט וחוויות מגוונות.

שיתוף פעולה בין-צלב וצלב-Functional

מחקרים מראים כי אנשים לבנים שיש להם כמה מפגשים בין-גזעיים חווים חרדה כאשר אינטראקציה עם אנשים שחורים ולנסות להימנע מהם לחלוטין.אבל יצירת יחסים עם חברים בקבוצות אחרות יכולה להרחיב את הרשתות החברתיות שלנו, להפחית את הלחץ שלנו סביב אנשים שונים מאיתנו, ולהקטין את הדעות הקדומות שלנו.

חשיפה לדוגמאות נגד-Stereotypical

עידוד מתאמנים להציג דוגמאות שסטיות סטריאוטיפים יכולות להפחית את ההטיה.בניסוי אחד של נילצ'ה דזגאפטה ו אנתוני גרינוואלד, סטודנטים שנחשפו לתמונות של אפרו-אמריקאים מעריצים הראו העדפה חלשה יותר עבור אנשים לבנים.

כתובת: גישה לא מודעת

הטיה לא מודעת – האגודות וההעדפות האוטומטיות הפועלות מתחת למודעות המודעת שלנו – מייצגות את אחד המחסומים המשמעותיים ביותר למגוון ולכללה.יש יותר מ-150 סוגים של הטיה לא מודעת הנפוצים למקום העבודה, כולל הטיה של זיקה (ההתקדמות לאלה הדומים לעצמנו), אישור ההטיה (ראו מידע המאשר את האמונות הקיימות שלנו), וחוספסה (ה את ההתנהגות של אחרים בהתבסס על סטריאוטיפים ולא על גורמים).

אימון סביב ביס

אימון הטיה לא מודע הפך להיות כל-כך מוזר בארגונים, אך יעילותו נותרה שנויה במחלוקת.רוב האימונים של UB הם לא יעילים, מחקרים מראים כי הבעיה היא, עלייה במודעות אינה מספיקה – ואפילו יכולה אפילו לעצור את האש – כי שליחת המסר כי הטיה היא בלתי רצונית ונפוצה עלולה לגרום לכך שהיא נראית בלתי נמנעת.

בטווח הקצר מאוד, אין כיום הוכחה לכך שהאימון הזה משנה התנהגות או משפר את שוויון מקום מבחינת ייצוג נשים, מיעוטים אתניים או קבוצות מיעוט אחרות בעמדת מנהיגות או צמצום פערי השכר.מצא זה הוביל חוקרים ומתרגלים רבים להטיל ספק בערכו של גישות הכשרה הטיה מסורתיות.

מה הופך את אימון Bas יעיל

למרות הראיות המעורבות לגישות מסורתיות, המחקר זיהה אלמנטים ספציפיים שהופכים התערבות הטיה יעילה יותר. גוף גדול של ראיות קיים שמראה אימון מוטה לא מודע הוא אכן יעיל כאשר נעשה כראוי ויכול להיות חלק מתוכנית מקיפה של DEI שמניעה שינוי תרבותי אמיתי בתוך ארגונים.

מעבר למודעות לפעולה

כדי ליצור תוכניות הכשרה יעילות יותר של UB, ג'ינו וקלרמן ממליצים להתמקד באסטרטגיות פעולה המאפשרות לעובדים לנהל ולצמצם את ההטיות שלהם.זה כולל מתן מידע שמאתגר סטריאוטיפים קיימים. במקום פשוט לגרום לאנשים להיות מודעים להטיות שלהם, הכשרה יעילה מספקת כלים קונקרטיים ואסטרטגיות לשיבוש חשיבה והתנהגות מוטה.

שימוש ב-Freaming חיובי

בהתאמת ההכשרה כערך ארגוני קריטי שולח מסר חיובי כי מגוון הוא על גישה שוויונית, אחד שלכל אחד במקום העבודה יש תפקיד ביצירתו של ד"ר מארקוס ברונאו תיאר את המחקר שלו המוכיח כי התערבות של מגוון רחב בהגדרות האוניברסיטה סביר יותר להצליח אם הם כוללים מסרים חיוביים מדגישים את היתרונות של התנהגות באופן בלעדי, כגון דיבור על המכשולים העומדים בפני חברים של קבוצות שוליים.

לספק הזדמנויות לפרקטיקה

Carnes המליץ כי אימונים מאפשרים למשתתפים ליישם מושגים הטיה כדי לאפשר למידה.הכשרה נוטים להיות יעילים יותר כאשר הם מספקים מיומנויות ושפה משותפת לטיפול בטיות.כולל תרחישים ריאליים, תפקידים והזדמנויות עבור המשתתפים לתרגל יישום אסטרטגיות להפחתת הטיה בהקשרים הרלוונטיים לעבודה שלהם.

