מנהיגות היא אחד הגורמים המשפיעים ביותר בעיצוב האופן שבו צוותים מבצעים, משתפים פעולה ולהגדיל. במהלך העשורים האחרונים, החוקרים זיהו סגנונות מנהיגות שונים המייצרים אפקטים למדידה על דינמיקות הצוות, שביעות הרצון והפרודוקטיביות. הבנת סגנונות אלה באמצעות עדשות מבוססות ראיות המאפשרות מחנכים, מנהלים ומנהיגי ארגוניים לבצע בחירות מכוונות שמטפחת קבוצות בריאות ויעילות יותר.

הבנה של מנהיגות

סגנונות מנהיגות הם הדפוסים ההתנהגותיים שמנהיג משתמש בהדריכה, מוטיבציה ולנהל קבוצה.בעוד שיש הרבה מסונים, המלומדים ביותר כוללים מנהיגות אוטוקרטית, דמוקרטית, טרנספורמטיבית, מנהיגות המשרתת.כל סגנון נושא הנחות נפרדות לגבי מוטיבציה אנושית, קבלת החלטות ושליטה.זיהוי ההבדלים הללו מסייע למנהיגים לנוע מעבר לגישה בגודל אחד, לכל מיושר ולדרישותיהם.

מנהיגות אוטוקרטית

מנהיגים אוטוקרטיים מבססים את הסמכות ומקבלים החלטות עם מעט או לא קלט מחברי הצוות.סגנון זה יעיל בסביבות בעלות גבוהה, שבו קבלת החלטות מהירה חיונית, כגון תגובה חירום או פעולות צבאיות.עם זאת, מחקרים מראים באופן עקבי כי שימוש יתר של שיטות אוטוקרטיות יכול לדכא יצירתיות, להפחית את שביעות הרצון בעבודה, ולהגדיל את ההחלמה.מחקר על ידי Demer מצא כי צוותים תחת מנהיגים אוטוקרטיים דיווחו על רמות נמוכות של אמון ואבטחה פשוטה, כי הם זקוקים לעתים קרובות אסטרטגיות אבטחה פתוחה עבור פתרונות אבטחה, כי הם לעתים קרובות.

מנהיגות דמוקרטית

מנהיגים דמוקרטיים מעורבים באופן פעיל חברי צוות בקבלת החלטות, מעודדים דיון ופיתוח קונצנזוס.סגנון זה מעודד תחושה של בעלות ואחריות קולקטיבית.מחקרים מצביעים על כך שההנהגה הדמוקרטית תואמת שביעות רצון גבוהה יותר של צוות ופתרונות יצירתיים יותר, במיוחד בתחומים בעלי ידע-רגישים. לדוגמה, מטא-אנליזה של וואנג et al. (2014) הראו כי סגנונות מנהיגות השתתפותיים קשורים באופן חיובי לביצועים קבוצתיים, במיוחד כאשר הם מורכבים ודורשים גישה דמוקרטית, כמו גם, כמו גם, כמו גם, כמו גם, כדי לשנות את עמדותיהם, כמו גם, כמו גם, כמו גם, כמו גם, כמו גם, כמו גם, כדי להפחית את הגמישות, כמו גם, כמו גם, כמו גם, כדי לשנות את עמדות העבודה שלהם.

