פסיכולוגיה מאחורי יצירתיות צוות

חדשנות ופתרון בעיות בארגונים מודרניים תלויים יותר ויותר בתפוקה היצירתית הקולקטיבית של קבוצות.בעוד שגאונות אישית יכולה לעורר רעיונות חדשים, זהו הממשק הבין-שיח של דינמיקת קבוצות, תרבות ארגונית, וגורמים פסיכולוגיים שקובעים אם הרעיונות האלה פורחים או דועקים.הבנת האלמנטים הפסיכולוגיים הללו אינה רק תרגיל אקדמי; זהו צורך מעשי למנהיגים ואנשי צוות שרוצים לפתוח את הפוטנציאל היצירתי המלא של הקבוצה שלהם.

יצירתיות בהקשר של צוות היא יותר מסכום התרומות האישיות.זה נובע מאינטראקציות, ידע משותף, ואקלים שמעודד או מדכא את נטילת סיכונים.על ידי בחינת השפעות חיוביות ושליליות, הצוותים יכולים לעצב סביבות המגדילות חשיבה יצירתית תוך הקטנת מחסומים משותפים.הסעיפים הבאים לשבור את הגורמים האלה לעומק, מתן אסטרטגיות המבוססות על ראיות לטיפוח תרבות צוות חדשנית באמת.

הבנת יצירתיות צוות

יצירתיות קבוצתית מוגדרת כדור של רעיונות חדשים ושימושיים על ידי קבוצה של אנשים שעובדים יחד.זה נבדל מיצירתיות אינדיבידואלית כי היא מסתמכת על תהליכים שיתופיים כגון שיתוף רעיון, דיון, וסינתזה. מחקר מראה כי יצירתיות צוות מושפעת משלושה קטגוריות רחבות: מאפיינים בודדים (למשל, סגנון קוגניטיבי, מוטיבציה), תהליכים קבוצתיים (למשל, תקשורת, פתרון), רזולוציה), וגורמים הקשורים (למשל, מנהיגות, תכונות רלוונטיות, תכונות של יצירתיות, וכו ','), תכונות רלוונטיות, תכונות רלוונטיות, תכונות רלוונטיות, תכונות של יצירתיות, ויצירתיות, וכו 'מסוגיות, וכו 'אומטיות, וכו '.

תובנה קריטית היא שיצירתיות הצוות אינה מתרחשת רק; היא מעובדת.צוותים שהשיגו רמות גבוהות של פלט יצירתי נוטים להיות נורמות ברורות שמעודדות חיפוש, משוב קונסטרוקטיבי ובטיחות פסיכולוגית.

קידום גורמים של יצירתיות קבוצתית

גורמים פסיכולוגיים רבים קשורים באופן עקבי ליצירתיות קבוצתית מוגברת.גורמים אלה יוצרים קרקע פורייה שבה ניתן ליצור רעיונות, מעודן, ומיושמת.ההשפעה ביותר כוללת תקשורת פתוחה, מגוון, בטיחות פסיכולוגית, מוטיבציה פנימית, ומנהיגות תומכת. כל גורם אינטראקציה עם האחרים, יצירת רשת של תנאים, כאשר מציגים, להגביר באופן משמעותי את התפוקה היצירתית.

תקשורת פתוחה

תקשורת פתוחה היא הדם של יצירתיות הצוות.זה כרוך זרימה חופשית של מידע, רעיונות, משוב בקרב חברי הצוות ללא חשש של תגמול. כאשר חברי הצוות מרגישים שהם יכולים לדבר בגלוי, הם נוטים יותר לחלוק רעיונות חצי מתוחכמים, לשאול שאלות, ומאתגרים צוותים.תהליך זה חיוני ליצירת מגוון רחב של רעיונות ולמען הפחתת מושגים שונים, לדוגמה, על ידי מחקר משותף של פעולות "מפרק" באופן ישיר, כדי לקדם את שיטות עבודה "מחדש" (Drepertice-" (retices) של רעיונות ו-" (Deno) באופן ישיר, "מחדש) של יצירתיות," (Deno-" (Deno-" (Drepertices) ו-" (Dreception) באופן ישיר, "מחדש) כדי לעודד) ללא שינוי) של רעיונות ו-" (Deno-" (Drepertices) של רעיונות ו-repertices) של רעיונות ו-Deno) באופן ישיר, בדיקה פשוטה, ללא שינוי) של רעיונות ברורים, ללא שינוי) של רעיונות ו-" (Deno-" (Deno) של רעיונות ו-" (Deno) של רעיונות ו-" (Deno-" (Deno-" (

