אסטרטגיות פסיכולוגיות למנהיגים במהלך משבר: אמון מעורר השראה וקלילות

בזמנים של משבר, מנהיגות יעילה הופכת אבן הפינה של הישרדות ארגונית והצלחה.מנהיגים מתמודדים עם האתגר הכפול של ניהול הרווחה הפסיכולוגית שלהם תוך כדי כך להנחות את הצוותים שלהם באמצעות אי ודאות, פחד, ושינוי מהיר.היכולת לעורר אמון ולספק בהירות במהלך תקופות סוערות אינה מולדות - זה סט מיומנות שניתן לפתח באמצעות אסטרטגיות פסיכולוגיות מכוונת ושיטות מבוססות ראיות.

הבנת הפסיכולוגיה של מנהיגות המשבר

מצבי משבר יוצרים דרישות פסיכולוגיות ייחודיות על מנהיגים.קריס הם אירועים נדירים, בלתי צפויים, ומפריעים מאוד שיכולים לפגוע באופן משמעותי בתפקוד הארגוני, ומנהיגים ארגוניים לעיתים קרובות חסרי ניסיון ומוכנות בניהול משבר.ההשפעה הפסיכולוגית משתרעת מעבר לתגובות הלחץ המיידיות כדי להשפיע על יכולות קבלת החלטות, רגולציה רגשית ודינמיקה בין-אישית.

מחקרים מראים כי שני סגנונות מנהיגות טרנספורמטיביים והדרכה היו בעלי תחזיות משמעותיות וחיוביות של עמידות ארגונית באמצעות התפקיד המתווך של ההון הפסיכולוגי של העובדים.זה מוצא מדגיש את החשיבות של ההבנה כיצד התנהגויות מנהיגות משפיעות ישירות לא רק על תוצאות ארגוניות, אלא גם את המשאבים הפסיכולוגיים של חברי הצוות בזמנים מאתגרים.

הרעיון של מנהיגות המשבר התפתח באופן משמעותי בשנים האחרונות.ה מלגה קיימת אינה ניתוח שיכול להסביר את הקולקטיבי, מגלם והופעתו של מנהיגות בזמנים של משבר, ותאוריה של מנהיגות-כפי-פרקטיקה יכולה להיות מיושמת על מנהיגות משבר, הדגשת היבטים קריטיים שלעתים קרובות מתעלמים מהם על ידי פרספקטיבה קונבנציונלית.זה הבנה רחבה יותר כי מנהיגות יעילה כוללת יותר מפעולות גבורה - היא דורשות מעורבות קולקטיבית, הסתגלות ותרגול למידה מתמשך.

הקרן: עמידות פסיכולוגית במנהיגות

חוסן פסיכולוגי משמש כסלע שבו מנהיגות משבר יעילה בנויה.במקום להיות תכונה אישיות קבועה, חוסן מתפקד כמערך דינמי של מיומנויות למידה הכולל רגולציה רגשית, גמישות קוגניטיבית ותגובה מתח הסתגלות, ויכולות אלה להתפתח באמצעות תרגול מכוון והתערבות מובנית. ההבנה זו מעצימה למנהיגים, כפי שהיא פירושה עמידות יכולה להיות מעובדת ומתחזקת לאורך זמן.

מדעי המוח של חוסן

הבסיס הנוירוביולוגי של מרכזי חוסן על נוירופלסטיות, היכולת של המוח לארגן מחדש מסלולים עצביים המבוססים על ניסיון ואימון, וכאשר יחידים עוסקים באימוני חוסן נפשי, הם מחזקים תפקוד קליפת המוח לפנים תוך כדי פרקטיקה של פעילות אדאמיגלה, יצירת שינויים פיזיולוגיים התומכים בניהול מתח טוב יותר.

הבנת המנגנונים הביולוגיים העומדים בבסיס הלחץ והחוסנות עוזרת למנהיגים לזהות שתשובותיהם למצבי משבר אינן רק עניינים של כוח רצון.מערכת התגובה של הגוף, כאשר מופעלת באופן כרוני, עלולה לפגוע בתפקוד הקוגניטיבי, להפחית את יכולת הרגולציה הרגשית, ולסכן את יכולות קבלת ההחלטות.על ידי פיתוח חוסן, מנהיגים יוצרים מכופים נוירולוגיים שמגנים מפני השפעות שליליות אלה.

בניית חוסן אישי כמנהיג

מנהיגים חייבים לאשר את החוסן שלהם לפני שהם יכולים לתמוך ביעילות בצוותים שלהם.זה לא אנוכיות - זה הכרחי אסטרטגי.המנהיג הפסיכולוגי חוסן משפיע לא רק על הביצועים שלהם, אלא גם על קיימות, כך שמפתחים מנהיגים צריכים ליצור סביבות בטוחות כדי לעזור למנהיגים לשגשג כפרטים וכמנהיגים ארגוניים עם חוסן.

(ב) אסטרטגיות רווחה:0 (בלטינית:0)

• פעילות גופנית סדירה, המשמשת כמצח מתח חזק ומשפרת תפקוד קוגניטיבי
• עדיפות שינה נאותה, ההכרה כי מניעת שינה פוגעת קשות בשיפוט ובתקנות רגשיות
• שמירה על תזונה מאוזנת לתמוך באנרגיה מתמשכת ובהירות נפשית
• הפסקות קבועות ותקופות התאוששות כדי למנוע הצטברות לחץ כרוני

(ב) ◄ ◄ .