אימון עמוק יותר במערכת

הניסיון שלנו לאורך שנים רבות הראה כי הכשרה מוטה לא מודעת עובדת, מביאה שינוי ארוך טווח, אבל רק כאשר מאמצים הם מרוכזים ומוטבעים במדיניות החברה ובתהליכים.כפי שנמצא על ידי קנזס Journal of Medicine במחקר שלהם על הכשרה מוטה לא מודעת, יוזמות רב-תחומיותיות, המתמשכות לאורך תקופה ממושכת, נוטים יותר להשיג תוצאות מאשר מפגשים חד- off.

הכשרה מוטית ללא תרגול לא תהיה מוצלחת; אנשים וארגונים חייבים לשים באופן קבוע את השיעורים למדו לתרגל כדי להפחית את ההטיה.אימון צריך להיות מלווה שינויים במערכות ארגוניות, תהליכים, ומנגנוני אחריות אשר מחזקים את מאמצי הפחתת הטיה.

הגישה קורעת הרגל - The Bias Habit-Breaking

גישה אחת בפרט, הכשרה להנהגת הרגל הטיית, יש 15 שנים של ראיות ניסיוניות המדגימות את יעילותה הנרחבת ויעילותה.גישה זו, שפותחה על ידי חוקר פטרישיה דוין, מתייחסת לירידה בהטיה כמו לשבור כל הרגל אחר – היא דורשת מודעות, מוטיבציה ופרקטיקה עקבית של תשובות חלופיות.

המשתתפים מפגינים כי כולנו נופלים לפני ההטיה הלא מודעת לתואר, ולאחר מכן לקבל משוב על רמת ההטיה האישית שלהם.ב.הם מלמדים כיצד להתגבר על הטיה באמצעות שילוב של אסטרטגיות.אלה כוללים קריאה להשקפות סטריאוטיפיות, איסוף מידע אישי יותר על אנשים, להרהר על דוגמאות נגד סטריאוטיפיות, אימוץ נקודות המבט של אחרים, ואינטראקציה עם סוגים שונים של אנשים.

ראיות מצביעות על כך שהאימון הפורה של הרגל הוא יעיל בהעצמת אנשים כסוכני שינוי כדי להפחית את ההטיה, ליצור הכללה ולקדם הון, הן בתוך עצמם והן בהקשרים החברתיים שהם מאכלסים.

אסטרטגיות יעילות Bas-Reduction

תהליכי קבלת החלטות ממולאים

דרכים אחרות לעזור להפחית את ההטיה הלא מודעת כוללות סקירה של כל ההיבטים של תהליך התעסוקה כגון בדיקת המבקש, ראיון, על הסיפון, הערכה ביצועים, זיהוי מבצעים גבוהים, הדרכה, מבצעים, והשלמתם. על ידי פיתוח תהליכים חזקים יותר להערכת הכישרון הכולל גישות מרובות-טראייט ורב-מטהודו, ולאחר מכן לחבר טכניקות הערכה עם תהליך קבלת ההחלטות, ארגון הוא יותר צפוי למזער את ההטיה תוך שיפור תפקוד הכישרון שלו.

ביצוע פעולות עצמיות רגילות

האם הכשרת UB צריכה לעודד אנשים להרהר כיצד הם מבלים את זמנם בעבודה ועם מי.כאשר הם מסירים משימות, האם הבחירות שלהם מצביעות על הטיה?מי הם נמשכים לקראת מפגשי סיעור מוח ושיחות ספונטניות? כאשר ג'ינו האמנת קבוצה של מנהיגים בהטיה לא מודעת, היא ביקשה מהם לסקור את לוח השנה שלהם כדי לראות מי הם נפגשו בחודש הקודם והזעיקו לעתים קרובות את הפגישות הלא רשמיות על אנשים שלא נפגשו עם עיניים, ופעמים רבות, כאשר הם לא היו מוכנים לדבר על אנשים, ולא היו מוכנים לעתים קרובות, ולא היו מוכנים לדבר על כך שהם לא רגילים, ולא היו מוכנים לדבר על אנשים, ולא היו מוכנים, ולא היו מוכנים, כמו שהם לא רגילים, כמו שהם לא רגילים, כמו שהם לא רגילים, כמו שהם לא רגילים, והם קראו להם, והם קראו להם, לעתים קרובות, או לא רגילים, כמו למשל, כמו שלעתים קרובות, כמו למשל, על פגישות עם אנשים, על פגישות עם אנשים עם אנשים שלעתים קרובות, לעתים קרובות, כמו למשל, על פני העיניים שלהם, לעתים קרובות, לעתים קרובות, לעתים קרובות, על מנת לבדוק את זה מכבר, על פני העיניים שלהם, והם קראו להם, על פני העיניים שלהם, לעתים קרובות, כמו שהם לא היו מוכנים לעתים קרובות, כמו שהם לא רגילים, כמו

