Overcoming Groupthink: קבלת החלטות עצמאיות

הבנה של הקבוצה: האיום השקט על החלטות עצמאיות

קבוצה של חשיבה היא תופעה פסיכולוגית המתרחשת כאשר קבוצה של אנשים מעדיפים קונצנזוס והרמוניה על חשיבה ביקורתית וקבלת החלטות עצמאית. דינמי מסוכן זה יכול לחדור ארגונים של כל הגדלים, מקבוצות קטנות לתאגידים גדולים, ואפילו סוכנויות ממשלתיות.כאשר חשיבה קבוצתית משתלטת, אנשים עלולים לדכא את הדעות שלהם, לא להתמודד עם הרעיונות של הקבוצה, או להסיט את החששות - כל מהשם של שמירה על תפיסה ארגונית, כיצד הוא חיוני כדי להתגבר על החלטה קבוצתית, לא יעילה, ולא לחשוב על חשיבה עצמאית, ולא לחשוב על כל מחשבה על כל פעולה יעילה, או על אסטרטגיה יעילה, או אקטיבית, או החידושים היעילים.

ההשלכות של חשיבה קבוצתית מרחיבות הרבה מעבר למחלוקות פשוטות או טעויות קלות.מה שנראה כמו קונצנזוס קבוצתי יכול לעתים קרובות להסתיר אי הסכמה בלתי מזוינת, וחוסר חשיבה ביקורתית עשוי לפתוח את הדלת להחלטות גרועות שחלשות אסטרטגיה ארוכת טווח.קבוצת חשיבה יכולה לקרות בקבוצות קטנות יותר בקלות כמו בגדולות, וההשפעה שלה יכולה לפגוע בפרויקטים חמורים, לגרום להחלטות גרועות, ואפילו לחסום חדשנות כיום, כאשר הן יכולות עסקיות ומציאותיות, לא הייתה חשובה יותר, לא לחשוב על הסביבה החשובה יותר, ולא משנה, ולא משנה, לא הייתה יותר, ולא משנה, היא בעלת יכולת לחימה חשובה יותר, ומציאות חיונית, היא בעלת יכולת לחימה, ומציאות חיונית, היא בעלת יכולת לחימה, היא בעלת יכולת לחימה, היא בעלת יכולת לחימה קשה יותר, היא בעלת יכולת לחימה קשה יותר, היא בעלת יכולת לחימה קשה יותר, והצלחה.

מה זה Groupthink? A Deep Dive into the Phenomenon

קבוצה של חשיבה היא תיאוריה סוציולוגית שהוצגה על ידי אירווינג יאן בשנת 1972, המבקשת להסביר כיצד קבוצות cohesive יכולות לקבל החלטות לא רציונליות או תת-אופטימיות. אירווינג Lester Janis ( 26 במאי 1918 - 15 בנובמבר 1990) היה פסיכולוג מחקר אמריקאי באוניברסיטת ייל ופרופסור emeritus באוניברסיטת קליפורניה, ברקלי המפורסם ביותר עבור התיאוריה שלו "מחשבה", אשר תיאר את השגיאות שיטתיות על ידי קבוצות שנעשו על ידי מקבליפי החלטות משותפות על ידי ביצוע החלטות מחקר דיסציפלינות על פני ההיסטוריה שלו היום, להמשיך דיסציפלינרית.

Janis הגדיר את הרעיון כצורה של חשיבה המתרחשת כאשר הרצון של קבוצה של אי-חיים גובר על הערכה ריאלית של חלופות. יותר ספציפי, הוא הגדיר את הקבוצה לחשוב כ"דרך מהירה וקלה להתייחס למצב של חשיבה שאנשים עוסקים כאשר התבוננות בהתבוננות-Seeing הופכת כה דומיננטית בכפירה בקבוצה שהיא נוטה להתגבר על הערכה ריאלית של חלופות חלופיות להגדרה זו, כאשר היא הופכת להיות דומיננטית יותר מאשר לשגיאות חשובות של החלטות חשובות יותר מאשר לשיפוטיות.

התיאוריה פותחה באמצעות ניתוח של החלטות מדיניות משמעותיות שהתקבלו על ידי נשיאים אמריקאים, שם נחשבה הקבוצה לתרמה לתוצאות גרועות.עניין זה הוביל את Janis ללמוד מספר "הורדים" במדיניות החוץ האמריקנית, כגון אי חיזוי ההתקפה היפנית על פרל הארבור (1941); מפרץ הפליסקו (1961); ותביעות המלחמה בווייטנאם (1964–1967 על ידי נשיא ארצות הברית, ליוני, ימנעו מתוצאות דומות, שיזהו את הכישלונות ג'ונסון.

מקור ואבולוציה של תורת החשיבה

While Irving Janis is credited with developing the comprehensive theory of groupthink, the term was coined in 1952 by William H. Whyte Jr. Groupthink was Whyte's diagnosis of the malaise affecting both the study and practice of management (and, by association, America) in the 1950s. Whyte was dismayed that employees had subjugated themselves to the tyranny of groups, which crushed individuality and were instinctively hostile to anything or anyone that challenged the collective view.

Janis טבעה שוב את המונח על ידי אנלוגיה עם "דובל-מחשבה" ומונחים דומים שהיו חלק מאוצר המילים החדש של הרומן "תשע-עשרה השמיני-ארבעה" מאת ג'ורג' אורוול.קשר ספרותי זה מדגיש את האופי האורוולאני של חשיבה קבוצתית – תופעה שבה מחשבה עצמאית מדוכאת לטובת קונפורציות קולקטיביות, לעתים קרובות עם תוצאות הרסניות.

סטיג'ט הפכה לפופולרית כמעט מיד, בשל מהימנותה למגוון רחב של תחומים אקדמיים ובעיות יומיומיות בפוליטיקה ובעסקים.רק שלוש שנים לאחר שההרעיון הוצג, המונח "קבוצת החשיבה" הופיע במילון של וסטר, המוגדר כ"קונפורמיות לערכים ולמוסר קבוצתיים" "האימוץ המהיר הזה מדבר עד כמה הקונספט חזר על חוויותיהם של אנשים בהגדרות ארגוניות.

מאפיינים ותסמינים של קבוצת החשיבה

כדי להפוך את מבחן החשיבה הקבוצתי, אירווינג יאןיס המציא שמונה סימפטומים של חשיבה קבוצתית, אשר הוא ארגנ לשלוש קטגוריות עיקריות.הבנת הסימפטומים הללו חיונית לזיהוי כאשר חשיבה קבוצתית מתרחשת בתוך הארגון שלך.

