קבוצה של חשיבה היא תופעה פסיכולוגית המתרחשת כאשר קבוצה של אנשים מגיעה לקונצנזוס ללא חשיבה ביקורתית או הערכה של ההשלכות או חלופות. זה מוביל לעתים קרובות קבלת החלטות גרועה ויכול להיות מזיק במסגרות שונות, כולל מקומות עבודה, מוסדות חינוך וקבוצות חברתיות.הבנת כיצד לזהות ולנהל חשיבה קבוצתית חיונית לטיפוח דיונים בריאים ולקבל החלטות מושכלות.

הרעיון של חשיבה קבוצתית נחקר באופן נרחב מאז שהוצג לראשונה, והרלוונטיות שלה רק גדלה כאשר ארגונים הופכים להיות קשורים יותר. בעוד שהסכם ברמה פני השטח עשוי להרגיש פרודוקטיבי, הוא יכול להסוות פגמים יסודיים שמובילים לתוצאות קטסטרופליות.על ידי למידה לזהות את הסימנים האזהרות וליישם אמצעי נגד מוכחים, מנהיגים וחברים כאחד יכולים לטפח סביבות שבהן מופרכים הם שיקולים חזקים והחלטות חזקות.

מה זה Groupthink?

סטיג'ט היה הראשון מטבעו של פסיכולוג חברתי אירווינג יאן בשנות ה-70 לאחר שבחן כמה כישלונות מדיניות החוץ בעלות פרופיל גבוה.זה מתאר מצב שבו הרצון להרמוניה או לקונפורציה בתוצאות קבוצתיות של תוצאות בלתי רציונליות או לא מתפקדות של קבלת החלטות.חבר'ה מדכאים נקודות מבט מתפוררות, לא מצליחים לנתח באופן ביקורתי חלופות, ולקדם קונצנזוס על איכות ההחלטות.

בליבתו, חשיבה קבוצתית היא תוצר של דינמיקות חברתיות.לאדם יש צורך מולד להשתייך, וצורך זה יכול להתגבר על השיפוט הטוב ביותר שלהם.כאשר קבוצה הופכת להיות מאוד לוכדת, חברים עשויים להיות צנזורה עצמית ולא סיכון להיות מחלחל.הלחץ לשמור על אי-חיים הופך כל כך חזק כי חשיבה ביקורתית היא זנחת.

חשוב להבדיל בין בני האדם לחשוב מקונפורציות פשוטות.קונפוריות יכולה לקרות כאשר אדם משנה את התנהגותם כדי להתאים את הקבוצה, אבל חשיבה קבוצתית היא התמוטטות רחבה יותר של תהליך קבלת ההחלטות עצמו.הקבוצה כולה סובלת מהטיות קולקטיבית, ואיש לא נותר לאתגר את ההנחות השוררות. כתוצאה מכך, הקבוצה לעתים קרובות מפספסת סימני אזהרה ברורים ומחרדמת חלופות מעולות.

גורם של חשיבה קבוצתית

חשיבה קבוצתית אינה מתרחשת באופן ספונטני, תנאים מסוימים – מבנה, ארגוני וחברתי – ובכך מחלישים את הסבירות שקבוצה תיפול למלכודת זו.הבנת הסיבות השורשיות הללו עוזרת בתכנון אמצעים מונעים.

קבוצת High Group Cohesion

כאשר חברי הקבוצה אוהבים זה את זה וערך השייכים, הם פחות נוטים לדבר נגד הרוב.הדבקות עצמה אינה שלילית - זה יכול לטפח אמון ושיתוף פעולה - אבל בשילוב עם גורמים אחרים זה יכול לדכא טינה.

קבוצות מוטעות וסמוגניות

קבוצות מבודדות מדעות חיצוניות נוטות לפתח תאי הד.הם שומעים רק את טענותיהם ומחזקות את אמונותיהם של אחרים.הומוגניות של רקע, ניסיון, או פרספקטיבה מגבילה עוד יותר את טווח הרעיונות שנחשבים.

