זיהוי וקידום קבוצות חשיבה בהגדרות Team

בסביבה שיתופית של היום, צוותים צפויים לעבוד יחד בצורה חלקה, תוך מינוף האינטליגנציה הקולקטיבית לפתרון בעיות מורכבות ולקבל החלטות אסטרטגיות.עם זאת, הדגש הזה על שיתוף פעולה יכול לפעמים לחזור באש, המוביל לתופעה המכונה "חשיבה קבוצתית" – מלכודת פסיכולוגית שיכולה לערער אפילו את הקבוצות המוכשרות ביותר.קבוצת חשיבה מתרחשת כאשר הרצון להרמוניה או להתאמה של תוצאות לא רציונליות או לא מתפקדות, מה שגורם לצוותים לפני קונצנזוס ולטפל בתוצאות קריטיות כדי למנוע בסופו של דבר לא היה יכול היה למנוע את התוצאות עלולות.

הבנת הסימנים, זיהוי סימני האזהרה שלה, וליישם אסטרטגיות יעילות להילחם בו הם מיומנויות חיוניות עבור כל מנהיג, מנהל או חבר צוות שרוצה לטפח סביבה שבה חדשנות משגשגת והחלטות קול דומיננטי.מדריך מקיף זה חוקר את הפסיכולוגיה מאחורי החשיבה קבוצתית, את ההשלכות של העולם האמיתי שלה, ואת גישות מעשיות ליצירת תרבות צוות ערכים מגוונים וחשיבה ביקורתית.

מה זה Groupthink?הבנת Phenomenon

קבוצת החשיבה היא מונח שטבע אירווינג יאןיס כדי לתאר קונצנזוס מוקדם המבקשים בקבוצות מאוד מקבילות.ספר הפסיכולוג אירווינג יאןיס' 1972, קורבנות של סטיג'ט, הפופולרי את המונח, ציור על כישלונות פוליטיים וארגוניים היסטוריים כדי להמחיש כיצד אנשים אינטליגנטים יכולים לקבל החלטות גרועות באופן קטסטרופלי כאשר דינמיקות קבוצתית מעל שיפוט פרטני.

סטיג'ט היא תופעה המתרחשת כאשר הרצון לקונצנזוס קבוצתי גובר על הרצון השכל הישר של האנשים להציג חלופות, ביקורת על עמדה, או להביע דעה לא פופולרית.למעשה, היא מייצגת התמוטטות בחשיבה ביקורתית שבה חברי הצוות מדכאים את הספקות שלהם, להתעלם מסימנים האזהרה, ותואמים את מה שהם תופסים ככיוון המועדף של הקבוצה – גם כאשר יש להם הסתייגויות חמורות.

סטיג'ט היא תופעה פסיכולוגית שבה קבוצה של אנשים מעדכנים הרמוניה וקונצנזוס על חשיבה ביקורתית ודעות אינדיבידואליות.העדיפויות הזו יוצרת סביבה שבה חברים מדכאים נקודות מבט מרתיעות, מתעלמים מסיכון פוטנציאלי, ועושים בחירות לא רציונליות לשמירה על אחדות קבוצתית.התוצאה היא לעתים קרובות החלטות שמופיעות בתמיכה לא-חיים, אך למעשה בנויות על בסיס של חששות לא-מדומים ובלתי-מאמיןים.

הפסיכולוגיה שמאחורי החשיבה

סטרי חשיבה פועלת באמצעות מספר מנגנונים פסיכולוגיים שדוחפים אנשים להתאים, עם לחץ עמיתים להיות כוח משמעותי בתוך קבוצות כמו אנשים מרגישים צורך להתאים את נקודת המבט של הקבוצה הדומיננטית.מספר גורמים פסיכולוגיים מקושרים לתרום לפיתוח של חשיבה קבוצתית בהגדרות קבוצתיות.

שני סוגים של לחץ כונן קבוצתי חושב: לחץ נורמטיבי, שהוא הדחף להתאים ולהימנע מעימות, ולחץ מידע, שבו אנשים מניחים "אחרים חייבים לדעת יותר", כך שתיקה מרגישה בטוחה.לחץ זה עובד יחד כדי ליצור סביבה שבה דיבור מרגיש מסוכן, גם כאשר אנשים יש תובנות או חששות חשובים לחלוק.

קבוצה חושבת לטפח אשליות של פגיעויות שבו חברי הקבוצה מאמינים שהם לא יכולים להיות לא נכונים, מובילים לביטחון יתר, בעוד רציונליזציה קולקטיבית מאפשרת לקבוצה להצדיק את החלטותיה מבלי לשקול סיכונים פוטנציאליים או חסרונות, לעתים קרובות יחד עם צנזורה עצמית שבו חברים מדכאים את הספקות שלהם כדי למנוע קונפליקטים. מנגנונים אלה מחזקים אחד את השני, יצירת מחזור עצמי מעצימה יותר ויותר קשה לשבור.

תורת הזהות החברתית טוענת כי חלק מהתפיסה העצמית של האדם תלוי בקבוצות שבהן הם קשורים; לכן, השקפתו של האדם על עצמם מושפעת מאוד מהקבוצה (s) הם מזהים עם הקשר הזה בין זהות אישית וחברות קבוצתיות יכול להקשות מבחינה פסיכולוגית על אנשים לאתגר החלטות קבוצתיות, שכן פעולה זו עלולה להרגיש מאתגרת את הזהות שלהם או מסכנת את מעמדם בתוך הקבוצה.

שמונה הסימפטומים של קבוצת החשיבה

אירווינג יאןזיהה שמונה מאפיינים מרכזיים המתבטאים כאשר חשיבה קבוצתית משתלטת על צוות, והכרה בתסמינים אלה היא הצעד הראשון לקראת התמודדות עם הבעיה לפני שהיא מובילה להחלטות גרועות.

1 אשליה של חוסר סובלנות

צוותים שחווים סיסטאלקט לעתים קרובות לפתח תחושה מוגזמת של אופטימיות וביטחון בהחלטות שלהם.אשליה זו של חוסר סובלנות מובילה את החברים להאמין כי הקבוצה שלהם איכשהו חסין על הסיכונים והמכשולים המשפיעים על אחרים.הם עלולים לפטר סימני אזהרה או להוריד בעיות פוטנציאליות, משוכנעים כי השיפוט הקולקטיבי שלהם הוא בלתי-נפול.

2. רפורמיזציה קולקטיבית

כאשר מתמודדים עם מידע שמסתיר את מהלך הפעולה הנבחר שלהם, קבוצות מושפעות מחשיבה קבוצתית לעסוק רציונליזציה קולקטיבית. במקום לשקול מחדש את החלטתם, חברי הצוות עובדים יחד כדי להסביר לנו ראיות סותרות או אזהרות הנחה. חברי הצוות משכנעים את עצמם כי למרות ראיות להיפך, ההחלטה או החלופה שהוצגה היא הטובה ביותר, אומרים לעצמם כי "האנשים האחרים לא מסכימים איתנו כי הם לא חקרו את הבעיה כפי שהבעיה הייתה נרחבת".

אמונה במוסריות של קבוצת Inherent Group

קבוצות שחווים קבוצות חשיבה מאמינים לעתים קרובות כי כוונותיהן גבוהות מבחינה מוסרית ומוסרית.אמונה זו יכולה להוביל אותם להתעלם מההשלכות המוסריות של החלטותיהם או להצדיק פעולות מפוקפקות על ידי התמקדות בכוונותיהם הטובות ולא ההשפעה האמיתית של בחירותיהם.

4. Stereotyping Outsiders

צוותים המושפעים מ-Samsthink נוטים לראות את אלה שאינם מסכימים איתם או שאינם מחוץ לקבוצה כמו בלתי-מסוגים, מוטים או זדוניים. סטריאוטיפציה זו מאפשרת לקבוצה להתעלם מביקורת חיצונית מבלי לחשוב ברצינות אם היא עשויה להיות בעלת ערך.תחרות, מבקרים, או אפילו מחלקות אחרות בתוך אותו ארגון עשויים להיות מאופיינות, תנאים שליליים שהופכים אותו בקלות להתעלם מהפרספקטיבה שלהם.

5 - צנזורה עצמית

אולי אחד הסימפטומים המסוכנים ביותר של חשיבה קבוצתית הוא צנזורה עצמית, שבו חברי הצוות הבודדים מדכאים את הספקות שלהם, חששות או רעיונות אלטרנטיביים.אנשים שואלים את תחושתם המשותפת, השני מניח את נקודת המבט האלטרנטיבית שלהם, או חושבים שהרעיון שלהם כל כך ברור שכל השאר חייבים לחשוב על זה כבר, וצנזורה עצמית זו יוצרת את המראה השקרי של מציאות רבת חיים, כאשר חברים רציניים יכולים להיות מסוכנים, כי זה משחק נכון לקבוצה.