• תרגול תשומת לב ומדיטציה כדי לשפר את המודעות הנוכחית ולהקטין את החרדה
• פיתוח גמישות קוגניטיבית באמצעות חשיפה לנקודות מבט ותרחישים מגוונים
• לעסוק בפרקטיקה רפלקטיבית כגון יומן כדי לעבד חוויות ולהפיץ למידה
• טיפוח חמלה עצמית וגילוי עצמי מציאותי במהלך תקופות מאתגרות

(ב) ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇

• הקמת רשתות תמיכה חזקות עם עמיתים אמינים, מנטורים ויועצים
• השתתפות בקבוצות מנהיגות עמיתים שבו ניתן לשתף חוויות ואסטרטגיות
• שמירה על קשר עם משפחה וחברים מחוץ להקשר העבודה
• חיפוש אימון מקצועי או ייעוץ במידת הצורך, הכרה בכך כסימן של כוח ולא חולשה

זיהוי ומניעת שרוף

מצבי משבר יוצרים תנאים בשל מנהיגות כוויות.מנהיגים חייבים לפתח מודעות של אינדיקטורים כוויות בעצמם והצוותים שלהם.סימנים מוקדמים כוללים עייפות מתמשכת, ציניות, יעילות מופחתת, תשישות רגשית, וניתוק מהעבודה שהייתה בעבר משמעותית.

אסטרטגיות מניעת כוללות הצבת גבולות ברורים בין עבודה וזמן אישי, ניתוק אחריות נאותה, לוקח זמן קבוע אפילו במהלך תקופות משבר, ושמירה על פעילויות המספקות משמעות ושמחה מחוץ לעבודה.בהתחשב בטבע התנודתי יותר ויותר של העולם שלנו ואת התחושה המכריע של עייפות, כוויות, ו ⁇ מנוסה על ידי אנשים בארגונים, הטיפוח של חוסן ומוכנות נשאר מנהיגות הכרחית.

תקשורת אסטרטגית במהלך המשבר

התקשורת משמשת ככלי העיקרי שבאמצעותו מנהיגים מעוררים אמון ומספקים בהירות במהלך המשברים. פרקטיקות תקשורת אסטרטגיות לבנות אמון, להעביר יציבות, ומחזקות את הלכידות המוסדית בזמנים של הפרעה.איכות, תדירות ואותנטיות של תקשורת מנהיגות משפיעות ישירות על האופן שבו קבוצות ניסיון להגיב למצבי משבר.

עקרונות תקשורת יעילה למשבר

(FLT:0)שקיפות והכנות: 1) במהלך משברים, הפיתוי למנוע מידע או להציג תמונה אופטימית מוגזמת יכול להיות חזק.עם זאת, גישה זו בדרך כלל backfires.מנהיגים לתקשר באופן שקוף - חוסר ודאות מודע תוך שיתוף מה ידוע - לבנות אמינות ואמון.

(FLT:0) שקיפות והסכמה: ⁇ FLT:1) תקשורת סדירה מונעת וואקום מידע כי חרדה ושמועות ממלאים במהירות.הקמת קצב תקשורת צפוי - כגון תדרי תקשורת יומיים במהלך תקופות משברים חריפה או עדכונים שבועיים במהלך אתגרים שוטפים - מספק מבנה והתחדשות.גם כאשר יש מעט מידע חדש לחלוק, שמירה על לוח הזמנים התקשורת ממחישה נוכחות ומחויבות.

(FLT:0) שפה אמפתית: תקשורת יעילה 1:1 מכיר במציאות הרגשית של המצב.מנהיגים צריכים לאמת חששות, לזהות קשיים, ולבטא טיפול אמיתי לרווחת חברי הצוות.זה לא אומר מגורים על רגשות שליליים, אלא להפגין הבנה לפני המעבר לפתרון בעיות ופעולה.

(FLT:0Clarity and Simplicity: FIRLT:1) מצבי משבר לעתים קרובות כרוכים במידע מורכב, המשתנה במהירות.מנהיגים חייבים לגוון את המורכבות הזו להודעות ברורות, פעולות.שימוש בשפה פשוטה, הימנעות מרגנון, וארגון מידע מסייע להבטיח כי הודעות קריטיות מובנות ונמשכות.

יצירת דיאלוג, לא מונולוג

תקשורת יעילה למשבר היא דו-כי-פיית.מנהיגים צריכים ליצור באופן פעיל ערוצים עבור חברי הצוות לשאול שאלות, לשתף חששות ולספק משוב.זה עשוי לכלול פגישות באולם העירייה עם Q& ייעודי; זמן, מנגנוני משוב אנונימיים, דיונים קבוצתיים קטנים, או צ'ק אחד על אחד עם חברי צוות.

הקשבה הופכת חשובה כמו דיבור במהלך משברים.מנהיגים ששומעים באמת לקבל אינטליגנציה ברמה הקרקעית על האופן שבו המשבר משפיע על פעולות ומוסריות, מזהים בעיות מתעוררות לפני שהם מסולפים, ומדגים כבוד לנקודות המבט והחוויות של חברי הצוות.

תקשורת תכלית ומשמעות

הנוהג המנהיגותי שצמח לעתים קרובות חיוני לחוסנות ארגונית כרוך בהתמקדות ברורה ועקבית של המנהיג במשימה, בחזון ובערכים של הארגון, ופרקטיקה זו מנהיגות עוזרת לחברי הארגון להישאר ממוקדים במטרה הקולקטיבית שלהם ואת הערך שהם מספקים לבוחרים שלהם.

