התנהגות קבוצתית וסכסוכים: אסטרטגיות להכרעה ושיתוף פעולה

התנהגות קבוצתית וסכסוכים הם היבטים טבועה של איך אנשים משתפים פעולה, מתחרים, ושותף.בין אם בצוות תאגידי, ארגון קהילתי או בכיתה, הדינמיקה של פעולה קולקטיבית יכולה להוביל חדשנות או התקדמות דוכני.הבנה את המכניקה הבסיסית של התנהגות קבוצתית ואסטרטגיות לפתרון סכסוכים הן מיומנויות חיוניות למנהיגים, מנהלים, וכל מי שעובד עם אחרים.

הבנה התנהגות קבוצתית

התנהגות קבוצתית מתייחסת לדפוסי הפעולה, האינטראקציה והתקשורת שעולים כאשר אנשים באים יחד כדי להשיג מטרה משותפת.זה מעוצב על ידי משחק מורכב של אישיות אישית, נורמות משותפות, לחצים חיצוניים, ואת השלב ההתפתחותי של הקבוצה.ללא תפיסה ברורה של איך קבוצות צורה ותפקיד, קונפליקט יכול להסלים ללא צורך ושיתוף פעולה עשוי להישאר אלסטי.

שלב פיתוח קבוצות: מודל של טוקרמן

אחת המסגרות המוכרות ביותר להבנת התנהגות הקבוצה היא של ברוס טאקמן של פיתוח קבוצתי: יצירת, סערה, נורמה, ביצוע, והדרכה.כל שלב מציג הזדמנויות ייחודיות לעימות ושיתוף פעולה.

(ב) ⁇ :0) , ⁇ : חברי קבוצה 1 הם בנימוס וסכסוכים לא-נוריים.
(ב) ⁇ :0) מבדילים בדעות, סגנונות עבודה ומטרות על פני השטח.
[ה]המאה: [ה]: [ה], [ה], [ה], [ה],] ה'[ה]]', [ה'], [ה'], [ה'], [ה']'[ה']'[ה']'[ה']'[ה']']'[ה']'[ה']']'[ה'[ה']']'[ה']']'[ה'[ה']']'[ה'[ה'[ה'[ה'[ה'[ה'[ה']']'[ה']'[ה'[ה']']']']']']'[ה'[ה'[ה'[ה']']']']']'[ה'[ה'[ה']'[ה']'[ה'[ה']'[ה'[ה']']']'[ה'[ה'[ה']']'[ה']']'[ה'[ה'[ה'[ה'[ה
(ב) ,0) ,Performing: ⁇ 1 (החבורה פועלת ביעילות שיא, תוך שימוש בתהליכים בריאים כדי להתמודד עם חילוקי דעות מזדמנים.
(ב) ,0)התמדה: 1:1 הקבוצה מתפוררת; רגשות על סיום עשויים ליצור סכסוכים קטנים.

מנהיג שמכיר בשלבים אלה יכול לצפות בעימות בשלב הסופה ולתחיל אסטרטגיות לפתרון באופן פרואקטיבי, מודל זה נשאר אבן הפינה של מחקר התנהגות קבוצתי.

מפתח התנהגות קבוצתית

מעבר לשלבים התפתחותיים, מספר משתנים משפיעים באופן מתמיד על האופן שבו קבוצה חושבת ופועלת יחד:

גודל:0Group Size:BuildFLT:1 קבוצות קטנות (3-7 חברים) נוטים לטפח יחסים עמוקים יותר וקונצנזוס קל יותר.קבוצות גדולות יותר סובלות לעתים קרובות מתקשורת חברתית מחוסמת וממפולגת, אשר יכול לגרום לאי הבנה וסכסוך.
[ה] נורמס:0Group Norms:00S: NROMREFLT:1 [Nam] הם הכללים הבלתי כתובים של התנהגות מקובלת. נורמס שמעודדים דיאלוג פתוח וכבוד להפחית את הסכסוך ההרסני; נורמות המדכאות את ההתנתקות עלולות לגרום לסכסוכים מפשטים להרתיח.
(FLT:0) אישיות אינדיווידואלית: FLT:1) סוגי אישיות דיואליים מביאים הן יצירתיות והן חיכוך.לדוגמה, אנשים בעלי רגישות גבוהה עשויים לתפוס איומים שבהם אין בנמצא, בעוד שאנשים בעלי יכולת גבוהה מאוד למנוע קונפליקטים הכרחיים.
(FLT:0) שקיפות: 1FLT:1 כובד ראש יכול לקדם שיתוף פעולה אבל גם סיכונים חשיבה קבוצתית - שבו הרצון להרמוניה גובר על הערכה ביקורתית. Balancing cohesiveness עם dissent קונסטרוקטיבי הוא אתגר מתמשך.
(FLT:0-Leadership Styleeur:) מנהיגים סמכותיים יכולים לדכא את הסכסוך באופן זמני אך ליצור טינה; מנהיגים השתתפותיים המזמינים את הקונפליקט ערוץ קלט לתוך דיון מוכוון-משימה פרודוקטיבי.

טבע הסכסוך בקבוצות

קונפליקט אינו טוב מטבעו ולא רע.זהו תוצאה טבעית של אנשים עם נקודות מבט שונות, מטרות וערכים הפועלים יחד.הבחנה הביקורתית טמונה בשאלה כיצד מתנהל הסכסוך.העימות ההרסני מחריב את היחסים והביצועים; קונפליקט קונסטרוקטיבי יכול לעורר חדשנות והבנה עמוקה יותר.

סוגים נפוצים של קונפליקט

בעוד שהמאמר המקורי מתעד משימה, מערכת יחסים ותהליך קונפליקט, השקפה נוספת מהדהדת עוזרת למתרגלים לאתר את שורש הסיבה:

(ב) הסכסוך:0) טכס: 1 בינואר (התפיסות על העבודה עצמה – מה שצריך לעשות, סדרי עדיפויות, או הדיוק של החלטות, סכסוך המשימה המותנת יכול לשפר את התוצאות אם יצליח.
(ב) הסכסוך:0) של דיקטטורה: 1) איבה אישית, התנגשויות אישיות או היסטוריה של מעשים.
(ב) ניגודיות:0) תוצאות הסכסוך: 1 מחלוקות לגבי האופן שבו העבודה מושגת – מי עושה את מה, קווי זמן והקצאת משאבים.זה לעתים קרובות הופך לעימות בין אם לא נפתר מוקדם.
(ב) ניגודיות:0) ניגודי ניגודים: 1FLT ( 1:1) הבדלים באמונות הליבה, האתיקה, או ערכי התרבות.אלה הם הקשים ביותר לפתור ולעתים קרובות דורשים להורות מחדש את שיתוף הפעולה או מציאת קרקע משותפת בעקרון גבוה יותר.
(FLT:0) ניגוד נתונים: היעדר מידע, פרשנויות שונות של נתונים, או מידע שגוי.
(FLT:0) ניגודי אינטגרטורי: 1.10.10.1 Constraints שהוטלו על ידי מערכות ארגוניות, משאבים נדירים או כוח בלתי שוויוני.סכסוכים סטרקטיים דורשים לעתים קרובות שינויים מערכתיים ולא פתרונות בין-אישיים.

התנגשות: הסכנה של התעלמות מסימנים מוקדמים

לעתים נדירות נותר סכסוכים סטטיים.לא-דמלבושים יכולים להסלים באמצעות שלבים: מ גירוי קטן לעמדות מוקשות, ואז להתקפות אישיות, ולבסוף לחבל בסימנים מוקדמים – כגון שפת גוף מתוחה, השתתפות מופחתת או סרקזם מוגבר – מאפשר התערבות לפני שהסכסוך יתבסס. מסגרת שימושית היא ה-FLT:0,3, אשר מתווה לתשע מדרגות "מפרקות" ל"מפרקים" ל" (פרקים").