אשליה של אי-חיים

כאשר חברי הצוות עוסקים בצנזורה עצמית ולהימנע מלהביע השקפות מרתיעות, הקבוצה מפתחת אשליה של אי-חיים.שתיקה של אלה עם חששות היא הסכמה, מה שמוביל את הקבוצה להאמין שכולם נמצאים על הסיפון עם ההחלטה.קונצנזוס כוזב זה מחזק את הדינמיקה של הקבוצה, שכן אנשים מניחים שהם לבדם בספקות שלהם ולכן מרגישים אפילו פחות נוטים לדבר.

לחץ ישיר על Dissenters

כאשר חבר צוות מביע דעה מנוגדת או שואל את הרציונלי מאחורי החלטה, שאר חברי הצוות עובדים יחד כדי ללחוץ או להעניש את אותו אדם לציית.לחץ זה יכול לקחת צורות רבות, מסימנים חברתיים עדינים המצביעים על אי שביעות רצון לביקורת מפורשת או אפילו לשאול את נאמנותו של הדיסנטרי לוועדות, לכוחות המשימה, וועדת החיפוש לעתים קרובות לא ירצו כל זלזול, מה שהופך אותו הדבר המנוגד.

8.מחשבות

בקבוצות שחווה חשיבה קבוצתית, חברים מסוימים עשויים לקחת על עצמם את התפקיד של "שומרים" - מגינים משוחדים של הקונצנזוס של הקבוצה.אנשים אלה יכולים באופן פעיל להגן על הקבוצה מפני מידע או נקודות מבט שעלולים לאתגר את התפיסה הרווחת.הם עשויים לסנן מידע לפני שהוא מגיע לקבוצה, להרתיע אחרים מהעלאת חששות, או לעבוד כדי לשמור על המראה של חוסר-חיים על ידי דיכוי.

זיהוי סימני האזהרה של קבוצת החשיבה שלך

מעבר לשמונה הסימפטומים שזוהו על ידי Janis, ישנם מספר סימני אזהרה מעשיים שמנהיגים ואנשי צוות יכולים לצפות באינטראקציות היומיומיות שלהם.זיהוי דגלים אדומים אלה מוקדם יכול לעזור לצוותים לתקן לפני שמחשבה קבוצתית מובילה לבעיות חמורות.

שקט בפגישות

אחד הסימנים הברורים ביותר של חשיבה קבוצתית הוא כאשר חברי הצוות מחזיקים בדעותיהם במהלך הפגישות.אם הדיונים חסרים ויכוחים, אם החלטות יגיעו מהר מדי, או אם אותם קולות שולטים בעוד אחרים שותקים, ייתכן שמחשבה קבוצתית תקבע.מה שנראה כמו קונצנזוס קבוצתי יכול לעתים קרובות להסתיר אי הסכמה בלתי מזויפת, וחוסר חשיבה ביקורתית עשוי לפתוח את הדלת להחלטות רעות שחלשות אסטרטגיה ארוכת טווח.

Overemphasis on Consensus

בעוד שהגעה להסכם חשוב, מיקוד מופרז בהשגת הסכמה יכול להיות בעייתי.קבוצת חשיבה היא דינמיקה פסיכולוגית שבה צוותים מעדכנים את ההרמוניה או המהירות על הערכה כנה, עם חברים לעתים קרובות מתאחדים על החלטה במהירות, לא בגלל שהיא הטובה ביותר, אלא בגלל שהעלאת החששות מרגיש מסוכן או מיותר.כאשר שמירה על הרמוניה קבוצתית הופכת חשובה יותר מאשר קבלת ההחלטה הנכונה, חשיבה קבוצתית כנראה נקבעה.

התנגדות לרעיונות חדשים

אם שמעתם אנשים אומרים "זה עובד טוב במשך זמן רב ואנחנו לא צריכים לשנות", זה דגל אדום עבור סנדק, כמו אנשים לדבוק חשיבה זו נוטים להאמין שיש רק דרך אחת לעשות דברים, ואם כמה אנשים אומרים את זה, זה מצביע על חוסר רצון נרחב להקשיב לרעיונות חדשים ונקודות מבט.

קבלת החלטות -Making

כאשר צוותים מקבלים החלטות חשובות ללא דיון הולם, ניתוח או שיקול של חלופות, חשיבה קבוצתית עשוי להיות משחק.החלטות מבוישות לעתים קרובות לשקף רצון להימנע מאי נוחות של דיון או הלחץ לשמור על כפייה קבוצתית ולא אמונה אמיתית כי ההחלטה היא קול.אם הצוות שלך נע באופן עקבי מבעיה זיהוי לפתרון ללא בדיקה מעמיקה של אפשרויות, הגיע הזמן לבחון האם חשיבה קבוצתית משפיעה על התהליך שלך.

חוסר אינפוטנציה חיצונית

צוותים שאינם מחפשים דעות חיצוניות, משוב או מומחיות עשויים לפעול בתא הד. כאשר קבוצה הופכת לנרמלית ומסתמך באופן בלעדי על נקודות המבט שלה, היא הופכת להיות פגיעת יותר לחשיבה.היעדר קולות חיצוניים פירושו שאין מי לאתגר הנחות או לספק נקודות מבט חלופיות שעשויות לחשוף פגמים בחשיבה של הצוות.

שקיפות ושקיפות

אם הארגון שלך לא גדל בקצב שאתה צופה או נראה ממריץ, עם הכנסות שטוח או אפילו יורד, זה יכול להיות סימן כי רעיונות מסולקים נמצאים במחזור. verse, אם הארגון שלך עושה באמת טוב לאחרונה נהנה כמה הצלחות האחרונות, לצפות עבור שקיפות, אשר יכול לגרום ל-Strathink.

המונחים: Foster Groupthink

הבנת אילו תנאים גורמים לצוותים פגיעים ל-Samsthink יכולה לסייע לארגונים לטפל באופן יזום בגורמים אלה לפני ש מתעוררות בעיות מסוימות, לגרום לקבוצה יותר נוטה ל-Samsta, כולל תקלות מבניות בתוך קבוצה, כגון היעדר תהליכי קבלת החלטות ברורים.

קבוצת High Group Cohesion

Janis הציע כי חשיבה קבוצתית מתרחשת כאשר יש מנהיג קבוצה חזק, משכנע, רמה גבוהה של קידוד קבוצתי, ולחץ עז מבחוץ כדי לקבל החלטה טובה. בעוד שעקביות צוות היא בדרך כלל חיובית, חשיבה קבוצתית מתרחשת בעיקר בקבוצות מקבילות שבהן יש חברים רצון חזק להתאים ולשמור על הרמוניה, כמו קבוצה של הססנות נוטה להעריך הסכמה ולבחון את הגישות או סיכונים אפשריים.

קבוצות עם זהויות קולקטיביות חזקות הן הפגיעות ביותר לחשיבה קבוצתית, עם מחנות פוליטיים וכתות דתיות כדוגמאות קיצוניות שמטפחת כמו מחשבה תוך דחיית דעות שונות, ויש נטייה במקומות עבודה משותפים שבהם ההנהלה והצוות מחויבים לחזון ולמשימה של ארגון לשמור על תחושת הסכמה קולקטיבית שיכולה למנוע יצירתיות, פרודוקטיביות, חדשנות וחדשנות.

זוועות היסוד בארגון

מבנים ארגוניים מסוימים מגבירים את הסבירות של חשיבה קבוצתית.אלה כוללים בידוד של קבוצת קבלת ההחלטות מתוך קלט חיצוני, חוסר הליכים מבוססים להערכת חלופות, הומוגניות של רקעים ונקודות מבט של חברי הקבוצה, והיעדר מנהיגות חסרת פניות. כאשר נושאים מבניים אלה קיימים, צוותים חסרים את המחאות ואיזונים שעלולים למנוע חשיבה קבוצתית אחרת מנטילת מעמד.

מנהיגות

כאשר מנהיגים עושים את ההעדפות שלהם ידוע מוקדם בתהליך קבלת ההחלטות או תומכים באופן פעיל בקורס מסוים של פעולה, הם יכולים ליצור באופן בלתי נמנע תנאים עבור חשיבה קבוצתית. חברי צוות עשויים להיות חסרי מוטיבציה לאתגר את עמדת המנהיג, במיוחד אם התרבות הארגונית אינה תומכת בהתנגדות או אם יש השלכות על אי הסכמה עם דמויות סמכות.

מתח גבוה ולחץ חיצוני

כאשר הצוותים מתמודדים עם לחץ חיצוני משמעותי, מועדי זמן הדוקים, או החלטות בעלות גבוהה, הלחץ יכול להגביר את הפגיעות לחשיבה קבוצתית.תחת לחץ, הצוותים עשויים לאשר קבלת החלטה מהירה על הערכת חלופות יסודיות.הרצון להציג חזית מאוחדת בפני אתגרים חיצוניים יכול להוביל גם צוותים כדי לדכא אי הסכמה פנימית.