על ידי הדגשת המטרה, מנהיג יכול לעזור לאנשים לעשות משמעות של משבר - צעד חיוני בתמיכה בהתמודדות שלהם ושיקום. בזמנים סוערים, חיבור אתגרים יומיים למטרה ארגונית גדולה יותר מספק מוטיבציה ופרספקטיבה.מנהיגים צריכים לבטא באופן קבוע כיצד מאמצים נוכחיים תורמים לתוצאות משמעותיות, גם כאשר נסיבות מיידיות הן קשות.

בנייה ותחזוקה של אמון

האמון משמש כבסיס למנהיגות יעילה, וזה הופך אפילו יותר קריטי במהלך המשברים.כאשר קיימת אמון, חברי הצוות נוטים יותר לעקוב אחר הכיוון המנהיגותי, לשמור על מעורבות למרות קשיים, לחלוק חששות ובעיות באופן גלוי, ולתמוך זה בזה באמצעות אתגרים.

חסידי מנהיגות אמון

(FLT:0)תחרות: חברי צוות 1 צריכים אמון ביכולת של המנהיג לנווט ביעילות את המשבר.זה לא דורש מדע, אלא להפגין יכולת באיסוף מידע, קבלת החלטות קוליות, ולהתאים את הנסיבות להתפתח.מנהיגים בונים אמון על ידי הצגת חשיבה אסטרטגית, למידה מטעויות, ומינוף מומחיות נאותה.

[ה]האמונה באופי המנהיג כוללת אמונה כי הם יפעלו ביושרה, עדיפות לרווחת הצוות, והחלטות אתיות גם תחת לחץ.

חברי הצוות צריכים להאמין למנהיג שלהם באמת אכפת מהרווחה שלהם.זה כרוך בהפגנת דאגה הן מבחינת הרווחה המקצועית והן האישית, מה שמוכיח גמישות כאשר חברי הצוות מתמודדים עם אתגרים אישיים, ומקבל החלטות שמאזן הצרכים הארגוניים עם השפעה אנושית.

יצירת אמון במהלך המשבר

• (ה)הודאות: 0 (ה) קבלת אי הוודאות: 1FLT:1 מקבל ידע כאשר אין לך את כל התשובות מציגות אותנטיות ויוצר מרחב לפתרון בעיות שיתופיות
• (ב) ,0) בעקבות התחייבויות: FLT:1, בכפוף להבטחות, אפילו קטנות, בונה אמינות לאורך זמן
• (הופנה מהדף ⁇ :0) קבלת אשראי וקבלת אחריות: 10.10.1 הצלחות למאמצים של צוות תוך לקיחת אחריות אישית על כישלונות ממחישות את הבשלות מנהיגות
• (ב) ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇
• (ב) ,0) ,התקפישות נכונה: "הראשונה" (בשיתוף האתגרים והרגשות שלך בדרכים נמדדות, מנסות את מנהיגותם ויוצרת קשר

תיקון האמון כאשר הוא נפגע

מצבי משבר בהכרח כרוכים בטעויות ובטעויות שגויות שעלולות לפגוע באמון של מנהיגים שמכירים בשגיאות באופן מיידי, מסבירים מה השתבש מבלי לעשות תירוצים, לתאר צעדים ספציפיים למניעת הישנות, ולהפגין שינוי התנהגות מחדש של אמון יעיל יותר מאשר אלה שמציקים או מקטינים בעיות.

גיבוש צוות Cohesion ו- Joint Resilience

בעוד חוסן אינדיבידואלי חשוב, חוסן ארגוני נובע מיכולת קולקטיבית.לטפח קשר ודבקות של אנשים שומר על חברי הארגון מעורבים בעבודת הליבה של הארגון אשר יכול לעזור להם להתמקד בטוב הארגון, ולא התנודתיות של העולם הסובב אותם.

יצירת בטיחות פסיכולוגית

ביטחון פסיכולוגי – האמונה כי ניתן לדבר, לשאול שאלות, להודות בטעויות, ולהציע רעיונות ללא חשש מעונש או השפלה – חשוב במיוחד במהלך משברים.אמפתיה מאפשרת למנהיגים להבין לעומק את הצרכים והנקודות המבט של חברי הצוות שלהם, ועל ידי הוכחת דאגה אמיתית לרווחתם של אחרים, מנהיגים מתאימים לטפח יחסים חזקים, אמון וטיפוח סביבת עבודה המבוססת על כבוד הדדי, ואמפתיה זו מקדמת תחושה של חברי ביטחון פסיכולוגיים, ולהבטיח תמיכה צוותית.

מנהיגים יוצרים ביטחון פסיכולוגי על ידי תגובה בחיוב לחדשות רעות וטעויות, שואלים שאלות ומבטאים סקרנות ולא שיפוט, הכרה בתהליך הכדאיות והלמידה שלהם, ולהבטיח שלכל חברי הצוות יש קול והשפעה ללא קשר לעמדה.

שמירה על קשר ב- Distributed Teams

משברים רבים דורשים מצוות לעבוד מרחוק או בתצורה מבוזרת.מנהיגים צריכים להיות מכוונים לשמירה על קשר ודבקות כאשר קרבה פיזית אינה אפשרית.אסטרטגיות כוללות תזמון מפגשים קבוצתיים קבועים הכוללים הן עבודות והן אלמנטים חברתיים, יצירת ערוצי תקשורת בלתי רשמיים עבור אינטראקציה מזדמנת, הבטחת השתתפות הוגנת וחשיפה לכל חברי הצוות, ותשומת לב לאזורי זמן שונים ונסיבות אישיות.