מנהיגות

כאשר מנהיג מביע בחריפות את העדפותיו שלו מוקדם בדיון, חברי הקבוצה לעתים קרובות תואמים עם עמדה זו ולא להציע חלופות.זה נכון במיוחד אם המנהיג מכובד או חזק. סגנון הנחיה יוצר ציפייה בלתי נמנעת לכך שהחבורה צריכה לעקוב, מה שגורם לתחושה בלתי סבירה.

לחץ כבד וזמן

תחת לחץ לקבל החלטה מהירה, קבוצות משיכה לכיוון קונצנזוס כדי להפחית את החרדה.תחושת הדחיפות גורמת להערכה יסודית מרגיש כמו מותרות שלא ניתן להרשות לעצמה. דינמיות זו נפוצה במצבים משברים שבהם הנתח גבוה, בדיוק כאשר יש צורך בדיון זהיר ביותר.

היעדר הליכים לפתרון שיטתי

קבוצות שאין להן שיטות ברורות להערכת חלופות הן רגישות יותר לחשיבה קבוצתית.כאשר אין תהליך מבוסס לדיון, הפתרון הראשון של הסתברות זוכה לעתים קרובות.

זיהוי קבוצת החשיבה

ההכרה בסימנים של חשיבה קבוצתית היא חיונית למניעת ההשפעות השליליות שלה. Janis זיהה שמונה תסמינים שאפיינו את החשיבה של הקבוצה.כאן הם האינדיקטורים האלה, עם דוגמאות כדי לעזור לך לזהות אותם בחיים האמיתיים.

  • (FLT:0) ,Illusion of Invulnerability: Visalph:1) חברי מאמינים כי הם חסינים מפני כישלון ונטילת סיכונים מופרזים.לדוגמה, צוות מוצר עשוי להתעלם מאזהרות שוק ברורות כי הם בטוחים שהמותג שלהם אינו ניתן לפענוח.
  • (FLT:0) רפורמיזציה קולקטיבית: FLT:1 מחיקת דעות נדחית כחסרון, חברים באים עם הצדקה להחלטות שלהם שאינן מבוססות על עובדות.דוגמה קלאסית היא צוות ניהול שמסביר משוב שלילי של לקוחות כ"רק כמה חריגים".
  • [ה]האגודה לזכויות האדם: [ה] 1 [ה]: [ה]האגודה סבורה כי החלטותיה הן גבוהות מבחינה מוסרית, כך שהם חשים מוצדקים בהתעלמות מהדאגות האתיות.
  • (FLT:0) ,Stereotyping Outsiders: FIRLT:1) מי שמתנגד להשקפות הקבוצה הם סטריאוטיפים כמו בחוץ, אויבים או לא מודעים. צוות מחקר עשוי לפטר את הנתונים של מתחרה כמו "מבולגן" מבלי לבחון אותו, להחזיר את עמדתם.
  • [ה] חברי [ה] מְהַּהְיִדְהִיתִיתִיתִיתִיתִיתִיתִיתִיתִיתִיתִית: [ה] אִם [ה'] אִם [ה'] אִם [ה'] אִם [ה'] אִתָּבְָּעֹלֹאֱלֹלֹהֹהֹהָעֹלֹלֹאֱלֹלֹלֹלֹלֹלֹהָבְתָּבְתָּבְתָּבָרֶתּבָרֶתִּים] עַלֹלֹלֹלֹלֹלֹלֹלֹלֹלֹאֱלֹלֹאֱמַרְתִּיִדַהֹהֹהָעֹהָבְתָּבְתָּבְתָּבְתִּים], [בְָּבְָּבְתָּבְתָּבְָּבְתָּבְָּבְָּ
  • [ה]השקט נתפס כהסכם, המוביל להסכמה כוזבת.בפגישות, מנהיג יכול לשאול "האם מישהו מתנגד?", וכאשר אף אחד לא מדבר, מניחים שכולם נמצאים על הסיפון – מפני שהוא עלול לפחד או להתפורר.
  • (FLT:0) לחץ ישיר על דיסenters: חברי LT:1 אשר מאתגרים את הקבוצה הם לחץ להתאים באמצעות שאלה, ביקורת או הדרה חברתית.מנהל יכול לומר "אני מופתע שאתה מרגיש כך; כל השאר נראה מסכים".
  • (FLT:0)Mindguards: 1FLT) חברים מסוימים להגן על הקבוצה מפני דיסמטינג מידע או נקודות מבט.הם עשויים "לחדור" דוחות או לשמור משוב ביקורתי מלהגיע לקבוצה, מתנהג כמו שומרי שער.