מנהיגות מהפכנית

מנהיגים טרנספורמציה מעוררים השראה בעוקבים על ידי יצירת חזון משכנע, מודלים של התנהגויות רצויות, ומאתגרים את הסטטוס קוו.הם מתמקדים בפיתוח אנשים ובניית מוטיבציה פנימית. סגנון זה קשור באופן עקבי לרמות גבוהות של מעורבות, חדשנות ומחויבות ארגונית.מחקר על ידי באס ו Riggio (2006) מדגים כי מנהיגות טרנספורמטיבית מייצרת חזק יותר של צוות שיתוף פעולה טוב יותר, בהשוואה לגישות ארוכות טווחיות, לעתים קרובות לדחוף אתגרי נוחות אישית, ולהוביל קבוצות נוחות אישית, כדי לקדם את תחומי צמיחה אישית, ולקדם את תחומי נוחות אישית, ונוחות אישית, ונוחות אישית, ולקדם את תחומי צמיחה אישית, ונוחות אישית, יותר, וקידום אישי, יותר, יותר, יותר, יותר, יותר, יותר, יותר, כדי לקדם את תחומי נוחות אישית, ולהוביל יותר, יותר, ולהוביל יותר, ולהוביל את תחומי נוחות אישית, ולהוביל אתגרי נוחות אישית, ופעולות מתקדמות יותר, כדי לקדם אתגרי נוחות אישית, ולהוביל אתגרי נוחות אישית, יותר, ולהוביל אתגרי נוחות אישית, והופכים אותם, יותר, כדי לקדם אתגרי נוחות אישית, יותר, יותר, יותר, כדי לקדם אתגרי נוחות אישית, כדי לקדם אתגרי נוחות אישית, והופכים אותם, כדי לקדם אתגרי נוחות אישית, והופכים

מנהיגות עסקית

מנהיגים עסקיים מנהלים באמצעות ציפיות ברורות, תגמולים על עמידה, ופעולות סלקטיביות עבור סטייתות.סגנון זה עובד היטב בסביבות בנויות, מבוססות כללים כגון ייצור או מכירות.עם זאת, זה יכול לזרז יוזמה ויצירתיות כאשר הוא מוחל באופן נוקשה. מחקר ארוך טווח על ידי Howell ו Avolio (1993) מצא כי מנהיגות עסקה שיפרה יעילות לטווח קצר, אך מתואמת עם מעורבות נמוכה יותר לאורך זמן, במיוחד בשווקים דינמיים.

מנהיגות משרת

מנהיגות משרת מחלחלת להיררכיה המסורתית של הכוח על ידי עדיפויות הצרכים של חברי הצוות קודם.מנהיגים להתמקד באמפתיה, ניהול והתנהגות אתית.מחקר מתפתח מראה כי מנהיגות המשרתת משפרת את האמון, שיתוף הפעולה והבטיחות הפסיכולוגית. Liden et al. (2014) מצאו כי צוותים בראשות מנהלים מוכווני עבדים דיווחו על שביעות רצון גבוהה יותר וכוונות תחלופה נמוכה יותר, גם לאחר שליטה על גורמים אחרים מנהיגות משרתית היא יעילה במיוחד בשירות, שבו עובדים טובים, שם עובדים עובדים פעילים, ושביעות רצון ישיר משפיעים באופן ישיר ושביעות רצון הלקוחות.

ההשפעה של סגנונות מנהיגות על Team Dynamics

דינמיקת הצוות מתייחסת לכוחות ההתנהגותיים והפסיכולוגיים המשפיעים על האופן שבו קבוצה עובדת יחד.גורמים כגון דפוסי תקשורת, אמון, תהליכי קבלת החלטות ופתרון סכסוכים מעוצבים על ידי המנהיג & #8217; סגנון להלן אנו בודקים כל סגנון ו-#8217; השפעות ספציפיות.

מנהיגות אוטוקרטית ו- Team Dynamics

תחת מנהיגות אוטוקרטית, התקשורת זורם מלמעלה למטה, לעתים קרובות מגבילה משוב ודיון לא רשמי. חברי הצוות עשויים להיות פסיביים, מחכים להוראות ולא לקחת יוזמה.בעוד החלטות נעשות במהירות, חוסר קלט יכול להוביל לטינה ולמורל נמוך. במחקר על צוותי פיתוח תוכנה, אנדרסון ו בראון מצאו כי מבנים אוטוקרטיים מופחתים שיתוף מידע, אשר פוגע צוות & #8217; היכולת להסתגל לדרישות של שינוי של תרבות מודרנית מאוד.

