Table of Contents

עבודת צוות נותרה אחד הגורמים הקריטיים ביותר להצלחה ארגונית בתעשיות, מבריאות וטכנולוגיה ועד חינוך וייצור.למרות חשיבותה, הצוותים מתמודדים באופן עקבי עם אתגרים שיכולים לערער את יעילותם ולמנוע מהם להגיע לפוטנציאל המלא שלהם.יש יותר מ-50 שנים של מחקר פסיכולוגי - אלפי מחקרים באופן חלקי - התמקדו בהבנה ובהשפעה של התהליכים שתחת יעילות הצוות.

העבודה המודרנית התפתחה באופן דרמטי, עם צוותים להיות מגוונים יותר, מבוזרים ועצמאיים בסביבה העסקית המשתנה במהירות של היום, עבודת צוות הפכה להיות חלק בלתי נפרד להצלחה ארגונית.אבולוציה זו הציגה מורכבות חדשה לדינמיקה של הצוות, מה שהופך אותו חשוב יותר מתמיד להתמודד עם אתגרים משותפים עם גישות ממוקדות מדעית.מדריך מקיף זה חוקר את האתגרים הנפוצים ביותר של הצוות ומספק אסטרטגיות מעשיות, פסיכולוגיה, אינפורמציה כדי להתגבר עליהם.

הבנה של Team Dynamics: The Foundation of Effective Collaboration

לפני צלילה לאתגרים ספציפיים, חיוני להבין מה גורם לצוותים לפעול ביעילות.עבודת צוות מתייחסת לפעילות שדרכו קלטי צוות מתרגמים לתפוקי צוות כגון יעילות צוות וסיפוק.צוותים הם מערכות חברתיות מורכבות שבהן על חברי הפרט לתאם את מאמציהם, לשתף ידע וליישר את מטרותיהם להשגת תוצאות קולקטיביות.

דינמיקות סביבתית ומורכבות המניעות את משימות הצוות דרישות; תהליכים קבוצתיים ומדינות בולטות מיישרות את המשאבים של חברי הצוות כדי לפתור דרישות משימה ולהניב יעילות צוות; ותפוקה צוות (יעילות) להשפיע באופן הדדי על הסביבה, במחזור מתמשך.טבע מחזורי זה אומר כי התמודדות עם אתגרים צוות דורשת תשומת לב מתמשכת והסתגלות במקום התערבות של זמן אחד.

התנהגויות משותפות מתארות במיוחד את מה שחברי הצוות עושים (למשל, תקשורת, שיתוף פעולה, קונפליקט וסגנונות מנהיגות) עמדות, או מה חברי הצוות מאמינים או מרגישים כוללים פתיחות, אמון, כפייה, ויכולת צוות. קוגניציה, הכוללים זיכרון טרנסאקטיבי, מודלים נפשיים משותפים, מידע וחילופי ידע, הם מה חברי הצוות חושבים או יודעים.

אתגר הקבוצה הנפוץ ביותר

צוותים בכל התעשיות וההקשרים נתקלים במכשולים דומים שיכולים לפגוע בהתקדמותם.ההכרה באתגרים אלה היא הצעד הראשון המכריע ליישום פתרונות יעילים.

  • תקשורת ירודה ושיתוף מידע
  • סכסוך בין-אישי בקרב חברי הצוות
  • חוסר אמון ובטיחות פסיכולוגית
  • מטרות דודאר, תפקידים ואחריות
  • התנגדות לשינוי ולתהליכים חדשים
  • צוות נמוך לוכד ומעורבות
  • מנהיגות וכיוון
  • אתגרים ונושאים הכללה
  • מחסומים של עבודה מרחוק וחלוקת גיאוגרפית
  • אחריות ופעולות מעקב

כל אחד מהאתגרים האלה יכול להשפיע באופן משמעותי על ביצועי הצוות, אך לעתים רחוקות הם מתרחשים בבידוד.לעתים קרובות, אתגר אחד מחריף את השני, ויוצר ארקייד של בעיות הדורשות פתרונות מקיפים ורב-פנים.

תקשורת עניה: שורש בעיות רבות של צוות

התמוטטות תקשורת מייצגת את אחד האתגרים המעמיקים ביותר העומדים בפני קבוצות.כאשר מידע לא זורם ביעילות, אי הבנות מתרבים, החלטות מתעכבות, וחברי הצוות הופכים מתוסכלים ומבוזזים. תקשורת ירודה יכולה להתבטא בצורות שונות: שיתוף מידע לא שלם, מסרים לא ברורים, חוסר משוב, או פשוט לא מספיק הזדמנויות לחברי הצוות להתחבר ולתאם.

פסיכולוגיה מאחורי אתגרים תקשורת

בעיות תקשורת נובעות לעתים קרובות מהטיות קוגניטיביות וגורמים פסיכולוגיים חברתיים.קבוצות חלקיות היו יותר סיכוי לחלוק מידע הידוע לרוב ולא.עם זאת, שיתוף פעולה בלתי נמנע של צוות היה בלתי יעיל במציאת אגודות בין אירועי אבטחה ייחודי זמין לכל חבר בצוות.ה הטיה של מידע זה, כי צוותים באופן טבעי משיכה לדון במה שכבר כולם יודעים, מידע ייחודי שנערך על ידי חברים בודדים לעתים קרובות הולך ללא שיתוף פעולה.

בנוסף, מחסומים תקשורתיים יכולים להתעורר מהבדלים בסגנונות תקשורת, רקע תרבותי, דינמיון מקצועי, ודינמיקה היררכית. חברי הצוות עשויים להסס לדבר בשל פחד משיפוט, חששות לגבי הופעת חוסר יכולת, או חוויות שליליות קודמות עם שיתוף רעיונות.

אסטרטגיות מבוססות ראיות לשיפור תקשורת צוות

(FLT:0) אסטמבליש קבוע, מובנה ערוצים:FLT 1:1 לוח זמנים פגישות צוות עקבי עם סדרי סדר סדר סדר סדרי סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר סדר ויעדים ברורים.אלה לא צריך רק להיות עדכונים מעמד אלא הזדמנויות לדיאלוג אמיתי, פתרון בעיות ושיתוף ידע.

(FLT:0)Practice Active Listening:FLT:1 Active Listening הולך מעבר למילים לשמועות פשוט - זה כרוך בריכוז מלא על הדובר, הבנת המסר שלהם, להגיב בתשומת לב, וזוכר את המידע.עודד חברי צוות לנסח את מה ששמעו, לשאול שאלות, לאמת את התרומות של כל אחד אחר.