חוסר ביטחון פסיכולוגי

בטיחות פסיכולוגית היא הידע שלא תחוסל או ייענש על הבעת חששות או טעות, וללא ביטחון פסיכולוגי, חברים בקבוצה – במיוחד אנשים זוטרים – לא מדברים בגלל לחץ חברתי.קבוצת החשיבה יכולה להיות סימפטום של תרבות של מקום עבודה שלילי שבו אנשים לא מרגישים בנוח לדבר עם רעיונות או לאתגר - במיוחד למנהל - או להרגיש לחץ או לחשוב בצורה מסוימת.

קומפוזיציה של Hoogeneous Team

במצבים מסוימים, עמיתים יכולים באמת לחשוב על אותו אופן לגבי נושא כי זה כוח עבודה הומוגני יותר שבו לכל אחד יש חוויות חיים דומות ונקודות מבט, אבל זה יכול להוביל כתמים עיוורים - ההתעלמות של תובנות קריטיות שעמיתים עם רקעים שונים יכולים לספק אחרת. כאשר צוותים חסרים מגוון ברקעים, חוויות ונקודות מבט, הם נוטים יותר לשתף את אותן הנחות ונטיות, מה שהופך את זה קל יותר לפתח קבוצה.

מחקרים היסטוריים: כאשר חשיבה קבוצתית משתבשת

בחינת דוגמאות של חשיבה קבוצתית בעולם האמיתי מספק שיעורים חשובים על ההשלכות הפוטנציאליות שלו ומסייעת להמחיש כיצד אפילו אנשים אינטליגנטיים, בעלי כוונות טובות יכולים לקבל החלטות גרועות באופן קטסטרופלי כאשר הדינמיקה של הקבוצה מתגברת על חשיבה ביקורתית.

מפרץ החזירים פלש

אירווינג יאן פיתח את התאוריה של חשיבה קבוצתית כדי להסביר מדוע קבוצות של אנשים אינטליגנטים לפעמים לקבל החלטות גרועות או הרסניות, עם ההשראה שלו לבוא מלימוד אירועים היסטוריים, בעיקר מפרץ החזירים, שבו ממשלת ארה"ב עשתה blunders אסטרטגי שיכול היה למנוע אם מקבלי ההחלטות היו פתוחים יותר למשוב ביקורתי.

עם פלישת מפרץ החזירים, הנשיא קנדי קיבל החלטה והעם סביבו תמך בה למרות החששות שלהם.המבצע הצבאי הכושל של 1961 מדגים כיצד החשיבה של הקבוצה עלולה להוביל להחלטות הרסניות כאשר המתנגדים מתערערים.למרות הסתייגויות חמורות בין יועצים מסוימים, הרצון לשמור על כפייה קבוצתית ולהימנע מתפקיד הנשיא הוביל לתוכנית שהוגדרה בצורה גרועה והוצא להורג, כתוצאה ממדיניות זרה משמעותית.

אסון החללית מאתגר

מהנדסים של מעבורת החלל ידעו על כמה חודשים לפני ההמראה, אבל הם לא רצו עיתונות שלילית, כך שהם דחפו קדימה עם ההשקה בכל מקרה.האסון של אתגר 1986 עומד כאחת הדוגמאות הטראגיות ביותר של חשיבה קבוצתית בפעולה. מהנדסים העלו חששות לגבי O-rings במזג אוויר קר, אבל לחץ קבוצתי ודינמיקה ארגונית הובילו להחלטה להמשיך עם ההשקה.

מקרה זה מדגים כיצד חשיבה קבוצתית יכולה להתגבר על מומחיות טכנית ודאגות בטיחות כאשר לחץ ארגוני לשמור על לוחות הזמנים ולהימנע מעיכובים הופך להיות חשוב.האסון הוביל לרפורמות משמעותיות בתהליכי קבלת ההחלטות של נאס"א והדגיש את החשיבות הקריטית של יצירת ערוצים לניתוק קולות כדי להישמע.

המשבר הכלכלי של 2008

מוסדות פיננסיים רבים חוו חשיבה קבוצתית שהובילה למשבר הפיננסי של 2008, שכן צוותים התעלמו מסימנים אזהרה לטובת הסכמה.האמונה הרווחת כי מחירי הדיור ימשיכו לעלות ללא הגבלת זמן, בשילוב עם מכשירים פיננסיים מורכבים שרק מעטים הבינו, יצרו סביבה שבה שאלת החוכמה הרווחת נדחתה.

המשבר מדגים כיצד חשיבה קבוצתית יכולה להשפיע על תעשיות שלמות, לא רק על קבוצות בודדות.כאשר הנחות דומות ושיטות הופכות נפוצות על פני ארגונים, הפוטנציאל לכשל קטסטרופלי מכפיל.המשבר הפיננסי מדגים גם כיצד ניתן לחזק את החשיבה של קבוצות חיצוניות, כגון לחץ תחרותי והפחד מפני היעדר הזדמנויות רווחיות.

דוגמאות אחרות

שערורייה פוליטית ותאגידית, תהליכי קבלת החלטות חבר המושבעים, וכישלונות של כל אלה משמשים דוגמאות שונות של מה שקבוצת הנזק יכולה לעשות.מהסלמה במלחמת וייטנאם ועד לשערורייה תאגידית כמו אנרון ו-Theranos, ההיסטוריה מתחדשת עם דוגמאות של איך החשיבה קבוצתית יכולה להוביל אנשים אינטליגנטיים לקבל החלטות כי, בדיעבד, נראה פגומה.

אסטרטגיות לOvercome Groupthink

מניעת וקידום חשיבה קבוצתית דורש מאמץ מכוון וביצוע אסטרטגיות ספציפיות ושיטות.הגישות הבאות יכולות לעזור לצוותים לשמור על חשיבה ביקורתית תוך שימוש בשיתוף פעולה.

טיפוח בטיחות פסיכולוגית

טיפוח בטיחות פסיכולוגית – כלומר כאשר חברי הצוות חשים בטוחים בהסכמה, טעויות או מציעים הצעות נועזות ללא חשש משיפוט או השלכות – היא אחת הדרכים הטובות ביותר להילחם בחשיבה קבוצתית, שכן אנשים נוטים יותר לדבר כאשר הם מרגישים שיש להם את ההרשאה והעידוד לעשות זאת.

יצירת בטיחות פסיכולוגית דורשת מאמץ עקבי מצד מנהיגים ואנשי צוות כאחד.מנהיגים חייבים מודל לפגיעות על ידי כך שהם מודים בטעויות שלהם וחוסר ודאות שלהם.הם צריכים להזמין במפורש את דעותיהם ו להגיב באופן חיובי כאשר חברי הצוות מעלים חששות או לאתגר רעיונות.כמנהיגים ומנהלים, זו האחריות שלנו לטפח סביבה שמוסמכת ללכידות קבוצתית בריאה ולפתור בעיות יצירתיות.

ארגונים יכולים לבנות ביטחון פסיכולוגי על ידי חגיגה של מקרים שבהם השקפתו של מישהו מנעה טעות, הקמת נורמות שעושות את זה בטוח לומר "אני לא יודע" או "אני לא טועה", ולהבטיח כי אין השלכות שליליות על רעיונות מאתגרים מבחינה מכבדת או העלאת חששות.כאשר חברי הצוות רואים כי דיבור מוערך ולא עונש, סביר יותר לחלוק את נקודות המבט הכנים שלהם.

חתימה על עורך הדין של השטן

אחת האסטרטגיות היעילות ביותר למאבק בחשיבה קבוצתית היא לתכנן חבר צוות לאתגר רעיונות ונחות.תוצאות הסימולציה של תנאים שונים של התמיכה של השטן, Janis, כדי לנצל את התמיכה של השטן כדי להקל על החשיבה של הקבוצה.תפקידו של השטן הוא להטיל ספק בהצעות, זיהוי חולשות פוטנציאליות, ולטעון נקודות מבט חלופיות.

אם אתה מרגיש שהקבוצה היא בלתי הוגנת ונפילה לתוך המנטליות של הקבוצה, לנסות לשחק את עו"ד השטן על ידי בקשת חברי הצוות להציג את הפרוות והקונס של הרעיון המוצע ולנסות לטעון בצד אחר כדי לראות כמה אנשים בחדר היו מוצפים על ידי העברת הרעיון ולא התוכן שלו.

כדי שהאסטרטגיה הזו תפעל ביעילות, התפקיד של השטן צריך להיות מסובב בין חברי הצוות כדי למנוע ממנה להיות מפוטר כטבע ההפרה של אדם אחד.התפקיד צריך להיות גם פורמלי ומוערכים במפורש על ידי הצוות, מה שהופך את זה ברור כי רעיונות מאתגרים הם תרומה קונסטרוקטיבית ולא מכשולים.השימוש של מאבק השטן תלוי במצב הקבוצה ובכמות הרצויה של הסכסוך כדי להפיק את ההחלטה הטובה ביותר.

