הקרן של ביצועי צוות

בארגונים מודרניים, היכולת לשתף פעולה ביעילות קובעת הצלחה יותר מאשר כישרון אישי בלבד.בעוד שאינדיבידואל מיומן מתאמן חשוב, הדינמיקה הפסיכולוגית ששולטת כיצד הם מתקשרים לעתים קרובות בין קבוצות בעלות גבוהה בנפרד מבינוניות.מחקר מראה באופן עקבי כי צוותים מפורשים אנשים כאשר שיתוף פעולה, אמון, ומטרת משותפת הם נוכחים.הבנת העקרונות הפסיכולוגיים שמאחורי שיתוף פעולה קבוצתי מאפשר למנהיגים לעצב באופן מכוון סביבות שבהן צוותים משגשגים אלה דורשים מעבר לאסטרטגיות פיתוח פנים וחשיבה, במקום זאת, במקום זאת, כלומר, כיצד אסטרטגיות של קבוצות קבוצות קבוצות מבוססות קבוצות קבוצות.

תיאוריית הזהות החברתית: בניית "אנחנו" משותפים

תורת הזהות החברתית, שפותחה על ידי הנרי טג'פל וג'ון טרנר, מסבירה שאנשים שואבים חלק מהתפיסה העצמית שלהם מהקבוצות שהם שייכים להן. בהקשר קבוצתי, כאשר חברים מזהים בחריפות עם הקבוצה, הם יותר מוטיבציה לתרום, מוכנים לשתף פעולה, ועוד יותר טינה בפני אתגרים.המפתח הוא לטפח זהות בעלת משמעות ובלעדי יצירתנו גורמים מזיקים לדינמיקה של קבוצות אחרות.

דרכים מעשיות לחזק את הזהות החברתית כוללות הקמת שם צוות בלתי נשכח, יצירת טקסים או סמלים (כמו ערוץ Slack או טקס שבועי של עמידה), ובאופן עקבי להתייחס להישגים קולקטיביים.מנהיגים צריכים גם להוות אתגרים כמו FLT:0 אתגרים של צוותים FLT:1 ולא של יחידים.אבל חשוב באותה מידה לאזן את הזהות עם צוות שיתוף פעולה קבוצתי כדי למנוע מחקרים של קבוצות.

קבוצת Cohesion: The Glue That Holds Teams

כפייה קבוצתית מתייחסת לאיגרות החוב הרגשיות ולתחושת הסולידריות ששומרים על חברי הצוות מאוחדים במרדף אחר מטרות משותפות.לקול יש שני ממדים: דבקות משימה (המשימה למשימה) ולכידות חברתית (המשיכה האישית) הן החומר, אך המחקר בפסיכולוגיה ארגונית מציע כי לכפיל משימה יש השפעה חזקה ועקבית יותר על הביצועים.

איך לבנות את הלכידה בלי להציק אותה

כיף כפוי - כמו פורצי דרך חובה או אמון נופל - באופן פתאומי בונה כפייה אמיתית.במקום, להתמקד ביצירת חוויות משותפות הכרוכות בעבודה משמעותית.הלבת אבני דרך, להתגבר על אתגרים יחד, והכרה בתרומות בפומבי הם הרבה יותר יעילים.בנוסף, הבטחת בטיחות פסיכולוגית - שבו חברים מרגישים בטוחים לקחת סיכונים ולהיות פגיעים - מעצימים את האג"ח החברתי שתחת כובד ראש.

מחקר של גוגל, Project אריסטו, זיהה את הבטיחות הפסיכולוגית כגורם החשוב ביותר בצוותים בעלי ביצועים גבוהים יותר, קרא את המאמר של צ'ארלס דויג:0 New York Times מאמר על מחקר גוגל 1.מנהיגים צריכים להיות מודעים לכך שעקביות חברתית מוגזמת יכולה להחזיר באש. כאשר חברי הצוות מעדיפים משוב כנים, הם עלולים למנוע קונפליקט שיכול להוביל להחלטות מוסריות יותר הוא תומך חשיבה ביקורתית.

תקשורת יעילה: מנוע שיתוף פעולה

תקשורת היא המנגנון שבאמצעותו כל העקרונות הפסיכולוגיים האחרים פועלים ללא תקשורת ברורה, פתוחה וכבודית, אפילו הצוות הכי לוכד את המאבק לתאם. תקשורת יעילה מעבר למידע פשוט משתנה – זה כרוך בהבטחת הודעות מובנות כמכוונה, משוב זה קונסטרוקטיבי, וכי כל הקולות נשמעים.