(FLT:0) שיתוף פעולה טכנולוגיה אסטרטגית: FIRLT:1 , Utilize פלטפורמות כמו Slack, Microsoft Teams, או אסאנה לתקשורת בזמן אמת ותיאום פרויקטים.עם זאת, להיות מכוונת לגבי אילו ערוצי תקשורת משרתים מטרות. להקים נורמות צוות על מתי להשתמש בתקשורת סינכרונית מול מסונכרונית, מתי לקבוע פגישות לעומת שליחת הודעות, וכיצד להבטיח מידע חשוב לא מקבל נורמות של צ'אט אבוד.

פרוטוקולי תקשורת:0.Create:FLT:1 פותחים קווים מנחים ברורים לגבי האופן שבו יש לשתף מידע, שיש לכלול בסוגים שונים של תקשורת, ומה צפוי זמני התגובה.

(FLT:0) Encourage Information diversity:FLT:1 Actively solicit קלט מכל חברי הצוות, במיוחד אלה נוטים להיות שקטים יותר או המומחיות שלהם שונה מהרוב. השתמש בטכניקות כמו שיתוף סביב, איסוף קלט אנונימי או סיעור מוח מובנה כדי להבטיח נקודות מבט מגוונות נשמעות.

(FLT:0)Provide Communications Skills Training:FLT:1 Invest in Training that help חברי הצוות לפתח יכולות תקשורת טובות יותר, כולל מתן ולקבל משוב, קידום דיונים, הצגת רעיונות בבירור, וניווט שיחות קשות.

סכסוכים בין חברי הצוות: ניווט בין אישיים

קונפליקט הוא חלק בלתי נמנע של עבודת צוות.כאשר אנשים עם רקעים שונים, נקודות מבט וסגנונות עבודה משתפים פעולה לעבר מטרות משותפות, חילוקי דעות מתעוררים באופן טבעי.גורמים מרכזיים שלוכדים תהליכים של צוות מוטיבציה – עבודת צוות, יעילות צוות וסכסוכים קבוצתיים – יש יחסים מבוססים היטב עם יעילות צוות.האתגר אינו מבטל קונפליקט לחלוטין – אשר יהיה בלתי אפשרי ופוטנציאלי נגדי – אלא ניהולו בצורה בונה.

הבנה של סוגים שונים של סכסוך קבוצתי

לא כל הסכסוך נוצר שווה.מחקר מבחין בין קונפליקט משימה (התפיסות על תוכן עבודה ומטרות), סכסוך מערכת יחסים (interpersonal incompatibilities and Stresss), ותהליך קונפליקט (ההתמדה על איך עבודה צריך להתבצע) קונפליקט משימות, כאשר מנוהל היטב, יכול למעשה לשפר את ביצועי הצוות על ידי עידוד חשיבה ביקורתית ונקודות מבט מגוונות.

גישה פסיכולוגית להחלטת סכסוכים

הדיאלוג הפתוח בסביבה בטוחה: ⁇ FLT:1 יוצר תנאים שבהם חברי הצוות מרגישים בנוח להביע חילוקי דעות ודאגות ללא חשש של תגמול או שיפוט.זה דורש הקמת בטיחות פסיכולוגית, אשר אנו נחקור לעומק בחלק הבא.כאשר אנשים מרגישים בטוחים, הם נוטים יותר לטפל בסכסוכים ישירות ולא לתת להם פשיסט.

(FLT:0) תהליכי גישור מבניים: ⁇ 1 כאשר סכסוכים עולים מעבר למה שאנשי הצוות יכולים לפתור באופן עצמאי, לערב צד שלישי נייטרלי כדי להקל על הדיונים.המתווך הזה – בין אם מנהיג צוות, מקצועי HR או יועץ חיצוני - יכולים לעזור לצדדים לזהות קרקע משותפת, להבהיר אי הבנה, ולפתח פתרונות מקובלים הדדית.

(FLT:0)Focus on Interests במקום עמדות: ⁇ FLT ( 1 2) חברי צוות העזרה עוברים מעבר לעמדות קשיחות כדי להבין את האינטרסים הבסיסיים, הצרכים, ואת החששות המניעים את עמדותיהם. גישה מבוססת עניין זו, שנמשכת ממחקר מו"מ, פותחת אפשרויות לפתרון בעיות יצירתיות המספקות מענה בעיות יצירתיות המספקות צרכי הליבה של צדדים מרובים.

[ה] החלטה סותרת מוקדמת: [ה] נורמות ותקנות לפני שמעורבות במשימה מוכרת כדרך יעילה להוביל צוות וייתכן כי להימנע ולהתגבר על קונפליקטים.

[ה]הפרדת האדם מן הבעיה: ⁇ FLT:1] עודד חברי צוות לביקורת רעיונות וגישות ללא תקיפת אנשים.

(FLT:0) למידה רגשית: FLT:1 Teams ליהנות כאשר חברים יכולים לזהות וללנהל את הרגשות שלהם ולהסתמט עם רגשות אחרים של אינטליגנציה רגשית אימון עוזר לחברי הצוות לנווט סכסוכים עם מודעות רבה יותר ומיומנות, צמצום הסבירות כי חילוקי דעות יפגעו במערכות יחסים.

(FLT:0) ניגודיות כהזדמנות למידה: FIRLT:1) לאחר פתרון סכסוכים, בצע רטרוספקטיביות קצרות כדי לזהות מה הצוות למד וכיצד מצבים דומים עשויים להיות מטופלים טוב יותר בעתיד.

חוסר אמון ובטיחות פסיכולוגית: בניית הקרן להצלחה של צוות

אמון ובטיחות פסיכולוגית מייצגים אולי את הגורמים הקריטיים ביותר באפקטיביות הצוות.בטיחות פסיכולוגית היא האמונה כי לא ייענש או מושפל לדבר עם רעיונות, שאלות, חששות או טעויות. בצוותים, זה מתייחס לחברי הצוות להאמין שהם יכולים לקחת סיכונים מבלי להתבייש על ידי חברי צוות אחרים. בצוותים בטוחים פסיכולוגיים, חברי הצוות מרגישים מקובלים ומכובדים ל"ניסיון טוב יותר במקום העבודה".

מחקר בנושא בטיחות פסיכולוגית

פרופ' אליוט דימונדסון טבע את המונח "בטיחות פסיכולוגית של הקבוצה" בשנות ה-90 כדי לתאר סביבות עבודה בהן צפוי קנדור, וכאשר עובדים יכולים לדבר ללא חשש מנקמה.