השתמש ב- Objective Criteria and Blind Review

במידת האפשר, להסיר מידע מזהה מחומרים שמוערך. השתמש ב rubrics וקריטריונים סטנדרטיים להערכות.יש אנשים מרובים להעריך באופן עצמאי מועמדים או הצעות לפני דיון בהם באופן קולקטיבי.

טיפוח תרבות מתפתחת

הרעיון של חשיבה צמיחה, שפותחה על ידי הפסיכולוג קרול דוויק, מתייחס לאמונה כי יכולות ואינטליגנציה ניתן לפתח באמצעות מאמץ, למידה, ועקשנות. זה מנוגד לחשיבה קבועה, אשר רואה כשרונות ויכולות כתכונות סטטיות שלא ניתן לשנות באופן משמעותי.

חשיבה צמיחה יש השלכות עמוקות על מגוון והכללה.כאשר ארגונים מאמצים עקרונות חשיבה צמיחה, הם יוצרים סביבות שבהן כל האנשים נראים מסוגלים לפתח ולתרומתם, ללא קשר לנקודת ההתחלה או הרקע שלהם.

כיצד מתפתחת Mindset תומכת ב- Inclusion

תרבות חשיבה צמיחה מפחיתה את האיום הסטריאוטיפי – החרדה שעולה כאשר אנשים חוששים לאשר סטריאוטיפים שליליים על הקבוצה שלהם.כאשר ההצלחה מיוחסת למאמץ ולאסטרטגיה ולא ליכולת מולדות, אנשים מקבוצות תת-ייצוגיות פחות נוטים להטמיע כישלונות או להטיל ספק בהשתייכותם.

חשיבה צמיחה גם מעודדת ארגונים להשקיע בפיתוח כל הפוטנציאל של העובדים ולא למיין אנשים לקטגוריות קבועות של "פוטנציאל גבוה" ו"מבצעי תושב" בהתבסס על הערכות ראשוניות שעשויות להיות מושפעות מהטיה.

אסטרטגיות ל-Moleleing growth Mindset

חידוש אתגרים כהזדמנויות למידה

כאשר צוותים נתקלים במכשולים או בכישלונות, מנסחים במפורש הזדמנויות ללמידה וצמיחה ולא כראיית אי-השוויון.אל תשאל "מה אנחנו יכולים ללמוד מזה?", במקום "מי אשם?", זה יוצר סביבה שבה לוקחים משימות מתוחות ומנסים גישות חדשות מרגישות בטוחות יותר.

תהליך ריכוז Over Outcomes

בעוד תוצאות חשובות, לשים דגש שווה על אסטרטגיות, מאמץ ולמידה אשר נכנסו להשגת התוצאות האלה.הכירה וחוגג שיפור, התמדה, פתרון בעיות יעיל, לא רק תוצאות סופיות.זה עוזר להבטיח כי אנשים עשויים להתחיל מרמות שונות של ידע או ניסיון להרגיש מוערך עבור מסלול הצמיחה שלהם.

מספק פידבק

משוב מסגרות במונחים של התנהגויות ספציפיות ואסטרטגיות שניתן לפתח ולא כשיפוטים לגבי תכונות קבועות.במקום "אתה לא חושב אסטרטגי", נסו "כאן כמה גישות שיכולות לעזור לך לחשוב בצורה אסטרטגית יותר על סוג זה של בעיה" ודא שכל חברי הצוות מקבלים משוב התפתחותי מהותי, כפי שמחקר מראה כי אנשים מקבוצות תחת ייצוגיות לעתים פחות ספציפיות ופעולות מאשר עמיתיהם.

מודל למידה רציפה

מנהיגים צריכים לעסוק בלמידה ופיתוח משלהם, לשתף את מה שהם עובדים על שיפור וכיצד הם מתקרבים לחוד החנית שלהם.זה מקנה את הרעיון שכולם, ללא קשר לעמדה או לניסיון, מתפתחים ללא הרף.

הקמת Team Norms and Practices

נורמות קבוצתיות – הכללים הלא כתובים השולטים כיצד חברי הצוות מתקשרים – יש השפעה עצומה על אם קבוצות מגוונות משגשגות או מאבק.לבסס באופן מודע נורמות שתומכות בהכללה יכולה לשנות את הדינמיקה של הצוות.