סוג I: Overestimations of the Group

• (FLT:0) ,Illusion of invulnerability: ⁇ FLT:1 , יצירת אופטימיות מוגזמת ומעודדת נטילת סיכונים. חברי הקבוצה מפתחים תחושת ביטחון מנופחת שמובילה אותם להתעלם מסימנים אזהרה ולקחת סיכונים מיותרים.
• [ה]האמונה הבלתי מעורערת במוסר הקבוצה: [ה] במוסר הקבוצה, גורמת לחברים להתעלם מההשלכות של מעשיהם. תסמין זה מוביל קבוצות להניח שהם צודקים מטבעם, מה שהופך את זה קשה לשקול השלכות אתיות.

סוג 2: סגור-מינדידות

• (FLT:0) רציונליזציה קולקטיבית: FLT:1, אזהרות מזעזעות שעלולות לערער על הנחות הקבוצה. חברי הקבוצה עובדים יחד כדי להשפיל מידע שמסתיר את מהלך הפעולה המועדף עליהם.
• (FLT:0) ,Stereotyping Outsiders: FIRLT:1 , Stereotyping אלה המתנגדים לקבוצה כמו חלש, רע, מוטה, חדות, לא עקבית, או טיפשה. סימפטום זה יוצר "או מולם" המנטליות המונעת מהקבוצה לשקול נקודות מבט חיצוניות.

סוג III: לחצים לקראת אחידות

• [ה]התערות עצמית של רעיונות שמרחיקים מהקונצנזוס של הקבוצה.אנשים מדכאים את הספקות והדאגות שלהם במקום להסתכן בשיבוש הרמוניה בין בני הקבוצה.
• [ה]האשליה של אי-השוויון:0 [ה] של אי-השוויון בין חברי הקבוצה, שתיקה נתפסת כהסכמה, כאשר אנשים אינם מדברים, אחרים מניחים שכולם מסכימים, יוצרים תחושה כוזבת של הסכמה.
• לחץ ישיר על פירוקים: לחץ ישיר 1 (FeloLT:1) כדי להתאים את כל חבר ששואל את הקבוצה, מצופה במונחים של "חוסר נאמנות" מי שעושה את החששות הקוליים מול לחץ חברתי ליפול בתור.
• (ב) [המנדנסרים:]0 [התלמידים]: [ה] חברים מתומכים בעצמם, המגנים על הקבוצה מפני דיסנת מידע.חלקים מסוימים לוקחים על עצמם כדי להגן על הקבוצה מפני מידע שעלול לשבש הסכמה.

הסיבות השורשיות של קבוצת החשיבה בארגונים

הבנת מה גורם חשיבה קבוצתית חיונית למניעתה.התעצמות המרכזיות של החשיבה קבוצתית כוללות את הלכידות של הקבוצה, בידוד מדעות חיצוניות, מנהיגות הדרכה, ולחץ גבוה, שכל אלה יכולים לטפח המנטליות של קונצנזוס הממריץ חשיבה ביקורתית. בואו נבחן כל אחד מהגורמים האלה בפירוט.

קבוצה Cohesiveness: A Double-Edged Sword

שקיפות היא תורמת עיקרית לחשיבה קבוצתית.למרות שג'ניס ראה קבוצות אטרקטיביות מאוד לחברים כגורם מיוחד בקבלת החלטות מדיניות רעות, הוא לא האמין שכל הקבוצות השתקפויות נכנעות בסופו של דבר לקבוצה חושבות קוהנסיביות היא תנאי הכרחי אך לא מספיק להתבוננות מופרזת.

קבוצות עם זהויות קולקטיביות חזקות הן הפגיעות ביותר ל-Centhink.חשבו על מחנות פוליטיים וכתות דתיות כדוגמאות קיצוניות שמטפחת כמו מחשבה, ובמקביל דוחות השקפות שונות.יש נטייה במקומות עבודה משותפים, שבו ההנהלה והצוות מחויבים לחזון ולמשימה של ארגון, לשמור על תחושה של הסכם קולקטיבי שיכול להפריע יצירתיות, פריון וחדשנות.

מנהיגות ועוצמה Dynamics

Janis הציע כי חשיבה קבוצתית מתרחשת כאשר יש: מנהיג קבוצה חזק, משכנע. רמה גבוהה של דבקות קבוצתית.לחץ אינטנס מבחוץ כדי לקבל החלטה טובה.כאשר מנהיגים מביעים דעות חזקות מוקדם בתהליך קבלת ההחלטות או מרתיעים, הם יוצרים סביבה שבה חברי הקבוצה יכולים לפרוח.

הומוגניות וחוסר גיוון

במצבים מסוימים, עמיתים יכולים באמת לחשוב על אותו אופן לגבי נושא כי זה כוח עבודה הומוגני יותר - לכולם יש חוויות דומות לחיים ונקודות מבט.עם זאת, זה יכול להוביל כתמים עיוורים - ההתעלמות של תובנות קריטיות שעמיתים עם רקעים שונים יכולים לספק אחרת. כאשר כולם בקבוצה חולקים רקע דומה, חוויות, נקודות מבט, יש פחות חיכוך טבעי כדי לאתגרים ולחקור חלופות.

מצבים סטרקטיים ומצבים גבוהים

הסבירות של חשיבה קבוצתית עולה כאשר יש פגמים מבניים בארגון (box B-1) וההחלטה המדיניות חייבת להיעשות במהלך זמן של לחץ גבוה והערכה עצמית נמוכה (box B-2) מגבלות זמן, לחצים חיצוניים, ובודד ארגוני כל לתרום לסביבה שבה החשיבה קבוצתית יכולה לקחת שורש. כאשר צוותים מרגישים ממהרים או בלחץ עז כדי לספק תוצאות, הפיתוי להגיע במהירות לקונצנזוס הופך להיות מכריע.

ניהול סכסוכים ותרבות עבודה

זה יכול לקרות כאשר אנשים של הארגון חסרים את האסטרטגיות והכלים לניהול סכסוכים.כאשר ניהול סכסוכים גרוע קיים, למרבה הצער, רעיונות מאתגרים עשויים להיות לא מובנים כמו אנשים מאתגרים.אלה שמרגישים שהם מאתגרים יכולים לקחת עבירה אישית ומזגים יכולים להתלקח.רוב יש נטייה טבעית לרצות להימנע ממפגשים מביכים או לא נעימים אלה עם אחרים בעבודה.