בטיחות פסיכולוגית הייתה איור מושלם של זה, המציג כיצד נוכחותו יכולה לטפח יעילות צוות על ידי כך לאפשר לחברי הצוות לדבר, לתקשר טוב יותר, וללמוד טוב יותר, המוביל לשיפור ביצועים.הרעיון הלך לזרם המרכזי בשנת 2012, כאשר הפרויקט של גוגל אריסטו זיהה בטיחות פסיכולוגית כמרכיב מפתח בצוותים מוצלחים.

במחקר נרחב החל מצוותים רפואיים בבתי חולים ועד לצוותי פיתוח תוכנה בחברות טכנולוגיה גדולות, בטיחות פסיכולוגית היא באופן עקבי אחד התחזיות החזקות ביותר של ביצועי צוות, פריון, איכות, בטיחות, יצירתיות וחדשנות.היתרונות משתרעים מעבר למדדי ביצועים הכוללים רווחה, שמירה ומעורבות עובדים.

במחקר שנערך על כמעט 300 מנהיגים במשך 2.5 שנים, מצאנו כי צוותים עם רמות גבוהות של בטיחות פסיכולוגית דיווחו על רמות גבוהות יותר של ביצועים ורמות נמוכות יותר של קונפליקט בין-אישי.זה מראה כי בטיחות פסיכולוגית לא רק מרגישה טוב - זה מספק תוצאות עסקיות מוחשיות.

מדוע בטיחות פסיכולוגית חשובה יותר מאי פעם

"בטיחות פסיכולוגית היא קריטית בסביבה העבודה של היום", אומר אדמונדסון, "אין לך עוד אפשרות להוביל דרך פחד או ניהול באמצעות פחד.בעולם לא בטוח, בין-תלוי, היא לא עובדת - כמו מניע או כמאפשר לביצועים גבוהים".

לפי סקר אחד של מקינזי, 89 אחוזים מהנשאלים אמרו כי הם מאמינים כי בטיחות פסיכולוגית במקום העבודה היא חיונית.אך ארגונים רבים נאבקים ליצור אותה.על פי נתוני סקר האירוסין של גאלופ, רק 3 מתוך 10 עובדים הסכימו בתוקף כי דעתם ספירת בעבודה. פער זה בין החשיבות המוכרת של בטיחות פסיכולוגית ונוכחותה בפועל במקום העבודה מייצג הזדמנות משמעותית לשיפור.

אסטרטגיות לבניית אמון ובטיחות פסיכולוגית

[ה]המנהיגים הבטוחים הפסיכולוגיים מוכנים להיות פגיעים.זה על הצהרות כנות שמבהירות כי אתם מעריכים קולות של אחרים.מנהיגים קובעים את הטון לביטחונה פסיכולוגית על ידי הודאה בטעויות שלהם, הכרה במה שהם לא יודעים, ומבקשים עזרה.

(FLT:0)Practice Transparency:Figal 1: שתף מידע באופן גלוי, כולל ההיגיון מאחורי החלטות, אתגרים ארגוניים, וכיוון אסטרטגי.כאשר חברי הצוות מבינים את התמונה הגדולה יותר ומרגישים הכלולים במידע חשוב, אמון מתפתח באופן טבעי.שקיפות פירושה גם להיות כנה לגבי מה שאתה יכול ולא יכול לשתף, ולא ליצור חשד באמצעות גילוי סלקטיבי.

[ה]הביטחון הפסיכולוגי הוא לא רק על דיבור (מילולי או אחר): אנחנו לא יכולים לצפות שאנשים ידברו אם אין להם את החלל לעשות זאת, ואנשים ילמדו במהירות כי דיבור הוא בזבוז זמן ומאמץ שלהם אם הם לא באמת מקשיבים אם הם לא יהיו להם את היכולת להודות בסקרנות או בתשומת לב, אלא אם כן, אנחנו לא נגיב על כך או נגיב בתשומת לב, או נגיב על כך, אם אנחנו לא נגיב על כך או נגיב בטעויות או נגיב, או נגיב, או נגיב, או נגיב, או נגיב על כך, או נגיב, או נגיב, או נגיב, או נגיב, אם אנחנו לא נגיב בתשומת לב, או נגיב בטעויות או נגיב, או נגיב, או נגיב, או נגיב, או נגיב, או נגיב, אם לא נגיב, אם אנחנו לא נגיב, או נגיב, אם לא נגיב בטעויות או נגיב בתשומת לב, או נגיב, אם לא נגיב, אם לא נגיב, אם אנחנו לא נגיב, אם אנחנו לא נגיב, אם אנחנו לא נגיב, אם אנחנו לא נגיב בטעויות או נגיב בתשומת לב, או נגיב בטעויות או נגיב

הסכם צוות Uphold:IRLT:1] כל צוות ביצועים גבוה שעבדנו איתו אי פעם הקים חוזה חברתי מתפתח או הסכם צוות.אפילו רק תהליך יצירת ההסכם הוא תרגיל חזק שמקשר את הקבוצה ומגדיל את הביטחון הפסיכולוגי.הסכמים אלה צריכים להביע ציפיות משותפות להתנהגות, תקשורת ותמיכה הדדית.

(FLT:0) Invest בפעילויות גיבוש צוות: ibph:1 , Engage בפעילויות בנויות שמקדמות חיבור והבנה בקרב חברי הצוות.אלה לא צריכים להיות מפורטים מחוץ לאתר - אפילו תרגילים פשוטים המסייעים לחברי הצוות ללמוד על הרקע של זה, סגנונות עבודה, ונקודות חוזק יכולים לבנות קשר ואמון.

(FLT:0) אחריות על ידי מעקב אחר: FLT ( 1) אמון בונה כאשר אנשים עושים באופן עקבי מה שהם אומרים שהם יעשו.להבטיח שחברי הצוות לשמור על התחייבויותיהם, לעמוד בלוח זמנים, ועושים זאת באמצעות הבטחות.כאשר הנסיבות מונעות מעקב, לתקשר באופן יזום ולעבוד כדי למצוא פתרונות.

(FLT:0) הפרות של אמון מהיר: ⁇ FLT:1 כאשר האמון נשבר - בין אם באמצעות רכילות, ביטחון שבור או כישלון לתמוך חברי הצוות - אם זה ישירות ובאופן מיידי, תוך התעלמות אותות הפרות אמון כי התנהגות כזו מקובלת ושוחקת את הבטיחות הפסיכולוגית של הצוות.