מנהיגות דמוקרטית ו- Team Dynamics

מנהיגות דמוקרטית מעודדת דיאלוג פתוח ופתרון בעיות שיתופיות. חברי הצוות מרגישים מוערכים וסביר יותר לתרום רעיונות.סגנון זה בונה קשרים בין-אישיים חזקים ותחושת בעלות קולקטיבית.עם זאת, זה יכול להיות זמן-המשך, ואם קונצנזוס הוא נאלץ, זה עלול להוביל לשיתוק החלטות. מנהיגים דמוקרטיים יעילים מאזן השתתפות עם החלטיות, תוך שימוש בתהליך כדי איסוף ללא עיכוב פעולה.

מנהיגות ו- Team Dynamics

מנהיגים טרנספורמציה יוצרים אווירה של אמון וגירוי אינטלקטואלי.צוות מעודדים לחשוב בצורה יצירתית ומאתגרת הנחות.תוצאות אלה ברמות גבוהות יותר של חדשנות ונכונות לקחת סיכונים מחושבים. A שדה מחקר על ידי אייזנבייס et al. (2008) הראו כי מנהיגות טרנספורמטיבית הייתה קשורה מאוד עם חדשנות קבוצתית, במיוחד כאשר בשילוב עם אקלים תומך עבור צוותים תחת שינוי סיכונים לעתים קרובות דו"ח משותף של מטרה כי המניעה מטרות אחרות להציב מטרות תמיכה במהלך פעולה.

מנהיגות עסקית ו- Team Dynamics

מנהיגות עסקית מחזקת תפקידים ברורים וציפיות ביצועים.צוותים הפועלים תחת סגנון זה לעתים קרובות יש יעילות גבוהה במשימות שגרתיות, אבל המיקוד על תגמולים חיצוניים יכול לערער מוטיבציה פנימית.לאורך זמן, חברי הצוות עשויים להיות מחוסנים אם הם מרגישים תחת ערך מעבר להעסקה.מחקר על ידי בונו ושופט (2003) מצא כי מנהיגות עסקה הייתה השפעה נייטרלית על שביעות רצון מעט על צוות בתחומים יצירתיים גם כן, כאשר יש צורך בגמישות בלתי צפויה של פתרון זה.

מנהיגות ו Team Dynamics

מנהיגות משרת מטפח תרבות של כבוד הדדי ותמיכה.צוותים מדווחים על רמות גבוהות יותר של אמון, שיתוף פעולה ובטיחות פסיכולוגית. כי המנהיג מודל ענווה ואמפתיה, חברי צוות נוטים יותר לעזור אחד לשני ולשתף מידע באופן גלוי. A meta-analysis על ידי Hoch et al. (2018) אישר כי מנהיגות משרת צופה ביצועים קבוצתיים והתנהגות ארגונית, במיוחד בתעשיות מוכוונות שירות.

תובנות מבוססות ראיות על מנהיגות סגנונות

יעילותו של סגנון מנהיגות תלויה במידה רבה בהקשר, בהרכב הצוות, ובאופי העבודה.עשרות שנים של מחקר אמפירי מספקות הדרכה מנומנמת למנהיגים שרוצים לבסס את גישתם על נתונים ולא על אינטואיציה.

  • גולמן (2000) בספרו "FLT:0" (Harvard Business Revieweureurd Business Revieweurs) 1:1 זיהה שישה סגנונות מנהיגות והראה כי מנהיגים אשר שולטים בסגנונות מרובים - במיוחד סמכותיים, דמוקרטיים, ואימון - תוך שמירה על התוצאות הארגוניות הטובות ביותר.אינטליגנציה רגשית הייתה מאפשרת מפתח של גמישות.
  • השופט ופיקולו (2004) ערכו מטא-אנליזה מקיפה של ספרות המנהיגות, ומצאו כי התגים טרנספורמטיביים ונציחים (צורה של עסקה) מנהיגות חזו שביעות רצון וביצועים עוקבים.
  • מחקר שנערך על ידי באס (1990) על האופן שבו מנהיגות משפיעה על יעילות הצוות הראה כי גישות עסקה פועלות היטב בסביבה יציבה, צפויה אך מתחילות להיכשל כאשר אי הוודאות עולה.מנהיגים בתעשיות דינמיות צריכים להסתמך יותר על סגנונות טרנספורמטיביים ומשתתפים.
  • מחקר שנערך לאחרונה על ידי FLT:0Hoch et al. (2018), השווה את מנהיגות המשרתת והטרנספורמציה ומצא כי שניהם יעילים, אך מנהיגות המשרתת בונה באופן ייחודי את האקלים של ההוגנות וההתנהגות האתית.