אסטרטגיות לפתרון סכסוכים

פתרון סכסוכים יעיל דורש גם שינוי חשיבה - לראות קונפליקט כהזדמנות - וערכת כלים של טכניקות. להלן הן אסטרטגיות מורחבות אשר לבנות על ההצעות של המאמר המקורי.

מצב העימות של תומס-קלמן

אחד המודלים המעשיים ביותר לבחירת אסטרטגיית פתרון הוא המסגרת של תומס-קלמן, המזההה חמישה סגנונות הקשורים לעימות המבוססת על אסרטיביות ושיתוף פעולה:

(הפסקה:0) ניהול כפל 1: (התמדה גבוהה, שיתוף פעולה נמוך): שימושי במקרי חירום או כאשר יש צורך לקבל החלטה לא פופולרית במהירות.
(הפסקה:0) קולונל (התרנות גבוהה, שיתוף פעולה גבוה): האידיאלי עבור נושאים מורכבים שבהם כל דאגות הצדדים חשובות.
(הפסקה:0)CompromisingFLT:1 (התביעה המתמדת, שיתופי פעולה מתונה): קרקע ביניים מעשית כאשר הזמן מוגבל או כף המאזניים הם בינוניים.
(הפסקה:0) ,AvolveFLT:1 (הטענה הנמוכה, שיתוף פעולה נמוך): נספח לבעיות טריוויאליות או כאשר רגשות גבוהים מדי לדון באופן יצרני.
(הדגשה:0) ,AccommodatingFLT:1 (התרנות נמוכה, שיתוף פעולה גבוה): בונה רצון טוב כאשר הנושא חשוב יותר לצד השני, אך יכול להוביל לטינה אם נעשה שימוש יתר.

חברי קבוצת אימונים משתמשים בצורות אלה בהתבסס על המצב משפרים באופן משמעותי את התוצאות.עבור צלילה עמוקה יותר, (FLT:0explore The Thomas-Kilmann Model)

טכניקות תקשורת

מעבר לבחירת סגנון, שיטות תקשורת ספציפיות להפחית את המתיחות והבהרת בעיות:

(ההאזנה הרצינית:0) פרדוקסלי: 1:1 מה ששמעת (אז אתה אומר שהתאריך האחרון מרגיש לא מציאותי בגלל בעיות איכות הנתונים) מאמת את הדובר ומפחית את השגויות.
[ה]מקדשים: [ה]: [ה] [ה] [ה] [ה] [היית] מאחרת], אמר: "אני מרגיש מתוסכל כאשר הפגישה מתחילה באיחור כי היא משבשת את לוח הזמנים שלי."
[ה]הסבר: [ה] [ה] [ה]] [ה]]] [ה]] [ה]]] [ה]] [ה]]] [ה]]]הההההההסכסוך מבחינת מטרות משותפות: "אנחנו רוצים שהפרויקט יצליח, אך איננו מסכימים על השיטה, בואו נביט ביתרונות ובקופים של כל גישה".
(הפסקה:0) השוואת אנשים מבעיה: עקרון מפתח מפרויקט משא ומתן בהרווארד מסייע לצדדים להתמודד עם בעיות מהותיות ללא מערכות יחסים מזיקות.

תקשורת והתערבות של צד שלישי

כאשר דוכני פתרון ישירים, צד שלישי נייטרלי יכול לעזור.תפקידו של המתווך אינו לכפות פתרון אלא להקל על תקשורת, להבטיח שכולם ישמעו, ולהדריך את הקבוצה לקראת הסכם מקובל הדדית.

קידום שיתוף פעולה בקבוצות

שיתוף פעולה הוא האנטי-דוטה לעימות הרסני.זה עולה כאשר חברי הקבוצה קולטים את מטרותיהם כתואמים ומרגישים בטוחים לתרום את הרעיונות הטובים ביותר שלהם.שיתוף פעולה בבנייה דורש מאמץ מכוון הן ברמה המבנית והן בין-אישית.