הכרה והערכה

במהלך תקופות משבר, כאשר כולם מתוחים, הכרה והערכה הופכים חשובים עוד יותר.מנהיגים צריכים להכיר באופן קבוע בתרומות ובמאמצים אישיים, לחגוג הישגים קבוצתיים ואבני דרך, לזהות את התוצאות ואת תהליך העבודה באמצעות קשיים, ולבטא את הכרת תודה אמיתית על המחויבות של חברי הצוות והגמישות.

הכרה לא צריכה להיות מפורטת או פורמלית לעתים קרובות, ספציפית, זמן ההכרה של תרומות מסוימות יש השפעה רבה יותר מאשר שבחים גנריים או עיכוב הכרה רשמית.

בעיות משותפות -

מעורבים חברי צוות בהתמודדות עם אתגרים משבר משרתת מטרות מרובות.זה ממינוף נקודות מבט ומומחיות מגוונים, מגביר את רכישת פתרונות, מפתח יכולות של חברי הצוות, ויוצר בעלות משותפת של תוצאות.מנהיגים יכולים להקל על פתרון בעיות שיתופיות על ידי הגדרת בעיות ומגבלות ברורים, מזמין קלט מחברי צוות מגוונים, יצירת תהליכים מובנים לייצור והערכה של אפשרויות, ולהעצים צוותים ליישם פתרונות מתאימים.

טיפוח חשיבה חיובית ותקנות רגשיות

המצבים הרגשיים של מנהיגים וחשיבה משפיעים באופן משמעותי על הדינמיקה והביצועים של הקבוצה, מנהיגים ממלאים תפקיד חשוב בטיפוח אופטימיות והשקפה חיובית על ידי כך שמזכירים לחברי הקהילה את כוחותיהם ויכולותיהם לשאת אתגרים, והודעות אלה של עמידות מזמינים אחרים לעמוד מוכנים לכל משבר שעלול לקרות.

התפקיד של אינטליגנציה רגשית

הבנת רגשות, ניהול רגשות, ומערכות היחסים של האדם הן קריטיות בתהליך של טיפוח חוסן, והבנה של הרגשות הבסיסיים של עצמך יכולה להוביל למידע נוסף על דינמיות בין-אישית וקבוצתית, שנותנת לאנשים יותר יעילות עצמית ויעילות עצמית, המוביל לחוסן ברמה האישית והקבוצתית.

אינטליגנציה רגשית במנהיגות משבר כוללת הכרה והבנה של התגובות הרגשיות שלך, ניהול הרגשות האלה להגיב בצורה קונסטרוקטיבית ולא באופן תגובתי, קריאה מדויקת של מצבים רגשיים וצרכים של אחרים, וניהול מיומן של מערכות יחסים ודינמיקה רגשית קבוצתית.

אסטרטגיות לקידום חשיבה חיובית

(FLT:0) אתגרים מעוררי השראה כהזדמנויות: קיד 1 (בזמן הכרת קשיים, מנהיגים יכולים לעזור לצוותים לזהות תוצאות חיוביות פוטנציאליות, הזדמנויות למידה, או חידושים שעלולים להופיע מסיטואציות משברים, משבר מסמל שני מרכיבים, סכנה והזדמנות, וארגונים יכולים לגדול מחוויות המשבר שלהם כאשר הם רואים מצוקות כהזדמנות לחלחל בתוך סביבה תנודתית.

[ה]הסברים:0 [הסיפורים] של הצלחה: [ה] דוגמאות של איך הצוות או הארגון לנווט בהצלחה באתגרים קודמים בנו אמון ומספקים תבניות לפתרון בעיות נוכחיות.

(FLT:0) תרגולי יכולת: FLT:1 צוות צוות צוות עידוד לזהות ולשתף את מה שהם אסירי תודה - גם בזמנים קשים - מסיטים את תשומת הלב לגורמים חיוביים ובונה משאבים פסיכולוגיים.זה עשוי לכלול שיתוף הכרת תודה קצר בפגישות צוות או שיטות השתקפות אינדיבידואליות.

התפתחות המוח:0 (Growth Mindset Development: FLT:1) מאמת את המשבר כחוויה למידה ושימת דגש על פיתוח מיומנות עוזר לחברי הצוות לראות מעבר לקשיים מיידיים לצמיחה ארוכת טווח, מנהיגים יכולים לשאול שאלות כמו "מה אנחנו לומדים מזה?"

ניהול רגשות שליליים בונה

קידום חשיבה חיובית אינו מתכוון לדכא או להכחיש רגשות שליליים.פחד, תסכול, צער וכעס הם תגובות טבעיות למצבי משבר.מנהיגים צריכים להכיר ברגשות אלה כתקפים, ליצור מרחבים מתאימים לעיבודם, לעזור לחברי הצוות לפתח אסטרטגיות התמודדות בריאה, וביטוי רגשי בונה.

המטרה היא לא לחסל רגשות שליליים, אלא למנוע מהם מאנשים מכריעים או לצוות ולקשור אנרגיה רגשית לפעולה קונסטרוקטיבית.

קבלת החלטות תחת לחץ

מצבי משבר דורשים קבלת החלטות מהירה, לעתים קרובות עם מידע לא שלם ותחומי עניין גבוהים.מנהיגים חייבים לאזן את הצורך במהירות עם החשיבות של שיפוט קולי.הבנת הגורמים הפסיכולוגיים המשפיעים על קבלת ההחלטות תחת לחץ עוזר למנהיגים לפתח גישות יעילות יותר.

