כאשר הקונפורמיות הולכת רחוק מדי: הבנת החשיבה של הקבוצה וסיכוןיה

מה זה Groupthink ולמה זה משנה

בעולם שמפרסים שיתוף פעולה, קונצנזוס יכול להרגיש כמו סגולה.אבל כאשר הרצון להרמוניה גובר על חשיבה ביקורתית, הצוותים יכולים לקבל החלטות הרסניות. גרופג'י, מושג שהוצג על ידי הפסיכולוג אירווינג יאןיס ב-1972, מתאר את התופעה הפסיכולוגית שבה הדחף לדיכאון של אי-חיים מדכא השקפות מרתיעות, מוביל לתוצאות לא פגום.

בליבתו, סמנכ"ל הוא כישלון של שיתוף מידע.כאשר חברים בקבוצה קוהשטיבית מעדכנים הרמוניה על ניתוח מדויק, הם מתנגשים באופן לא מודע להתעלם מדגלים אדומים, מתקינים הנחות מסוכנות, וספק שקט.זה הופך את הקבוצה למסוכנת במיוחד בסביבות בעלות גבוהה כמו אולמות חברות, ישיבות תכנון צבאי, ואפילו צוותי בריאות.

השורשים הפסיכולוגיים: המסגרת של אירווינג יאן

אירווינג יאן פיתח את התיאוריה של חשיבה קבוצתית לאחר שחקר כמה מפולות מדיניות החוץ של ארה"ב, כולל מפרץ החזירים פלישה ואת ההסלמה של מלחמת וייטנאם.הוא ציין כי קבוצות ⁇ לעתים קרובות נופלות לתוך דפוס של תפיסה עצמית קולקטיבית, שבו חברים לפני כן לאשר את קבלת זה נכון יותר. Janis זיהה שמונה סימפטומים שקבוצת אותות חשיבה, אשר יחד יוצרים כלי אבחון עבור זיהוי לא בריא של אנשים לא יכולים לגרום לתסמינים לאסון, כדי ליצור משוב לגיטימי יותר ויותר, לא מתאים כדי ליצור לנטרל את זה יותר ויותר.

שמונה הסימפטומים של קבוצת החשיבה

• (FLT:0) אי-הפיוס של חוסר סובלנות: ⁇ 1) ביטחון מוביל את הקבוצה להתעלם מהסיכונים להאמין שהם לא יכולים להיכשל.זה מתבטא כתחושה קולקטיבית של יוצאי דופן, לעתים קרובות מתחזקת על ידי הצלחות קודמות.צוותים שחווה מחרוזת של ניצחונות פגיעים במיוחד לסימפטום זה.
• (FLT:0) רפורמיזציה קולקטיבית: FLT:1 אזהרות וראיות נגדיות מפוטרות או מעוותות כדי להתאים את הנרטיב המועדף של הקבוצה. חברי מטה סותרים נתונים על ידי הטענה כי אנשים חיצוניים אינם מבינים את הנסיבות הייחודיות או שהראיות פגומות.
• (ב) [ה]הנביאים [ה] במוסריות: [ה]: [ה], [ה] בני האדם, הם מקבלים את ההחלטות שלהם, הם יכולים להצדיק התנהגות לא אתיתית.
• (ב) ⁇ :0) מבדילים את העוזבים: [13] המתנגדים מתוארים כחלשים, טיפשים או רעים, מעצימים את טענותיהם.
• (FLT:0) צנזורה: ⁇ 1) אנשים מחזיקים בספקות כדי למנוע את ההרמוניה של הקבוצה.זה לעתים קרובות הסימפטום העדינה ביותר - אנשים לערוך באופן דיסקרטי את התרומות שלהם לפני דיבור, בהנחה כי החששות שלהם הם לא מבוססים או unwelcome.
• [ה]השתיקה של אי-השוויון: [ה] שתיקה מתפרשת בטעות כהסכם, יצירת קונצנזוס כוזב.כאשר אף אחד לא מעלה התנגדות, הקבוצה מסקנת בטעות כי כולם על הסיפון, אשר לחצים אפילו אלה עם הסתייגויות להישאר שקט.
• [הלחץ התומך בדיסקנטרי:] מי שפקפק בכוון הקבוצה מול לחץ עדין או גלוי כדי להתאים את עצמנו, זה יכול לנוע בין השאר, נראה להצהרות מפורשות כמו "כולנו באותו דף, נכון?" או "לא יהיה זה כדי להחזיק אותנו אחורה".
• (ב) חברי ה-FLT:1 (התלמידים) מטיפים עצמם כשומרי שער, המגנים על הקבוצה מפני מידע סותר.הם עשויים לסנן דוחות שליליים, למנוע קלט חיצוני, או להדיח שיחות באופן פעיל הרחק מנושאים מאתגרים.