לעודד חשיבה עצמאית לפני דיון קבוצתי

עודד כל חבר צוות לפתח רעיונות מראש, קידום שיקולים מתחשבים ולהראות את הערך המוצב על קלט של כל אדם, תוך לקיחת זמן כדי ליצור ולשתף מחשבות באופן פרטני יוצר פלטפורמה עבור רעיונות נפרדים מול תוצאות החשיבה של הקבוצה.

תן לאנשים את האג'נדה לפני הזמן כדי שיוכלו לתכנן את התרומות שלהם, כפי שאנשים רבים הם מדברים על דברים מחוץ לבית, ואם אתה מבטא בבירור את הנושאים שיש לטפל בהם ואת המידע שאתה מחפש, חברי הקבוצה יכולים להחליט מה הם רוצים לתרום מראש.

גישה זו מונעת מהאדם הראשון לדבר מתוקף הכיוון של הקבוצה.טכניקות כמו סיעור מוחות שקט, שבו חברי הצוות כותבים את הרעיונות שלהם באופן אישי לפני שיתוף אותם, או דורשים מסמכי עמדה כתובים לפני פגישות יכולים לעזור להבטיח כי החשיבה העצמאית של כל אדם נלכד לפני שהדינמיקה של הקבוצה נכנסת למשחק.

לפרוץ לקבוצות קטנות יותר

Janis המליצה לחלק את הקבוצה לקבוצות קטנות יותר, אשר עובדות על הבעיה במקביל, אשר ניתן ליישם על ידי תכנון רשת תקשורת שנבנתה ממגירות קטנות המחוברות על ידי גשרים כערוצי תקשורת בין מנהיגי הקבוצה הקטנה.

חלוקת הצוות ליחידות קטנות יותר לדון רעיונות באופן עצמאי לפני התחדשות יכולה לעזור למנוע קבוצתי לחשוב על ידי יצירת נקודות מבט מרובות על אותה בעיה. כל תת-קבוצה יכולה לפתח ניתוח משלה והמלצות, אשר לאחר מכן משווים ונדון כאשר הצוות המלא חוזר יחד. גישה זו מגדילה את הסבירות כי נקודות מבט חלופיות יפתחו ונחשבות.

כאשר משתמשים באסטרטגיה זו, חשוב לוודא כי תת-קבוצות מורכבות באופן שונה עבור נושאים שונים כדי למנוע היווצרות של הפלגות קבועות.המטרה היא ליצור נקודות מבט מגוונות, לא ליצור מחנות מתחרים בתוך הקבוצה הגדולה.

לחפש פרספקטיבה חיצונית

הבאת נקודות מבט חיצוניות יכולה לספק תובנות חדשות ומאתגרת את החשיבה של הקבוצה.מומחים חיצוניים, יועצים או עמיתים ממחלקות אחרות יכולים להציע נקודות מבט שהצוות לא חשב.הזרים האלה לא מושקעים בדינמיקה הקיימת או בהחלטות קודמות של הקבוצה, מה שהופך אותם לסיכויים יותר לזהות פגמים או חלופות שאולי בפנים יתגעגעו.

אם מתאים, לחפש אימות חיצוני, לקבל מידע נוסף מבחוץ, והנחה של ארגונים יכולים לנסח את הנוהג הזה על ידי הקמת לוחות מייעצויים, ביצוע ביקורות חיצוניות קבועות של החלטות חשובות, או יצירת שותפויות עם ארגונים אחרים שיכולים לספק נקודות מבט שונות.המפתח הוא להקשיב באמת לקלט חיצוני ולא רק לחפש אימות לקבלת החלטות שכבר עשו.

שימוש בכלי פידבק אנונימיים

יישום כלים המאפשרים לחברי הצוות לשתף את מחשבותיהם ללא חשש משיפוט יכול לעזור לחששות על פני השטח כי אחרת תישאר מוסתרת. כלים מעשיים כגון סקרים אנונימיים, להקל על סדנאות, וסקירות קבועות של מדיניות מקומות עבודה יכול לעזור למנהיגים לחדד את שיטות קבלת ההחלטות באופן מתמיד.

מנגנוני משוב אנונימיים יכולים לכלול סקרים דיגיטליים במהלך פגישות, תיבות הצעה (פיזיות או דיגיטליות), סקרים אנונימיים לפני החלטות חשובות, או מפגשי משוב של צד שלישי להקל על פני אנונימיות לא צריך להחליף דיאלוג פתוח, זה יכול לשמש תוספת חשובה, במיוחד בשלבים המוקדמים של בניית תרבות צוות פתוחה יותר או בעת התמודדות עם בעיות רגישות במיוחד.

ישיבות בנייה בכוונה

המבנה של פגישה - מבחינת לוח הזמנים והפורמט עקבי שלה - יכול לעזור להימנע מקבוצת חשיבה.פגישות לא צריך להיות מונולוג או להוביל על ידי כל אדם אחד - אפילו המנכ"ל - כפי שהם יכולים להיות משעמם וחסרים תשומת לב הקהל ויעילות, ויש קבוצות מנהיגות להיפגש באופן קבוע עם נושאים מוקצה ותחומי אחריות משותפים עבור תוכן סייעה למנוע מארגונים לחשוב ולהדריך קבלת החלטות טובות יותר.

מבני ישיבות יעילים עשויים לכלול מנחנים רוטטים, קביעת כללים קרקעיים המעודדים דיון קונסטרוקטיבי, תוך הקצאת זמן ספציפי להעלאת חששות או התנגדות, ושימוש במסגרות קבלת החלטות מובנות הדורשות שיקולים של חלופות מרובות.המטרה היא ליצור תהליך צפוי שהופך את החלל לנקודות מבט מגוונות תוך כדי המשך להחלטות.

מנהיגים צריכים בתחילה לשמור על דעתם

כאשר מנהיגים מביעים את העדפותיהם מוקדם בדיונים, הם יכולים לסגור באופן בלתי נמנע את נקודות המבט האלטרנטיביות. חברי הצוות עשויים להיות חסרי אונים להסכמה עם הבוס או אולי להתאים באופן לא מודע את דעתם שלהם כדי להתאים את עמדת המנהיג.

אם מישהו מדבר עם רעיון, מטורף כמו המנהיג חושב שזה, הם צריכים לומר דבר אחד חיובי על הרעיון, כמו הרבה מנהיגים מרגישים שאם הם אומרים דבר חיובי אחד, זה יפתח את ההצפות והם יצטרכו ליישם את הרעיון, אבל מנהיגים נוטים להיות יותר שליליים מאשר חיובי.

פיתוח תוכניות יציבות

לאחר שההחלטה הגיעה, תמשוך תוכנית עקבית, מאחר שהחלטות רבות אינן קצרות משום שהן נחשבות גרועות, אלא משום שנסיבות השתנו או מידע חדש באו לאור והארגון או הארגון לא היה מוכן, וכאשר קבוצה מושקעת רגשית בתכנית, מגיעה עם אחר שהוא לגיטימי ותקף יותר קשה ממה שהוא נראה, אך שווה את המאמץ ובסופו של דבר אסון.

תהליך פיתוח תוכניות עקביות משרת מטרות מרובות.זה מכריח את הצוות לחשוב ביקורתיות על מה יכול להשתבש, מספק רשת בטיחות אם התוכנית העיקרית נכשלת, ויוצר הזדמנות לבחון מחדש את ההחלטה בעיניים טריות.צוותים צריכים לזהות הנחות מפתח העומדות בבסיס ההחלטה שלהם ולפתח תוכניות למה לעשות אם הנחות אלה מוכיחות לא נכונות.

להתמקד בהסכמה במקום בהסכמה

הסכמה מאפשרת לצוות להכיר בכך שלא כולם יסכימו עם רעיון, אך מתמקדת בהבטחת רעיון לא יפגע במטרות הקבוצה, ועוזרים לצוות לבנות חשיבה ניסיונית סביב עבודתם.שינוי זה מחיפוש אחר הסכמה לא-חיים כדי להבטיח שאף אחד לא יפריע להתנגדויות חמורות לא יוכל להפחית את הלחץ שמוביל לחשיבה קבוצתית.

הגישה המבוססת על הסכמה מכירה בכך שהסכם מושלם הוא לעתים קרובות בלתי אפשרי וכי רדיפה אחר הסכמה עלולה להוביל להחלטות מלמטה מים או חששות מדוכאים. במקום זאת, היא שואלת האם לכל אחד יש התנגדות עקרונית שתגרום להכרעה להזיק.מסגרת זו מקלה על חברי הצוות לחששות קוליות, בעוד היא מאפשרת לקבוצה להתקדם.