אם אתה מבחין כמה סימנים אלה בקבוצה שלך, אתה יכול להתמודד עם חשיבה קבוצתית מוקדם יותר אתה לתפוס אותם, כך קל יותר להתערב.

דוגמאות אמיתיות ל- Groupthink

ההיסטוריה מספקת דוגמאות מפוכחות של חשיבה קבוצתית שמובילה לאסון.מבחן מקרים אלה מסייע להמחיש את ההשלכות ומדגיש את החשיבות של ערנות.

מפרץ החזירים (1961)

מחקר המקרה המקורי של ג'ניס, נשיא ארצות הברית ג'ון קנדי ויועצים שלו תכננו פלישה לקובה על ידי כוחות גולים.למרות פגמים ברורים - תמיכה בלתי אפשרית, אינטליגנציה ירודה, והערכה מוגזמת של אי שביעות רצון קובנית - הקבוצה הגיעה במהירות לקונצנזוס.אף אחד לא קרא תיגר על יכולתה של התוכנית.הפלישה הייתה כישלון קטסטרופלי. Janis טען כי צוות cohesive סבל מכל שמונה הסימפטומים של הקבוצה.

אסון מעבורת החלל (1986)

מהנדסי נאס"א היו חששות רציניים לגבי הביצועים של O-ring במזג אוויר קר לפני ההשקה, אבל תרבות של חשיבה קבוצתית דחפה את האזהרות הללו.מנהלים ירדו סיכונים, ואלה שעולים התנגדות היו בלחץ ליפול בתור.התוצאה הייתה אובדן של שבעה אסטרונאוטים ופגיעה קשה בתוכנית החלל.דוגמה זו מראה כיצד חשיבה קבוצתית יכולה להתרחש אפילו בסביבות טכניות מאוד.

שוויצרית ו"גדול מדי" לנטליות

לפני התמוטטותה בשנת 2001, נתפסה חברת Swissair כסמל לאומי של ניהול ודירקטוריון, וקבוצת חברות התעופה הייתה בלתי מנוצחת.הם עשו סדרה של רכישות וצעדים פיננסיים מסוכנים ללא ניתוח יסודי.התרסנט השתקה, ואזהרות חיצוניות נדחו.החברת התעופה עלתה לפשיטת רגל, והמחילה כיצד החשיבה של הקבוצה יכולה להרוס אפילו ארגונים מבוססים.

לאחרונה, סמנכ"ל נחשב בשערורייה תאגידית כגון אנרון, שבו עובדים ומנהלים כאחד התנהגות לא אתיתית רציונלית כי "כולם עשו זאת" החוט המשותף הוא שקבוצות עם דבקות גבוהה ומנהיגות חזקה, כאשר מבודדים מ קלט חיצוני, הופכים עיוורים לשגיאות שלהם.