יצירת הסכם צוות

במקום לכפות נורמות מלמעלה, יש לערב את כל הצוות בפיתוח הסכמים משותפים על איך הם רוצים לעבוד יחד.תהליך זה עצמו בונה הכללה על ידי הבטחת כל הקולות לעצב את עקרונות התפעול של הצוות.

• איך נקבל החלטות ביחד?
• איך נתמודד עם חילוקי דעות או סכסוכים?
• איך נבטיח את הקול של כולם?
• איך התקשורת מכבדת נראית לנו?
• איך נחזיק אחד את השני באחריות להסכמים שלנו?
• איך נחוג להצלחות ולתמוך זה בזה באמצעות אתגרים?

מפגשים חד-משמעיים

מפגשים הם מיקרוקוסמוס של תרבות הצוות והזדמנויות קריטיות לתרגל הכללה.

« זמני חירום

מחקרים מראים באופן עקבי כי בקבוצות מעורבות של אנשים נוטים לדבר יותר מאשר נשים, ובקבוצות מגוונות מבחינה גזעית, משתתפים לבנים שולטים לעתים קרובות בשיחה. Actively לפקח על דפוסי השתתפות וליצור מבנים המבטיחים תרומה מאוזנת, כגון שיתוף עגול, קלט בכתב לפני דיון, או להזמין במפורש חברים שקטים יותר לשתף נקודות מבט שלהם.

דור הרעיון בנפרד

כאשר סיעור מוח או פתרון בעיות, ליצור שלב שבו כל הרעיונות מתקבלים בברכה ללא ביקורת מיידית.זה מקטין את הסיכון כי נקודות מבט לא קונבנציונליות יופטרו מוקדם ומעודדות השתתפות רחבה יותר.

ידע ונבנה על תרומות

שימו לב לרעיונות שלהם, שעולים ופותחים מול מי שמתעלם מהם.כאשר מישהו עושה נקודה חשובה, הכירו בו במפורש: "זו תובנה גדולה, ג'מאל, בואו נבחן את זה עוד יותר."

כתובת: Interruptions and Speaking Over

נורמות סביב הפרעות ואכיפתן באופן עקבי, אם מישהו ינתק, יפנה: "אני רוצה לשמוע את שאר מה ששרה אמרה."

יצירת גישה שוויונית להזדמנויות

ההכללה מחייבת להבטיח שלכל חברי הצוות יש גישה למשימות, ליחסים ולחוויות שמאפשרות פיתוח קריירה וקידום.

התפטרות ⁇

לעשות את התהליך להפצת פרויקטים בעלי יכולת גבוהה, משימות מתוחות והזדמנויות התפתחותיות שקופה.ביקורת רגילה שמקבלת איזה סוגים של משימות לזהות ולענות דפוסים של אי שוויון.

חסות ויועצים

בעוד המנטורציה מספקת הדרכה וייעוץ, חסות כוללת מעורבות פעילה לקידום של מישהו ויצירת הזדמנויות עבורם.להבטיח כי אנשים מקבוצות תת-ייצוגיות יש גישה למממנים שיכולים לפתוח דלתות ולהדוף את התרומות שלהם בחדרים שבהם החלטות מתקבלות.

רשת כוללת

עבודה חשובה רבה מתרחשת בהגדרות לא רשמיות - שיחות דו-שיח, איסוף עבודה, גולף בחוץ. להיות מכוונת ליצירת הזדמנויות רשת בלתי-פורמליות שונות ולהבטיח כי בניית מערכת יחסים אינה מוגבלת לאלה שחולקים אינטרסים או רקעים ספציפיים עם מנהיגים בכירים.

זיהוי ו- Celebrating diversity

הכרה וחגיגה מחזקים את ערכי הארגון כאשר המגוון מוכר ומחוג באופן עקבי, הוא שולח מסר חזק על סדרי עדיפויות ארגוניות ותרבות.

המונחים: Diverse

להפוך אותו לפרקטיקה קבועה כדי לקרוא ולהעריך את נקודות המבט הייחודיות והתרומות שחברים לקבוצה מביאים.זה יכול לקרות בפגישות צוות, ביקורות ביצועים, תקשורת חברה או פרסים ותוכניות הכרה.להיות ספציפי לגבי מה עשה את התרומה ערך וכיצד היא קשורה לרקע הייחודי או נקודת המבט של האדם.

חגיגות תרבות ומכשולים

יצירת הזדמנויות ללמוד ולחוג את הרקע התרבותי המגוון, המסורות והזהויות המיוצגות על הצוות שלך.