בניית תרבות צוות שרודפת את קבוצת החשיבה

בעוד אסטרטגיות ספציפיות וטכניקות חשובות, יצירת הגנה מתמשכת נגד חשיבה קבוצתית דורשת בניית תרבות צוות שמעריכה חשיבה ביקורתית, נקודות מבט מגוונות וניתוק קונסטרוקטיבי.הבסיס התרבותי הזה הופך את שיטות אנטי-קבוצתיות בר קיימא ולא התערבות חד פעמית.

עדיפויות גיוון ב- Team Structure

אמנם זה קל יותר - ולעתים טבעי - להעסיק ולקדם אנשים שהם כמוך ולחשוב כמוך, חשוב להכיר את היתרונות של מגוון בצוות המנהיגות שלך, כמו מנהיגים מוצלחים לזהות ולקדם עובדים שיכולים להגדיל את כישוריהם ולהוסיף לכימיה של הצוות, בעוד מנהיגים לעתים קרובות לזהות את הצורך לבנות צוות של אנשים עם מיומנויות אנליטיות, טכניות והבעה חזקות, הם שוכחים את החשיבות של האישיות של הפרט.

Aim for a צוות שיכול לצייר על מגוון של חוויות, טיפוח סביבה חוצה תפקוד כי באופן טבעי להרתיע חשיבה קבוצתית.גיוון צריך להיות מובן רחב כדי לכלול לא רק מגוון דמוגרפי אלא גם מגוון של מחשבה, ניסיון, מומחיות וסגנונות עבודה. צוותים המורכבים מאנשים עם רקעים שונים ונקודות מבט הם בהכרח פחות נוטים לאמודה כי הם לא חולקים את אותם הנחות ונקודות עיוור.

בניית קבוצות מגוונות דורשת מאמץ מכוון בגיוס, קידום והקמה של צוות.זה דורש גם יצירת סביבה כוללת שבה נקודות מבט מגוונות אינן רק נסבלות, אלא מבוקשות באופן פעיל ומוערך ללא הכללה, גיוון לבד לא ימנע חשיבה קבוצתית, שכן קולות מיעוט עדיין עשויים להיות שוליים או שקטים.

תגמול חשיבה ביקורתית ואכזבות קונסטרוקטיביות

ארגונים צריכים להכיר ולתגמל את חברי הצוות שאתגרים את הסטטוס קוו ולהציע ביקורת קונסטרוקטיבית. Janis טוען כי ההחלטות הטובות ביותר הן תוצאה של קונפליקט בריא, נקודות מבט מנוגדות, ונקודות מבט חלופיות.כאשר אנשים רואים כי הנחות שאלות והעלאת חששות מובילה להכרה ולא עונש, הם נוטים יותר לעסוק בהתנהגויות אלה.

ההכרה יכולה לקחת צורות רבות, מההכרה הציבורית בפגישות ועד להערכות ביצועיות רשמיות הכוללות קריטריונים הקשורים לחשיבה ביקורתית ולאתגר קונסטרוקטיבי.מנהיגים צריכים לשתף סיפורים על פעמים כאשר השקפתו של אדם לא מנעה טעות או הובילה לתוצאה טובה יותר, ובכך להחזיר את הערך של דיבור.

לחגוג את התודעה האסטרטגית של כל אחד מחברי הצוות על ידי תמיד לשאול "למה" לעודד דיון כאשר רעיונות חדשים מוצעים, לאמץ דיון קונסטרוקטיבי ולהדגיש מקרים שבהם הניסיון של אדם מודיע אסטרטגיה, כמו בארגון רזה, אתגר וגיוון הם חיוניים - לזהות את הערך של כל חבר צוות ומזכיר להם באופן פעיל לעשות את אותו הדבר.

השקעה בפיתוח צוות

מתן הכשרה בקבלת החלטות, חשיבה ביקורתית, ודינמיקה קבוצתית יכול לשפר את יכולות הצוות ואת המודעות של סיכונים קבוצתיים חשיבה. אסטרטגיות גיוון צריך להרחיב לחברי הצוות הנוכחי על ידי טיפוח תרבות שבה חברי הצוות חוקרים רעיונות חדשים ואינטרסים וליישם צוות ויוזמות פיתוח אינדיבידואליות, כגון מצגות Pecha Kurcha על אינטרסים ייחודיים או שותפויות עם ארגונים כדי לחשוף את הצוות לנקודות מבט מגוונות.

אימון צריך לכסות נושאים כגון הטיה קוגניטיבית, טכניקות דיון יעילות, איך לתת ולקבל משוב קונסטרוקטיבי, ואת הסימפטומים הספציפיים והסיכונים של חשיבה קבוצתית. כאשר חברי הצוות מבינים את הדינמיקה הפסיכולוגית במשחק, הם מצוידים טוב יותר לזהות ולנגד אותם סדנאות רגילות או דיון על תהליכי קבלת החלטות יכול לשמור על בעיות אלה בראש של המוח.

יצירת מרחב לחשיבה אישית

בעוד חללי עבודה משותפים נחגגים, אנשים זקוקים גם למרחבים להשתקפות בודדת.לא כל מחשבה צריכה לקרות בהגדרות קבוצתיות.מתן זמן ומרחב להשתקפות אישית מאפשר לחברי הצוות לפתח נקודות מבט משלהם לפני שהושפעו מדינמיקה קבוצתית.

ארגונים יכולים לתמוך בהשתקפות אישית על ידי בניית זמן חיץ לתוך לוח הזמנים של הפרויקט, לעודד אנשים לקחת חשיבה טיולים או עבודה ממקומות שקטים, ו מכבדים את הצורך של אנשים לזמן לא מופרך לעבד מידע מורכב.המטרה היא לאזן את היתרונות של שיתוף פעולה עם הצורך במחשבה עצמאית.

קביעת תהליכי החלטה-מינג ברורים

לאחר תהליכים מפורשים, מובנים היטב לקבלת החלטות יכול לעזור למנוע חשיבה קבוצתית על ידי הבטחת כי צעדים חשובים אינם מלגזים ממהרים לקונצנזוס. תהליכים אלה צריכים לכלול דרישות עבור בהתחשב ב חלופות מרובות, חיפוש קלט מבעלי עניין רלוונטיים, הערכת סיכונים והטבות, ותיעוד רציונלי עבור החלטות.

תהליכים ברורים גם מקל לזהות כאשר חשיבה קבוצתית עלולה להתרחש.אם הצוות מדלג על צעדים, ממהר באמצעות ניתוח, או לא לשקול חלופות כפי שהתהליך דורש, זה סימן שמשהו עלול להיות לא בסדר.התהליך משמש כשומר המסייע לשמור על קבלת ההחלטות על המסלול גם כאשר דינמיקות קבוצתית עלולה להוביל אחרת כטורי.

באופן קבוע Assess Team Dynamics

צוותים צריכים להרהר באופן זמני על הדינמיקה שלהם ותהליכי קבלת ההחלטות שלהם.מודעה זו ברמת המט"ח יכולה לעזור לזהות נטיות של חשיבה קבוצתית לפני שהם מובילים להחלטות גרועות. רטרוספקטיביות קבוצתיות רגילות או בדיקות בריאות יכולות ליצור מרחב לדיון כיצד הצוות מתפקד והאם יש צורך בשיפורים.

שאלות שיש לקחת בחשבון במהלך ההערכות הללו כוללות: האם כל חברי הצוות תורמים לדיונים?האם אנו מחשיבים חלופות מרובות לפני קבלת החלטות?כיצד אנו מגיבים כאשר מישהו מעלה חששות? האם יש נושאים שנראים מחוץ ללימוזינה לדיון?האם אנו מחפשים קלט חיצוני על החלטות חשובות?תשובות כנות לשאלות אלה יכולות לחשוף אזורים שבהם הצוות צריך לחזק את ההגנה שלו נגד חשיבה קבוצתית.

תפקיד המנהיגות במניעת החשיבה של הקבוצה

מנהיגים ממלאים תפקיד מכריע בטיפוח או למנוע חשיבה קבוצתית.התנהגותם, סגנון התקשורת והתרבות שהם יוצרים יש השפעה גדולה על האם צוותים מרגישים בטוחים לאכזבה והאם חשיבה ביקורתית מוערכת.

מודל הומוריזם רוחני

מנהיגים אשר מודים כאשר הם לא יודעים משהו, מכירים את הטעויות שלהם, להראות נכונות לשנות את דעתם על בסיס מידע חדש ליצור סביבה שבה אחרים מרגישים בטוחים לעשות את אותו הדבר. הענווה האינטלקטואלית הזו חיונית למניעת חשיבה קבוצתית, כי זה אותות כי להיות צודק יותר חשוב מאשר להופיע בלתי-סביר.

מנהיגים יכולים להפגין ענווה אינטלקטואלית על ידי אמירה מפורשת של חוסר הוודאות שלהם, לשאול שאלות אמיתיות ולא רטוריקה, להודות לאנשים שמצביעים על פגמים בחשיבה שלהם, ובאופן פומבי משתנה כאשר מוצגים ראיות משכנעות.