(FLT:0)Promote Inclusivity ו- שייכות: ⁇ FLT:1) זה יכול להיות מאתגר במיוחד עבור חברי קבוצות זהות חברתית כי הם לעתים קרובות שוליים על ידי החברה להרגיש רמות גבוהות של בטיחות פסיכולוגית במקום העבודה. אלה שהם חברים של קבוצות הנמצאות תחת ייצוג היסטורי עלולים להרגיש את המציאות הזו אפילו יותר להוט.

(FLT:0)Measure and Monitor Safety: FLT:1 כלי אחד אתה יכול להשתמש הוא סולם הבטיחות הפסיכולוגי. שנוצר על ידי אדמונדסון, זוהי סדרה של הצהרות לעובדים מצביעים על כמה הם מסכימים.לדוגמה, עבור ההצהרה, "אני נוח לשאול חברים אחרים של הצוות שלי לעזרה", העובד בודק את התשובה שלהם בקנה מידה של "לא מסכים" באופן חזק כדי להבטיח את ההערכה שלך באופן קבוע, איפה אתה עומד על ההתקדמות הרגילה שלך.

דודר מטרות ותפקידים: הקמת כיוון וחשבונאות

כאשר חברי הצוות חסרים בהירות לגבי מטרותיהם או אחריות אישית, בלבול וחוסר יעילות באופן בלתי נמנע לעקוב אחר אנשים עשויים לשכפל מאמצים, להשאיר משימות קריטיות ללא תיקון, או לעבוד על מטרותיהם. גורמי תהליך צוות, כגון פיתוח הבנה משותפת של מטרות צוות ותפקידים, הוכח להשפיע על היכולת של צוותים להשיג את מטרותיהם, הן במדע ובהקשרים אחרים.

החשיבות של מודלים נפשיים משותפים

אנו מתמקדים במערך של מבנים קוגניטיביים של צוות המייצג את המבנה של תפיסה קולקטיבית, מבנה קוגניטיבי או ארגון ידע, ידע או רכישת מידע - מבנים אשר צברו בסיס מחקר מספיק כדי לתמוך בערכו לשיפור יעילות הצוות.בנים קולקטיביים אלה כוללים יחידת ואקלים צוות, מודלים נפשיים צוות וזיכרון טראנסאקטיבי, ולמידה קבוצתית.

מודלים נפשיים משותפים - הבנה טובה של מטרות הצוות, תהליכים ותפקידים של חברי הצוות - צוותים יכולים לתאם ביעילות ללא תקשורת מפורשת קבועה. כאשר חברי הצוות יש מיושר מודלים נפשיים, הם יכולים לצפות אחד את הצרכים של השני, להסתגל לשינויים בנסיבות ולעבוד יחד בצורה חלקה.

אסטרטגיות להבהרת מטרות ותפקידים

(FLT:0) תפקידים של ניהול מידע עם Precision:BuildFLT:1 ברור מתאר את האחריות של כל חבר צוות, סמכות קבלת החלטות, ותחומי מומחיות. לתעד את הגדרות התפקיד הללו ולהפוך אותם לנגישים לכל הצוות.זה מונע חפיפות, מקטין בלבול לגבי מי צריך להתמודד עם מה, ומבטיח אחריות.

(FLT:0) שפע SMART Goal-Setting:FLT ( 1 2) מטרות צריך להיות ספציפי, measurable, achievable, ⁇ , ו-Time-bound. מסגרת זו, נתמך על ידי עשרות שנים של מחקר מוביל מטרה, מבטיח כי מטרות הן ברורות ופעולה. עם הצגת תאוריה ממוקדת מטרה (Locke & Femtham, 1990, 2019) הגיע אוריינטציה של צוות רלוונטי למוקד (עם מטרה) אשר יכול היה להתמקד על ידי צוות רלוונטי.

(FLT:0)Create Visual Goal Representations:BuildFLT:1) השתמש בכלים חזותיים כמו מפת דרכים, לוחות מחוונים או לוחות קנונית כדי לבצע מטרות וקידמה גלויה לכל הצוות.

,Establish Clear Success Metrics:cioFLT:1] Define What Success Like for Both Team-level מטרות ותחומי אחריות בודדים.זהה את מדדי הביצועים המרכזיים אשר ישמשו כדי להעריך התקדמות ותוצאות.בהירות זו מסייעת לחברי הצוות להתמקד במאמציהם על מה שחשוב ביותר ומספקת קריטריונים אובייקטיביים להערכת ביצועים.

(FLT:0) באופן רוויזיטיבי ומכוונן מטרות: ⁇ FLT 1 מטרות לא צריך להיות מוגדר פעם ונשכח.ת לתזמן ביקורות תקופתיות כדי להעריך התקדמות, לחגוג הישגים ולהתאים מטרות כנסיבות משתנות. גישה זו מחייבת את הצוות להתאים ותגובה למידע חדש או שינוי סדרי עדיפויות. השתמש בבדיקות אלה כדי להבטיח שלכל אחד יש עדיין הבנה משותפת של מטרות וכיצד הם פועלים יחד כדי להשיג אותם.

דיון על גולאל אל-השמדה: 1:1 צור הזדמנויות לחברי הצוות לדון כיצד מטרותיהם האישיות מתחברות למטרות צוות ולמטרות ארגוניות.תהליך היישור הזה עוזר לאנשים להבין את התמונה הגדולה יותר ולראות כיצד התרומות שלהם משנה.זה גם מציף סכסוכים פוטנציאליים או פערים במטרה שיש לטפל בהם.

(FLT:0)Develop Transactive Memory Systems: TMS כבר מקושר לשיפור החדשנות והביצועים של הצוות, והוא משמש בדרך כלל כמתווך.עזור לחברי צוות לפתח מודעות למי יודע מה בתוך הצוות. זיכרון טרנסאקטיבי הזה - לדעת מי יש מומחיות ומידע - ניתן יותר תיאום יעיל ופתרון בעיות.

(FLT:0) על הסיפון להקמת קלרנס: ⁇ 1 (כאשר חברים חדשים להצטרף לצוות, להשקיע זמן בהסבר מטרות, תפקידים, תהליכים וציפיות באופן משמעותי על גבי לוח הזמנים מאיץ את האינטגרציה ומונע אי הבנות שיכולים להימשך חודשים אם לא מטופלים מוקדם.

התנגדות לשינוי: Facilitating Smooth Transitions

שינוי הוא קבוע בארגונים מודרניים, אך בני האדם נוטים באופן טבעי ליציבות ולשגרה.כאשר הצוותים עומדים בפני שינויים – בין אם בתהליכים, בטכנולוגיה, במבנה או באסטרטגיה – התנגדות זו עלולה להתבטא כהתנגדות פעילה, אי-ציות פסיבי, או פשוט חרדה וירידה בפריון במהלך תקופות מעבר.