אתגרים קוגניטיביים בנוגע להחלטת משבר

מתח ולחץ משפיעים על תפקוד קוגניטיבי בדרכים צפויות.אתגרים נפוצים כוללים תשומת לב צרה ויכולת מופחתת לשקול גורמים מרובים בו זמנית, עלייה בהסתמכות על דפוסים מוכרים ופתרונות קודמים, השפעה רגשית מוגברת על שיפוט, וצמצום יכולת ניתוח מורכב חשיבה ארוכת טווח.

מודעות לנטיות אלה מאפשרת למנהיגים ליישם אסטרטגיות שמנגדות אותם.זה עשוי לכלול להאט באופן מכוון כאשר ניתן, בחיפוש אחר קלט מגוון להרחיב את הפרספקטיבה, באמצעות מסגרות קבלת החלטות מובנות, והפרדה בין איסוף מידע מהחלטות כאשר ניתן לקבל החלטות.

קיצור של Crisis Decision-Making

(FLT:0) The OODA Loop:FLT:1 פותח במקור בהקשרים צבאיים, לולאה OODA (Observe, Orient, תחליט, Act) מספקת מסגרת לקבלת החלטות מהירה.מנהיגים אוספים באופן שיטתי מידע נוכחי (Observe), לנתח אותו בהקשר (אורביט), לקבל החלטה (Decide), וליישם אותו (מעשי), ולאחר מכן מחזור כדי לבחון את התוצאות הדרושות כדי להתאים את הנדרש.

(FLT:0) תכנון: 1.10LT כאשר מתמודדים עם אי ודאות גבוהה, פיתוח תרחישים מרובים עוזר למנהיגים להתכונן לאפשרויות שונות לזהות אסטרטגיות חזקות הפועלות על פני תרחישים.זה מקטין את השיתוק שיכול לבוא מניסיון לחזות עתיד "נכון" יחיד.

(FLT:0) קריטריה: FLT:1 , קביעת קריטריונים ברורים לקבלת החלטות מראש - כגון סדרי עדיפויות בטיחות, ערכים, היערכות משאבים ומטרות אסטרטגיות - מספק משמרות כי החלטות מהירות תוך הבטחתם ליישר עם סדרי עדיפויות ארגוניות.

מעורבים אחרים בקבלת החלטות

בעוד מצבי משבר דורשים לעתים החלטות חד-צדדיות, מעורבות בעלי עניין מרכזיים כאשר ניתן לשפר את איכות ההחלטות ואת היישום. מנהיגים צריכים לזהות אילו החלטות דורשות קלט רחב מול שיקול דעת אישי מהיר, ליצור תהליכים יעילים לאיסוף קלט ללא יצירת שיתוק החלטות, לתקשר בבירור את תהליך קבלת ההחלטות ואת לוח הזמנים, ולסביר את הרציונלי מאחורי החלטות, במיוחד כאשר לא ניתן לשלב באופן מלא.

ללמוד מהחלטות

מצבי משבר מספקים הזדמנויות למידה עשירות.מנהיגים צריכים ליישם ביקורות לאחר פעולה כדי לבחון מה עבד ומה לא, ליצור סביבות בטוחות מבחינה פסיכולוגית שבו שגיאות קבלת ההחלטות ניתן לדון בגלוי, שיעורי מסמך נלמדים עבור התייחסות עתידית, ולהתאים את תהליכי קבלת ההחלטות המבוססים על ניסיון.

אוריינטציה למידה זו הופכת את חוויות המשבר לפיתוח יכולות ארגוניות.

שילוב גמישות ומנהיגות הסתגלות

מצבי משבר מאופיין בשינוי מהיר וחוסר ודאות.המאפיינים העיקריים של מנהיגים הסתגלות כוללים גמישות, אמפתיה, חדשנות וחזון ארוך טווח.מנהיגים חייבים לפתח נוחות עם עמימות ויכולת להתאים אסטרטגיות ככל שהנסיבות מתפתחות.

ניטור מתמשך והערכה

מנהיגות הסתגלות דורשת תשומת לב מתמשכת לשינוי התנאים.מנהיגים צריכים להקים מערכות ניטור של אינדיקטורים מרכזיים של שני התנאים החיצוניים והבריאות הארגונית הפנימית, ליצור לולאות משוב שעולים במהירות, להעריך מחדש הנחות ואסטרטגיות, ולהמשיך להיות ערניים לסימנים חלשים שעלולים להצביע על שינויים חשובים.

זה מראה מאפשר למנהיגים לזהות כאשר יש צורך בהתאמות לפני בעיות קטנות להפוך למשברים גדולים.

איזון יציבות ושינוי

בעוד גמישות היא חיונית, שינוי מתמיד יוצר בעיות משלה.משבר דורש קיבוציים לנווט בין שגרות לבין מנהגים מאולתרים.מנהיגים חייבים למצוא את האיזון הנכון בין שמירה על שגרות ייצוב מבנים, ולהתאים את הנסיבות דורשות שינוי.

כמה מרכיבים – כגון ערכי ליבה, קצבי תקשורת ותהליכי מפתח – צריכים להישאר עקביים לספק עיגון במהלך זעזועים.