הקונכוסים החמורים של קבוצת החשיבה

ההשפעה של חשיבה קבוצתית משתרעת הרבה מעבר לפגישות לא נוח או למחלוקות קלות.כאשר קבוצות נופלות קורבן לתופעה זו, ההשלכות יכולות להיות חמורות וארוכות טווח, המשפיעות על כל פעולות יומיומיות לכיוון אסטרטגי.

החלטות גרועות וכישלונות מדיניות

בכל המקרים הללו, ההחלטות התרחשו בעיקר בגלל חשיבה קבוצתית, אשר מנעו השקפות סותרות מלהיות מובעים והערכה לאחר מכן.כאשר מידע ביקורתי מדוכא או מתעלם, קבוצות מקבלות החלטות בהתבסס על מידע לא שלם או מוטה.זה מוביל לבחירות שעשויות להיראות סבירות ברגע, אך להוכיח אסון בראייה לאחור.

לדברי ג'ניס, כאשר קבוצה מתמודדת עם איום גדול או הזדמנות גדולה, התבוננות בקונפדרציה כמעט תמיד מייצרת פתרון נחות.ה האירוניה היא שחשיבה קבוצתית לעתים קרובות מכה בזמן הגרוע ביותר האפשרי - כאשר הסכומים גבוהים ביותר והצורך בקבלת החלטות איכותי הוא קריטי ביותר.

חדשנות ויצירתיות

קבוצה חשיבה דורשת מאנשים להימנע מהעלאת נושאים שנויים במחלוקת או פתרונות חלופיים, ויש אובדן יצירתיות אישית, ייחודיות וחשיבה עצמאית. בסביבה העסקית התחרותית של היום, חדשנות היא לעתים קרובות המבדל מפתח בין ארגונים מוצלחים ונאבקים.כאשר חשיבה קבוצתית מדכאת חשיבה יצירתית, חברות מאבדות את היתרון התחרותי שלהן ולא מצליחות להסתגל לשינויים בתנאי השוק.

גם במקומות עבודה בעלי כוונות טובות, התוצאה יכולה להיות החלטות פזיזות, הזדמנויות מפספסות וצמיחה עסקית דווחות. ארגונים שנטועים מראש כדי לקבץ את עצמם תקועים לעתים קרובות בשיטות מיושנות, לא מסוגלים לנצל הזדמנויות חדשות או להגיב ביעילות לאיום מתעורר.

סיכון מוגבר לפסים אתיים

תחת sway של חשיבה קבוצתית, חברים באופן אוטומטי מניחים את הזכות של הגורם שלהם.בטחון מוסרי זה יכול להוביל קבוצות להצדיק התנהגות לא אתית או להתעלם מהדאגות האתיות. כאשר כולם בקבוצה מאמינים שהם עושים את הדבר הנכון, קל יותר רציונליזציה החלטות שעלולות להעלות דגלים אדומים.

נזק ל-Cohesion Group ולמוסר

בעוד שקבוצת החשיבה מופיעה לעתים קרובות מתוך רצון לשמור על הרמוניה, היא עלולה בסופו של דבר להזיק לעצם הדבקות שהיא מבקשת לשמר.כאשר החלטות שהתקבלו תחת חשיבה קבוצתית מובילות לתוצאות גרועות, חברי הצוות עלולים לאבד אמון בתהליך קבלת ההחלטות של הקבוצה.אלה שדכאו את דאגותיהם עלולים לחוש טינה, בעוד שאחרים עשויים לחוות אשמה על כך שלא לדבר.

מחקרים היסטוריים: כאשר חשיבה קבוצתית משתבשת

בחינת דוגמאות בעולם האמיתי של חשיבה קבוצתית מספקת תובנות חשובות לגבי האופן שבו התופעה הזו באה לידי ביטוי וההשלכות ההרסניות שהיא יכולה לייצר.מחקרים הללו משמשים כסיפורים זהירים עבור ארגונים מודרניים.

מפרץ החזירים (1961)

Janis השתמש בפלישה של מפרץ החזירים (הפלישה האמריקאית הכושלת לקובה ב-1961) וההתקפה היפנית על פרל הארבור בשנת 1941, כשני המחקרים הראשונים שלו בנוגע לפלישה של החזירים עומד כאחד מכישלונות המדיניות הזרה המרהיבים ביותר בהיסטוריה האמריקאית.עם פלישת מפרץ החזירים, הנשיא קנדי קיבל החלטה והעם שסביבו תמכו בו למרות החששות שלהם.

במקרה זה, הקבוצה המייעצת של הנשיא קנדי, שכללה חלק מהמוחות המבריקים ביותר בממשלה, אישרה תוכנית לפלוש לקובה שהייתה פגומה ביסודה.למרות הסתייגויות חמורות בקרב יועצים, הרצון לקונצנזוס קבוצתי ולנאמנות לנשיא מנע קולות ביקורתיים להישמע.התוצאה הייתה תבוסה משפילה שגרמה לאמינות אמריקאית ולערעור יריבים.

אסון מעבורת החלל של ה-Rearr (1986)

שתי דוגמאות ידועות של סטיג'ט בפעולה הן אסון מעבורת החלל של ה-Ring Space ו-Battle of Pigs פלישה.מהנדסי מעבורת החלל ידעו על כמה חודשים פגומים לפני ההמראה, אך הם לא רצו עיתונות שלילית, ולכן הם דחפו קדימה עם ההשקה בכל מקרה.

במקרה של ההשקה של ה-Rearr, נציגי נאס"א נתנו את השפעתה של חשיבה קבוצתית והמשיכו עם ההשקה למרות שהמהנדסים הזהירו אותם על הסכנות שעלולות להיגרם על ידי טמפרטורות נמוכות על תהליך קבלת ההחלטות הזה, אשר הושפע מרצון לשמר את הלכידות של הקבוצה ולצמצם את המחלוקות, בסופו של דבר הביא להתפוצצות הקטסטרופלית של החלל, אשר הביא למוות של כל שבעת חברי הצוות.

בשימוע, המהנדס בריאן ראסל ציין כי מנהלי נאס"א העבירו את הכללים המוסריים שבהם הם פעלו: "הייתה לי תחושה ברורה שאנחנו נמצאים במצב של צורך להוכיח שזה לא בטוח במקום בדרך האחרת", זה ניתוק של נטל ההוכחה מדגימה כיצד קבוצה יכולה לטשטש תהליכי קבלת החלטות נורמליים עם תוצאות טרגיות.