נקודות של Groupthink

ההשלכות של חשיבה קבוצתית יכולות להיות חמורות, המשפיעות הן על תהליך קבלת ההחלטות והן על יעילותה הכוללת של הקבוצה.חלק מהתוצאות הפוטנציאליות כוללות:

  • (FLT:0) החלטות בחירה: ניתוח ביקורתי של 1FLT הוא הקרבה, המוביל למסקנות פגומות.הצוות בוחר אפשרויות נחותות כמובן אם הן הוערכו כראוי.
  • (FLT:0)Los of innovation: FLT:1 ivative הוא מוקרן, כפי חברים לא מרגישים בטוחים לחלוק רעיונות ייחודיים.כאשר פיזור דעות מדוכא, הקבוצה לעולם לא רואה גישות חדשניות.ארגונים שחווים לעתים קרובות קבוצות חושבים ליפול מאחורי המתחרים המעודדים מגוון של מחשבה.
  • (ב) חברי ה-FLT:0) עשויים להרגיש מתוסכלים או מרוסנים אם הקולות שלהם לא נשמעים.גזע זה מתהפך ואמפתיה.
  • [ה]העימות המשוחרר:0 [ה] כאשר הקבוצה חושבת מוכרת לאחר מעשה, היא עלולה להוביל לעימות פנימי כאשר חברי הקבוצה דוחקים בחזרה נגד החלטות שהם נאלצו לקבל.
  • קבוצות תחת חשיבה קבוצתית (FLT:0) ,0 (Ethical Lapses: FLT) 1 קבוצות תחת חשיבה קבוצתית, סביר יותר לקבל החלטות מפוקפקות מבחינה אתית כי הם רציונליזציה של התנהגותם וניתוק מחוץ לבני אדם.

העלות ארוכת הטווח של חשיבה קבוצתית משתרעת מעבר להחלטתה המיידית.ארגון שמתכנע שוב ושוב לקבץ את תרבות הציות ולא לחקירה ביקורתית.זה הופך אותה לפגיעות לא רק להחלטות עניות אלא גם לכשלים מערכתיים גדולים יותר.

אסטרטגיות לניהול חשיבה קבוצתית

ניהול סטיג'ט דורש אסטרטגיות מכוונת לקידום דיאלוג פתוח וחשיבה ביקורתית.אסטרטגיות אלה יכולות להיות מיושם ברמות מרובות: על ידי מנהיגים, על ידי חברי צוות בודדים, ועל ידי הארגון כולו.

למנהיגים

(הופנה מהדף הפתוח: 10) מנהיגים חייבים להגדיר את הטון.לאחרונה להזמין זלזול ולגמל את אלה המציעים נקודות מבט חלופיות, ניתן לעשות זאת על ידי לשאול שאלות ספציפיות כגון "מה הפוטנציאל העומד מאחורי התוכנית?"

[ה]הגדירו עורך דין השטן: [13] כסימן אדם לאתגר את הרעיונות והנחות של הקבוצה.תפקיד זה צריך לסובב כך שאף אחד לא מרגיש לצמיתות כ"קונסטרי" (contrarian) שתומכי השטן צריכים להיות מועצמת כדי לשאול אפילו את ההצעות הפופולריות ביותר.

(הופנה מהדף ⁇ :0) כאשר מנהיגים קובעים את דעתם מוקדם, אחרים נוטים להתאים אותה במקום זאת, לבקש קלט מהקבוצה תחילה.

(FLT:0)Break into Smaller Groups:FLT:1 , לחלק את הקבוצה הגדולה יותר לקבוצות קטנות יותר לדון בנושאים באופן עצמאי לפני התחדשות.זה מקטין את הלחץ החברתי ומאפשר לחברים שקטים יותר לחששות קוליות.

עבור חברי צוות

[ה] אם יש לך דאגה, לדבר על כך, גם אם אתה מרגיש בעל ערך, נקודת המבט שלך עשויה להיות זו שמונעת אסון.

(FLT:0) ראוק דעות חיצוניות: FLT:1Build in Outside Perspectives to give תובנות חדשות ואתגר נורמות קבוצתיות.זה יכול להיות מזמין יועץ, סקר לקוחות, או ייעוץ עם אנשים ממחלקות אחרות.