הבנת הפסיכולוגיה של שינוי התנגדות

התנגדות לשינוי אינה רק עקשנות או שליליות.זה נובע לעתים קרובות מגורמים פסיכולוגיים לגיטימיים: פחד מהלא ידוע, חששות לגבי יכולת עם מערכות חדשות, אובדן שליטה, הפרעה של מערכות יחסים ושגרה מבוססות על יוזמות קודמות שינוי נכשל.

אנשים גם משתנים בתת להסתגלותם הטבעית.מחקר על מגוון רחב של יכולות עבודת צוות פורח, כי היום יותר מתמיד, בסביבת עבודה שמסתמך יותר ויותר על שיתוף פעולה – עלינו להבין כיצד קבוצות מתמודדות עם כישלון, מגיבות לשינויים בנסיבות, ולהתאים.

אסטרטגיות ניהול שינוי מבוססות ראיות

(FLT:0) ,הסבר את "למה" מאחורי שינויים: ⁇ 1 ברור להסביר את ההיגיון לשינויים, כולל הבעיות שהם נועדו לפתור ואת היתרונות שהם צפויים לספק.אנשים נוטים יותר לתמוך בשינויים כאשר הם מבינים את ההיגיון ויכולים לראות כיצד השינויים תואמים עם מטרות קבוצתיות או ארגוניות.

(FLT:0) חברי צוות בתהליך השינוי: ⁇ 1) , לחזק את הצוות בתכנון וביצוע שינויים במקום לכפות שינויים מלמעלה.ההשתתפות הזו עולה על רכישת-in, משטחים פוטנציאליים מוקדם, וממנף את המומחיות של חברי הצוות על איך שינויים ישפיעו על עבודתם.

(FLT:0) תמיכה מקיפה והדרכה: ההרחבה 1 (Qualph:1) מציע משאבים, הכשרה ותמיכה לסייע לחברי הצוות לפתח את הכישורים והידע הדרושים כדי להצליח עם תהליכים חדשים או מערכות.זה עשוי לכלול מפגשים פורמליים, עזרי עבודה, הדרכה, או תקופות מעבר מורחבות. Adequate תמיכה מפחיתה חרדה בונה ביטחון כי אנשים יכולים להתמודד עם השינויים בהצלחה.

(FLT:0) ידע אובדן ודאגות בתוקף: ⁇ FLT 1 1 זיהוי כי שינוי כרוך לעתים קרובות אובדן - של שגרות מוכרות, מערכות יחסים מבוססות, או היבטים מוערכים של הדרך הישנה של עבודה. אימות חששות ורגשות של חברי הצוות במקום לפטר אותם.

(FLT:0) שינוי משמעותי כאשר אפשרי:FLT) 1 במקום צוותים מכריעים עם שינויים מסיביים בבת אחת, לשבור שינויים בשלבים קטנים יותר, ניתנים לניהול כאשר ניתן להשיג גישה זו, מאפשר לאנשים להסתגל בהדרגה, ללמוד בשלבים מוקדמים, ולבנות ביטחון לפני שיבוש שינויים לאחר מכן.

(FLT:0) זיהוי ו-Epower Change Champions:cioFLT:1) חברי צוות גיוס נלהבים מהשינויים לשמש כ- Champions שיכולים להשפיע על עמיתיהם, לענות על שאלות, ומודלים מוצלחים אימוץ.

(FLT:0)Monitor ו-Autotlementation Challenges:BuildFLT) 1 נותרו מתואמים כיצד השינוי מתקדם ומה מכשולים מתעוררים. צור מנגנוני משוב המאפשרים לחברי הצוות לדווח על בעיות או להציע שיפורים. להיות מוכנים להתאים את גישת היישום בהתבסס על מה שאתה לומד.תגובה זו מוכיחה כי מנהיגות מחויבת לבצע את העבודה, לא רק לכפות אותה.

(FLT:0Celebrate early Wins: FIRLT:1) לזהות ולהפיץ הצלחות מוקדמות עם השינוי.הניצחונות המהירים האלה בונים תנופה, להוכיח כי השינוי עובד, ומניעים את המאמץ המתמשך.

(FLT:0) יכולתה של ייצוב באזורים אחרים: ⁇ 1 כאשר מבצעים שינויים משמעותיים, נסו לשמור על יציבות בהיבטים אחרים של חיי הצוות.אם אתם משנים תהליכי עבודה, לשמור על הרכב הצוות יציב אם אתה יכול לשנות מחדש את הצוות, לשמור על תהליכים עקביים.

בניית צוות Cohesion: יצירת אחדות ו זהות משותפת

קידוד צוות - האג"ח המחבר את חברי הצוות ומחויבותם לצוות - משפיע באופן משמעותי על יעילות הקבוצה. Evans ו-Dion (1991) קיימו מטא-אנליזה של שיתוק צוות שבו הם מצאו השפעה מתונה על הביצועים, ו-Goly et al. (2002) חדד את הממצאים האלה על ידי הצבעה על מערכת יחסים זו היה מתון על ידי צוותים של אחריות הדדית.

אסטרטגיות ל Enhancing Team Cohesion

(FLT:0) לפתח זהות משותפת של צוות: FIRLT:1) לעזור לצוות לפתח תחושה של זהות קולקטיבית מעבר לתפקידים בודדים.זה עשוי לכלול יצירת שם צוות, הקמת ערכי צוות, או זיהוי מה הופך את הצוות ייחודי.

(FLT:0) הזדמנויות לחיבור חברתי: FIRLT:1 , Facilitate הן אינטראקציות פורמליות ולא פורמליות המאפשרות לחברי הצוות להתחבר ברמה האישית.זה עשוי לכלול ארוחות צהריים קבוצתיות, צ'אטים וירטואליים של קפה, או פעילויות גיבוש צוות.

(FLT:0) צוות ההכללות והמסורות: FLT ( 1:1) לפתח שיטות קבועות שהופכות לחלק מהתרבות של הצוות - בין אם זה איך מפגשים מתחילים, כיצד הצלחות נחוגות, או כיצד מתמודדים אתגרים.

(FLT:0) מטרות קולקטיביות בעלות הישגים בודדים: איור FLT 1 מטא-אנליטי ראיות החושפות כי אוריינטציה צוות הוא בהרמוניה חיובית עם ביצועי צוות ושפע של גורמים אחרים עבודת צוות, כמו אמון והתנהגויות גיבוי. בעוד התרומות הפרט צריך להיות מוכר, להדגיש כיצד העבודה של כולם תורמת להצלחה קבוצתית.