תסמינים אלה יוצרים לולאה עצמית, מה שהופך את זה קשה יותר ויותר לשבש את ההיגיון הפגום. ההכרה מוקדמת היא מפתח למניעת.מנהיגים מודעים לסימנים אלה יכולים להתערב לפני שהקבוצה מתחייבת להחלטה שמתעלמת מידע קריטי.

מחקרים היסטוריים: חשיבה קבוצתית בפעולה

אסונות בעולם האמיתי מציעים את השיעורים החיוונים ביותר על ידי לימוד אירועים אלה, הצוותים יכולים לחדור את החשיבות של דיאלוג ביקורתי ושמירה מבנית.המקרים הבאים משתרעים על פני עשרות שנים ותעשיות, כולם מאוחדים באותה דינמיות: קבוצה קוהרסאלית שלא הצליחה לשאול את עצמה.

מפרץ החזירים (1961)

צוותו של הנשיא ג'ון פ' קנדי תכנן מבצע חשאי כדי להפיל את פידל קסטרו.למרות הפגם המבצצים – תמיכה אווירית חסרת ערך, מודיעין גרוע, התעלמות של כוחות קובניים – אף אחד לא העלה התנגדות רצינית. Janis ייחס זאת לכדי דבקות קבוצתית חזקה ורצון לרצות את הנשיא החדש, עם מאות חשודים או נהרגים: אפילו מבריקים, עלולים לדכא את הדינמיקה של אנשים אחרים, לאחר מכן, כאשר הם יכולים לדכא את הידרדרו את התחזיות לוויכוחים על פני הקבוצה.

אסון מעבורת החלל של ה-Rearr (1986)

מהנדסי נאס"א הזהירו כי טמפרטורות קרות עלולות לגרום ל-O-rings להיכשל. Management, לחץ על מנת לשמור על לוחות הזמנים של ההשקה וביטחון הציבור, רציונאליות את החששות.הנציבות רוג'רס זיהתה מאוחר יותר את החשיבה כגורם מרכזי: רציונליזציה קולקטיבית ולחץ ישיר על מהנדסים הובילו ל- 73 שניות לאחר ההשקה, והרגה את כל שבעת אנשי הצוות.

פרל הארבור (1941)

בחודשים שלפני ההתקפה היפנית, המודיעין הצבאי האמריקני יירט מסרים המרמזים על תקיפה קרובה.עם זאת, האמונה הרווחת הייתה שכל התקפה יפנית תכוון בדרום מזרח אסיה, לא על ידי השלטונות בהוואיים שהניעו את האפשרות נדחתה כאזהרות.האשליה של פגיעוּת ורציונליזציה קולקטיבית מנעה מהצבא לנקוט באמצעי זהירות.

המשבר הכלכלי העולמי 2008

מוסדות פיננסיים פעלו תחת אשליה של פרצות, התחזקו על ידי רשתות סורגות הדוקות של בנקאים, סוכנויות דירוג, ורגולטורים. Whistleblowers אשר הטילו ספק בהלוואות תת-פרימיות התעלמו מהם.השקדה של כישלונות - מהאחים Lehman ועד AIG - מראה כיצד קבוצה יכולה לחלחל לתעשיות שלמות, יצירת סיכון מערכתי.

התמוטטותו של אנריון (2001)

מנהיגותו של אנרון טיפחה תרבות של יהירות וקונפורציות.עובדים שהעלו חששות אתיים היו שוליים.האמונה במוסר הטבוע של החברה איפשרה למנהלים לרציונליזציה של הונאה, המוביל לאחד מהחרמות הפשטניות הגדולות בהיסטוריה.המקרה מדגיש כיצד החשיבה קבוצתית יכולה לגרום לאנתרופולוגיה מוסרית ברמות הגבוהות ביותר.לוח של אנרון, המורכב מדמויות בולטות, לא לאתגר את המנכ"ל, משום שגרמה לכך שגרמה לשערורייה נוחה ל"ל, אך לא יוכל לבטל את החוק האנושי, אך לא יוכל לבטל את הקונצנזוס, אך לאלץ באופן מלא, אך לא יוכל לפעול באופן מלא, אך לא יוכל למנוע את הקונצנזוס, אך לאלץ.