ההתקפה על פרל הארבור (1941)

דוגמאות של חשיבה קבוצתית "פיסקוס" שנחקר על ידי Janis כוללות כשלים בארה"ב לצפות את ההתקפה על פרל הארבור, מפרץ החזירים פלישה, את ההסלמה של מלחמת וייטנאם, ואת הצלת בני הערובה הלא מעובדת באיראן.הכישלון לצפות את ההתקפה היפנית על פרל הארבור מייצג מקרה קלאסי נוסף של חשיבה קבוצתית.למרות מספר רב של סימני אזהרה ודיווחי מודיעין המצביעים על התקפה אפשרית, צבאית ופוליטית שמאמינים שאמונה כזו לא צפויה להיראות ככישלון.

המשבר הכלכלי של 2008

אף על פי שלא אחד המחקרים המקוריים של Janis, המשבר הפיננסי של 2008 מספק דוגמה חדשה יותר של חשיבה קבוצתית בפעולה. מוסדות פיננסיים, סוכנויות דירוג, ורגולטורים כולם חולקים הנחות דומות לגבי שוק הדיור ובטיחות ניירות ערך מגובה משכנתא.למרות סימני אזהרה, הקונצנזוס השורר שנערך כי מחירי הדיור ימשיכו לעלות ללא הגבלת זמן.

אסטרטגיות לOvercome Groupthink

מאבק ב-Seamsthink דורש מאמץ מכוון וגישות שיטתיות.ארגונים חייבים ליישם אסטרטגיות מרובות כדי ליצור סביבה שבה חשיבה עצמאית פורחת ונקודות מבט מגוונות מוערכות.כאן הן טכניקות מבוססות ראיות עבור חשיבה קבוצתית מתקדמת בארגון שלך.

טיפוח בטיחות פסיכולוגית

טיפוח בטיחות פסיכולוגית – כאשר חברי הצוות חשים בטוחים בהסכמה, טעויות או מציעים הצעות נועזות ללא חשש משיפוט או השלכות – היא אחת הדרכים הטובות ביותר להילחם בחשיבה קבוצתית. אנשים נוטים יותר לדבר כאשר הם מרגישים שיש להם את הרשות והעידוד לעשות זאת.

בטיחות פסיכולוגית היא מושג חדש יחסית, אבל חיוני במקום העבודה.זהו הידע שלא תחוסם או ייענשו על הבעת חששות או טעות, ללא בטיחות פסיכולוגית, חברים בקבוצה – במיוחד אנשים זוטרים יותר – לא מדברים בגלל לחץ חברתי, מנהיגים חייבים להוכיח באופן פעיל כי דיסוט אינו רק נסבל אלא גם מוערך ומתגמל.

כדי לבנות ביטחון פסיכולוגי, מנהיגים צריכים מודל לפגיעות על ידי כך שהם מודים בטעויות שלהם וחוסר ודאות שלהם.הם צריכים להזמין באופן מפורש ביקורת ונקודות מבט חלופיות, ולהגיב באופן חיובי כאשר חברי הצוות מציעים להם.

סמן את עורך הדין של השטן

אם אתה מרגיש שהקבוצה היא בלתי הוגנת ונפילה לתוך המנטליות של חשיבה קבוצתית, נסה לשחק את עו"ד השטן.בקש מחברי הצוות להציג את הפרוס והקונס של הרעיון המוצע. נסה להתווכח בצד אחר ולראות כמה אנשים בחדר היו מוצפים על ידי העברת הרעיון ולא על התוכן שלו.

תפקידו של השטן צריך להיות פורמלי ומסתובב בין חברי הצוות כדי להבטיח שהוא לא יהיה קשור עם כל אדם אחד.סיבוב זה גם עוזר לפתח מיומנויות חשיבה ביקורתית לאורך כל הצוות.אדם בתפקיד זה צריך להיות מחויב במפורש עם זיהוי חולשות בהצעות, שאלות שאלות, ולהציג נקודות מבט חלופיות - גם אם הם מסכימים באופן אישי עם הכיוון של הקבוצה.

חשוב להבדיל בין תמיכת השטן האותנטי לבין רק נגדיות.המטרה אינה להיות שלילית למען השליליות, אלא לבחון רעיונות בקפידה ולהבטיח שכל נקודות המבט נחשבו.כאשר נעשה זאת היטב, תרגול זה מחזק את ההחלטות הסופיות על ידי חשיפת ולטפל בחולשות פוטנציאליות לפני ביצוע.

כלי פידבק אנונימיים

כלים מעשיים כגון סקרים אנונימיים, סדנאות מקלות, וסקירות קבועות של מדיניות מקומות עבודה יכולים גם לעזור למנהיגים לחדד את שיטות קבלת ההחלטות באופן מתמיד. מנגנוני משוב אנונימיים להסיר את הלחץ החברתי שלעתים קרובות מונע מאנשים להביע דעות מרתיעות.

כדי לעודד הערכה עצמאית בצוות שלך, לתקשר אתגרים מראש, לספק הזדמנויות עבור חברי הצוות לפתח רעיונות משלהם, וליצור פלטפורמות כגון "דיוק זה" קיר או חוטי דואר אלקטרוני לשיתוף מחשבות בודדות לפני דיונים קבוצתיים.כלים אלה להבטיח שכל הקולות יישמעו, כולל אלה של חברי צוות או צוות זוטר אשר עשויים להסס לדבר בהגדרות קבוצתיות.

לבנות קבוצות דיפוכיות

קבוצות קטנות יותר עם רקעים ומומחיות מגוונים יכולים לעזור למנוע חשיבה קבוצתית על ידי עידוד מגוון רחב יותר של נקודות מבט וצמצום הלחץ כדי להתאים את המגוון צריך להיות מובן באופן רחב כדי לכלול לא רק מגוון דמוגרפי, אלא גם מגוון של מחשבה, ניסיון, מומחיות ופרספקטיבה.

אמנם זה קל יותר - ולעתים טבעי - לשכור ולקדם אנשים שאוהבים אותך ולחשוב כמוך, חשוב להכיר את היתרונות של מגוון על צוות המנהיגות שלך. מנהיגים מצליחים לזהות ולקדם עובדים שיכולים להגדיל את כישוריהם ולהוסיף לכימיה של הצוות. בעוד מנהיגים לעתים קרובות לזהות את הצורך לבנות צוות של אנשים עם מיומנויות אנליטיות, טכניות והבעה חזקות, הם שוכחים את החשיבות של האישיות של הפרט.

Aim for a צוות שיכול לצייר על מגוון של חוויות, טיפוח סביבה חוצה תפקוד אשר באופן טבעי מרתיעה את החשיבה הקבוצה. כאשר חברי הצוות מביאים נקודות מבט שונות וחוויות בטבלה, הם נוטים יותר לאתגר הנחות וזיהוי כתמים עיוורים שקבוצה הומוגנית עשויה להחמיץ.