(הופנה מהדף העצמי של ה-FLT:0) שאל את עצמך אם אתה מאמין בעצמו כדי להתאים את עצמך.המשך יומן פרטי של דעותיך לפני דיון קבוצתי, כך שתוכל לבדוק מאוחר יותר האם אתה מבטא אותם באופן מלא.

(ב) ⁇ :0) בריתות: 1FLT (ראה חברים אחרים שעשויים לחלוק את הספקות שלך: קואליציה קטנה של דיסenters יש יותר אומץ לדבר מאשר אדם בודד. במחקר בטיחות פסיכולוגי, זה ידוע כיצירת "נמל בטוח" להשקפות מיעוט.

לארגונים

(FLT:0) תהליכי קבלת החלטות ברורים: FLT:1 Define כיצד החלטות יתקבלו כדי להבטיח שקיפות ושיקול דעת.עבור החלטות בעלות גבוהה, דורשות שלבים מרובים של ביקורת, כולל הערכה רשמית של חלופות וסיכון פוטנציאלי.

Foster תרבות של חשיבה ביקורתית: קיד 1 [ה] עודדו את המסקנות וחקר חלופות.הבהירו כי חילוקי דעות אינטליגנטיים מוערכים.תכניות להכשרה על הטיה קוגניטיבית וחשיבה ביקורתית יכולות לעזור לנרמל את ההתנהגות הזו.

(FLT:0) רובטיזציה חברות: 1FLT מביא באופן קבוע אנשים חדשים לצוותים ולוועדות. עיניים טריות פחות סבירות לקבל נורמות קבוצתיות ללא עוררין.

(FLT:0) שיטות למידה מבוססות-Making:cioFLT ( 1 טכניקות כגון "Six Thinking Hats" (Edward de Bono) או nominal Group מכריחה את הקבוצה לשקול נקודות מבט מרובות.לדוגמה, צעד "כובע שחור" בוחן במפורש היבטים שליליים של הצעה.

[ה]:0 [התלמידים]: [ה] לאחר החלטות חשובות, יש לערוך ביקורת המתמקדת בתהליך קבלת ההחלטות עצמו, לא רק התוצאה?האם לא נשמעו חלופות נחשבות ביסודיות?

לקריאה נוספת על חשיבה קבוצתית וקבלת החלטות, ייעוץ:0 הניתוח של האגודה הפסיכולוגית האמריקאית (American Psychological Association) 1 או סקירה על העבודה המילונית של אירווינג יאןיס, FLT:2Victims of GroupthinkFLT 3:II משאבים מעשיים נוספים הוא FLT:4Harvard Business Review על הימנעות מ-ScientthinkFLT:5, אשר מציע טכניקות נוספות עבור מנהיגים עסקיים.

מסקנה

סטיג'ן יכול לערער את יעילותו של כל קבוצה, המוביל להחלטות תת-אופטימיות וחדשנות מפצירה.על ידי הכרה בסימנים וביישום אסטרטגיות לניהול חשיבה קבוצתית, יחידים וארגונים יכולים לשפר את תהליכי קבלת ההחלטות שלהם ולקדם תרבות של תקשורת פתוחה בסופו של דבר, טיפוח סביבה שערכים פרספקטיבה מגוונת יובילו לתוצאות טובות יותר עבור כל המעורבים בהשקעה של חשיבה לא תמיד תהיה מיידית, אלא מצטברת על פני זמן, כלומר, אין צורך בקשיים רגשיים, כלומר, כלומר, כלומר, כלומר, לא פחות מפספסת, כלומר, כלומר, לא פחות מפספסת, היא חסרת יכולת הגנה על פני תרבות, היא חסרת רגישות, היא חסרת יכולת זו, היא חסרת רגישות, היא חסרת יכולת, היא חסרת יכולת, היא חסרת יכולת, היא, היא, היא, היא, היא משפיעה על פני כל בעיה, היא משפיעה על פני קבוצה.