טבע הכוח במקום העבודה

הכוח במקום העבודה אינו רק על ההיררכיה; הוא כולל השפעה, שליטה ויכולת להשפיע על התוצאות.הוא יכול לנבוע ממקורות שונים, כולל:

  • רשות מדרגה:0 (Formal Authority:0) דרישות כוח שניתנו באמצעות מבנה ארגוני, כגון יכולת של מנהל להקצות משימות או לאשר תקציבים.
  • (ה)הסבר:0) ידע ומיומנויות המעניקים לאנשים השפעה על אחרים, לעתים קרובות ראו במהנדסים בכירים או מומחים לנושא.
  • (ב) רשתות חברתיות: ⁇ FLT:1) יחסים וקשרים שיכולים להגביר את קולו של האדם, כולל בריתות בין-החתכים או קשרי החונכות.
  • (ב) ⁇ :0) ⁇ ⁇ : ⁇ 1 (=ה) ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇
  • (ב) ,0) בקרת מקורות: גישה למידע, מימון או כלים שאחרים צריכים להצליח.

כל מקור כוח אינטראקציה עם האחרים, יצירת דינמיקת נוזל שמשנה את ההקשר.לדוגמה, חבר צוות זוטר יכול להחזיק FLT:0 ⁇ PowerFLT:1 במהלך פרויקט טכני, באופן זמני overriding the FLT:2formal סמכותיות סמכותיות FLT 3: של מנהל פחות ידע.

מקור פחות ברור אך רב עוצמה הוא FLT:0 אינפורמציה כוח אינפורמציה (איור 1) – השליטה על נתונים, תובנות אסטרטגיות או ידע מפתח. אנליסט המרפא את הדו"ח הרבעוני מחזיק בדרגות על מנהלים שתלויים בנתונים אלה לקבלת החלטות.כאשר כוח זה מוטבע, הוא מטפח חוסר אמון; כאשר משותף, הוא מחזק את היכולת הקולקטיבית של הבנת ספקטרום מלא של מקורות הכוח מאפשר לזהות באמת את רמת ההשפעה שלהם.

כוח העבודה פועל גם באמצעות ערוצים עדינים.אדם שמציב את סדר היום של הפגישה, מי שמדבר ראשון בפגישות סיעור מוח, או האדם שכותב את הדואר האלקטרוני מעקב כל פעילות בצורה של כוח מפרזה סדר היום, אפילו שתיקה יכול להיות מהלך כוח - שמירה על משוב או שבח יכול לסמן חוסר שביעות רצון.

תיאוריות פסיכולוגיות על Power Dynamics

כמה תיאוריות פסיכולוגיות מספקות תובנה כיצד דינמיקת כוח פועלת במערכות יחסים במקומות העבודה.הבנת התיאוריות האלה יכולה לעזור לאנשים לנווט את האינטראקציות שלהם בצורה יעילה יותר.

תיאוריית הדומיניזציה החברתית

תיאוריה זו מרמזת כי חברות בנויות במערכות היררכיות שבהן קבוצות דומיננטיות שומרות על כוח על הכפופים.במקום העבודה, זה יכול להתבטא כ:

  • חילוקי דעות בסמכות קבלת ההחלטות, עם מנהיגים בכירים מעלים את כניסת הצוות.
  • גישה בלתי שוויונית למשאבים והזדמנויות, כמו פרויקטים בעלי פרופיל גבוה, שיעדיף עובדים.
  • השפעת הדינמיקה של הקבוצה על התנהגות אישית, שבה אנשים מתאימים לדמויות חזקות כדי להימנע מעימות.

כדי לפעול נגד הנטיות הללו, ארגונים יכולים להפעיל במכוון תפקידי מנהיגות בצוותים בין-תפקודיים ולהשתמש בקריטריונים שקופה לקידום מחקר על FLT:0 חברתי דומיננטיות אוריינטציהFLT:1 מראה כי אנשים עם רצון גבוה להיררכיה מבוססת קבוצה עשויים להתנגד לשוויון, מה שהופך אותו חיוני עבור HR למסך עבור תכונה זו במהלך גיוס תפקידים משותפים.