ישיבות בנייה בכוונה

מבנה המפגש – מבחינת לוח הזמנים והפורמט התואמים שלו – יכול לעזור להימנע ממחשבה קבוצתית.איך המפגשים נערכים יש השפעה משמעותית על השאלה אם הקבוצה חושבת לוקחת את ההעדפות שלהם בתחילת הדיונים, שכן הדבר יכול לעגן את החשיבה של הקבוצה ולרתיע את ההתנתקות.

תן לאנשים את האג'נדה לפני הזמן, כך שהם יכולים לתכנן את התרומות שלהם.אנשים רבים הם עצבניים מדברים מחוץ לבית-הכאב מול אחרים.אם אתה מבטא בבירור את הנושאים שיש לטפל בהם ואת המידע שאתה מחפש, חברי הקבוצה יכולים להחליט מה הם רוצים לתרום מראש.זמן ההכנה הזה מאפשר תרומות מתחשבות יותר ומפחית את הלחץ להסכים רק עם הרעיון הראשון שהוצג.

בעוד חללי עבודה משותפים נחגגים, אנשים גם צריכים מרחבים להשתקפות בודדת.עודד כל חבר צוות לפתח רעיונות מראש, קידום שיקולים מחושבים ולהראות את הערך המוצב על קלט של כל אחד מהם. לוקח זמן כדי ליצור ולשתף מחשבות באופן אינדיבידואלי יוצר פלטפורמה לרעיונות נפרדים מול תוצאות החשיבה של הקבוצה.

לפרוץ לקבוצות קטנות יותר

קבוצות גדולות יותר רגישים לקבוצה לחשוב מאשר קבוצות קטנות יותר.זה עוזר אם לכל קבוצה יש את האוטונומיה לקבל החלטות ולדווח לקבוצה הגדולה יותר. על ידי חלוקת קבוצות גדולות לקבוצות עבודה קטנות יותר, אתה יכול לעודד דיון חזק יותר ולהקטין את הלחץ כדי להתאים.קבוצות תת-קבוצות אלה יכולות להציג את ממצאיהם לקבוצה הגדולה יותר, יצירת מנגנון טבעי עבור מספר נקודות מבט.

גישה זו מאפשרת גם עיבוד מקבילים של רעיונות, שבו תת-קבוצות שונות יכולות לחקור גישות שונות לאותה בעיה.כאשר תת-קבוצות reconvene, הם יכולים להשוות את מסקנותיהם לזהות אזורים של הסכמה והסכמה, המוביל לניתוח מעמיק יותר.

לחפש פרספקטיבה חיצונית

קבוצות הפועלות בבידוד הן פגיעות יותר לחשיבה קבוצתית. להביא מומחים חיצוניים, יועצים או יועצים שאינם מושקעים בשמירה על הרמוניה קבוצתית יכולים לספק בדיקות מציאות יקרות ערך.

ארגונים יכולים גם ליהנות מקביעת לוחות מייעצו או ייעוץ עם בעלי עניין שיושפעו מהחלטות.קולות חיצוניים אלה מספקים אחריות ולהבטיח כי החלטות נבדקות נגד נקודות מבט בעולם האמיתי ולא רק קונצנזוס פנימי.

יישום ביקורות החלטה רגילות

לאחר שההחלטה הגיעה, תקום תוכנית עקבית, מה אם תוכנית א' לא טובה כמו הקבוצה האמינה?החלטות רבות נופלות קצרות, לא משום שהן נחשבות גרועות, אלא משום שנסיבות השתנו או מידע חדש באו לאור והקבוצה או הארגון לא היו מוכנים.כאשר קבוצה מושקעת רגשית בתכנית, מגיעה עם אחר זה לגיטימית ותקף יותר קשה מכפי שמופיע, אבל שווה את המאמץ ובסופו של דבר עלולה לגרום לאסון.

הקמת תרגול של בחינת החלטות העבר עוזר לארגונים ללמוד משני ההצלחות והכישלונות.הביקורת צריכה לבחון לא רק את התוצאות, אלא גם את תהליך קבלת ההחלטות עצמו.האם היו חלופות שנראות כראוי?האם הקבוצה נפלה לכל דפוסים של חשיבה קבוצתית? - אנליזה זו של קבלת החלטות מסייעת לצוותים לשפר את התהליכים שלהם באופן קבוע.

להתמקד בהסכמה במקום בהסכמה

כבסיס, חשוב להתמקד בהסכמה מול קונצנזוס.מאמן העבודה המודרני של אטלסיאן מארק קרואת מסביר, "מקובל מאפשר לצוות להכיר בכך שלא כולם יסכימו עם רעיון, אבל מתמקד בהבטחת רעיון לא יפגע במטרות של הקבוצה.זה עוזר לצוות לבנות חשיבה סביב העבודה שלהם".

מודל ההסכמה מכיר בכך שהסכם מושלם אינו הכרחי ולא רצוי, אלא שואל אם למישהו יש התנגדות עקרונית שיגרום להחלטת מזיקה לארגון. גישה זו מפחיתה את הלחץ להשיג אי-חיים, תוך הבטחת כי דאגות חמורות יטופלו.זה גם יוצר מרחב לניסויים וללמידה, כפי שניתן לבצע החלטות ולבדיקה מבלי לדרוש את כולם להיות משוכנעים לחלוטין מראש.

תגמולים וחשיבה ביקורתית

אתה יכול גם לתגמל חברי צוות אשר מאתגרים את הסטטוס קוו ולתרום לתהליך קבלת החלטות מושכל יותר.זה יוצר סביבת עבודה חיובית שבה אנשים מרגישים מועצמת לחלוק את המחשבות והרעיונות שלהם ויכול להוביל לתוצאות טובות יותר עבור החברה.ארגונים צריכים להכיר ולחוות מקרים שבהם דעה מרתיעה של מישהו מנעה טעות או הובילה לתוצאה טובה יותר.

מנהיגים ומנהלים, שעומדים בפני לחץ על החלטות נכונות ועל אחריות, עשויים להיות נחושים לנסות משהו חדש ולהעדיף לנקוט בגישה שמרנית יותר "אם מישהו מדבר עם רעיון, מטורף כמו המנהיג חושב שזה, הם צריכים לומר דבר אחד חיובי על הרעיון" תרגול זה של מציאת משהו חיובי בכל תרומה מעודד השתתפות מתמשכת אותות כי כל קלט מוערך.