מודרני אקו צ'מבר: מדיה חברתית וצוותים מרוחקים

סטיג'ן אינו מוגבל לאולמות התקשורת החברתית.אלגוריתמים יוצרים לולאות משוב שבו משתמשים רואים רק תוכן שמחזק את אמונותיהם. בצוותים מרוחקים, הסתמכות על כמה תורמים קולניים ופרש את השקט כפי שהסכם יכול לטפח קבוצה. שערוריית הפרנוסים - שם קבוצות פנימיות היו שקטות ומבוטלותיקים - היא דוגמה מודרנית לאופן שבו קבוצות חשיבה יכולות לאפשר הונאה אפילו בסביבה מבוזרת, במיוחד, היעדרות של נרטיבים, כדי לגרום להתקפות על פני השטח של נרטיבים יותר על פני השטח.

הסיכונים הנסתרים של החשיבה

מעבר לאסונות הכותרת, חשיבה קבוצתית מובילה את הביצועים של הצוות היומיומי בדרכים מעודנות יותר.ההכרה בסיכוןים אלה יכולה להניע התערבות אקטיבית לפני שהמשבר מתרחש.

• (FLT:0) החידושים המנוונים: 1 כאשר הקונפורמיות מתגמלת, רעיונות חדשים לעתים רחוקות פני השטח.צוותים מתגעגעים לפתרונות פורצי דרך משום שחבריהם חוששים לעמוד.התרומות היצירתיות ביותר מגיעות לעתים קרובות מנקודות מבט שבהתחלה לא יצאו מצעד.
• (ההדגשה:0) דיסגומנט המוסרי: האמונה במוסר קבוצתי יכולה להוביל לנקודות עיוורות אתיות. חברי הצוות עשויים רציונליות לקיצור דרך או להטעה אם מטרת הקבוצה נראית כמקובלת.
• (ב) ,0) הצעות של אחריות אישית: החלטות 1FIRLT 1 הופכות לטבולות על פני הקבוצה, מה שהופך את זה קשה יותר עבור כל אחד להתנגד.
• (הפסקה:0) הסלמה במחויבות: ⁇ 1; קבוצות כפולות על אסטרטגיות כושלות ולא להודות בטעויות, כי שינוי הקורס היה מרמז על החלטות קודמות שגויות לעתים קרובות על ידי אשליה של חוסר יכולת - האמונה כי הצלחה בסופו של דבר היא בלתי נמנעת.
• (ב) [ה]הדגשה הפסיכולוגית: [ה]התרבות של שתיקה גורמת לחרדה ואנתרופולוגיה.החברים המוכשרים עשויים לעזוב, ואלה שנשארים פסיביים.
• (FLT:0) הערכת סיכונים: FLT 1 ללא נקודות מבט מגוונות, ניתוח סיכונים הופך חד-ממדי. הנחות אופטימיסטיות אינן מובנות, ותרחישים בצד התחתון הם חסרי משקל.
• ,ההחלות של ביאס:מב"ד:1 קבוצה חושבה על ההטיה הקוגניטיבית כמו הטיה של אישור ובטחון יתר, מה שמוביל להחלטות שגויות באופן שיטתי.

הסיכונים הנסתרים הללו מצטברים לאורך זמן, בהדרגה מטביעים את יכולת הצוות לבצע פסקי דין קוליים.העלות נמדדת לא רק בפרויקטים כושלים אלא גם בכישרון אבוד, במוניטין פגועים, ופספסה הזדמנויות לצמיחה.

כיצד לזהות את הרעיון של הקבוצה בארגון שלך

עם זאת, ניתן לזהות סימנים מסוימים של מספרים המצביעים על כך שהצוות שלך עשוי להיות לפני קונצנזוס על חשיבה ביקורתית.

• האם המפגשים מאופיין בהסכם מהיר, עם כמה שאלות או לא עולות על מהלך הפעולה המוצע?
• האם אתם מבחינים שאנשים מסוימים מדברים לעתים רחוקות, או שכאשר הם עושים, הערותיהם מצחצחות במהירות?
• האם יש נרטיב דומיננטי שנראה חסין לאתגר, עם דעות מרתיעות שציינו כ"שליליות" או "לא שחקני צוות"?
• האם חברי הצוות משתמשים לעיתים קרובות בביטויים כמו "כולם מסכימים" או "כבר החלטנו את זה" לפני שההחלטה התקבלה באופן רשמי?
• האם מומחים או בעלי עניין חיצוניים מתעלמים או פוטרו ללא שיקול דעת זהיר?
• האם אתה מרגיש לא נוח להעלות את הדאגה, כי אתה מפחד להיראות קשה או מחוץ למגע?