• שמירה על לוח שנה מגוון אשר מכיר בקיום תרבותי ודתי שונים
• אירוח חגיגות מורשת תרבותית שבו חברי הצוות יכולים לשתף היבטים של הרקע שלהם
• הכרה בתאריכים חשובים בזכויות האזרח ובהיסטוריה של צדק חברתי
• תמיכה בקבוצות משאבים של עובדים או רשתות זיקה

להבטיח שהחגיגות הללו הן אותנטיות ומונעות על ידי חברי הקהילות שנחגגות ולא אסימניסטיות או מבצעות.

מידע ו Visibility

יצירת פלטפורמות עבור חברי צוות מגוונים לשתף את הסיפורים שלהם, המומחיות שלהם, ונקודות מבט.זה עשוי לכלול סדרות דובר פנימי, פוסטים בלוגים, ראיונות פודקאסט או מצגות ועידה.

התפקיד של מנהיגות כוללת

מנהיגות כוללת, סגנון מנהיגות אופנתית המתעורר מהצרכים הגלובליים של ניהול מקום העבודה המגוונת יותר כיום, עדיין נחקר רק לעתים רחוקות בשני הרמות.מנהיגים כוללים ממלאים תפקיד מרכזי ביצירת סביבות שבהן מגוון יכול לפרוח.

דמויות של מנהיגים

IL הוא סגנון מנהיגות שמדגיש את הפתיחות, הנגישות והטיפול ההוגן של כל העובדים, ומבטיח כי נקודות מבט מגוונות מוערכות ומשולבות בתהליכי קבלת ההחלטות.על ידי טיפוח סביבת עבודה תומכת וניתוקטיבית, מנהיגים כולל מחזקים את העובדים ומשפרים את תחושת היכולת של העובדים, הגדרה עצמית, משמעות והשפעה בתפקידיהם.

מנהיגים כוללים כמה התנהגויות מפתח:

התחייבות אפשרית למגוון ולשיתוף פעולה

מנהיגים כוללים לא רק משלמים את שפתון לגיוון – הם עושים זאת בראש סדר העדיפויות גלוי באמצעות המילים שלהם, הפעולות וההקצאת המשאבים שלהם.הם מדברים בגלוי על החשיבות של הכללה, חולקים את מסעות הלמידה שלהם, ומחזיקים את עצמם ואחרים אחראים להתקדמות.

הומוריזם וסקרנות

מנהיגים כוללים מכירים את הגבולות של נקודת המבט שלהם ומחפשים באופן פעיל נקודות מבט שונות משלהם.הם שואלים שאלות, מקשיבים עמוק, ומדגימים סקרנות אמיתית לגבי חוויות ורעיונות אחרים.

אינטליגנציה תרבותית

מנהיגים יעילים בכלים מפתחים אינטליגנציה תרבותית – היכולת לעבוד ביעילות על פני ההבדלים התרבותיים.זה כולל מודעות לעדשה התרבותית שלהם, ידע על נורמות וערכים תרבותיים שונים, וכישורים להתאמה של גישתם להקשרים תרבותיים שונים.

אומץ לב ל-Inequity

מנהיגות כוללת דורשת אומץ כדי להפריע להטיה, לטפל במיקרו-תוקפנות, ולאתגר מערכות ושיטות כי להנציח אי-שוויון - גם כאשר עושים זאת הוא לא נוח או לא פופולרי.

פיתוח יכולות מנהיגות בלתי כולל

מנהיגים אמפתיים ניגשים לצוותים שלהם עם חשיבה של פתיחות, צמיחה ואותנטיות תוך הצבת מערכות בחברות שלהם כדי להטמיע ביטחון פסיכולוגי לתוך שיטות קבוצתיות יומיומיות.ארגונים יכולים לתמוך בפיתוח מנהיגות כוללת באמצעות:

• תוכניות פיתוח מנהיגות אשר מתייחסות במפורש יכולות מנהיגות
• משוב של 360 מעלות הכולל שאלות על התנהגויות בלעדיות
• אימון והדרכה התמקדו בפיתוח אינטליגנציה תרבותית ושיטות בלעדיות
• מנגנוני אחריות שקושרים הערכה למנהיגות וקידום להצגת מנהיגות כוללת
• קהילות למידה של מנהלים יכולות לשתף אתגרים ואסטרטגיות הקשורות להכללה

עידוד התקדמות והשפעה

מה שנמדד מנוהל כדי להבטיח כי מאמצי המגוון והכללה יש השפעה מכוונת שלהם, ארגונים זקוקים לאסטרטגיות מדידה והערכה חזקות.