(FLT:0) ,Exceldress diversityly:FLT1 בעוד מגוון ומנהיגות כוללת מציעים יתרונות משמעותיים, הבסיס שלהם הוא בביטחון פסיכולוגי.בלעדיו, קבוצות מגוונות יכולות להיות פחות מפורשות בהשוואה לעמיתיהם ההומוגניים.

(FLT:0) אתגרים עבודה מרחוק: עליית מקום העבודה ההיברידי וסידורי עבודה וירטואליים הפכו את הבטיחות הפסיכולוגית בעבודה מורכבת יותר עבור מנהיגים היום, קשה יותר לבנות "מקום עבודה" בטוח מבחינה פסיכולוגית כאשר העובדים אינם מעורבים במשותף, ורבים עובדים מרחוק.

תפקיד המנהיגות בOvercoming Team Challenges

בעוד כל חברי הצוות תורמים להתמודדות עם אתגרים, מנהיגים ממלאים תפקיד מכריע במיוחד בעיצוב דינמיקת צוות וליישם פתרונות.מחקר על בטיחות פסיכולוגית התמקד בתפקידם של מנהיגי הצוות באימון, צמצום הבדלי כוח, וטיפוח הכללה כדי להקל על בטיחות פסיכולוגית, כך שחברי הצוות מרגישים בנוח לדון וללמוד משגיאות ופיתוח פתרונות חדשניים.

ניהול מנהיגות חיוני

(הופנה מהדף רצון התנהגות: 10) מנהיגים חייבים לגלם את ההתנהגות שהם רוצים לראות בצוותים שלהם.אם אתה רוצה תקשורת פתוחה, לתקשר באופן גלוי.אם אתה רוצה אחריות, להחזיק את עצמך באחריות אם אתה רוצה ללמוד מטעויות, להודות וללמוד מהטעויות שלך.

(FLT:0)Provide Coaching and Development: FIRLT:1 , Invest in the Developing חברי הצוות מיומנויות ויכולות.זה כולל גם מיומנויות טכניות ומיומנויות עבודת צוות כמו תקשורת, פתרון סכסוכים ושיתוף פעולה.לאחר צוות כבר התאספו, את יעילותו ניתן להקל על ידי תוכניות פיתוח מקצועי פורמלי (בספרות המחקר, אלה נקראים תוכניות הכשרה).

(FLT:0) תמיכה ואתגר: FLT:1ir פעם אקלים צוות בטוח ותומכת הוקם, סגנון מנהיגות מאתגר יכול לפעמים לחזק את הבטיחות הפסיכולוגית.מנהיג מאתגר מבקש מחברי הצוות לבחון מחדש הנחות על עבודתם וכיצד הם יכולים להתעלות על הציפיות ולמלא את הפוטנציאל שלהם.

(FLT:0)Facilitate במקום Dictate: ibph1 המנהיגים צוותים יעילים להקל על תהליכי צוות ולא לשלוט בכל החלטה.הם יוצרים תנאים להצלחה קבוצתית, להסיר מכשולים, ולהעצים חברי צוות לפתור בעיות ולקבל החלטות.

(FLT:0)Monitor Team Health:FLT:1ve תשומת לב לאינדיקטורים של תפקוד צוות - לא רק תוצאות משימה אלא גם תהליכים קבוצתיים, שביעות רצון חבר, איכות כתובת באופן יזום לפני שהם הופכים לבעיות גדולות.

(FLT:0) סגנון מנהיגות של צוותים: קיד 1 צוותים וסיטואציות שונים דורשים גישות מנהיגות שונות.להיות גמיש בהתאמת סגנון המנהיגות שלך בהתבסס על בגרות הקבוצה, על אופי העבודה, ואת האתגרים הנוכחיים.מה עובד עבור קבוצה אחת או מצב לא יכול לעבוד עבור אחר.

יעילות צוות: מעקב אחר התקדמות ויציאה

כדי לדעת אם המאמצים שלך להתמודד עם אתגרים צוות עובדים, אתה צריך למדוד את יעילות הצוות באופן שיטתי.מדידה זו צריכה לכלול מספר רב של תפקוד צוות, לא רק תוצאות משימה.

מידות עיקריות ל Assess

(FLT:0)Performance Outcomes:FLT:1 מודד את הישג הצוות של מטרות, איכות של מוצרי עבודה, יעילות וחדשנות. תוצאות אובייקטיביות אלה מצביעות על כך אם הצוות משיג את משימת הליבה שלו.

(FLT:0) מעבדים את:FLT:1 Assess איכות התהליכים הצוותיים כמו תקשורת, תיאום, פתרון סכסוכים וקבלת החלטות. התהליכים האלה הם המנגנונים שבאמצעותם צוותים משיגים תוצאות, ומשפרים אותם לעתים קרובות מוביל לתוצאות טובות יותר.

מדינות LT:0 (מדינות מילואים: 1) מדינות פסיכולוגיות ברמה של צוות כמו אמון, כפייה, בטיחות פסיכולוגית ויעילות קולקטיבית. מצבים פסיכולוגיים דורשים תקופה מסוימת של זמן וניסיון לפתח ולתישבן, במיוחד אם הם מתארים תכונות קולקטיביות. בהקשר זה, מדינות הן דינמיות, שוב מחדש את החשיבות של בהתחשב בבעיות זמניות הקשורות לאינדקס יעילות הקבוצה.

(FLT:0) שביעות רצון ורווחה: ⁇ 1) מדד שביעות רצון של חברי הצוות עם הצוות, העבודה שלהם, ואת היחסים שלהם עם עמיתים, גם להעריך אינדיקטורים של רווחה כמו רמות מתח, איזון עבודה, ומעורבות צוות בר קיימא דורש יעילות חברי צוות לשגשג, לא רק לשרוד.

(FLT:0) למידה ופיתוח: 1FLT (Absess) אם הצוות לומד ומשתפר לאורך זמן.זה כולל גם פיתוח מיומנות אישית וגם למידה ברמת הצוות על איך לעבוד יחד ביעילות רבה יותר.

מדד מתקרב

השתמש בשילוב של שיטות כמותיות ואיכותיות כדי לקבל תמונה מקיפה של יעילות צוות. סקרים יכולים לאסוף ביעילות נתונים על תהליכים קבוצתיים ובמדינות מתפתחות. מדדי ביצועים מספקים נתונים אובייקטיביים.ראיונות וקבוצות מיקוד מציעים תובנות עשירות בדינמיקה קבוצתית ובאתגרים של התבוננות קבוצתית מגלה דפוסים כי חברי הצוות עצמם אינם מכירים.