ניסויים וחדשנות

מצבי משבר לעתים קרובות להפוך גישות מסורתיות לא יעילות, יצירת צורך והזדמנות לחדשנות.מנהיגים יכולים לטפח חדשנות על ידי עידוד ניסויים עם גישות חדשות, יצירת סביבות בטוחות-לפאל שבו בדיקות בקנה מידה קטן הם אפשריים, הכרה ולמידה משני הניסויים המוצלחים והבלתי מוצלחים, ולהגדיל את החידושים היעילים במהירות.

חשיבה ניסיונית זו מסייעת לארגונים לגלות יכולות וגישות חדשות שעשויות להוכיח ערך מעבר למשבר המיידי.

ניהול Transitions

ככל שהמשברים מתפתחים, ארגונים עוברים שלבים שונים הדורשים גישות מנהיגות שונות.מנהיגים חייבים להכיר במעברים אלה, לתקשר בבירור על שינוי סדרי עדיפויות וגישות, לעזור לחברי הצוות להסתגל לדרישות חדשות, ולשמור על המשכיות המטרה גם כשינוי טקטיקות.

ניהול מעבר יעיל מונע את הניתוק וההתנגדות שיכולים להתרחש כאשר שינויים הם בעלי תקשורת גרועה או מנוהלת.

פיתוח יכולת מנהיגות למיזמים עתידיים

מאחר שהמשברים לא ניתן למנוע, חיוני למנהיגי SME לאמץ סגנונות מנהיגות יעילים להתמודדות טובה יותר עם משברים עתידיים.עקרון זה חל על ארגונים בכל הגדלים.מנהיגים צריכים לראות כל משבר לא רק כאתגר להתגבר אלא גם כהזדמנות לבנות יכולות שישרתו את הארגון בזמנים קשים בעתיד.

משבר

הודעות של עמידות והתחדשות בפנים ותוצאות של משבר יכולות לתרום לטיפוח חשיבה של מוכנות קולקטיבית, מה שמוביל לפוטנציאל מוגבר של עמידות כאשר מתמודדים עם אירועים משבשים עתידיים.מנהיגים יכולים לבנות משבר על ידי ביצוע תכנון תרחיש וסימולציות משבר, פיתוח מסגרות גמישות ולא תוכניות קשיחות, צוותי אימון לאימון מחזור כדי להגדיל את הגמישות הארגונית, ולבנות רזרבות של מערכות יחסים, רצון טוב, ורצון טוב.

השקעה בפיתוח מנהיגות

ארגונים צריכים להשקיע בפיתוח יכולות מנהיגות משבר על פני רמות מרובות, לא רק בראש זה כולל מתן הכשרה בניהול מתח וחוסנות, פיתוח מיומנויות קבלת החלטות תחת אי ודאות, בניית אינטליגנציה רגשית ויעילות בין-אישית, ויצירת הזדמנויות לתרגל מנהיגות משבר במצבים נמוכים יותר.

יכולת מנהיגות מחוסמת מבטיחה כי ארגונים יכולים להגיב ביעילות גם כאשר מנהיגים בכירים אינם זמינים או מוכים.

יצירת מערכות למידה ארגוניות

מנהיגות יעילה של משבר דורש למידה קולקטיבית לאורך המשבר.ארגונים צריכים לקבוע תהליכים ללכידת לקחים שנלמדו במהלך ואחרי המשברים, שיתוף ידע על פני קבוצות וגבולות ארגוניים, לעדכן מדיניות והליכים המבוססים על ניסיון, וליצור מאגרים של ידע תגובה למשבר.

מערכות למידה אלה הופכות חוויות משבר אינדיבידואליות לחוכמה ארגונית שמגינות מנהיגים וקבוצות עתידיות.

ההשפעה של סגנון מנהיגות על משבר

סגנונות מנהיגות שונים יש השפעות שונות במהלך מצבי משבר.מחקר מקדם הבנה של איך התנהגויות מנהיגות קונסטרוקטיביות הרסניות להשפיע על הרווחה הפסיכולוגית של העובדים במהלך משברים, במיוחד תחת לחץ כלכלי, וממצאים מספקים תובנות ניתנות פעולה עבור מנהיגים, ארגונים וקובעי מדיניות על מייעצת מצוקה פסיכולוגית של העובדים באמצעות אסטרטגיות מנהיגות שמטפחת תחושה של שליטה.

מנהיגות מהפכנית במשבר

מנהיגות טרנספורמציה - מוכר על ידי חזון מעורר השראה, גירוי אינטלקטואלי, שיקול אינדיבידואלי, והשפעה אידיאלית - יכול להיות יעיל במיוחד במהלך משברים.מחקר חוקר כיצד כל ממד של מנהיגות טרנספורמטיבית, כלומר, גירוי אינטלקטואלי, שיקול אינדיבידואלי, מוטיבציה השראה, והשפעה אידיאלית קשורה לבירת הפסיכולוגית של העובדים במשבר, במיוחד את מגפת COVID-19.

מנהיגים טרנספורמציה עוזרים לחברי הצוות לראות מעבר לקשיים מיידיים למטרה גדולה יותר ולאפשרות, לעורר פתרון בעיות יצירתי וחדשנות, לספק תמיכה אישית ופיתוח, ולעצב את הערכים וההתנהגויות שהם מצפים מאחרים.