שינוי ארגוני ב- Combat Groupthink

חשיבה קבוצתית מוגזמת אינה רק על יישום טקטיקות אישיות – היא דורשת שינוי מערכתי בתרבות הארגונית ובפרקטיקות.כאן ליצור שינוי מתמשך המטביע עקרונות אנטי-קבוצתיים לתוך הדנ"א של הארגון שלך.

« תרבות נוכחית

לפני ביצוע שינויים, ארגונים צריכים להעריך בכנות את המצב הנוכחי שלהם, אם שמעתם אנשים סביבכם אומרים: "זה עובד טוב במשך זמן רב ואנחנו לא צריכים להשתנות", זה דגל אדום עבור אנשים לדבוק בחשיבה זו נוטה להאמין שיש רק דרך אחת לעשות דברים.

שקול אם הארגון שלך גדל בקצב שאתה צופה, או אם זה נראה ממריץ.אם החברה אינה מרחיבה משביע רצון, או אם הכנסות שטוחות או אפילו יורדות, זה יכול להיות סימן כי רעיונות מסולקים נמצאים במחזור. ארגונים צריכים לערוך סקרים, קבוצות מיקוד וראיונות כדי להבין כיצד עובדים תופסים את תרבות קבלת ההחלטות וזיהוי אזורים ספציפיים שבהם ייתכן שקבוצת החשיבה מתרחשת.

לספק הדרכה על חשיבה ביקורתית והחלטות

חינוך חברי הצוות על הסיכונים של חשיבה קבוצתית ודעות קוגניטיביות אחרות יכול להשפיע על האופן שבו הם עובדים. שקול לספק כלים וטכניקות על פני ההטיות הללו וטיפוח שיתוף פעולה קבוצתי יעיל וקבלת החלטות.אימון צריך לכסות לא רק את התיאוריה של חשיבה קבוצתית אלא מיומנויות מעשיות לזיהוי ומנוגדות בו בזמן אמת.

תוכניות הכשרה יעילות צריכות לכלול מחקרים, תרגילים של תפקידים, וסימולציות המאפשרות למשתתפים לחוות דינמיקות קבוצתיות חשיבה ממקור ראשון.על ידי תרגול בסביבות בעלות נמוכה, חברי הצוות לפתח את הכישורים והאמון לאתגר את החשיבה קבוצתית כאשר זה חשוב ביותר.אימון צריך להיות מתמשך ולא אירוע חד פעמי, עם רעננים רגילים והזדמנויות לחלוק חוויות ולמידה.

פרוטוקולים ברורים להחלטות

ארגונים צריכים לקבוע פרוטוקולים ברורים לקבלת החלטות חשובות אשר בונים אמצעי הגנה נגד חשיבה קבוצתית.פרוטוקולים אלה עשויים לכלול דרישות בהתחשב במספר מינימלי של חלופות, פגישות עו"ד של השטן חובה, או מחסומים שבהם קלט חיצוני הוא כל כך משוכפל.על ידי ביצוע שיטות אלה סטנדרטיות הפעלה ולא תוספת אופציונלית, ארגונים להבטיח כי הם מוחלים באופן עקבי גם כאשר לחץ זמן או גורמים אחרים עשויים לפתות צוותים לדלג עליהם.

תיעוד הוא גם מכריע.הקלטה של תהליך קבלת ההחלטות, כולל חלופות שנחשבות וסיבות לדחייה, יוצרת אחריות ומספקת חומר יקר ללמידה עתידית.ניתן לבחון את התיעוד הזה במהלך הערכות לאחר מחיקת האחריות כדי להעריך האם התהליך היה במעקב והאם הוא הוביל לתוצאות טובות.

להוביל על ידי דוגמא

כמנהיגים ומנהלים, זוהי אחריותנו לטפח סביבה שניתנת להשגה של שיתוף פעולה קבוצתי בריא ופתרון בעיות יצירתי.מנהיגים הגדירו את הטון לתרבות הארגונית באמצעות מעשיהם יותר מאשר המילים שלהם.כאשר מנהיגים מכירים בגלוי את אי הוודאות שלהם, מחפשים באופן פעיל את דעותיהם, ולשנות את דעתם בהתבסס על מידע חדש, הם מעצבים את ההתנהגות שהם רוצים לראות ברחבי הארגון.

מנהיגים צריכים גם להיות שקופה לגבי תהליכי קבלת ההחלטות שלהם, להסביר איך הם שוקלים נקודות מבט שונות ומדוע הם בסופו של דבר בחרו קורס מסוים של פעולה.שקיפות זו עוזרת לאחרים להבין כי קבלת החלטות טובה כרוכה בהיאבקות עם מורכבות וחוסר ודאות ולא רק לאחר הקול החזק ביותר או הדרך של התנגדות לפחות.

יצירת אחריות

ארגונים צריכים לקבוע אחריות ברורה לאיכות ההחלטות, לא רק תוצאות החלטות.בעוד שתוצאות חשובות, הם יכולים להיות מושפעים מגורמים שמעבר לשליטתו של כל אחד.על ידי התמקדות באיכות התהליך - בין אם חלופות נחשבו, אם לא ניתן לעודד, בין אם הנחות נבדקו - ארגונים יכולים ליצור אחריות שמניעה קבלת החלטות טובה יותר לאורך זמן.

זה עשוי לכלול ביקורת קבועה של החלטות חשובות, משוב 360 מעלות הכולל שאלות על פרקטיקות קבלת החלטות, או שילוב איכות קבלת החלטות להערכות ביצועים.המפתח הוא להבהיר כי איך החלטות מתקבלות על הדעת כמה החלטות מתקבלות.

זיהוי קבוצת החשיבה בזמן אמת

גם עם אמצעים מונעים במקום, חשיבה קבוצתית עדיין יכולה להופיע.היכולת לזהות אותו בזמן אמת ופעולה נכונה היא חיונית.כאן הם סימנים אזהרה כי חשיבה קבוצתית עלולה להתרחש בפגישות ובתהליכי קבלת ההחלטות שלך.

סימני אזהרה לצפייה

ההכרה בסימנים, כמו שתיקה בפגישות, הסתמכות על הסטטוס קוו, או חוסר חדשנות, היא הצעד הראשון לשינוי משמעותי.כאשר פגישות מסתיים באופן עקבי עם הסכם מהיר ודיון קטן, זה לעתים קרובות דגל אדום.

רדינל: זה כאשר חברי הצוות משכנעים את עצמם כי למרות ראיות להיפך, ההחלטה או החלופה המוצגת היא הטובה ביותר. "אנשים אחרים לא מסכימים איתנו כי הם לא חקרו את הבעיה באופן נרחב כמו שיש לנו." ~ לחץ פיר: כאשר חבר צוות מביע דעה מנוגדת או שאלות רציונליות מאחורי החלטה, שאר חברי הצוות עובדים יחד כדי ללחוץ או להענש את האדם הזה.