התערבות מעשית נוספת היא יישום הערכה של 0 ;0) עיוור הערכה של 1FLT 1 עבור משימות הפרויקט וסקירות ביצועים.כאשר מקבלי ההחלטות אינם יודעים את זהות האדם מאחורי העבודה, ההטיות הקשורות גזע, מגדר או כהות, צמצום היתרון הכוח שקבוצות דומיננטיות מחזיקות לעתים קרובות.

הבסיסים הצרפתיים והשרופים של רייבן

צרפתית ורוזן זיהו חמישה בסיסים של כוח שניתן למנף:

  • (ב) ,0) כוח צבאי: 1) היכולת לכפות עונשים או סנקציות, כגון ביקורות ביצועים גרועות או סיום.
  • (ב) ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇
  • (FLT:0)-Legitimate Power: רשות 1FLT העניקה באמצעות תפקידים ארגוניים, כמו זכות מנהל הפרויקט לקבוע מועדים.
  • (הופנה מהדף ההרחבה של ה-FLT:0)Expert Powerve: 1 השפעת על סמך מיומנויות או ידע, לעתים קרובות נתפסת יועצים מיוחדים או תמיכה ב-IT.
  • [ה]הכוח המופרך: [ה] מ''''''''' [ה']''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''

מחקר מודרני הוסיף בסיס שישי - ראשי ההרחבה:0 אינפורמציה כוח אינפורמציה כוח עליון 1:1 - ההשפעה שמגיעה משליטה בגישה לנתונים או תובנות אסטרטגיות.מנהיגים שחולקים מידע באופן גלוי להפחית את חוסר האיזון הזה ולבנות אמון.לדוגמה, מנהל מוצר המזמין את הצוות כולו כדי לסקור את נתוני המחקר של המשתמש מפיץ כוח מידע, המאפשרים לחברים זוטרים לתרום טיעונים המבוססים על ראיות.

הבנת בסיסים אלה מסייעת לאבחון מדוע הם חשים חסרי אונים במצבים מסוימים.מנהיג טכני שחסר לו:0 [הכוח] מעצמה (FLT:1) יכול להישען על FLT:2 ⁇ כוח ⁇ FLT 3: על ידי מתן פתרונות טכניים עמוקים.שכר חדש ללא סמכות פורמלית יכול לטפח כוח פורמול:5 פעיל באמצעות הקשבה ומפתח הוא להימנע מאמון משותף - במיוחד על בסיס קבוע - אשר הוא חסר אמון יחיד.

כוח ובטיחות פסיכולוגית

הרעיון של איימי אדמונדסון של בטיחות פסיכולוגית מסביר כיצד דינמיקת כוח יכולה לדכא או לעודד התנהגות קולית.כאשר כוח מרוכז, חברי הצוות עשויים לצנזורה עצמית מחשש לנקמה. ולהיפך, מנהיגים שיוצרים ביטחון פסיכולוגי – על ידי הזמנת דעות מרתיעות וגאודור מתגמל – נשנו את ההיררכיה ולשפר את איכות ההחלטות.

בטיחות פסיכולוגית אינה על להיות מנומס; היא מאפשרת נטילת סיכונים כנה.בקבוצה שבה המנהל מחזיק את כל ה-FLT:0coercive PowerFLT:1, אפילו הצעה עדינה יכולה להרגיש כמו איום.המחקר של אדמונדסון מראה כי צוותים עם בטיחות פסיכולוגית גבוהה לעשות פחות שגיאות רפואיות בבתי חולים וקובץ יותר פטנטים בחברות טכנולוגיה.

תרגיל שימושי הוא ה- 0FLT:0 כוח לעצור את ה- 1:1: לפני להגיב להערה ביקורתית, הפסקה ולומר: "זה עניין לגיטימי, בואו לחקור מה אנחנו יכולים ללמוד ממנו."

אסטרטגיות לניווט Power Dynamics

כדי לנווט ביעילות דינמיקת כוח, אנשים יכולים להשתמש בכמה אסטרטגיות שמקדם שיתוף פעולה ולהפחית את הסכסוך.