עם זאת, תקשורת פתוחה חייבת להיות בנויה כדי להימנע מכוויות.פשוט לעודד את כולם לדבר זה לא מספיק; צוותים צריכים נורמות המבטיחות שכל הקולות נשמעים, במיוחד אלה של חברים שקטים יותר.טכניקות כמו שיתוף רעיון עגול או כניעה רעיון אנונימי יכול לעזור איזון השתתפות.בנוסף, מנהיגים צריכים מודל לפתוח תקשורת על ידי האזנה אקטיבית, לשאול שאלות, ולהימנע מביקורת מיידית של רעיונות ראשוניים.

מגוון

מגוון בצוותים – בין אם מבחינת רקע תרבותי, מגדר, מומחיות, סגנון קוגניטיבי או ניסיון חיים – יש השפעה חזקה על פלט יצירתי.קבוצות דיפוש מביא מגוון רחב של נקודות מבט, אשר מפחית את הסיכון של חשיבה קבוצתית ומגביר את הסיכוי של יצירת פתרונות חדשים.

עם זאת, גיוון לבדו אינו מספיק; יש ללוות אותו בהכללה.אם חברי צוות מגוונים חשים שוליים או לחצים בהתאם, היתרונות הפוטנציאליים של מגוון אבדו.צוותים צריכים לטפח אקלים כולל שבו ההבדלים מוערכים וממונף.זה כולל הכשרה על הטיה לא מודעת, הקמת נורמות לדיון מכובד, ולהבטיח כי לכל החברים יש גישה שווה לתהליכי קבלת החלטות.

בטיחות פסיכולוגית

בטיחות פסיכולוגית, המוגדרת כאמונה כי ניתן לקחת סיכונים בין-אישיים ללא השלכות שליליות, היא ככל הנראה הגורם הקריטי ביותר ליצירתיות של הצוות.מטבעה על ידי איימי אדמונדסון (1999), המונח מתאר אקלים שבו חברי הצוות מרגישים בטוחים להודות בטעויות, לבקש עזרה, ולהציע רעיונות לא קונבנציונליים. בצוותים בטוחים מבחינה פסיכולוגית, אי כשלון נחשב הזדמנות למידה ולא כתב אישום אישי.

מחקרו של אדמונדסון ב-Google (Project אריסטו) אישר כי בטיחות פסיכולוגית הייתה החיזוי העליון של יעילות הצוות, כולל יצירתיות.צוותים בעלי בטיחות פסיכולוגית גבוהה מייצרים יותר רעיונות, מעורבים בסכסוך פרודוקטיבי יותר, והחלמה מהירה יותר ממכשולים.המנהיגים יכולים לבנות ביטחון פסיכולוגי על ידי להיות צנועים, להודות בכישלון שלהם, לעודד שאלות, ולהגיב לכשל בסקרנות ולא להאשים את ספר ה-Diglemondssons:2Falbsp; 1Falbsp; 1LT2Fse: 1Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse: 1LT2Fse של מאמר זה חסר LT2Fbsp; 1LT2Fse של מאמר זה חסר LT2Foutbsp; 1LT2Fse של LT2Fse של LT2Fse של LT2Fse: 1LT2