סימני אזהרה אחרים כוללים: אופטימיות מוגזמת לגבי תוכניות המוצעות, פיטורים של ביקורת חיצונית, חוסר תכנון עקבי, ואת הופעתה של "או מולם" חשיבה על אלה שפקפקו בכיוון הקבוצה.כאשר אתם מבחינים בדפוסים אלה, הגיע הזמן לעצור ולהערכת תהליך קבלת ההחלטות.

אסטרטגיות התערבות

גם עם תהליכי קבלת החלטות קבוצתיים טובים במקום, להיות על המראה של סימנים של סטיג'ט, כך שתוכל להתמודד איתם במהירות.אם יש סימנים של סטיג'ט, לדון בהם בקבוצה.לאחר שכירו, הקבוצה כולה יכולה לשחרר במודע את קבלת ההחלטות שלה.פשוט שם את התופעה יכול להיות עוצמתית - זה נותן לאנשים רשות לחזור אחורה ולשקול מחדש.

כאשר מתגלה, לשקול לקחת הפסקה כדי לאפשר השתקפות אישית, להביא מנקודת מבט חיצונית, או לשאול במפורש כל אדם לזהות בעיות פוטנציאליות עם קורס הפעולה המוצע.לפעמים פשוט שינוי הסביבה הפיזית או תבנית הפגישה יכול לעזור לשבור את האית החושב.

תפקידה של הטכנולוגיה במאבק ב- Groupthink

טכנולוגיה מודרנית מציעה כלים חדשים למאבק בחשיבה קבוצתית, במיוחד בעידן של עבודה מרחוק והיברידית.עם יותר ויותר צוותים נעים לפגישות מקוונות ועבודה מרחוק, זו הזדמנות עבורנו ליישם תהליכים וכלים המסייעים, במקום להפריע, קבלת החלטות. השתמש בפלטפורמות תקשורת המאפשרות ערוצים שונים, כמו צ'אט וידאו ושיתוף מסך, ולמצוא דרכים לכלול את חברי הצוות השקטים בשיחות זה יעזור לך לבנות דינמיקה יותר עבור צוות ארוך יותר, בסופו של דבר, כמו וידאו חכם יותר, כמו צ'אט וידאו ושיתוף מסך, ולמצוא דרכים לכלול את הצוות שלך.

כלים לשיתוף פעולה דיגיטלי יכולים להקל על קלט אנונימי, סיעור מוח במקביל, וקבלת החלטות מסונכרנות המפחיתה את הלחץ לקונצנזוס מיידי. כלים כמו לוחות לבנים דיגיטליים, תוכנה סקרית ומסמכים שיתופיים מאפשרים השתתפות כוללת יותר וליצור תיעוד של תהליך קבלת ההחלטות שניתן לבדוק מאוחר יותר.

עם זאת, הטכנולוגיה אינה פנאצה.הכלים שיכולים להילחם ב-Scientology יכולים גם לאפשר לו לא להשתמש במסיבות וידאו שבו רק כמה אנשים מדברים, ערוצי צ'אט שבהם הניתוק במהירות, או מסמכים שיתופיים שבהם עורכים מיד בכתב יד יכולים לחזק את הדינמיקה של החשיבה קבוצתית.המפתח הוא להשתמש בטכנולוגיה בכוונה, עם נורמות ברורות ושיטות מתקדמות ונקודות מבט מגוונות.

איזון קוהלם וחשיבה ביקורתית

אנחנו רוצים צוותים חזקים.אנחנו רוצים להמשיך הלאה.אנחנו שואפים להיות במקום העבודה שבו אנו מזהים ופועלים למען אותה מטרה. הידיעה כיצד לשמור על הקבוצה חזקה ומחוברת חיונית – אבל באותו הזמן אנחנו לא רוצים לטעות כך כעדיפות היחידה שלנו.המטרה שלנו היא ליצור מקום בטוח ומכובד שבו זמנית מטפח צמיחה, יצירתיות, ופרודוקטיביות.

האתגר של ארגונים הוא מציאת האיזון הנכון בין חשיבה ביקורתית לבין חשיבה ביקורתית.יותר מדי דגש על הרמוניה מוביל חשיבה קבוצתית, בעוד יותר מדי קונפליקט יכול להיות הרסני ולמנוע כל החלטות מלהיות.המטרה היא מה שחוקרים מכנים "סכסוכים פרודוקטיביים" - חוסר נאמנות המתמקדת ברעיונות ולא באנשים, זה מתנהל בכבוד, ובסופו של דבר מחזק ולא מחליש את הצוות.

Janis טוען כי ההחלטות הטובות ביותר הן תוצאה של קונפליקט בריא, נקודות מבט מנוגדות, ונקודות מבט חלופיות.ארגונים שלחמו בהצלחה ב-Samtthink לא מבטלים מחלוקת – הם יוצרים סביבה שבה אנשים יכולים לא להסכים בחריפות על רעיונות תוך שמירה על כבוד ואמון זה לזה כפרטים.

זה דורש נורמות מפורשות לגבי האופן שבו ההסכמה באה לידי ביטוי וקבלה.כללי הקרקע עשויים לכלול מיקוד ברעיונות ולא באנשים, בהנחה שכוונות טובות, האזנה להבנה ולא להדהד, ומוכנות לשנות את דעתו המבוססת על ראיות.כאשר נורמות אלה מתחזקות באופן עקבי, הצוותים יכולים לעסוק בדיון נמרץ ללא יחסים מזיקים או כפייה של צוות.

היתרונות של Overcoming Groupthink

כאשר ארגונים מעצימים חברי הקבוצה לשתף נקודות מבט חלופיות ולתמוך בדעות מרתיעות, הם פותחים החלטות יעילות המונעות קבלת החלטות גרועות ומונעות החלטות תת-אופטימיות.כתובת קבוצתית אינה רק על מניעת טעויות.זה עומד על חשיפת הפוטנציאל המלא של האנשים שלך.

ארגונים שתומכים בהצלחה ב-Samsthink נהנים מיתרונות רבים מעבר לכשלונות קטסטרופליים בלבד, הם מקבלים החלטות טובות יותר על פני הלוח, מבחירה אסטרטגית לפרטים תפעוליים.הם ממציאים יותר ביעילות, כי נקודות מבט מגוונות מובילות לפתרונות יצירתיים יותר.