לבנות יחסים חזקים

הקמת אמון וסגירה עם עמיתים יכולה להפחית את הדינמיקה של כוח שלילי.זה יכול להיות מושג באמצעות:

  • הקשבה אקטיבית ותקשורת פתוחה, כגון סיכוך מה שאחרים אומרים כדי לאשר הבנה.
  • מתן סיוע ותמיכה לאחרים, במיוחד אלה עם פחות מ"פ:0 סמכות פורמלית 1
  • להיות נגיש וזמין עבור דיונים, גם כאשר תחת לחץ על עצמך.

בניית מערכות יחסים צריכה להרחיב מעבר לחברי הצוות המיידיים.חיבור עם בעלי עניין במחלקות יוצר רשת של השפעה הדדית שמשנהתנת כוח היררכי.לדוגמה, משווקים זוטרים אשר בונים מערכת יחסים חזקה עם מהנדס בכיר יכולים להשיג FLT:0 כוח אינפורמציהיפיראטFLT:1 על תכונות מוצר מתקרבות, המאפשר תכנון קמפיין מוקדם יותר.

טקטיקה מעשית אחת היא (FLT:0) נדיבות אסטרטגית נדיבות נדיבות של נדיבות: 1) – ניצול עזרה לפני שאתה צריך משהו בתמורה.זה בונה מאגר של רצון טוב שניתן לקחת על עצמו כאשר אתה צריך לנהל משא ומתן או לבקש משאבים.

לחזק אחרים

עידוד אחרים לנקוט יוזמה יכול להפיץ את הכוח בצורה הוגנת יותר.זה יכול לכלול:

  • קביעת משימות ואחריות, מתן חברי צוות בעלות על תוצאות משמעותיות.
  • הכרה וחגיגת התרומות של אחרים, במיוחד בפורומים ציבוריים.
  • מתן הזדמנויות לפיתוח מקצועי, כגון מתן חסות לעובדים לאימון מנהיגות.

[ה]הכוח אינו מתכוון למתן סמכות, אלא להשתמש בלגיטימציה]: [הכוח] מעצמה [FLT]:1] כדי להגביר את סמכותם של אחרים:2 כוח קידודים של כוח LT 3 ו-FLT:4referent PowerFLT:5] יצירת מבנה השפעה מבוזר יותר.

כוח גם כרוך ב-FLT:0 sponsorshipsorshipFLT:1 ; פעיל במודע לאחרים כאשר הם לא בחדר.ממממן משתמש בכוחם העמיד שלהם לפתוח דלתות עבור עמיתים זוטרים, ממליץ עליהם על משימות מתוחות או פרויקטים בעלי יכולת גבוהה.זה מעביר חלק מהכוח החברתי של החסות ל-Protégégé, accelerating Growth and the Power.

תרגול אינטליגנציה רגשית

אינטליגנציה רגשית (EI) ממלא תפקיד חיוני בדינמיקה של כוח נודד. גבוה EI יכול להוביל:

  • הבנה טובה יותר של רגשותיו ושל אחרים, צמצום התפרצויות תגובתיות.
  • שיפור מיומנויות פתרון סכסוכים, המאפשר לאנשים להתמודד עם מאבקי כוח מבלי להזיז אותם.
  • יכולת מוגברת להשפיע ולהשראה אחרים באמצעות אמפתיה ומודעות חברתית.

כדי לפתח את EI, לתרגל (FLT:0) בעצמו-regulationFLT:1 כאשר אתה מרגיש את הכוח שלך הוא אתגר. פאוז לפני להגיב, להכיר בפרספקטיבה של האחר, ולחפש פתרונות win-win.

(ה) מיומנות נוספת היא מיפוי:0 (הופנה מהדף מיפוי) 1 (כאשר מתמודדים עם מישהו בעל יותר קשה:2 לגיטימית: מיפוי כוח 3, שאל את עצמך: אילו לחצים הם נמצאים תחת?מהם הצרכים הלא-מפוכחים שלהם?) לעתים קרובות, בוס מיקרו-מינג משתמש בכוח LT4coervevecivevealF:5 כי הם מרגישים צורך קבוע יותר, כלומר, כדי להפחית את היכולת שלהם, על ידי אוטונומיה, על ידי אוטונומיה, על ידי כך שהם יכולים להפחית את תפקודם, על ידי אוטונומיה, כלומר, אם אתה יכול להיות בטוח יותר, על ידי .