מוטיבציה פנימית

מוטיבציה פנימית – עבודה במשימה משום שהיא מעניינת, מהנה, או משמעותית – היא נהג עוצמתי של יצירתיות.כאשר חברי הצוות מונעים באופן מהותי, הם משקיעים מאמץ קוגניטיבי יותר, נמשכים יותר בפני מכשולים, והם מוכנים יותר לחקור גישות חדשניות.התיאוריה של צוות ניהול עצמי (ארי & Deci, 2000) מזהים שלושה צרכים פסיכולוגיים בסיסיים כי הם בעלי ערך רב עוצמה, כלומר, מיומנויות קשורות לאוטונומיה, כדי להבטיח מיומנויות הקשורות לאוטונומיה חדשה, ומיומנויות הקשורות להקשר;

צוותים יכולים להגביר מוטיבציה פנימית על ידי משימות מפרות מבחינת המטרה וההשפעה שלהם, לתת לחברים בעלות על העבודה שלהם, ולחגוג אבני דרך. תגמולים חיצוניים כגון בונוסים יכולים לפעמים לערער מוטיבציה פנימית אם הם נתפסים כמו שליטה, כך מנהיגים צריכים להיות זהירים לשימוש תגמולים באופן אשר תומך במקום להחליף כונן פנימי.

מנהיגות תומכת

מנהיגים ממלאים תפקיד מרכזי בעיצוב האקלים היצירתי של צוות.מנהיגים תומכים מספקים עידוד, משאבים ואוטונומיה תוך הסרת מכשולים שגורמים לחדשנות.הם גם מודל התנהגות יצירתית על ידי לקיחת סיכונים, חשיבה באופן שונה, ומראה התלהבות לרעיונות חדשים. מנהיגות טרנספורמטיבית - כפי שנקבע על ידי השראה, גירוי אינטלקטואלי, ושיקול פרטני - נמצאו כדי לשפר את היצירתיות של הצוות על פני מחקרים מרובים (למשל, גונג, פרוג', Farh & Farh, 2009).

לעומת זאת, מנהיגים המפעילים שליטה הדוקה, מיקרו-מנטאז או ענישה כשלון יכולים במהירות לכבות את היצירתיות.לכן, מאמנים מנהיגים לאמץ את הקידום ולא סגנון הנחייה הוא לעתים קרובות אחד ההתערבות היעילים ביותר לשיפור היצירתיות של הצוות.מנהיגים צריכים להיות מודעים לפוטנציאל של "לחתוך רעיוני" (מעבודתהלאונרד ברטון) שבו קונפליקט קונסטרוקטיבי נובע מנקודות מבט שונות מוביל לפריצת דרך, ומתחים, הם צריכים לנהל בצורה פרודוקטיבית.

גורמי חיקוי של יצירתיות קבוצתית

בדיוק כמו גורמים מסוימים לקדם יצירתיות, אחרים פועלים כחסמים חזקים.הכרה ולטפל במכשולים אלה חשוב באותה מידה עבור כל צוות המבקשים לחדש.המכשולים הנפוצים ביותר כוללים פחד מכישלון, חשיבה קבוצתית, מבנים נוקשים, חוסר משאבים ודינמיקה משוב שלילי.

פחד מכישלון

תרבות שמענישה טעויות יוצרת אווירה של הסתה בסיכון.כאשר חברי הצוות מאמינים שכישלון יוביל לדחייה, אובדן מעמד, או אפילו אובדן עבודה, הם הופכים להיות חסרי מוטיבציה להציע רעיונות נועזים או לא מעידים.פחד זה מצמצם את טווח האפשרויות שנחשבות ודוחף צוותים לעבר שיפורים בטוחים, מצטברים ולא חדשנות רדיקלית.

כדי להתמודד עם זה, ארגונים חייבים לנסח מחדש את הכישלון כחלק טבעי של התהליך היצירתי.זה כולל לחגוג "כישלונות לאומנים" - אלה הנובעים מניסויים מתחשבים - וניתוח אותם לשיעורים ולא הטלת אשמה.מנהיגים יכולים לחלוק את הכישלונות שלהם כדי לנרמל את החוויה, והצוותים יכולים להחזיק פוסט-מורטים שמתמקדים בשיפורים מערכתיים ולא באשמת הפרט.