יצירת בטיחות פסיכולוגית

פרויקט אריסטו, מחקר בקנה מידה גדול על יעילות הצוות, מצא כי בטיחות פסיכולוגית - האמונה כי ניתן לדבר ללא עונש או מושפל - היה החיזוי החזק ביותר של קבוצות בעלות גבוהה. כאשר חברי הקבוצה מרגישים בטוחים לקחת סיכונים ולהודות שגיאות, הם נוטים יותר לעסוק בסכסוך עבודה בריא וסיכוי פחות להיענות.

הקמת מטרות משותפות ו זהות

לעתים קרובות קונפליקט נובע מתחרות נתפסת: "הרעיון שלך" מול "הרעיון שלי" לשנות את הדינמיקה, קבוצות צריכות לבטא מטרה סופר-מתאמת שדורשת את התרומה של כולם.זה יכול להיות פשוט כמו "אנחנו רוצים להשיק את המוצר בזמן עם אפס באגים קריטיים" או "הקבוצה שלנו שואפת להיות המשאב הכי אמין בתעשייה".

בניית אמון באמצעות שקיפות ושקיפות

אמון הוא סיכה המפחיתה את החיכוך.הוא גדל כאשר חברי הקבוצה עוקבים באופן עקבי באמצעות התחייבויות, משתפים מידע באופן גלוי, ולטפל זה בזה בכבוד. פעילויות בניית אמון - כגון רטרוספקטיבציות קבוצתיות, סדירות אחד על אחד, או אפילו תרגילים הקשורים חברתית - יכול לחזק את החוסן של הקבוצה נגד סכסוכים עתידיים.

זיהוי התרומות וההללכת ניצחונות

בני האדם משתוקקים לאימות.כאשר חברי הקבוצה חשים שמאמציהם נראים ומוערכים, הם מוכנים לשתף פעולה ברגעים קשים. מחוות פשוטות כמו להודות בפומבי על מישהו על רעיון טוב או להכיר מאמץ נוסף מחזק את תרבות שיתוף הפעולה. תוכניות זיהוי פורמלי יכולות להיות גם יעילות, אבל הערכה יומית בלתי פורמלית היא לעתים קרובות יותר חזקה.

תוצאות חיפוש ב- Group Behavior and Conflict resolution

בחינת תרחישים בעולם האמיתי מסייעת לתרגם את התיאוריה לפרקטיקה.המקרים הבאים ממחישים כיצד קבוצות מנווטות קונפליקטים או הצליחו או למדו לקחים קשים.

מחקר: המשימה של אפולו 13

המאמר המקורי מצטט את אפולו 13, והוא נשאר דוגמה בולטת לשיתוף פעולה גבוה תחת קונפליקט קיצוני.כאשר טנק חמצן התפוצץ, המשימה השתנתה מנחת הירח להישרדות.הצוות הקרקע - שהורכב ממהנדסים, אסטרונאוטים, ובקרת המשימה - מול קונפליקט משימה אינטנסיבית מספיק על הדרך הטובה ביותר לשמירת כוח פחמן דו חמצני באמצעות חומרים רק על מודול הפיקוד, למרות הלחץ הניקודח, אפילו היררכיה אישית של פתרונות תקשורת פתוחה, ללא קשר לפתרונות תקשורתיים, ללא קשר לפענוח, או לפתרונות חזקים, ללא קשר לפתרונות של כוח חיובי, או לפענוחים, הוא לחץ אישי, ללא קשר לפתרונות, ללא קשר לפתרונות של כוח ופתרון, ללא קשר לקביעת לחץ משותף, הוא לחץ משותף, אם הם נשמרים, ללא קשר לפתרונות של כוח ולפתח את היכולת הטובה ביותר, או לפתרונות של כוח ולפתח את היכולת הטובה ביותר, ללא קשר ליישבים, ללא קשר ליישבים, לחץ על ידי קבוצות לחץ משותף, ללא קשר ליישבים, ללא קשר ליישבים, ללא קשר ליישבים, לחץ משותף, לחץ אישי, או לפתרונות תקשורת שיתופי פעולה, ללא קשר ליישבים, ללא קשר ליישבים, ללא קשר ליישבים, ללא קשר ליישב באופן ברור של כוח ולפתח את היכולת הטובה