זיהוי וכתובת כוח אימזון

חוסר איזון בכוח יכול להוביל לתפקוד וקידוד במקום העבודה, הכרה בחוסר איזון זה היא הצעד הראשון לטיפול בהם.סימנים של חוסר איזון כוח כוללים:

  • השתתפות בלתי שוויונית בדיונים, שם כמה קולות שולטים בעוד אחרים שותקים.
  • תחושות של הפחדה או פחד בקרב חברי הצוות, במיוחד כאשר הם מעלים חששות.
  • התנגדות לשינוי או רעיונות חדשים מאנשים מסוימים, לעתים קרובות כאשר הרעיונות האלה באים מחברים נמוכים יותר.

כדי לטפל בחוסר איזון, מנהיגים ואנשי צוות אלה יכולים:

  • לעודד תהליכי קבלת החלטות כולל, כגון תרומות עגולות או הצבעה אנונימית.
  • פורומים פתוחים לפידבק ודיון, עם נורמות ברורות שמגן על המשתתפים.
  • תוכניות הכשרה יישום התמקדו הון והכללה, כיסוי מפורש של דינמיקת כוח.

ארגונים יכולים גם לבצע את התרגילים (FLT:0) מיפוי כוח מיפוי של כוח מיפוי 1:1 - מי שמחזיק כל סוג של כוח על צוות - לזהות פערים ולחלוק מחדש את המשאבים או זכויות ההחלטות. לדוגמה, אם אדם אחד שולט בכל המידע התקציבי, למנות אדם שני כדי לשתף פעולה של משאב, ובכך לגוון את ריכוז הכוח.

כלי אבחון נוסף הוא ה- 0 (FLT:0) השתתפות ביקורת ביקורת ביקורת (ביקורת על ההרחבה 1) (הרשומה) (אם אחד או שניים מדברים 70% מהזמן, ליישם סבב דיבור בזמן. עבור מפגשים מרוחקים, השתמש בתכונה הצ'אט עבור אלה פחות נוח לדבר. שינויים מבניים קטנים יכולים לאזן השתתפות מבלי לדרוש ממישהו לאבד פניות.

פיתוח מיומנויות לפתרון סכסוכים

דינמיקה של כוח לעתים קרובות על פני השטח במהלך קונפליקט.למידה לנווט חילוקי דעות מבלי לעורר מחזות כוח הגנתי היא חיונית.

  • [ה]: [ה]: [ה], [ה], [ה],] [ה], [ה], [ה],], [ה], [ה],], [ה], [ה],], [ה], [ה],], [העיקר], [התוצאה היא], אם אתם באמת מחפשים]?"
  • [01:0] הכרזה על "אני" 1: חששות המסגרת מנקודת המבט שלך כדי להפחית התקפות נתפסות על סמכותו של מישהו.
  • (ב) [ה]: [ה], כאשר חוסר איזון כוח מופרש, כרוך במניעה ניטרלית או ב-HR מקצועי כדי לשחזר את האיזון.

מחקר על ההרחבה:0 (transformative mediationFLT:1) מציע שאפילו שינויים קטנים כיצד הצדדים מקשיבים אחד לשני יכולים לשנות את הדינמיקה של כוח, המאפשר לשני הצדדים להשיג קול והכרה.כאשר הפעלת סכסוך בין מנהל לבין דוח ישיר, המתווך יכול לבקש מהמנהל לדחות את דאגתו של העובד לפני שהוא מגיב.

טכניקה נוספת היא הכנה לפני הסכסוך LT:1 [לפני כניסה לדיון מתוח פוטנציאלי, לכתוב מה שאתה רוצה, מה אתה מפחד, ומה אתה מוכן להתפשר. זה חזרות נפש עוזר לך להישאר מעוגן לאינטרסים שלך ולא להיסחף לתוך מאבק כוח.

תפקיד המנהיגות ב-Power Dynamics

מנהיגות ממלאת תפקיד מרכזי בעיצוב דינמיקת כוח בארגונים.