מנהיגות

מנהיגות כוח רצון מספקת לעובדים משאבים כמו אוטונומיה ובירה פסיכולוגית, אשר משפרים את הרווחה, והעצמת מנהיגות עשויה לשפר את הרווחה במיוחד במשבר. במהלך מצבי משבר, העצמת מנהיגות כרוכה בפירוק הסמכות המתאימה וקבלת ההחלטות, מתן משאבים והסרת מכשולים, הבעת אמון ביכולות של חברי הצוות, ויצירת אחריות תוך מתן תמיכה.

גישה זו בונה יכולת צוות וחוסן תוך מניעת שריפת מנהיג מניסיון לשלוט בכל דבר באופן אישי.

הימנעות מתבניות מנהיגות הרסניות

לחץ משבר יכול להביא תבניות מנהיגות הרסניות המערערים את יעילות הצוות ורווחה.מנהיגים צריכים להיות מודעים ונמנעים באופן פעיל ממיקרומנט המפחית את האוטונומיה ואת אותות חוסר אמון, תגובות מוכוונות אשמה לבעיות וטעויות, התנהגות בלתי עקבית או בלתי צפויה שיוצרת אי ודאות נוספת, ועדיפות לתוצאות קצרות טווח על רווחתם של אנשים.

מודעות עצמית ומנגנוני משוב עוזרים למנהיגים לזהות כאשר הלחץ דוחף אותם לעבר דפוסים מנוגדים אלה.

תמיכה ב-Work Well-Being במהלך המשבר

למנהיגים יש השפעה משמעותית על בריאות העובדים במהלך תקופות משבר.מעבר לאסטרטגיות שכבר נדונו, שיטות ספציפיות יכולות לעזור להגן ולתמוך בבריאות הנפשית של חברי הצוות.

מתן משאבים ותמיכה

ארגונים צריכים להבטיח שלחברים לקבוצה תהיה גישה למשאבים לבריאות הנפש ולתוכניות סיוע לעובדים, סידורי עבודה גמישים שמתאימים לנסיבות אישיות, מידע ברור על תמיכה זמינה וכיצד לגשת אליה, והמנהיגות שמנרמלת את החיפושים אחר עזרה ושימוש במשאבים של תמיכה.

ניהול עומס עבודה ותחזיות

מצבי משבר לעתים קרובות להגדיל עומס העבודה בעת הפחתת יכולת עקב מתח ושיבוש.מנהיגים צריכים להעריך באופן קבוע קיימות עומס עבודה, עדיפות ללא רחמים להתמקד בעבודה חיונית באמת, להתאים ציפיות ומועדים בעת המתאים, ולהפיץ מחדש את העבודה כאשר חברי הצוות מוצפת.

מניעת כוויות דורש ניהול עומס עבודה פעיל במקום לחכות חברי הצוות להגיע נקודות פורצות.

שמירה על קשר אנושי

התמיכה החברתית שמגיעה ממערכות יחסים של מקום העבודה מספקת זעזוע חשוב נגד הלחץ.מנהיגים צריכים ליצור הזדמנויות לאינטראקציה חברתית בלתי פורמלית, לעודד תמיכה עמיתים ועזרה הדדית, לבדוק את הרווחה האישית של חברי הצוות, ולמודל שילוב של עבודה בריאה.

קשרים אנושיים אלה מזכירים לחברי הצוות שהם לא עומדים בפני אתגרים לבד.

תוכנית פעולה של מנהיגות משבר

תרגומים של אסטרטגיות פסיכולוגיות לפרקטיקה דורש תכנון מכוון וביצוע עקבי של מנהיגים יכולים להשתמש המסגרת הבאה כדי ליישם את העקרונות שנידונו לאורך כל מאמר זה.

פעולות מיידיות (First 2448 שעות)

• שתף את המצב ואוספים מידע ראשוני
• הפעל פרוטוקולי תגובה למשבר ותקשורת
• לספק תקשורת ראשונית לכל בעלי העניין להכיר את המצב
• להבטיח ביטחון מיידי ורווחה של חברי הצוות
• לזהות ולענות על סדרי עדיפויות דחופים ביותר
• הגדרת קצב תקשורת ועדכונים הבאים

פעילות קצרת-טווח (שבוע ראשון)

• לפתח אסטרטגיה תגובה ראשונית ולתקשר אותה בבירור
• הקמת מושב תקשורת קבוע עם צוות
• ליצור ערוצים לשאלות ופידבק
• היכולת של אסאס והפצת עבודה לפי הצורך
• זיהוי ואספקת משאבים ותמיכה
• התחל לעקוב אחר אינדיקטורים מרכזיים של המצב החיצוני וגם את הרווחה של הצוות
• ליישם שיטות טיפול עצמי כדי לשמור על חוסן משלך

פעולות לטווח בינוני (חודש ראשון)

• אסטרטגיה המבוססת על מצב מתפתח ותוצאות ראשוניות
• חיזוק הצוות של שיתוף פעולה באמצעות פעילויות חיבור מכוונת
• להכיר ולחגגו התקדמות והישגים
• ביצוע ביקורות למידה ראשוניות כדי לזהות מה עובד ומה צריך התאמה
• להבטיח שלכל חברי הצוות יש בהירות על סדרי עדיפויות וציפיות
• כתובת: כל דאגות
• לבנות זמן התאוששות לעצמך ולצוות

פעולות ארוכות טווח (מעבר לחודש הראשון)

• שמירה על שיטות תקשורת וחיבור
• המשך ניטור והתאמה של אסטרטגיה במידת הצורך
• השקעה בפיתוח מיומנות ומבנה יכולת
• שיעורי מסמכים למדו ועדכונים על מסגרות תגובה למשבר
• תוכנית המעבר לפעילות לאחר-ביקורת
• זיהוי וכתובת שנצברו מתח ועייפות
• התחל בנייה עבור אתגרים עתידיים

מנהיגות יעילה במהלך המשבר

מנהיגים צריכים לקבוע דרכים להעריך את יעילותם במהלך מצבי משבר.אינדיקטורים מרכזיים כוללים מעורבות קבוצתית ורמות מוסריות, איכות וזמן של קבלת החלטות, הישגים של מטרות קריטיות, רווחה חברי צוות ורמות מתח, איכות תקשורת ומידע זרימת, ולמידה ארגונית ופיתוח יכולת.