אם אתה עונה כן למספר אלה, הצוות שלך עשוי לחוות חשיבה קבוצתית.החדשות הטובות הן שהמודעות היא הצעד הראשון לשינוי.מנהיגים שמכירים בבעיה יכולים להתחיל ליישם מיד את אמצעי הנגד.

אסטרטגיות למאבק ב-Cretin

מניעת חשיבה קבוצתית דורשת שינויים תרבותיים מבניים ומכוונים מכוונת.כאן גישות המבוססות על ראיות שמנהיגים וחברים יכולים ליישם.אסטרטגיות אלה אינן יכולות בגודל אחד; להתאים אותן להקשר ולגודל הארגון שלך.

טיפוח בטיחות פסיכולוגית

יצירת סביבה שבה אנשים מרגישים בטוחים להביע דעות מנוגדות ללא חשש של תגמול.(FLT:0Psychological SafetyFLT:1) הוא סלע של דיאלוג מצופה מנהיגים צריך מודל לפגיעות על ידי מודה אי-ודאות ולהזמין ביקורת קונסטרוקטיבית על הרעיונות שלהם.כאשר מנהל תודה מישהו על אתגר הצעה, הוא שולח אות רב עוצמה כי dissent הוא מוערך.

סמן את עורך הדין של השטן

תכנן מישהו לאתגר את הנוף השורר בכל פגישה.ר.ר. את התפקיד הזה כדי להימנע מלטוניזם.אס.:0Harvard Business ReviewofLT:1 מציין, טכניקה זו עובדת הטובה ביותר כאשר עורך הדין של השטן נלקח ברצינות ובהתחשב סמכות אמיתית להטיל ספק הנחות.פשוט לעבור את התנועות של מאבק השטן יכול להיות לא פרודוקטיבי אם התפקיד נתפס כביצועים ולא חקירה אמיתית.

שימוש ב-Invasitive Feedback Channels

לספק כלים כמו סקרים אנונימיים, תיבות הצעות, או פלטפורמות צד שלישי שבו חברי הצוות יכולים להביע חששות ללא חשיפה.זה מציף רעיונות כי צנזורה עצמית עלולה אחרת לקבור. אנונימי קלט הוא בעל ערך מיוחד בארגונים היררכיים שבו חברים זוטרים עשויים לחשוש מנקמה.

הבאו את הפרספקטיבה בחוץ

להזמין מומחים חיצוניים, לקוחות או עמיתים לעבודה חוצה תפקוד כדי לצפות ולאתגר קבלת החלטות. עיניים טריות לעתים קרובות לזהות כתמים עיוורים.

« « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « «

אנשים בעלי רקע שונה, חוויות וסגנונות קוגניטיביים.(FLT:0) McKinsey ResearchFLT:1 מראה כי קבוצות מגוונות לקבל החלטות טובות יותר והם יותר חדשניים בדיוק משום שהם מתנגדים לחשיבה קבוצתית.

עקבו אחרי Pre-Mortem

לפני סיום החלטה חשובה, שאל: "אולי זה שנה מהיום והתוכנית שלנו נכשלה.מה השתבש?", תרגיל זה, פופולרי על ידי הפסיכולוג גארי קליין, עוזר על פני סיכונים חבויים מבלי לדרוש ממישהו לא להסכים בגלוי.זה מאמת את חקר הכישלונות.צוותים שלעתים קרובות לרוץ לפני המוות מפתחים הרגל של הערכת סיכונים.

המונחים: Structured Decision-Making Frameworks

השתמש בכלים כמו ניתוח עלות-תועלת, RACI matrices, או "העלייה של ההיקף" כדי לכפות בדיקה שיטתית של ראיות.פרוטוקולים ברורים להפחית את ההשפעה של לחץ חברתי על הבחירה הסופית.לדוגמה, חיל הנחתים של ארצות הברית משתמש מסגרת "כוונתו של גלדר" המעצימה את הכפופים לאתגר הזמנות עם המשימה הכוללת.

פיצול הקבוצה ל- Independent Subteams

לקבלת החלטות מורכבות, יש קבוצות משנה נפרדות לעבוד על הבעיה באופן עצמאי ולאחר מכן להשוות תוצאות. "טכניקה דאנס-אלי" זו מגלה האם קונצנזוס הוא אמיתי או מונע על ידי חשיבה קבוצתית. כאשר קבוצות משנה מגיעות למסקנות שונות, היא מכריחה את הקבוצה הגדולה יותר ליישב הבדלים ולחשוף הנחות נסתרות.