  • התנהגות כוללת וקבלת החלטות, כגון הזמנת כניסה מפורשת מצוות זוטר.
  • לעודד שקיפות ושיקול דעת, למשל על ידי שיתוף הרציונלי מאחורי הבחירות האסטרטגיות.
  • (ב) ,המאה ה' (ב) ,ב[[המאה ה-20]], [[1924]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]]

מוביל על ידי דוגמא

מנהיגים המוכיחים את ההוגנות והשלמות קובעים את הטון עבור הארגון כולו.זה יכול לכלול:

  • קבלת שגיאות ולמידה מהן, מראה כי פגיעות אינן מחלישות סמכות.
  • חיפוש קלט מחברי הצוות בהחלטות חשובות, במיוחד אלה שנפגעו מהתוצאה.
  • מתן משוב קונסטרוקטיבי באופן מכובד, להתמקד בהתנהגויות ולא בתכונות אישיות.

כאשר מנהיגים פועלים באופן עקבי ביושרה, הם בונים כוח עליון:0 (הכוח המופרך) 1 (המבוסס על אמון, אשר יוצא כל כותרת רשמית ומפחיתים התנגדות לשינוי.לדוגמה, מנכ"ל אשר נותן באופן פומבי אנליסט זוטר עבור אותות רעיון עלות חיסכון כי FLT:2 ⁇ כוח ⁇ FLT 3:2 הוא מוערך על פני עמדה היררכית.

אחד הפרקטיקה החזקה ביותר הוא (FLT:0skip-levelפגישות ברמת ה-IIR), שבו מנהיגים נפגשים עם שני עובדים מתחתיהם.זה עוקף מפקחים מיידיים – אשר עשויים לסנן מידע – ומעניק לעובדים כוח נמוך גישה ישירה למקבלי ההחלטות המובילים.זה גם עוזר למנהיגים לחוש תפקודים פוטנציאליים במבנה הכוח של ניהול הביניים.

יצירת סביבה תומכת

סביבה תומכת מעודדת עובדים להביע את מחשבותיהם ואת החששות שלהם ללא חשש של תגמול.מנהיגים יכולים לטפח את הסביבה הזו על ידי:

  • יישום מדיניות המקדם בטיחות פסיכולוגית, כגון הנחיות ברורות נגד תגמול.
  • עידוד פעילויות גיבוש צוות המפחיתות את המרחק ההיררכי ובניית מערכות יחסים של עמיתים.
  • הכרה והתמודדות עם כל התנהגויות רעילות במהירות, גם כאשר התנהגויות אלה מגיעות מאנשים בעלי ביצועים גבוהים.

על ידי פירוק מבני כוח לא בריאים, מנהיגים מאפשרים חדשנות ומעורבות במחקר חיצוני מ-FLT:0Harvard Business ReviewFLT:1 מראה כי צוותים עם דינמיקת כוח מאוזנת מקבלים החלטות מהירות יותר, באיכות גבוהה יותר, בנוסף, FLT:2McKinsey העבודה של גיוון הכללה ו-FLT 3: מוכיחים כי חברות עם יותר התפלגות כוח שוויונית את עמיתיהם מבחינה כלכלית.

כוח ותקשורת

תקשורת מילולית ולא מילולית הן משקפות והן מחזקות את ההבדלים בין כוחות.אנשים יכולים להתאים את סגנון התקשורת שלהם כדי לנווט את הדינמיקה הזו בצורה יעילה יותר:

  • (FLT:0) אסרטיבי לעומת תקשורת אגרסיבית (Aggressive CommunicationringFLT:1): שפה אסרטיבית (I מציע...") שומרת על כבוד תוך כדי שהיא טוענת השפעה; שפה אגרסיבית (אתה חייב) גורמת להגנתיות.
  • (ב) ⁇ 0 (לא מילולית קוויארפל) 1:1: מגע עין, יציבה וטון של אמון אות קולי או כניעה.
  • (הופנה מהדף LT:0) הרשות לחיקוי בכבדות: אתגרים כסקרנות (עזור לי להבין את ההסכמים המקצועיים) ולא את העימות.