שיקולים כנים ותרבותיים

יעילות מנהיגות אינה אוניברסלית.ממדי תרבות כגון מרחק כוח, אינדיבידואליזם לעומת קולקטיביזם, והימנעות אי הוודאות להשפיע על האופן שבו חברי הצוות מגיבים לסגנונות שונים.לדוגמה, מנהיגות אוטוקרטית עשויה להתקבל יותר בתרבויות מרחקי כוח גבוהים (למשל, חלקי אסיה ואמריקה הלטינית) מאשר בתרבויות בעלות כוח נמוך (למשל, סרנדינביה) מנהיגי העולם חייבים להתאים את הסגנון שלהם לנורמות מקומיות ללא ערכים משמעותיים.

מורכבות המשימה גם משנה.פשוט, משימות חוזרות ליהנות בהירות עסקה, בעוד אתגרים מורכבים, מעורפלים דורשים גישות טרנספורמטיביות או דמוקרטיות.צוות בגרות הוא משתנה אחר: קבוצות שנוצרו לאחרונה עשויות לדרוש הדרכה נוספת, בעוד קבוצות בוגרות, בעלות גבוהה לעתים קרובות לשגשג תחת משרת או מעצימות מנהיגות.הצומת של רקע תרבותי וצוות בגרות פירושו כי מנהיג חייב להעריך מחדש את הגישה שלהם כמו הצוות מתפתח.

אסטרטגיות מעשיות להתאמה של סגנונות מנהיגות

מנהיגים יעילים מפתחים רפרטואר של סגנונות וללמוד לעבור ביניהם במכוון.כאן הם כמה אסטרטגיות מבוססות ראיות כדי להתאים מנהיגות לצרכים של צוות.

  • (FLT:0) אבחון המצב: FLT:1 להשתמש בכלים כמו מודל מנהיגות מצב (Hersey & Blanchard) כדי להעריך את מוכנות הצוות.ל להתאים את רמת התמיכה והיחסים תמיכה הצוות & #8217; היכולת והמחויבות. לדוגמה, צוות חדש של חברים חסרי ניסיון עשוי בתחילה לדרוש סגנון אוטוקרטי או אימון, בעוד צוות מנוסה עשוי רק צריך הדרכה דמוקרטית.
  • (FLT:0) משוב קבוע: FLT:1 ביצוע סקרי הדופק אנונימי או שיחות חד-on-one כדי לאמוד כיצד הסגנון שלך נתפס.מנהיגים לעתים קרובות overimate את יעילותם; נתונים אובייקטיביים עוזרים כמובן-תקן. שקול באמצעות כלים משוב 360 מעלות אשר אוספים קלט מעמיתים, הכפופים, ומשגיחים על נוף מאוזן.
  • (FLT:0) למידה רגשית אינטליגנציה רגשית:FLT:1ir מודעות עצמית, רגולציה עצמית, אמפתיה, וכישורים חברתיים הם יסוד לגמישות בסגנון.FLT:2Goleman ’s Workroval FLT 3: מראה כי מנהיגים עם אינטליגנציה רגשית גבוהה יכולים להשתנות בין סגנונות ללא להופיע באינטליגנציה רגשית גם עוזר לזהות כאשר הם מעל סגנון מסוים או עקב הרגל.
  • (FLT:0) חוזי מנהיגות: FLT:1 בתחילת הפרויקט, לדון בציפיות עם הצוות. מסכים באופן משמעותי כאשר אתה משתמש בקבלת החלטות דמוקרטיות מול נטילת אחריות.שקיפות זו בונה אמון ומפחיתה בלבול.לדוגמה, מנהיג יכול לומר, ו- #8220; בשלב הראשון, אני & #8217; לקבל את ההחלטות הראשוניות, אבל ברגע שאנחנו נכים את השלבים הבאים; 8217.
  • (FLT:0) תפקידים מנהיגותיים: FLT:1ir בקבוצות יציבות, לאפשר לחברים שונים להוביל בהתבסס על מומחיות.זה לא רק מפתח מנהיגים עתידיים, אלא גם נותן תובנות המנהיג העיקרי לגבי האופן שבו סגנונות שונים משפיעים על הקבוצה.אימון צלב מנהיגות גם מקטין את הצוות & #8217; תלות באדם יחיד ונבנה עמידות.