Active Solicit Dissenting Views

זה לא מספיק למנהיגים פשוט לסבול מופרך; הם חייבים לחפש אותו באופן פעיל, זה אומר לבקש במפורש חששות, התנגדות ונקודות מבט חלופיות.מנהיגים צריכים לחקור מעבר לתגובות הראשוניות, לזהות שאנשים עשויים לדרוש עידוד לקול דעות לא פופולריות.

"מה חסר לנו?", "מה יכול להשתבש בגישה הזו?", "מי לא מסכים ומדוע?", "ואיזה אדם שהתנגד לרעיון הזה אומר?", יכול לעזור להוציא דעות מרתיעות.מנהיגים צריכים גם לעקוב באופן פרטי עם חברי הצוות שנראים חסרי יכולת לדבר בהגדרות קבוצתיות, כפי שאנשים מסוימים עשויים להיות יותר נוח לחלוק דאגות אחד על אחד.

תגובה בונה לאתגרים

כיצד מנהיגים מגיבים כאשר הרעיונות שלהם מאתגרים את הטון עבור כל הצוות.מנהיגים שהופכים למגננה, לפטור את החששות, או להעניש את הזלזול יוצרים סביבה שבה החשיבה קבוצתית משגשגת.

גם כאשר מנהיגים בסופו של דבר לא מסכימים עם דאגה או הצעה חלופית, עליהם להסביר את ההגיון שלהם ולהכיר את הערך של קלט.זה מוכיח כי השקפות ניתוק נלקחות ברצינות גם כאשר הם לא משנים את ההחלטה הסופית.

אחריות מנהיגות אחראית

כאשר מנהיגות מתרכזת באינדיבידואל יחיד, הסיכון של חשיבה קבוצתית עולה.התשלומי מנהיגות על פני הצוות יכול לעזור למנוע זאת. חברי צוות שונים יכולים להוביל יוזמות שונות, להקל על פגישות, או לקחת אחריות על היבטים ספציפיים של קבלת החלטות.

גישה מבוזרת זו מפחיתה את ההשפעה של כל הטיה או ההעדפות של אדם יחיד ויוצרת יותר הזדמנויות לנקודות מבט מגוונות כדי לעצב החלטות.זה גם מפתח יכולות מנהיגות על פני הקבוצה ומפחית את התלות על כל אדם.

חשיבה בעידן הדיגיטלי

מחקר מודרני חוקר את התפקיד של תקשורת דיגיטלית וכיצד סביבות מקוונות עשויות להאיץ את התפתחותה של חשיבה קבוצתית.עלייה של עבודה מרחוק, כלי שיתוף פעולה דיגיטליים, ורשתות חברתיות יצרו קשרים חדשים שבהם החשיבה קבוצתית יכולה להתבטא, יחד עם אתגרים חדשים והזדמנויות לטיפול בה.

צוותים וירטואליים וקבוצת חשיבה

סידורי עבודה מרוחקים היברידיים יכולים גם להפחית ולהחריף את החשיבה של הקבוצה, מצד אחד, תקשורת דיגיטלית יכולה להקל על אנשים לשתף השקפות מרתיעות, שכן תקשורת בכתב עשויה להרגיש פחות מנוגדת מאשר לדבר באופן אישי.

מצד שני, תקשורת וירטואלית יכולה להקשות על קריאה של רמזים חברתיים ומד אם אנשים באמת על הסיפון או פשוט ללכת לאורך.חוסר שיחות לא רשמיות המתרחשות באופן טבעי במשרדים פיזיים יכול להפחית את ההזדמנויות לדאגות על פני השטח באופן אורגני. עייפות של הפגישה וידאו עשוי להוביל גם צוותים למהר באמצעות שיחות לסיום פגישות במהירות, הגדלת הסיכון של קונצנזוס שטחי.

עם יותר ויותר צוותים נעים לפגישות מקוונות ועבודה מרחוק, זו הזדמנות ליישם תהליכים וכלים המסייעים במקום לעכב קבלת החלטות, באמצעות פלטפורמות תקשורת המאפשרות ערוצים שונים כמו צ'אט וידאו ושיתוף מסך ולמצוא דרכים לכלול את חברי הצוות השקטים בשיחות כדי לעזור לבנות דינמיקה צוות חזק יותר.

רשתות חברתיות ו- Echo Chambers

לאחר יותר משליש (37%) של המשתתפים תמכו בהשקפה מסוימת, הקבוצה הייתה צפויה לאמץ אותה על פני קטגוריות אחרות, וכשחוקרים הראו לאחר מכן את המשתתפים המנוגדים למידע, הם היו הרבה יותר סיכוי לשמור על הראייה שלהם, מחקר זה מדגים כיצד השפעה חברתית יכולה לעצב תפיסה וקבלת החלטות בדרכים עוצמתיות.

אותה תופעה מתרחשת ברשתות החברתיות, כאשר על ידי לחיצה על רעיון שוב ושוב, משתמשים אמיתיים ואוטומטיים מסוגלים לסלול את הרוב כדי להשתמש במונחים שלהם. ארגונים צריכים להיות מודעים כיצד המדיה החברתית וקהילות מקוונות יכולים ליצור תאי הד המחזקים את החשיבה קבוצתית, הן בתוך קבוצות והן בתרבות הארגונית הרחבה יותר.

שימוש בטכנולוגיה כדי להילחם ב- Groupthink

בעוד שסביבות דיגיטליות יוצרות אתגרים חדשים, הן מציעות כלים חדשים למאבק ב-Samsthink. Anonymous, כלי סקר משוב אנונימיים, מסמכים שיתופיים המאפשרים קלט סינכרוני, תוכנה לקבלת החלטות המבנים את הערכת חלופות, וניתוח מופעל על ידי AI שיכול לזהות כתמים עיוורים פוטנציאליים כל הזדמנות לחזק את תהליכי קבלת ההחלטות.

המפתח הוא להשתמש בטכנולוגיה בכוונה כדי לתמוך בחשיבה ביקורתית ולא רק כדי להאיץ את קבלת ההחלטות או ליצור את המראה של השתתפות. כלים צריך לבחור וליישם מטרות ספציפיות בראש, כגון הבטחת כל הקולות נשמעים או הערכה שיטתית של חלופות.

ניתוח ובדיקה של קבוצות חשיבה סיכון

ארגונים שלוקחים חשיבה קבוצתית ברצינות צריכים לפתח דרכים למדוד ולעקוב אחר הפגיעות שלהם אליו.בעוד שמחשבה קבוצתית יכולה להיות קשה לכמת, ישנם אינדיקטורים שיכולים לעזור להעריך סיכון ולעקוב אחר התקדמות בטיפול בו.

בריאות צוות

סקרים או הערכות קבועים יכולים למדוד את התפיסה של חברי הצוות של בטיחות פסיכולוגית, רמת הנוחות שלהם עם דיסדנטינג, ואת תחושת האם נקודות מבט מגוונות מוערכות.שאלות עשויות לכלול: האם אתה מרגיש בנוח להביע חילוקי דעות בפגישות קבוצתיות?האם השקפות חלופיות נחשבות ברצינות?האם אתה מרגיש לחץ להתאים את השקפות הקבוצה?האם החלטות שהתקבלו מהר מדי ללא דיון הולם?

מעקב אחר מדדים אלה לאורך זמן יכול לעזור לזהות מגמות ולהעריך אם התערבות היא בעלת ההשפעה הרצויה.

שאלות איכות

ביצוע לאחר-הזיכרון על החלטות חשובות, ללא קשר לתוצאה, יכול לספק תובנות חשובות בתהליך קבלת ההחלטות.הביקורת צריכה לבחון לא רק מה הוחלט אלא כיצד התקבלה ההחלטה: האם היו חלופות מרובות שנחשבו? האם לא היה מרתיעה את הקלט המבוקש וההערכה רצינית?האם היו הנחות שנבדקו?

למידה משני ההצלחות והכישלונות עוזרת לצוותים לשפר את תהליכי קבלת ההחלטות שלהם ולזהות דפוסים שעשויים להצביע על פגיעת החשיבה של הקבוצה.המטרה אינה להטיל אשמה אלא להבין מה עובד טוב ומה יכול להיות משופר.

שיטות השתתפות

ניתוח שמדבר בפגישות, התורמים לדיונים, ורעיונותיו מאומצים יכול לחשוף האם הצוות באמת מקשה על נקודות מבט מגוונות או אם כמה קולות שולטים.אם אותם אנשים תמיד מדברים קודם, אם חברי צוות מסוימים רק לעתים רחוקות תורמים, או אם המיקום הראשוני של המנהיג כמעט תמיד הופך להחלטת הסופי, דפוסים אלה מציעים סיכון קבוצתי.