הבנת הניואנסים האלה עוזרת לאנשים ממשרות פחות חזקות להישמע מבלי לזלזל במערכות היחסים שלהם.לדוגמה, כאשר עובד זוטר אינו מסכים עם בעל עניין בכיר, החל מ"אני רואה את ההיגיון, והייתי רוצה להוסיף פרספקטיבה אחרת..." מכיר בכוח הקיים ⁇ תוך שהוא מוסיף בעדינות נקודת נגד.

תקשורת דיגיטלית מציגה רמזים נוספים לעוצמה: האדם ששולח את ההודעה הראשונה בתרגילי ערוץ Slack (FLT:0) ,Centend-setting PowerveFLT:1; הודעות דואר אלקטרוני של הלילה ממנהל יכולות לסמן דחיפות ולהציל תשובות, יצירת דרישה בלתי פתית.

כוח בעבודה מרחוק

סביבות מרוחקות ו היברידיות מציגות דינמיקת כוח חדשה, הטיית הפרוקסימיות מעניקה לעתים קרובות לעובדים במשרד גישה יותר להשפעה לא פורמלית, בעוד עובדים מרחוק נאבקים לבנות את הכוח של FLT:0 חברתי עוצמה 1.

  • מנהלים צריכים לקבוע קבועים אחד על אחד עם חברי צוות מרוחקים כדי לשמור על הנראות.
  • השתמש בפורמטי ישיבות מובנים שסובבים את הסדר הדיבור, ולהבטיח שכל הקולות יישמעו.
  • יצירת חללים וירטואליים לחיבור לא רשמי, כגון ערוצי Slack או צ'אטים של קפה שבועי.

ארגונים יכולים גם לבדוק נתונים של השתתפות כדי לזהות אם עובדים מרוחקים אינם נכללים באופן שיטתי מפרויקטים בעלי יכולת גבוהה.לדוגמה, אם כל המשימות הפרטיות הטובות ביותר מגיעות לצוות המאסף, ה-FLT:0resource controlFLT:1 Power הוא מוטה לקראת קרבה.מנהיגים יכולים להתנגד לכך על ידי מניפסט כי לפחות אחד מבני הצוות המרוחקים יהיו מועמדים לכל מפתח או כוח.

דינמיות מתפתחת נוספת היא (FLT:0) דינמית מתהווה:0 (הצוותים שענו במהירות להודעות מופיעים מחויבים יותר ועשויים להשפיע על החלטות באופן לא פרופורציונלי, קביעת ציפיות שזמני התגובה יכולים להשתנות - וכי עיכובים, הפחתה מוערכת באותה מידה - מסייעות לדרגה זו.

השתקפות עצמית וכוח אישי

בסופו של דבר, הדינמיקה של כוח מתחילה עם מודעות עצמית, הרהורים על מקורות הכוח שלך - מה זה FLT:0 בסיסים בסיסיים FLT 1 [ 1] האם אתה מסתמך על רוב?

(FLT:0 Power Journalof) יכול להיות כלי שימושי בכל שבוע, לציין מקרה אחד שבו הרגשת חזק ואחד שבו אתה מרגיש חסר אונים. Analyze ההקשר: אילו בסיסי כוח היו משחקים?איך ההתנהגות שלך השתנתה?עם הזמן, דפוסים מופיעים - אם אתה סומך יותר מדי על סמכות פורמלית או להימנע משימוש במומחיות שלך כאשר בקבוצה מודעות היא הצעד הראשון לקראת התאמה הגישה שלך.

לקריאה נוספת על יישום תובנות אלה, לחקור משאבים מ-FLT:0 פסיכואנליזה היום הכיסוי של דינמיקת כוח דינמיקה של כוח דינמיקה 1, FLT:2 מדריך של מיונדלס לבסיסים הצרפתיים והרובן של כוח אנדרובן של היום (FLT) 3, ו-Immy Edmondson's Baseal Work on FLT:4ological SafetyFLT5: מסגרות מעשיות אלה יכולות לזהות מחדש את מערכות הכוח שלך, אך לא ניתן לשנות את התכונות העיקריות של תרבות ה- אלא לשנות את ה-APTD.