תפקיד האינטליגנציה הרגשית ב-מנהיגות סגנון גמישות

אינטליגנציה רגשית (EI) היא היכולת לתפוס, להבין, לנהל ולהשתמש ברגשות ביעילות. מנהיגים עם EI גבוה יכול לקרוא חדר, להתאים את התקשורת שלהם, ולבחור את הסגנון הנכון לרגע. Goleman ’ מסגרת של החברה מזהה חמישה רכיבי EI: מודעות עצמית, רגולציה עצמית, מוטיבציה, אמפתיה, מיומנות חברתית. כל רכיב תומך ישירות גמישות.

לדוגמה, מנהיג עם אמפתיה חזקה יכול לזהות כאשר צוות מרגיש מוצפת ומחלף בסגנון תובעני לגישה תומכת, אימון עצמי מונע התפרצויות אוטוקרטיות תגובתיות תחת לחץ. ארגונים משלבים יותר ויותר הערכות EI לתוכניות פיתוח מנהיגות, כפי שהם צופים יעילות מנהיגות טובה יותר מאשר IQ לבד.

מחקר ארוך טווח של Boyatzis et al. (2000) מצא כי מנהיגים שיפרו את יכולות EI שלהם גם שיפרו את יכולתם להשתמש בסגנונות מנהיגות מרובים, המוביל ביצועים גבוהים יותר של צוות ומחזור נמוך יותר.זה מדגיש כי גמישות בסגנון היא מיומנות למידה, לא תכונה קבועה. מנהיגים משקיעים בפיתוח EI רואים הטבות מתקפלות: פתרון משופר, מערכות יחסים חזקות יותר, ותרבות ארגונית יותר.

הערכת ההשפעה של מנהיגות על Team Outcomes

כדי להתאים ביעילות, מנהיגים צריכים מדדים ברורים שסגנון הקישור לתוצאות.צעדים של תוצאות נפוצות כוללים ציוני מעורבות צוות, שיעורי מחזור, זמן השלמת הפרויקט, מדדי חדשנות (למשל, מספר רעיונות חדשים המיושמים), ותביעות בטיחות פסיכולוגיות.שימוש בשילוב של נתונים כמותיים ואיכותיים מאפשר למנהיגים לחדד את מה שעובד.

מנהיגות מבוססת ראיות גם דורשת השתקפות רגילה.מנהיגים צריכים לקבוע ביקורות רבעוניות של התנהגויות משלהם, באמצעות כלים כמו רב-מנועי מנהיגות ספקן (MLQ) כדי להעריך את הסגנון הדומיננטי שלהם.על ידי מעקב אחר שינויים בדינמיקה של הצוות לצד אלה הערכה עצמית, מנהיגים יכולים לבנות בסיס ראיות אישי המנחה אפשרויות עתידיות.שיתוף הממצאים האלה עם הצוות מטפח שקיפות ובעלות קולקטיבית של תהליך המנהיגות.

מסקנה

מנהיגות היא לא נוסחה אחת, אלא תרגול דינמי הדורש למידה מתמדת והתאמה.ראיות מראות בבירור כי אף סגנון אחד עובד בכל מצב.המנהיגים היעילים ביותר מבינים את החוזקות והמגבלות של גישות אוטוקרטיות, דמוקרטיות, טרנספורמטיביות, וגישות משרתות.הם מעריכים את הצוות שלהם #8217; בגרות, הקשר התרבותי, ואת המשימה של לפני בחירת החלטותיהם במסגרת המחקר והפיתוח של הדינמיקה של צוות: 117.