בעוד ניתוח זה דורש טיפול כלשהו כדי להימנע יצירת תרבות מעקב, התבוננות בסיסית והשתקפות על דפוסי השתתפות יכולים לספק תובנות מועילות.המטרה היא להבטיח שלכל חברי הצוות יש הזדמנויות אמיתיות להשפיע על החלטות.

כאשר Groupthink הוא Detected: Recovery אסטרטגיות

אם סטיג'ט מתרחש, חשוב שתכירו בו ותכירו בו במהירות, כך שתוכלו להתגבר עליו במהירות, ותחזרו במהירות לתפקד ביעילות.הכרה שקבוצת החשיבה השפיעה על החלטה או משפיעה על הדינמיקה הנוכחית היא הצעד הראשון לקראת הטיפול בו.

להכיר את הבעיה

להיות על המראה של סימנים של חשיבה קבוצתית כך שתוכל להתמודד איתם במהירות, ואם יש סימנים של חשיבה קבוצתית, לדון אלה בקבוצה, כפי שכיר פעם, הקבוצה כולה יכולה לשחרר באופן מודע את קבלת ההחלטות שלה.פתוח ההכרה כי הקבוצה חושב עשוי להשפיע על הצוות יוצר מרחב לתיקון ללא הטלת אשמה.

מנהיגים צריכים לנסח הכרה זו בצורה קונסטרוקטיבית, תוך הדגשה כי החשיבה של הקבוצה היא תופעה נפוצה שיכולה להשפיע על כל קבוצה, וכי הכרה בכך היא סימן של בגרות ומודעות עצמית.ההתמקדות צריכה להיות מתקדמת קדימה עם תהליכים טובים יותר מאשר לעמוד על טעויות העבר.

פאוזה ו-Reasses

כאשר מתגלה קבוצה, ייתכן שיהיה צורך לעצור את תהליך קבלת ההחלטות ולהערכת מחדש.זה עשוי לכלול שימת דגש על הגדרת הבעיה, יצירת חלופות חדשות, חיפוש מידע נוסף, או ייעוץ עם אנשים שלא היו חלק מהדיון המקורי. בעוד ששימוש יכול להרגיש כמו רצף, זה הרבה יותר טוב מאשר להמשיך עם החלטה פגומה.

אם הסיכון המיידי של כל החלטה וההשלכות של הקבוצה ושל לקוחותיה, ואם הסיכונים גבוהים (למשל סיכון לביטחון אישי), ודאו שאתם נוקטים בצעדים כדי לאמת את כל ההחלטה לפני שהיא תאושר.

יישום תהליכים תקינים

ברגע שקבוצת החשיבה מוכרת, הצוות צריך ליישם תהליכים ספציפיים כדי למנוע את זה.זה עשוי לכלול להביא נקודות מבט חיצוניות, להקצות באופן רשמי תפקידי עו"ד של השטן, לפרוץ לקבוצות תת-קבוצות לפיתוח הצעות חלופיות, או באמצעות מסגרות קבלת החלטות מובבנות הדורשות שיקול של אפשרויות מרובות.

יש להתאים את האמצעים הסלקטיביים הספציפיים למצב ולתסמינים שנצפו.אם הבעיה היא שאכזבת קולות הודחקו, המיקוד עשוי להיות על יצירת ערוצים בטוחים יותר לביטוי חששות.אם הבעיה היא ש חלופות לא נחשבו, הצוות עשוי להיות צריך לחזור אחורה וליצור ולהעריך אפשרויות באופן שיטתי.

למד והסתגלות

לאחר שמטפלים בפרק חשיבה קבוצתי, הצוותים צריכים להרהר על מה שקרה ומה הם יכולים ללמוד ממנו.מה תנאים אפשרו לקבץ לחשוב על התפתחותם? אילו סימני אזהרה החמיצו? אילו תהליכים או פרקטיקות מנעו ממנו?

יש לקחת את הלמידה הזו ולהשתמש בה כדי לשפר את פרקטיקות הצוות.זה עלול להוביל לשינויים במבנים של מפגשים, תהליכי קבלת החלטות, או נורמות צוות.המטרה היא לצאת מהחוויה עם יכולות חזקות יותר ומודעות גדולה יותר.

שיתוף פעולה וחשיבה ביקורתית

אחד האתגרים בטיפול ב-Samsthink הוא שמירה על היתרונות של שיתוף פעולה ולכידות צוות תוך עידוד חשיבה ביקורתית וניתוק.המטרה אינה לחסל את ההסכם או ליצור קונפליקט קבוע, אלא להבטיח שההסכם הוא אמיתי ומבוסס על הערכה יסודית ולא על לחץ חברתי.

קונפליקטים בריאים לעומת דיפונקציה

יש הבדל חשוב בין קונפליקט בריא – שבו אנשים מתווכחים על רעיונות ואתגרים הנחות בצורה קונסטרוקטיבית – וסכסוך לא מתפקד – שבו חילוקי דעות הופכים אישיים או פוגעים במערכות יחסים של צוותים צריכים לפתח את הכישורים לעסוק בעבר תוך הימנעות מהאחרון.

קונפליקט בריא מתמקד ברעיונות ולא באנשים, מניח כוונות טובות, מבקש להבין נקודות מבט שונות, ומטרתו לקבל את ההחלטה הטובה ביותר ולא לקבל טיעונים.סכסוכים דיפונאליים כרוכים בהתקפות אישיות, מניח כוונות רעות, מבטלות נקודות מבט שונות, ומעדיפים את העובדה שנכון להגיע להחלטות טובות.

צוותים יכולים לטפח קונפליקטים בריאים על ידי קביעת כללי קרקע לדיון, הכשרה בטכניקות דיון קונסטרוקטיביות, מודלים של מחלוקת מכובדת, ולטפל בדפוסים לא מתפקדים במהירות כאשר הם מופיעים.המטרה היא ליצור סביבה שבה ויכוחים עזים עם כבוד הדדי והמטרה המשותפת.

הסכמה נגד הסכמה

בעוד ש"קבוצת חשיבה" מרמזת כי מנהלים הסכימו לנקודת מבט מסוימת ולכן קיבלו החלטה טובה, "קונצנזוס קבוצתי" לוקח בחשבון את תהליך איסוף הקלט הבלתי משוחד ואולי אף מתפתל דרך כמה סכסוכים כדי להגיע להחלטה הסופית.

הסכמה אמיתית – שבה כולם מסכימים באמת – היא אידיאלית, אך לא תמיד ניתנת להשגה או הכרחית.קבלת החלטות מבוססת הסכמה, שם המוקד הוא להבטיח שאף אחד לא יש התנגדות רצינית ולא להשיג התלהבות לא-חיים, יכול להיות מעשי יותר ועדיין להימנע ממחשבה קבוצתית. גישה זו מכירה בכך שאנשים יכולים לתמוך בהחלטה גם אם לא הייתה הבחירה הראשונה שלהם, כל עוד הם שמעו ודאגותיהם.

המונחים: without conformity

אנחנו רוצים צוותים חזקים, אנחנו רוצים להמשיך הלאה, ואנחנו שואפים להיות במקום העבודה שבו אנו מזהים ופועלים למען אותה מטרה. הידיעה כיצד לשמור על הקבוצה חזקה ומחוברת חיונית – אבל באותו הזמן אנחנו לא רוצים לטעות בעדיפות היחידה שלנו, שכן המטרה שלנו היא ליצור מקום בטוח ומכובד שבו זמנית מטפח צמיחה, יצירתיות, ופרודוקטיביות.

האתגר הוא בניית קבוצות שהן קוהרטיות מספיק כדי לעבוד יחד ביעילות, אך מגוונות ופתוחות מספיק כדי להימנע ממחשבה קבוצתית.זה דורש מאמץ מכוון ליצור אג"ח המבוססת על מטרה משותפת וכבוד הדדי ולא דמיון של מחשבות.צוותים יכולים להיות מאוחדים במחויבותם למצוינות וכבודם זה לזה תוך שמירה על נקודות מבט מגוונות על איך להשיג את מטרותיהם.

האתגר המתמשך של קבוצת החשיבה

להתמקד על חשיבה קבוצתית וקבלת החלטות קבוצתיות ברפואה הוא חדש יחסית וצומח בהתעניינות, עם מעט מחקרים אמפיריים על חשיבה קבוצתית בצוותים מקצועיים בתחום הבריאות, אשר נעשו ומחלוקות מושגיות על איך לפרש את החשיבה הקבוצתית בהקשר של תרגול קליני.

המודל של הקבוצה חושב מייצג "בניה מבריקה שהוקמה בחלקה על הספרות הדינמית הקיימת", עם חוקרים שמתכננים "העבודה של Janis ותומכיו [ה] להסס את מקבלי המדיניות וקבוצות החלטות אחרות לגבי מה שהם יכולים לעשות כדי להתמודד עם ההשפעות של חשיבה קבוצתית", ו"על ידי וגדול, העקרונות הבסיסיים של תורת החשיבה עדיין החזיקו חזק".