המונחים: Quantitative metrics

מעקב אחר ייצוג דמוגרפי על פני רמות שונות של הארגון, מחלקות ותפקידים.עקב מגמות לאורך זמן בגיוס, קידום, שימור ושיעורי הקרנה עבור קבוצות דמוגרפיות שונות. Analyze נתונים פיצוי כדי לזהות ולענות בעיות הון.

מעבר לייצוג, לקבוע תוצאות המצביעות על כך שהעובדים המגוונים משגשגים:

• עשרות ניגודים על ידי קבוצות דמוגרפיות
• שיעורי השתתפות בתוכניות פיתוח ופרויקטים בעלי יכולת גבוהה
• דירוגים וקידום
• ניצול של סידורי עבודה גמישים והטבות אחרות

« « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « «

מספרים מספרים חלק מהסיפור, אבל נתונים איכותיים מספקים ההקשר חיוני וקצבה.סוף באופן קבוע משוב באמצעות:

סקרי אקלים

לערוך סקרים קבועים המעריכה את התפיסה של העובדים של הכללה, בטיחות פסיכולוגית, הוגנות והשתייכות.כולל שאלות המאפשרות לך לזהות הבדלים בחוויה על פני קבוצות דמוגרפיות.וודא כי סקרים הם אנונימיים כדי לעודד משוב כנה.

קבוצות מיקוד ומפגשי שמיעה

יצירת הזדמנויות לעובדים לשתף את חוויותיהם לעומק רב יותר באמצעות דיונים קלים.פגישות אלה יכולות להופיע באמצעות סקרים ולספק תובנות עשירות לחוויה חיה של הכללה (או חוסר שם) בארגון שלך.

ראיונות יציאה

כאשר עובדים עוזבים, במיוחד אלה מקבוצות תת-ייצוגיות, עורכים ראיונות יציאה יסודיים כדי להבין את הסיבות שלהם לצאת ולחוויות שלהם בזמן בארגון.

הישארו ראיונות

אל תחכו עד שאנשים יעזבו כדי להבין את החוויה שלהם, לנהל "ראיונות" קבועים עם עובדים בעלי רקע מגוון גבוה כדי להבין מה עובד טוב ומה יכול להיות משופר.

תהליך ביקורת

באופן קבוע לבדוק תהליכים ארגוניים מרכזיים כדי לזהות היכן ניתן להיכנס להטיה למערכת:

• תיאור עבודה עבור שפה מגדרית או הדרה
• אנליז מראיין שאלות וקריטריונים להערכה עבור הטיה פוטנציאלית
• בדוק את שפת הביקורת של ביצועים עבור דפוסים כיצד קבוצות שונות מתוארות
• קידום ותהליכי תכנון רצף עבור הון
• גישה מספקת להזדמנויות התפתחותיות ולמשימות בעלות יכולת גבוהה

מחזורי שיפור מתמיד

מדידה היא רק בעלת ערך אם היא מובילה לפעולה.ייסד מחזורים קבועים של איסוף נתונים, ניתוח, תכנון פעולה, יישום והערכה. Share ממצאי בשיתוף עם הארגון באופן שקוף, ולתקשר מה יהיו הפעולות בתגובה למה שלמדת.

כתובת: Common Challenges and Pitfalls

גם עם הכוונות והאסטרטגיות הטובות ביותר, ארגונים נתקלים לעתים קרובות מכשולים במגוון שלהם ובמאמצים הכללה שלהם.להיות מודע למכשולים נפוצים יכול לעזור לצוותים לנווט את האתגרים האלה בצורה יעילה יותר.

גיוון

אחד הסיכונים המשמעותיים ביותר הוא כי מאמצי המגוון והכללה הופכים למבצעיים – ממוקדים בהופעות וביחסי ציבור ולא בשינוי מהותי.זה עשוי להתבטא כגיוס מגוון ללא פרקטיקות שימור כולל, הצהרות ציבוריות על ערכים ללא פעולה מתאימה, או יוזמות מגוונות חסרות משאבים וחשבונאות.

כדי להימנע מביצועים, להבטיח כי מאמצי המגוון והכללה משולבים באסטרטגיה עסקית הליבה, מגובה על ידי משאבים נאותים, וקשורים למנגנוני אחריות משמעותית.פעולות צריך להיות מונע על ידי מחויבות אמיתית לשוויון ולא על לחץ חיצוני או ניהול תמונות.

« « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « «

כאשר מאמצי המגוון והכללה מעוצבים או מרגישים כמו נטל נוסף ולא חלק מעבודתם, חברי הצוות עשויים לחוות "עייפות מגוונת" – תשישות וציניות על יוזמה נוספת.זה נפוץ במיוחד כאשר מאמצים הם שטחיים, חוזרים ונשנים או מנותקים מחוויות העבודה בפועל של אנשים.

עייפות של מגוון לחימה על ידי הבטחת יוזמות הם מעוצב היטב, מבוסס ראיות, מחובר בבירור לתוצאות שאנשים דואגים להן. להימנע מאחת הגישות בגודל אחד, ובמקום זאת להתאים את המאמצים בהקשר הארגוני הספציפי שלך ואתגרים.

Tokenism

Tokenism מתרחשת כאשר אנשים מקבוצות תת-ייצוגיות כלולים בעיקר למטרות סמליות ולא לתרומותיהם המהותיות.זה עשוי להיראות כמו אדם אחד של צבע על כל פאנל או ועדה, המבקשים מאותם אנשים לייצג את כל הקבוצה הדמוגנית שלהם שוב ושוב, או להדגיש עובדים מגוונים בחומרי שיווק ללא התייחסות לחסמים מערכתיים שהם מתמודדים איתם.

להימנע מלתקניזם על ידי הבטחת מאמצי הכללה להתמקד ביצירת מערכות והזדמנויות שוויוניות ולא רק הגדלת הייצוג הנראה.כאשר אנשים מקבוצות תת-ייצוגיות נוקטים בעבודה הקשורה לגיוון, מזהים ומפצלים את העבודה הזו בצורה נכונה.

הגיבוי וההתנגדות

מאמצי הגיוון וההכללה לפעמים מעוררים התנגדות, במיוחד מאנשים שתופסים אותם כמאיימים או לא הוגנים.התנגדות זו עלולה להתבטא כתביעות על "אפליה הפוכה", תלונות על "נכונות פוליטית", או התנגדות פסיבית ליוזמות חדשות.

התנגדות של תקשורת ברורה של המקרה העסקי והאנושי של מגוון והכללה, מדגישה כי המטרה היא להרחיב את ההזדמנות במקום להגביל אותה, וליצור מרחב לאנשים להשמיע חששות ושאלות.לחלוק תועלת לכולם, לא משחק אפס-יקום שבו קבוצות מסוימות מנצחות על חשבון אחרים.

שינוי מערכתי יעיל

ארגונים רבים מתמקדים במאמצים מגוונים על התערבות ברמה האישית כמו אימון תוך השארת מחסומים מערכתיים שלמים.ללא שינויים במדיניות, תהליכים ומבנים אשר להנציח אי שוויון, מאמצים ברמה האישית יהיו בעלי השפעה מוגבלת.

ודא את אסטרטגיית המגוון וההכללה שלך כולל גם התערבויות אישיות ומערכתיות.בדוק ולעצב מחדש מערכות ארגוניות - החל גיוס ועד ניהול ביצועים, פיצוי וקידום - כדי להסיר מחסומים וליצור מסלולים שוויוניים יותר.

יצירת שינוי בר-קיימא

בניית קבוצות מגוונות וכוללות באמת אינה יוזמה חד פעמית, אלא מחויבות מתמשכת הדורשת מאמץ מתמשך, משאבים ותשומת לב.

Integrate Inclusion into Organizational DNA

במקום להתייחס לגיוון ולכללה כתוכנית נפרדת, לשלב אותה בכל ההיבטים של תפקוד ארגוני.הבלעדיות צריכה להיות משתקפת בהצהרות וערכים, תוכניות אסטרטגיות, ציפיות ביצועים ושיטות יומיומיות.כאשר הכללה זורקת לתוך הבד של איך העבודה נעשית, היא הופכת להיות בת קיימא ולא תלויה בהתלהבות של אלופים מסוימים.

בניית מבנה אחריות

הקמת אחריות ברורה עבור מגוון ותוצאות הכללה.זה עשוי לכלול פיצוי מנהיג צמיגים על מדדים שונים, כולל יכולות הכלל בהערכה ביצועים, דיווח באופן קבוע על התקדמות לוחות ומנהיגות בכירה, ויצירת תפקידים ומשאבים ייעודיים לעבודה מגוונת והכללה.

השקעה ב-Intreting

עבודה של גיוון והכללה דורשת למידה רציפה כפי שהבנה שלנו מתפתחת ואתגרים חדשים מתגלים. ליצור הזדמנויות מתמשכים לחינוך ופיתוח מיומנות במקום להסתמך על אירועי אימון חד פעמיים.