סקרי הדופק הרגילים, שיחות חד-אחד, התבוננות בדינמיקה של הצוות, וסקירות לאחר פעולה מספקות נתונים עבור הערכות אלה. משוב זה מאפשר למנהיגים להתאים את גישותיהם בזמן אמת ולא לחכות עד לאחר המשבר להעריך יעילות.

משאבים חיצוניים לפיתוח מנהיגות משבר

מנהיגים המבקשים להעמיק את יכולות מנהיגות המשבר שלהם יכולים לגשת משאבים רבים באיכות גבוהה.ה-FLT:0Center for Creative LeadershipveFLT:1 מציע מסגרות מחקר מבוסס תוכניות הכשרה המתמקדות בגמישות מנהיגות ויעילות.

עבור אלה המעוניינים בקרנות הפסיכולוגיות של עמידות, האגודה הפסיכולוגית האמריקנית:0 (American Psychological Association of Resilience) 1 מספק משאבים מבוססי ראיות על ניהול מתח ובניית חוסן.

מאמנים מקצועיים, קבוצות למידה עמיתים, ותוכניות פיתוח מנהיגות לספק הזדמנויות לפיתוח מיומנות אישית ותמיכה. ארגונים רבים נהנים גם להביא את המנחנים החיצוניים כדי לבצע סימולציות משבר ולאחר פעולות אשר לבנות יכולת בסביבה מציאותית אך נמוכה יותר.

מסקנה: להוביל באמצעות משבר עם ביטחון וקלילות

מנהיגות משבר היא ביסודה על ניהול הממדים הפסיכולוגיים של אי ודאות, מתח ושינוי – הן בעצמך והן בצוות שלך.האסטרטגיות שנבחנו לאורך כל מאמר זה מספקות מסגרת מקיפה לפיתוח היכולות שדורשות מנהיגות יעילה של משבר.

בניית חוסן אישי יוצרת את הבסיס ליעילות מנהיגות מתמשכת.תקשורת אסטרטגית מספקת את הבהירות והקשר שצוותים צריכים בזמנים סוערים.אמון משמש כסלע שמאפשר לצוותים לתפקד ביעילות תחת לחץ.התמדה של הצוות והבטיחות הפסיכולוגית מאפשרים פתרון בעיות קולקטיבי ותמיכה הדדית. חשיבה חיובית ותקנות רגשיות מסייעות לצוותים לשמור על מוטיבציה ורווחה יעילה תחת לחץ להבטיח שארגונים נוקטים פעולה מתאימה, למרות חוסר ודאות והתאמה לשיטות הסתגלות.

אלמנטים אלה פועלים יחד באופן סינרגי.מנהיגים אשר מפתחים יכולות בכל הממדים האלה יוצרים חוסן ארגוני המשתרע הרבה מעבר לכל משבר אחד.הם בונים צוותים שלא רק לשרוד זמנים קשים אלא גם מתחזקים, מסוגלים יותר, ויותר לוכדים.

האסטרטגיות הפסיכולוגיות שנדונו כאן אינן מופשטות תיאורטית – הן פרקטיות, מבוססות ראיות שמנהיגים יכולים ליישם באופן מיידי. התחל עם הערכה עצמית כדי לזהות את נקודות הכוח והאזורים הנוכחיים שלך.בחר אחת או שתיים אסטרטגיות להתמקד בהתחלה ולא לנסות ליישם הכל בבת אחת.חפש משוב מעמיתים אמינים וחברים על יעילותך. להשקיע בפיתוח שלך באמצעות קריאה, אימון, אימון, אימון, או למידה עמיתים רגילים אלה הם כל כך במהלך הזמנים הרגילים.

מנהיגות משבר מאתגרת, תובענית ולעתים קרובות מתישות.זה גם עבודה משמעותית מאוד שגורמת לשינוי אמיתי בחייהם של אנשים ותוצאות ארגוניות. מנהיגים שמטפלים באחריות זו בכוונות, שואבים תובנות פסיכולוגיות ואסטרטגיות מבוססות ראיות, מציבים עצמם והצוותים שלהם לא רק כדי לשרוד משברים אלא גם לגדול דרכם.

המשבר הבא הוא בלתי נמנע – האופי והתזמון הספציפיים שלו עשויים להיות בלתי צפויים, אבל הגעתו הסופית היא מנהיגים מסוימים שמשקיעים בפיתוח יכולות מנהיגות המשבר שלהם, בניית חוסן ארגוני, ויצירת תרבויות של אמון והתאמה יהיו מוכנים לעמוד באתגרים אלה עם ביטחון ובהירות.בעשותם כך, הם ממלאים את אחד מתפקידי ההנהגה החשובים ביותר: מתן הכיוון הפסיכולוגי ומאפשר לאנשים וארגונים לנווט בהצלחה במים סוערים אל מעבר למים סוערים.