עם זאת, המודל של הקבוצה חושב יש גם את המבקרים שלה, עם כמה המציינים כי לאחר שנים רבות של חקירה, ראיות "נכשלו במידה רבה לתמוך בתחזיות שאפתניות יותר שנויות במחלוקת" זה דיון מתמשך בקהילת המחקר מדגיש כי בעוד ש-Scientology הוא מושג שימושי, זה לא הסבר מוחלט לכל כשלי קבלת ההחלטות של הקבוצה.

יש שפע של הוכחה בעולם האמיתי כי הרעיון הזה עדיין יקר מאוד, אפילו כאשר חוקרים ממשיכים לחדד ולבדוק את התיאוריה. תאוריה של סטיג'ט נותרה כלי קריטי להבנת האופן שבו קבוצות מקבלות החלטות ומדוע אפילו אנשים אינטליגנטיים, בעלי כוונות טובות, לעתים לא מצליחים לשקול את כל האפשרויות, ועל ידי הכרה בסימפטומים ובתנאים שמטפחים חשיבה קבוצתית, ארגונים, ממשלות ואנשים יכולים לעבוד כדי למנוע זאת, להוביל להחלטות מושכלות יותר.

יישום מעשי: להתחיל

עבור צוותים וארגונים מוכנים להתמודד עם חשיבה קבוצתית, השאלה הופכת למקום שבו להתחיל שינוי תרבותי מקיף לוקח זמן, יש צעדים מיידיים שיכולים להתחיל לשנות את הדינמיקה של הצוות ולצמצם את הסיכון של הקבוצה.

התחל עם מודעות

הצעד הראשון הוא פשוט להעלות את המודעות לגבי החשיבה הקבוצתית – מה זה, איך זה מתבטא, ומדוע זה חשוב שצוותים יכולים לדון ברעיון ביחד, אולי לקרוא על דוגמאות היסטוריות או להרהר על חוויותיהם.הבנה משותפת זו יוצרת בסיס להכרה ולענות על החשיבה של הקבוצה כאשר היא מתרחשת.

מנהיגים יכולים להציג את הנושא בפגישות צוות, לשתף מאמרים או משאבים, או להקל על דיונים על תהליכי קבלת החלטות.המטרה היא לגרום לקבוצה לחשוב על מושג שכולם מבינים ומרגישים בנוח כשרואים אותו.

בחרו אחת או שתיים אסטרטגיות ראשוניות

במקום לנסות ליישם את כל אסטרטגיה נגד הקבוצה, הצוותים צריכים לבחור אחת או שתיים גישות להתחיל עם.אלה אולי האסטרטגיות שנראה רלוונטיות ביותר לאתגרים הספציפיים של הקבוצה או אלה שנראים הכי סבירים ליישם מגבלות נוכחיות.

לדוגמה, צוות עשוי להתחיל על ידי יישום כלי משוב אנונימיים עבור החלטות גדולות או על ידי הקמת תפקיד עו"ד רוטט של השטן.התחל קטן מאפשר לצוות לבנות הרגלים חדשים בהדרגה וללמוד מה עובד בהקשר הספציפי שלהם לפני הרחבת מאמציו.

ניסוי ועניין

טיפול ב-Samsthink אינו תיקון חד פעמי אלא תהליך מתמשך של ניסויים וזיקוקציה.צוותים צריכים לנסות גישות שונות, להעריך מה עובד, ולהתאים את הניסיון שלהם.מה עובד עבור קבוצה אחת לא יעבוד עבור זה, ומה עובד במצב אחד לא יכול לעבוד אחרת.

רטרוספקטיביות רגילות או בודקים-ins יכולות לספק הזדמנויות לדון כיצד פרקטיקות אנטי-קבוצתיות עובדות ומה ייתכן שיהיה צורך בהתאמות אלה. גישה זו היא-המידה מאפשרת לצוותים לפתח פתרונות מותאמים אישית שמתאימים להקשר הייחודי ולאתגרים שלהם.

חוגגים התקדמות

כאשר צוותים מתקדמים בהתמודדות עם חשיבה קבוצתית, חשוב להכיר ולחוג את ההתקדמות הזאת.כאשר מישהו מדבר עם נקודת מבט מרתיעה, כאשר ההחלטה משתפרת בגלל משוב ביקורתי, או כאשר הצוות לנווט בהצלחה דיון קשה, יש לזהות רגעים אלה.

התקדמות הקיברטינג מחזקת את ההתנהגות והפרקטיקה המונעת חשיבה קבוצתית ומסייעת לשמור על תנופה להמשך שיפור.זה גם עושה את העבודה של טיפול קבוצתי חושב מרגיש חיובי ומתגמל במקום עול.

מסקנה: The Path Forward

חשיבה קבוצתית נמשכת כי אנשים משתוקקים באופן טבעי לקבלה ורוצים להימנע מסכסוכים, ואפילו במקומות עבודה בעלי כוונות טובות, התוצאה יכולה להיות החלטות פזיזות, פספסו הזדמנויות, וצמיחה עסקית דוהרת, עם זאת, הכרה בסימנים, כמו שתיקה בפגישות, overreliance על הסטטוס קוו, או חוסר חדשנות, היא הצעד הראשון לשינוי משמעותי, וכאשר ארגונים קבוצתיים לשתף נקודות מבט חלופיות והימנעות מהחלטות לא נכונות.

התייחסות ל-Samsthink אינה רק למניעת טעויות – אלא גם על פתיחת הפוטנציאל המלא של האנשים שלך.כאשר צוותים יוצרים סביבות שבהן נקודות מבט מגוונות מוערכות, חשיבה ביקורתית מעודדת, ומתנגדת יתקבלו בברכה, הם נכנסים לאינטליגנציה הקולקטיבית שגורמת לשיתוף פעולה ראוי מלכתחילה.

הכרה והשגת קבוצות חשיבה מוגזמת היא חיונית עבור עבודת צוות יעילה וקבלת החלטות בכל ארגון.על ידי הבנת המנגנונים הפסיכולוגיים המניעים את החשיבה קבוצתית, הכרה בסימנים האזהרה שלה, וליישם אסטרטגיות מוכחות להילחם בה, הצוותים יכולים להגן על עצמם מפני המלכודת המשותפת הזו.האסטרטגיות שדנו – מטיפוח בטיחות פסיכולוגית לקביעת תומכי השטן, החל מחיפוש אחר נקודות מבט חיצוניות לבניית קבוצות מגוונות – לספק כלי מקיף עבור רמות מרובות של חשיבה קבוצתיות.

העבודה של מניעת חשיבה קבוצתית לעולם אינה שלמה.זה דורש מעקב מתמשך, למידה רציפה, ומחויבות מתמשכת של מנהיגים ואנשי צוות כאחד.עם זאת, התשלום הוא משמעותי: החלטות טובות יותר, חדשנות, דינמיקת צוות חזקה, ובסופו של דבר, תוצאות טובות יותר עבור ארגונים ואנשים שהם משרתים.

כאשר הצוותים לנווט אתגרים מורכבים יותר ויותר בסביבות משתנות במהירות, היכולת לחשוב ביקורתיות וממנף פרספקטיבה מגוונת הופכת להיות חשובה יותר.על ידי קבלת מניעת חשיבה קבוצתית בראש סדר העדיפויות, ארגונים מציבים עצמם לקבל החלטות קוליות, להסתגל לשינויים בנסיבות, ולהשיג את מטרותיהם ביעילות רבה יותר.הדרך קדימה דורשת אומץ לאתגר את הקונצנזוס, הענווה להודות בחוסר ודאות, ומחויבות ליצירת תרבויות שבהן הרעיונות הטובים ביותר – לא רק את הרעיונות הפופולריים ביותר – לא רק את אלה – לא פחות פופולריים ביותר – לא פחות.

משאבים נוספים

(הצוותים המעוניינים ללמוד יותר על תהליכים של חשיבה קבוצתית ושיפור תהליכי קבלת ההחלטות שלהם, משאבים רבים זמינים.חשב לחקור את ה-FLT:0Harvard Business Review על איסוף החלטות ב- מקבל החלטות FLT:1, הכולל מאמרים על חשיבה קבוצתית ונושאים קשורים.TheFLT:2Mind Tools SiteFLT 3: 3 מציע מסגרות מעשיות וכלים לשיפור הדינמיקה והחלטות צוות.

ארגונים עשויים גם לשקול להביא את היועצים החיצוניים או היועצים המתמחים בפיתוח הצוות ותהליכי קבלת ההחלטות.סדנאות פיתוח מקצועי בנושאים כמו בטיחות פסיכולוגית, קונפליקט קונסטרוקטיבי, חשיבה ביקורתית יכולה לספק לצוותים את הכישורים והידע שהם צריכים להילחם ביעילות בקבוצות החשיבה.ההשקעה במשאבים אלה משלמת דיבידנדים באיכות ההחלטה משופרת וביצועי הצוות לאורך זמן.