אולי הכי חשוב, הם מושכים ושומרים על הכישרון העליון.אנשים מוכשרים רוצים לעבוד בסביבות שבהן הרעיונות שלהם מוערכים והיכן הם יכולים לתרום תרומה משמעותית לארגונים הידועים במעודדת חשיבה עצמאית והעלאת נקודות מבט מגוונות יש יתרון משמעותי בגיוס ושימור.

ההשקעה במאבק ב-Samsta משלמת גם דיבידנדים במעורבות העובדים ושביעות רצון.כאשר אנשים מרגישים שמעים ומוערך, כאשר הם רואים את הקלט שלהם עושה הבדל, הם הופכים מחויבים יותר לארגון והצלחתו.זה יוצר מחזור רוטט שבו עובדים מעורבים תורמים יותר רעיונות, מה שמוביל להחלטות טובות יותר, אשר מחזקת עוד מעורבות.

קדימה: יצירת תרבות של מחשבה עצמאית

קבוצה ממשיכה להתקיים כי אנשים משתוקקים באופן טבעי לקבלה ורוצים להימנע מעימותים.התגברות על הנטייה האנושית הטבעית הזו דורש מאמץ מתמשך ומחויבות של כל אחד בארגון, אבל במיוחד מהמנהיגים.זה לא מספיק כדי ליישם כמה טקטיקות או לקיים מפגש אימונים - חשיבה קבוצתית מתכנסת דורש תשומת לב מתמשכת ותגבורת מתמשכת.

המסע אל תרבות של מחשבה עצמאית מתחיל במודעות.על ידי הבנת מה זה, איך זה מתבטא, ומדוע זה מסוכן, ארגונים לוקחים את הצעד הראשון למניעת.מכאן, זה על יישום שיטות שיטתיות שמעודדות זלזול, מגוון ערך, ותגמול חשיבה ביקורתית.

מנהיגים ממלאים תפקיד מכריע בשינוי זה.הם חייבים לעצב את ההתנהגות שהם רוצים לראות, ליצור ביטחון פסיכולוגי ולהפגין כי זלזול אינו רק נסבל אלא מוערך.הם חייבים להתנגד לפיתוי להקיף את עצמם עם כן-מן ובמקום זאת לחפש אנשים שיאתגרו את החשיבה שלהם וידחפו אותם לשקול חלופות.

ארגונים חייבים גם להיות סבלניים.שינוי תרבותי לא קורה בין לילה, ויש חסרונות לאורך הדרך.יש אנשים שמתנגדים, לא נוח עם העימות והודאות המוגברת שמגיע עם דיון אמיתי. אחרים עשויים לקחת זמן לפתח את הכישורים והאמון הדרושים כדי לדבר ביעילות.אבל עם התעקשות ומחויבות, ארגונים יכולים ליצור סביבות שבהן חשיבה עצמאית וקבוצת חשיבה הופכת להיות יוצאת דופן ולא הכלל.

מסקנה: הדרך להחלטות טובות יותר

חשיבה קבוצתית מתקדמת היא חיונית להשגת החלטות יעילה בכל ארגון, מקבוצות קטנות ועד תאגידים גדולים, מעסקים ועד סוכנויות ממשלתיות.התופעה מייצגת את אחד האיומים המובסים ביותר על יעילות ארגונית, כי לעתים קרובות היא מחלחלת כהרמוניה ויעילות. קבוצות נופלות קורבן לכדי חשיבה בדיוק כאשר הן מרגישות בטוחות ומאוחדות ביותר, מה שהופך את כל זה מסוכן יותר.

על ידי טיפוח תרבות שערכי חשיבה עצמאית, מעודד זלזול, ומחבקת מגוון, קבוצות יכולות להימנע מהמלכודות של התאמה ולקבל החלטות טובות יותר.זה דורש יישום אסטרטגיות מרובות: בניית בטיחות פסיכולוגית, מינוי חסידי השטן, ניצול כלי משוב אנונימיים, יצירת צוותים מגוונים, בניית פגישות בכוונה, חיפוש פרספקטיבה חיצונית, וביקורת על החלטות קבועות.

האסטרטגיות המתוארות במאמר זה מספקות מסגרת מקיפה למאבק בחשיבה קבוצתית, אך הן חייבות להתאים לכל אחד מההקשר הייחודי של הארגון והאתגרים שלו.מה שעובד בהגדרה אחת עשוי להיות צורך בשינויים באחר.המפתח הוא להישאר ערניים, להעריך כל הזמן את תהליכי קבלת ההחלטות, ולהיות מוכנים להתאים גישות המבוססות על מה שעובד ומה לא.

יישום אסטרטגיות אלה יכול לעזור ליצור סביבה שבה כל הקולות נשמעים ומוערך, שבו זלזול נתפס ככוח ולא איום, וכאשר איכות ההחלטות משתפרת באופן דרמטי.ההשקעה ב-Overgroupthink משלמת דיבידנדים לא רק להימנע מכשלים קטסטרופליים, אלא גם בפתיחה של חדשנות, שיפור מעורבות העובדים, ובניית חוסן ארגוני.

כפי שראינו בדוגמאות היסטוריות כמו פלישת מפרץ החזירים, אסון האתגר, והמשבר הפיננסי של 2008, עלויות החשיבה של הקבוצה יכולות להיות הרסניות.אבל ראינו גם שמחשבה קבוצתית אינה בלתי נמנעת.עם מודעות, מחויבות, והפרקטיקות הנכונות, ארגונים יכולים ליצור תרבויות קבלת החלטות שמשרתמות את האינטליגנציה הקולקטיבית של הצוותים שלהם תוך שמירה על החשיבה הביקורתית והשיפוט העצמאי שמובילות להחלטות מצוינות באמת.

האתגר של חשיבה קבוצתית מתגברת הוא בסופו של דבר להכיר ולניהול מתח בסיסי בטבע האנושי: הצורך שלנו בהשתייכות ובצורך שלנו בדתות. ארגונים לנווט בהצלחה את המתח הזה – שגורמים לסביבות שבהן אנשים יכולים שלא להסכים מבלי להיות בלתי-אפשריים, שבו אחדות של ניגודי תכלית עם מגוון של מחשבה – להציג את עצמם להצלחה ארוכת טווח בעולם מורכב וממושך יותר ויותר.

(ב) לקבלת תובנות נוספות על שיפור קבלת ההחלטות הארגונית, לחקור משאבים מפלטפורמת פיתוח המנהיגות של FLT:0)Harvard Business ReviewveFLT:1 ו-FLT:2MindlsssofFLT 3.