מדידה קבועה ולא רק פעם אחת יעילות הצוות מתפתח עם הזמן, ומדידה רגילה מאפשרת לך לעקוב אחר מגמות, לזהות בעיות מתעוררות, ולהעריך את ההשפעה של התערבויות.שתף תוצאות עם הצוות ולהשתמש בהם כבסיס לדיונים לשיפור מתמשך.

יצירת תרבות של פיתוח צוות רציף

התמודדות עם אתגרים קבוצתיים אינה תיקון חד פעמי אלא תהליך מתמשך של פיתוח וזיקוקציה.הצוותים היעילים ביותר לאמץ שיפור מתמשך, באופן קבוע להרהר על תפקודם והתאמותיהם.

יישום כללי חשיבה

(FLT:0)Conduct קבוע רטרוספקטיבים: תזמון 1 מפגשים תקופתיים שבו הצוות משקף על מה עובד טוב, מה לא עובד, ומה יכול להיות משופר.

(ב) לאחר אירועים משמעותיים: FLT:1 לאחר השלמת פרויקטים גדולים, ניסיון כישלונות, או סיטואציות מאתגרות, לוקח זמן לפירוק כקבוצה.מה למדת?

(FLT:0) ראוק פרספקטיבה חיצונית: FLT:1ir מביא מעת לעת את המנחים החיצוניים, יועצים או מאמנים שיכולים להציע נקודות מבט חדשות על דינמיקת הצוות ומציע שיפורים.לפעמים מבט חיצוני יכול לזהות דפוסים או בעיות שחברי הצוות קרובים מדי לראות.

(FLT:0) Invest in Team Development:FLT:1) הקצאת זמן ומשאבים במיוחד עבור פעילויות פיתוח צוות - לא רק עבודה משימה, אלא פעילויות המתמקדות בשיפור האופן שבו הצוות עובד יחד.זה אותות השקעה כי יעילות הקבוצה היא עדיפות ומספק הזדמנויות לבניית יכולות.

(FLT:0) תוצאות התקדמות והצלחה: קיד 1 (הידועה) וחוגג שיפורים בתפקוד הצוות, לא רק הישגי משימה. כאשר הצוות פותר בהצלחה סכסוך, משפר את התקשורת, או מדגים אמון גדול יותר, להכיר בניצחונות אלה.

שיקולים מיוחדים עבור סוגים שונים של צוות

בעוד האתגרים והאסטרטגיות שנידונו ליישם באופן רחב, סוגים שונים של קבוצות מתמודדים עם שיקולים ייחודיים המצדיקים תשומת לב.

צוותים וירטואליים ומורכבים

קבוצות מרוחקות מתמודדות עם אתגרים נוספים סביב תקשורת, קשר ותיאום.הם זקוקים לשיטות תקשורת מכוונות יותר, הסתמכות רבה יותר על הטכנולוגיה, ומאמצים מכוונים לבנות מערכות יחסים ללא תועלת של אינטראקציות בלתי רגילות.

צוותים של הצלב

צוותים המורכבים מחברים מאזורים פונקציונליים שונים או דיסציפלינות חייבים לנווט הבדלים בשפות מקצועיות, סדרי עדיפויות וסגנונות עבודה.צוותים אלה נהנים מדיון מפורש על ההבדלים הללו, מאמצים לפתח הבנה משותפת בין דיסציפלינות, ומנהיגות שיכולה לגשר על דיבידנדים פונקציונליים.

זמני או צוותי פרויקטים

צוותים המעצבים לפרויקטים ספציפיים ולאחר מכן מפוצצים פני זמן לפיתוח צוות.הם צריכים תהליכים מואצים להקמת נורמות, בניית אמון והבהרת תפקידים. Clear Project, בנייה ראשונית אינטנסיבית ודיון מפורש על האופן שבו הצוות יעבוד יחד להיות קריטי.

מנהיגות צוותים

הנתחים גבוהים במיוחד עבור קבוצות מנהיגות בכירות, שם המחקר שלנו מצא כי החברים דיווחו על ההבדלים הגדולים ביותר ברמות הנתפסות של בטיחות פסיכולוגית בעבודה - 62% מהצוותים הבכירים בדגימה שלנו הפגינו יכולת משמעותית סביב בטיחותם הפסיכולוגית של הצוות שלהם.צוותי מנהיגות חייבים מודל יעיל עבודת צוות עבור שאר הארגון, תוך ניהול אתגרים אסטרטגיים מורכבים ואינטרסים של בעלי עניין מגוונים.

מקרה העסקים להשקעה ביעילות צוות

התמודדות עם אתגרים קבוצתיים דורשת השקעה של זמן, תשומת לב ומשאבים.מנהיגים עשויים לתהות האם ההשקעה הזו שווה.המחקר מספק תשובה ברורה: כן.

המחקר בפסיכולוגיה של עבודת צוות הראה כי שיתוף פעולה יעיל יכול להוביל לשיפור הפרודוקטיביות, היצירתיות, שביעות הרצון בעבודה בקרב חברי הצוות.ההשפעה של בטיחות פסיכולוגית משתרעת הרבה מעבר לחומר הרך: זה תורם באופן משמעותי ליעילות הצוות, למידה, שמירה על עובדים, ו - בעיקר ביקורתי - החלטות טובות וביצועים טובים יותר.

צוותים יעילים מספקים תוצאות טובות יותר מהר.הם ממציאים יותר בהצלחה, מקבלים החלטות טובות יותר, ומתאים יותר בקלות לשינויים בנסיבות.הם גם יוצרים חוויות טובות יותר עבור חברי הצוות, מה שמוביל למעורבות גבוהה יותר, למחזור נמוך יותר ולרווחה טובה יותר. בעבודה רגישה בידע שבו ההון האנושי הוא הנכס העיקרי, יעילות הצוות משפיעה ישירות על השורה התחתונה.

לעומת זאת, קבוצות לא מתפקדות מבזבזים משאבים עצומים. תקשורת עניה מובילה למאמצים כפולים וטעויות.סכסוכים בלתי פתורים מרוקנים אנרגיה ותשומת לב.חוסר אמון מאט את קבלת ההחלטות ומונעים שיתוף ידע.העלויות של תפקוד הצוות – מבחינת התוצאות המוחשיות והרצון האנושי – הרבה מעבר להשקעה הנדרשת לבניית צוותים יעילים.