מחקר מקרה: משא ומתן על אקלים של האו"ם

הפסגה הבינלאומית של האקלים, כגון COPs השנתי, כרוכה בקבוצות מגוונות מאוד עם אינטרסים כלכליים, מערכות ערך ורמות אמון. ניגוד ערכים (למשל, מפותחת לעומת אחריות של מדינות מתפתחות) וסכסוכים מבניים (למשל, גישה בלתי שוויונית לטכנולוגיה) ולא מחייבת שנים מוצלחות, כמו הסכם פריז 2015, הצליחה כי עבריינים שינוחו את הסכסוך סביב מטרה משותפת (תהליך מתמשך לא התחממות) אלא גם לא קבע, אלא מנגנונים משפטיים (במקרה של שינוי האקלים) אלא אם כן, אלא אם כן, לא נועדו ליישבו כמשמעו, אלא מנגנונים מתקדמים, אלא מנגנוני פעולה סטנדרטיים (אך ורק על בסיס יחסיים).

מקרה: שיגור מוצרים תאגידי

חברת תוכנה בינונית התמודדה עם סכסוך צוות קלאסי: צוות ההנדסה רצה יותר זמן פיתוח לתכונות ללטש, בעוד צוות השיווק לחץ על ההשקה הקודמת כדי לנצח מתחרה.העימות הידרדר להאשמה ולעבדות.הVP של המוצר התערב על ידי הבאת שני הצוותים יחד עבור סדנה משותפת של שני ימים, הם התחילו על ידי שיתוף נתונים - ספירות באגים של שיווק, שיווק בשוק השיווקי - אז אנחנו יכולים לעקוב אחר תהליך של המשחק הזה, אך ורק אחרי פתרון אפשרי, אבל האם אנחנו יכולים לגרום לבעיות הפעלה של המשחק שלנו, אבל האם זה יהיה זמין, אם הם התחילו עם צוותים, אם הם החלו לפתח בעיה של המשחק, אבל האם זה יהיה זמין, אם הם החלו עם פתרון זמן קצר יותר, אם הם החלו עם צוות פתוח, אם הם החלו עם צוות פתוח, אם הם החלו עם צוותים, אם הם התחילו עם צוותים, אם הם החלו על ידי צוות פתוח, אם הם התחילו עם צוות פתוח, אם הם החלו על ידי צוות פתוח, אם זה, אם זה, אם הם החלו על ידי שיתוף נתונים, אם הם מתחילים על ידי שיתוף נתונים, אם הם מתחילים על ידי שיתוף נתונים, אם הם החלו, אם הם מתחילים על ידי שיתוף נתונים, אז, אז, אם הם מתחילים על ידי שיתוף נתונים, אז, אז, אם

מסקנה

התנהגות קבוצתית וסכסוכים אינם מכשולים להתבטל, אלא דינמיקה להיות מובן ומיומנות מנוהלת.על ידי הכרה בשלבים של פיתוח קבוצתי, פרצופים רבים של קונפליקט, וטווח אסטרטגיות לפתרון זמין, אנשים ומנהיגים יכולים להפוך חילוקי דעות להזדמנויות לצמיחה.עקרונות הליבה - האזנה אקטיבית, בטיחות פסיכולוגית, מטרות משותפות, סגנונות שיתוף פעולה גמישים, ואמון - כלי מעשי עבור כל קבוצה.