חשיבה קבוצתית

קבוצה חושבת, מונח פופולרי על ידי אירווינג יאן (1972), מתרחשת כאשר הרצון של צוות לקונצנזוס גובר על הערכה ריאלית של חלופות. בסביבה קבוצתית, חברים עצמית, לחץ dissenters כדי להתאים, ובאופן קולקטיבי רציונליזציה החלטות גרועות. יצירתיות סובלת כי פרספקטיבה חדשנית או מיעוט מדוכאים לפני שהם יכולים לחקור במלואם דוגמאות קלאסיות של ביי של חזירים ואסון, אבל זה יכול להשפיע על כל אסון קריטי, אבל הוא משפיע על כל קבוצה קריטית.

מניעת חשיבה קבוצתית דורשת מבנים מכוונים כגון הקצאת "העו" של השטן," מזמינים מומחים חיצוניים, ושימוש בהצבעה אנונימית עבור הערכה ראשונית של הרעיון.צוותים צריכים גם לעודד קונפליקט קונסטרוקטיבי ולהבטיח כי מנהיגים אינם קובעים את העדפותיהם מוקדם מדי בדיון.עבור סקירה של חשיבה קבוצתית ותרופות שלה, ראה זה FLT:0ScienceDirectrated FLT:1LT 1LT.

מבנים ריגידיים

ארגונים היררכיים בעלי נהלים נוקשים, תפקידים רשמיים, ואינטראקציה מוגבלת בין-תפקודית יכולה לזרז יצירתיות.מבנים ריידיים מונעים את זרימת המידע מעבר לגבולות, להרתיע שיתוף פעולה לא רשמי וליצור צווארי בקבוק בקבלת החלטות.יצירתיות בסביבות שבהן אנשים יכולים בקלות להתחבר, לשתף משאבים, ולהתנסות עם דרכים חדשות של עבודה.

כדי למנוע קשיחות, ארגונים יכולים לאמץ מבנים שטוחים, ליצור צוותי פרויקט חוצה תפקוד, ולאפשר סידורי עבודה גמישים.מתודולוגיות Agile, למשל, לשלב רטרוספקטיביות קבועות וניסוי חיוני שמטפחת יצירתיות.אפילו בתוך ארגון נוקשה, קבוצות בודדות יכולות לעגל מרחב ליצירתיות על ידי משא ומתן "אזורים בטוחים" שבו הכללים הרגילים מושעה לתקופה מוגדרת.

חוסר משאבים

זמן בלתי אפשרי, תקציב, כלים או מומחיות יכולים להפריע באופן חמור למאמציו היצירתיים של הצוות.יצירתיות דורשת לעתים קרובות השקיה, חקירה והחופש להיכשל – כולם דורשים משאבים.כאשר צוותים מתוחים, הם מתמקדים במשימות הישרדות ויש להם מעט אנרגיה שנותרה לחשיבה יצירתית.

בעוד יותר משאבים אינם תמיד אפשריים, צוותים יכולים להיות יצירתיים עם מה שיש להם על ידי זמן אמיתי, באמצעות שיטות בעלות נמוכה, או ניתוק לתוך רשתות חיצוניות.מנהיגים צריכים לתמוך בצוותים שלהם ולנסח בבירור כיצד השקעות משאבים ביצירתיות להוביל לרווחים ארוכי טווח.אפילו משאבים סמליים, כגון זמן ייעודי לסערת מוח, יכולים לעשות את ההבדל.

פידבק שלילי

משוב הוא חיוני עבור מיצוי רעיונות, אבל האופן שבו הוא מועבר יכול או לתמוך או להרוס את היצירתיות. משוב שלילי כי הוא קשה, אישי, או מרתיע חברי צוות משיתוף רעיונות נוספים.אפילו ביקורת קונסטרוקטיבית חייב להיות מועבר בזהירות - אם זה מגיע מוקדם מדי או חזק מדי, זה יכול לגרום לאנשים לסגור.