חוגגים את ההתקדמות תוך שמירה על התחדשות

הכרת וחגיגה התקדמות לעבר מטרות שונות והכללה תוך שמירה על תחושת דחיפות על העבודה שנשארה. להימנע משקיפות או להכריז על ניצחון מוקדם. יצירת ארגונים שוויוניים באמת, כולל ארגונים היא עבודה ארוכת טווח הדורשת מחויבות מתמשכת.

הדרך קדימה

עידוד מגוון והכללה בצוותים דורש גישה רבת פנים המושתתת בפרקטיקה מדעית וארגונית הטובה ביותר.על ידי קידום בטיחות פסיכולוגית, טיפוח אמפתיה ותפיסת פרספקטיבה, יישום גישות המבוססות על ראיות לטיפול בהטיה, טיפוח תרבויות חשיבה צמיחה, הקמת נורמות ושיטות בלעדיות, ופיתוח מנהיגות כוללת, ארגונים יכולים ליצור סביבות שבהן כל חברי הצוות יכולים לתרום את העבודה הטובה ביותר שלהם.

באמצעות מנהיגות אמפתית ליצור תחושה של בטיחות פסיכולוגית במקום העבודה, חברות לבנות צוותים חזקים יותר שיכולים לרתום את היצירתיות והתובנות שמגיעות קולות ונקודות מבט מגוונות.ו, ובכך הן יכולות להגדיל את החדשנות של החברות, להגביר את הביצועים הפיננסיים, ובאחרונה, לעשות טוב בהבטחה של בניית הוגן, שווה, וכולל מקומות עבודה.

האסטרטגיות המתוארות במאמר זה אינן רק יוזמות נחמדות לישות, אלא שיטות חיוניות לארגונים המבקשים לשגשג בעולם מגוון ומורכב יותר.כאשר צוותים ממנף בהצלחה מגוון באמצעות שיטות בלעדיות, הם פותחים חדשנות, לשפר את קבלת ההחלטות, לשפר את מעורבות העובדים ולהשיג תוצאות ביצועים גבוהות יותר.

עם זאת, חשוב לזכור שאין גישה בגודל אחד לכל המגוון והכללה.כל ארגון חייב להעריך את ההקשר הייחודי שלו, אתגריה, אתגריה ואת ההזדמנויות, ולאחר מכן לתכנן וליישם אסטרטגיות המותאמות לצרכים הספציפיים שלו.מה נשאר קבוע על פני ההקשרים הוא הצורך במחויבות אמיתית, מאמץ מתמשך, גישות מתמשך, ראיות מבוססות ראיות, ונכונות ללמוד ולתאם באופן רציף.

כאשר אתה יוצא או ממשיך את המסע המגוון וההכללה שלך, זכור כי העבודה הזו היא דחופה ומתמשכת.זה דורש אומץ לבחון מערכות ושיטות שאולי עברו זמן רב ללא עוררין, ענווה להכיר היכן אנחנו נופלים קצרים, ועקשנות להמשיך גם כאשר התקדמות מרגישה איטי.אבל התגמולים - צוותים חדשניים יותר, עובדים מעורבים יותר, תוצאות עסקיות טובות יותר, מקומות עבודה שוויוניים יותר - מאמץ זה לא רק חשוב אבל.

(ב) למשאבים נוספים בבניית קבוצות ומקומות עבודה כוללניים, יש לבחון את אוסף המאמרים של ניהול משאבי אנוש ומשאבים הכללה (FLT:1), את ה-FLT:2Harvard Business Review (הרחבה והכללה של ניהול משאבי אנוש) וכן את המחקר של FLT:4Catalyst על מנהיגות רבת ערך:5 ארגונים כמו מרכז ה-Feratives (IQ) ו-DLCIQ (IQ) מציע גם את ה-FERVERVERIQERIQITUERITUERILOERIQERIQEROLEROLERILOLERILOLERILOLERIERITION LTEROERITION) LTERITION LTERIEREEREERILOLERITION LTERIERITION LTERITION LTEREERILOERITION LT) LTERITION LTERITION LTERITUEROERITUERIERITUERITUERITION LT:

המסע לעבר קבוצות מגוונות וכוללות באמת מאתגר, אבל זה גם אחד מארגוני המיזמים החשובים והתגמולים ביותר יכול לקחת על עצמו.על ידי יישום אסטרטגיות פסיכולוגיות ושיטות המבוססות על ראיות המפורטות במדריך זה, הצוותים יכולים ליצור סביבות שבהן כל אדם מרגיש מוערך, מכובד, והעצמה לתרום את הכישרון הייחודי שלהם ואת נקודות המבט - בעיקר נהיגה חדשנות, ביצועים, ושגשוג אנושי.