עידוד מניעת אכזבות

בקש מחברי הצוות להגיש חששות או חלופות בכתב לפני הפגישה, זה מקטין את ההשפעה של קולות דומיננטיים ונותן למנוע הזדמנות לתרום.זה גם מונע את ההשפעה העוגן של האדם הראשון לדבר, אשר יכול להוביל את השיחה כולה.

השתמש בתהליך "Two-Phase"

בדור הרעיון נפרד מההערכה.בשלב הראשון, מעודד סיעור מוח ללא ביקורת.בבשלב השני, להעריך באופן שיטתי אפשרויות באמצעות קריטריונים מוגדרים מראש.מבנה זה מונע התכנסות מוקדמת על רעיון אחד ומאפשר למיעוט תצוגות להיות רשומים.

זיהוי קבוצת החשיבה בעצמך

קל להאשים אחרים, אבל כל אדם ממלא תפקיד בהנצחה או שובר את החשיבה.

• האם נשארתי בשקט בפגישה, כי דעתי נראתה כאילו היא יוצאת מהכלל עם הרוב?
• האם אני מניח שהחלטות הצוות שלי גבוהות יותר מהמבחוץ?
• כשאני שומע אזהרה, האם אני עושה זאת באופן אינסטינקטיבי?
• האם אני מודאג יותר מלהיות קשה מאשר לעשות את השיחה הנכונה?
• האם אני מרגיש לחץ להסכים בפומבי גם כאשר יש לי ספקות?

השתקפות עצמית היא מנהיגים אנטי-דוטה עוצמתיים שמעודדים את הצוותים שלהם לתרגל מודעות עצמית ליצור תרבויות שבהן חשיבה ביקורתית משגשגת.אדם אמיץ לדבר, בשילוב עם מערכות ארגוניות שמתגמלים את קנדור, יוצרות את ההגנה היעילה ביותר נגד חשיבה קבוצתית.

יצירת תרבות של דיון בונה

קבוצה חשיבה אינה תכונה בלתי נמנעת של שיתוף פעולה אנושי.זהו דפוס שניתן לזהותו, להשחית ולהחליפם בדינמיקה בריאה יותר.הארגונים המצליחים ביותר מעצבים באופן פעיל את התהליכים שלהם כדי להזמין חשיבה ביקורתית, מתגמל, ולהגן על נקודות מבט מיעוט.כאשר התאמה הולכת רחוק מדי, העלות נמדדת לא רק בפרויקטים כושלים או אבודים הכנסות, אלא גם בכישרון רב ופספס הזדמנויות לצמיחה.

על ידי הבנת הסימפטומים, למידה מן הדוגמאות ההיסטוריות והמודרניות, ומימוש אמצעי מניעה מעשיים, הצוותים יכולים להחזיר את היתרונות של נקודות מבט מגוונות.המטרה היא לא לחסל קונצנזוס - לפעמים התשובה הנכונה היא משותפת באופן נרחב - אבל כדי להבטיח כי קונצנזוס מוכן באמצעות דיון קפדני, לא להניח דרך שתיקה.FLT:0Psychology TodayFLT:1) מציעה משאבים נוספים על דינמיקה קבוצתית, ואת העבודה של הארגון חיוני כדי להתחיל לקרוא את זה, האם אנחנו צריכים להיות שותפים יותר טוב יותר, האם אנחנו עכשיו, האם אנחנו צריכים להיות כל רגע אחד, או עכשיו, האם אנחנו צריכים לשאול את כל רגע, האם אנחנו צריכים להיות מודעים לכך, האם אנחנו צריכים להיות מודעים, האם זה נכון, האם אנחנו רק רגע אחד, האם אנחנו צריכים להיות מודעים לכך, האם זה נכון, אם אתה צריך להיות עם כל רגע לפני כן, אם אתה צריך להיות עם זאת, אם אתה צריך לשאול, האם זה נכון, האם זה נכון, אז, האם זה נכון, האם זה נכון, האם זה נכון, אז, האם זה נכון, האם זה נכון, אם אתה צריך להיות, האם זה נכון, האם זה נכון, האם זה נכון, האם זה נכון, אז, אז, אז, אז, אם אתה צריך להיות רק רגע אחד, אז, האם זה