מחקר שנערך על ידי ג'ואו (1998) מצא כי ההשפעה של משוב על יצירתיות תלויה במאפיינים של המקבל וההקשר.צוותים אשר מאמצים גישה "ירוקה" – בניית רעיונות לפני הטלתם – כדי ליצור תפוקה יצירתית יותר.תרגול בטכניקות משוב, כגון שימוש "כן, ו..." שפה או מודל התנהגות-התנהגות-התנהגות-התנהגות-התנהגות-הפעולה, יכולים לעזור לחברי הצוות לתת קונסטרוקטיבית ללא התלהבות.

אסטרטגיות לשיפור היצירתיות של הצוות

בהתבסס על הגורמים לעיל, כמה אסטרטגיות מבוססות ראיות יכולות לעזור לצוותים לשפר באופן שיטתי את הביצועים היצירתיים שלהם.ההתערבות הזו מכוונת את הגורמים המקדימים תוך הקטנת המכשולים.

תכנון סיעור מוחות

סיעור המוח הוא טכניקה קלאסית, אבל יעילותו תלויה במבנה.סיעור מוח מסורתי לעתים קרובות סובל מחסימה בייצור (כאשר רק אדם אחד מדבר בזמן) והערכה מחיאות כפיים, להשתמש בשיטות כמו כתב מוח (שם רעיונות כתובים בשקט לפני שיתוף), טכניקת "גלימות עגולות" (כל חבר תורם רעיון אחד בתורו), או שיטת SCAM (Subs, באופן שווה, כדי לתקן את כל הרעיונות, לשנות אותם, לשנות אותם, לשנות אותם, לשנות אותם, לשנות אותם, לשנות את המוח, לשנות אותם, לשנות את כל אחד, לשנות את כל אחד, לשנות את העיוות).

פוסטר Collaborative Workflows

שיתוף פעולה צריך להיות יותר מאשר רק לעבוד יחד; זה צריך לערב מפגשים רצופים של רעיונות.שימוש בכלים כמו לוחות לבנים דיגיטליים משותפים (מריו, מורל), סטנד-אפ קבוע, מפגשים בין-תפקודיים, ומפגשים של בעיות שיתופיות שבו חברי הצוות מתחומים שונים מתמודדים עם אתגר משותף. Encourating "מהתנגשות יצירתית" - אינטראקציות ספונטניות - ניתן להקל על ידי פריסה פתוחה או תוכניות קפה וירטואליות, הן צורך שיתוף פעולה עם זמן חשיבה פרטני.

מספק יצירתיות

יצירתיות היא מיומנות שניתן לפתח. להציע סדנאות על טכניקות כגון חשיבה מאוחרת (de Bono), חשיבה עיצוב (IDEO), ופתרון בעיות יצירתי (CPS) הדרכה צריך גם לכסות שינויים חשיבה, כגון יתר בלוקים נפשיים ואימוץ עמימות. ללמד חברי צוות כיצד ליצור רעיונות רבים במהירות (השפעה) וכיצד לשלב רעיונות בדרכים חדשניות (גמישות) משפר באופן ישיר את התפוקה היצירתית מעקב אחר מיומנויות אימון או אימון.

חוגגים ומוכרים ב-Efforts Creative

ההכרה מחזקת את ההתנהגות שמובילה ליצירתיות.חגגו את החדשנות המוצלחת ו"כישלונות טובים" שיצרו את הלמידה.לדעת הציבור באנשים וצוותים החושבים מחוץ לקופסה, גם אם הרעיון לא יצליח מיד.פרסים, צעקות בפגישות, ותגמולים מוחשיים (כמו בונוסים או זמן נוסף) יכולים לסמן כי יצירתיות מוערכת, אך נמנעים מהכרה הדוקה מדי לתוצאות קצרות טווח, כמו רעיונות אלה עשויים לעודד רעיונות בטוחים יותר.