יישום מעשי: להתחיל

אם אתם מתמודדים עם אתגרים קבוצתיים ותוהים איפה להתחיל, הנה מפת דרכים מעשית להתחיל:

שלב 1: אסטס המדינה הנוכחית: החל מ-1 [ה] החל על ידי הבנת התפקוד הנוכחי של הצוות שלך. השתמש בסקרים, ראיונות או הקל דיונים כדי לזהות את האתגרים הדוחקים ביותר.

(FLT:0) 2: שלב בעיות: FLT:1 אתה לא יכול לטפל בכל דבר בבת אחת. בהתבסס על ההערכה שלך, לזהות את אחד או שניים האתגרים הקריטיים ביותר להתמודד קודם.חשב הן חומרת בעיות ואת הקשרים שלהם - לפעמים התייחסות לבעיה הליבה אחת יוצרת אפקטים חיוביים.

[ה]הצוות: [ה]: [ה] [ה] [ה]] שתף את ממצאי ההערכה שלך עם הצוות וכרוך בהם בפיתוח פתרונות.הרכישה וההשתתפות שלהם חיוניים להצלחה.

(FLT:0) שלב 4: יישום באופן שיטתי: FIRLT:1 ), לשים את תוכניות הפעולה שלך בפועל עם קווי זמן ברורים וחשבונאות.התחל עם שינויים קטנים, לנהל אותם יכול לבנות מומנטום.

(FLT:0) 5Step Monitor והתאמה: FLT:1show התקדמות באופן קבוע ולהיות מוכנים להתאים את הגישה שלך בהתבסס על מה שאתה לומד?מה עובד?

6Step: Sustain ורחב: ההרחבה:REFLT:1] ברגע שהשגתם את העדיפות הראשונית, לשמור על השיפורים הללו תוך כדי הרחבת הטיפול באתגרים נוספים.

משאבים ללמידה נוספת

עבור אלה המעוניינים לצלול עמוק יותר לתוך הפסיכולוגיה של עבודת צוות ושיטות מבוסס ראיות עבור יעילות צוות, משאבים רבים זמינים:

  • (ב) [ה]המחקר האקדמי: [ה] [ה] [ה] [ה] [ה]] [ה]] [ה]]] [ה]] [ה]]]ה'[ה]']'[ה']'[ה']'[ה']'[ה']'[ה']''''''']''''[ה'[ה']'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''
  • הספרים:0 (Emmy Edmondson's "The Fearless Organization" מספק הדרכה מקיפה על בניית בטיחות פסיכולוגית.
  • (ב) ,0) קורסים: FLT:1 פלטפורמות כמו:2Harvard Business School OnlineFciopLT 3: להציע קורסים על דינמיקות צוות ומנהיגות.
  • (ה) ארגונים פרוספקציונאליים: FLTRE:1 קבוצות כמו FLT:2 ociety for Industrial and Organizational PsychologyFLT 3) מספקים משאבים וחיבורים למומחים ביעילות צוות.
  • כלי ההגשה:0 (Absessment Tools:FLT:1, מכשירים שונים מאומתים זמינים למדידת תהליכי צוות, בטיחות פסיכולוגית ויעילות הצוות.

מסקנה: The Path Forward

להתגבר על אתגרים קבוצתיים משותפים דורש יותר מכוונות טובות או תרגילים גיבוש צוות גנריים.זה דורש גישה שיטתית, מדעת פסיכולוגיה, המטפלת בסיבות השורש של תפקוד הצוות, ובנתה את יכולות הצוותים צריך לשגשג.

האתגרים העומדים בפני קבוצות – תקשורת, קונפליקט, חוסר אמון, מטרות לא ברורות והתנגדות לשינוי – אינם חדשים ולא בלתי ניתנים למדידה. יותר ממחצית מאה שנות מחקר על יעילות הצוות מספק בסיס לזיהוי גורמים לתהליך קבוצתי התורמים ליעילות הצוות, כמו גם פעולות והתערבות שניתן להשתמש בהם כדי לעצב את איכות התהליכים הללו.

המפתח נע מהידע לפעולה.הבנת האתגרים של הצוות חשוב, אבל זה לא מספיק.צוותים חייבים ליישם אסטרטגיות המבוססות על ראיות באופן פעיל, לפקח על התקדמותם, ולחדד את הגישות שלהם באופן רציף.זה דורש מחויבות משני המנהיגים והחברים בצוות, יחד עם סבלנות - פיתוח צוות לוקח זמן.

ההשקעה היא שווה.שיתוף פעולה יעיל יכול להוביל לשיפור הפרודוקטיביות, היצירתיות, שביעות הרצון בעבודה בקרב חברי הצוות.כאשר צוותים חווים תחושה של שייכות ותכלית בעבודתם, הם נוטים יותר להשיג את מטרותיהם ולהיות מוטיבציה לבצע במיטבו.זה יכול גם להוביל לתוצאות ארגוניות משופרות, כגון השגת מטרות, קבלת החלטות טובות יותר, ולספק רמות גבוהות יותר של שירות לקוחות.

כשאתם עובדים כדי להתמודד עם אתגרים בצוותים שלכם, זכרו כי שלמות אינה המטרה.אפילו הקבוצות בעלות הביצועים הגבוהים ביותר ניצבות בפני מכשולים ומכשולים.מה שמפריד קבוצות יעילות אינו היעדר אתגרים אלא היכולת שלהם לזהות בעיות, לטפל בהן בצורה קונסטרוקטיבית וללמוד מהחוויה.על ידי טיפוח בטיחות פסיכולוגית, שמירה על תקשורת ברורה, בניית מטרות משותפות, ואימוץ של קבוצות יכולות להתגבר על מכשולים ולהשיג תוצאות מדהימות.

עתיד העבודה מבוסס יותר ויותר על צוות, עם אתגרים מורכבים הדורשים מומחיות מגוונת ופתרון בעיות שיתופיות. ארגונים משקיעים בבניית צוותים יעילים - על ידי התמודדות עם אתגרים משותפים עם גישות מבוססות ראיות - יהיה יותר להציב חדשנות, להסתגל, להצליח בעולם לא בטוח.פסיכולוגיה של עבודת צוות מספקת מפת דרכים למסע זה, המציעה הבנה של מדוע קבוצות מאבק ואסטרטגיות מעשיות לסייע להם לפרוח.

התחל היכן שאתה נמצא.אסת האתגרים הנוכחיים של הצוות שלך, לעסוק בחברי צוות בפיתוח פתרונות, ו לנקוט בצעדים קונקרטיים לשיפור תפקוד הצוות.הדרך ליעילות הצוות היא מסע, לא יעד, אבל כל צעד קדימה יוצר ערך - עבור ביצועי צוות, למען רווחה חבר, ועבור הצלחה ארגונית.