המונחים: short goals

שאיפה יכולה להשתק קבוצות יצירתיות, בעוד מטרות קשיחות מדי יכולות להגביל אותן.הגישה הטובה ביותר היא לקבוע חזון מאתגר (למשל, "לעבד פתרון אריזה בר קיימא המפחית את הפסולת ב-50%") תוך מתן חופש הצוות כיצד להשיג אותה. השתמש במטרות ותוצאות מפתח (OKs) שמדגישים אבני דרך למידה כמו גם תפוקה אימפולסיביות באופן קבוע כדי להבטיח את המטרות של הקבוצה, אך ורק על בסיס תובנות חדשות, על בסיס יצירתיות.

שיפור היצירתיות של צוות

כדי לשפר את היצירתיות של הצוות, הצוותים חייבים להיות מסוגלים להעריך אותה.בעוד שיצירתיות היא סובייקטיבית לחלוטין, קיימים כמה כלים מדידה מאומתים.צוות Climate Inventory (TCI) שפותחה על ידי אנדרסון ומערב (1998) מעריך גורמים כגון בטיחות השתתפותית, תמיכה בחדשנות, וכיוון משימה.כלי נוסף הוא ה-KEYS ל-Inative Tool (Amabile et al., 1996), אשר גורמים ארגוניים כגון עידוד, משאבים, משאבים, כגון, משאבים פסיכולוגיים, כגון, כגון, כגון, וגמישות, כמו גם שיטות עבודה, או שיטות טיפול עצמיים, כגון, כגון, כגון, כגון, כגון, או שיטות טיפול, כגון, כגון, כגון, כמו גם, או שיטות טיפול פסיכולוגיות, או שיטות טיפול פסיכולוגיות, כגון, כגון, או שיטות, או שיטות, או שיטות, כגון, כגון שיטות טיפול פסיכולוגיות, כגון שיטות טיפול פסיכולוגיות, כגון, שיטות טיפול.

מעבר לכלים רשמיים, מעקב אחר תפוקות כמו מספר הרעיונות החדשים שנוצרו, חידוש הפתרונות המיושמים, ומהירות של יישום הרעיון-להגדרה יכולה לספק אינדיקטורים כמותיים.עם זאת, להיזהר לא באופן מוגזם על מדדים שעשויים להגביר את כמות הגדלה על איכות.שלב דירוגים סובייקטיביים מחברי הצוות הפנימיים ובעלי העניין החיצוניים מציע תמונה מעוגלת יותר.

מסקנה

יצירתיות קבוצתית אינה מתנה מסתורית, אלא תהליך מנוהל על ידי גורמים פסיכולוגיים.על ידי טיפוח בכוונה תקשורת פתוחה, מגוון, בטיחות פסיכולוגית, מוטיבציה פנימית ומנהיגות תומכת, צוותים יכולים ליצור סביבה שבה חדשנות משגשגת. באופן סימולטי, הם חייבים לשמור מפני פחד מכישלון, חשיבה קבוצתית, מבנים קשיחים, מחסור משאבים, משוב שלילי שיכול לערער אפילו את הקבוצות המוכשרות ביותר כאן - מפוכחת ביצועים, מפוצצים, חיפוש פעולות יצירתיות, יצירתיות, יצירתיות, עידוד, יצירתיות, עידוד, יצירתיות, יצירתיות, פעולות יצירתיות, יצירתיות, כוח פעולה גמישה, פעולות.

בסופו של דבר, ההבדל בין תרבות צוות מגרה הוא בתנאים הפסיכולוגיים שמנהיגים וחברים יוצרים במשותף. על ידי הבנה ופעולה על הדינמיקה הזו, הצוותים יכולים ליצור באופן עקבי רעיונות פורצי דרך שמניעים הצלחה ארגונית והגשמה אישית.המסע לעבר יצירתיות קבוצתית גדולה יותר הוא מתמשך, אבל עם היסודות הפסיכולוגיים הנכונים, זה הופך להיות מאמץ רב-השגה ומתגמלת.