הקשבה פעילה ודיאלוג מובנה

אחת הכישורים המוערכים ביותר בצוותים היא האזנה פעילה. . Active Listening פירושו להתמקד באופן מלא במה שהדובר אומר, משקפות הבנה לאחור, והחזקת שיפוט.טכניקות כמו פרפרסינג ("אז מה שאני שומע הוא...") ולשאול שאלות המונעות אי הבנה וגורמות לחברי הצוות להרגיש מוערך.

צוותים יכולים גם לאמץ מסגרות תקשורת מובנים.לדוגמה, SBAR (Situation, רקע, הערכה, המלצה) מודל משמש נרחב בתחום הבריאות ותעופה כדי להבטיח מידע קריטי מועבר באופן עקבי.גישה נוספת היא ליישם "סביב-רובין" במהלך פגישות, שבו כל חבר משתף את נקודת המבט שלהם לפני כל דיון מתחיל - זה מונע קולות חזקים יותר מלעשות קבוצות עובדות מרחוק, תגובה מפורשת, אפילו יותר מפעם אחת, לפעמים, והפך לתיעוד חיוני יותר.

שלב הפיתוח של קבוצת Tuckman

המודל הקלאסי של ברוס טוקרמן - יוצר, סערה, נורמה, ביצוע - נשאר אחד המסגרות השימושיות ביותר להבנת האופן שבו קבוצות מתפתחות.הכרה כי הסכסוך במהלך שלב הסערה הוא נורמלי ואפילו בריא יכול למנוע מנהיגים מלהיבהל ומניעה פתרונות מוקדמים.צוותים שדלגו או מדכאים לעתים קרובות נכשלים לפתח את האמון הדרוש לביצועים גבוהים.

ניווט בכל שלב

  • (ב) ⁇ :0) , ⁇ : חברי ה- 1 הם בנימוס, אך זהירים, מנהיגים צריכים לספק כיוון ברור ולבסס נורמות בטיחות פסיכולוגיות.
  • [העיקרון]:0 [ה]: [ה]הה[דרוש מקור]] [ה] [ה]]]] [ההתלמידים] צריכים להקל על פתרון הסכסוך מבלי לקחת צדים – לעזור לצוות להתמקד במטרות משותפות.
  • (ה) ⁇ :0) ⁇ : "הצוות מתחיל להסכים על כללים ותפקידים.מנהיגים יכולים לחזור אחורה ולעודד אוטונומיה נוספת.
  • (ב)הצוות פועל ביעילות ובעצמים, מנהיגים צריכים להתמקד בהסרת מכשולים וחגיגות.

חשוב לציין כי צוותים יכולים לעבור לשלבים קודמים כאשר חברים חדשים מצטרפים, מטרות משתנות, או לחצים חיצוניים מתעוררים.עזור לצוות לזהות זאת כמחזור טבעי – במקום כישלון – מזרזים חרדה ומזרזים התאוששות.

החלטה סותרת: הפיכת ההתנתקות להתקדמות

הסכסוך הוא בלתי נמנע בכל קבוצה, אבל איך הוא מצליח לקבוע אם הוא הופך הרסני או קונסטרוקטיבי.המפתח הוא לעבור מחשיבה מנוגדת (או נגדם) לאחד שיתופי (או מול הבעיה) מחקר פסיכולוגי מבחין בין קונפליקט משימה (ההההתפיסות על העבודה) לבין הקונפליקט (עימותים אישיים).

שיטות לפתרון סכסוכים

  • [ה]ה' [ה']: [ה'] [ה'] [ב]'], [ב]'[ה'], [ה'], [ה'], [ה']'[ה']'], [ה'], [ה']'וַיֹּאמַרְבָּעָעָשָׂעָעָעָעָשָׂשָׂעָעָעָעָעָעָעָעָעָשָׂשָׂרֶתַהָעָעָעָעָעָעָשָׂעָעָעָעָעָעָעָעָעָשָׂעָעָעָעָשָׂעָעָעָעָעָעָשָׂעָעָעָעָעָעָעָעָעָעָעָשָׂשָׂעָעָשָׂעָעָעָעָעָעָעָעָעָעָעָשָׂעָעָעָשָׂע
  • [ה]הצהרה: [ה] [ה] [ה]: [ה]] [ה]] [ה'] [ה']] [ה']'[ה]']'[ה']']'[ה']']'[ה']'[ה']']'[ה']'''''']''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''
  • (FLT:0) ,Establish פרוטוקול סכסוכים: FIRLT:1 מסכים מראש כיצד יפתרו חילוקי דעות - לדוגמה, תקופה "מבולחת" לפני דיון בנושאים מחוממים, או תכנון מנחה מנחה נייטרלית.
  • (FLT:0) בעיות מוקדם: 1) טינה קטנה 1 (הדברים הקטנים) שלא ניתן לספוג את הסכסוכים הגדולים יותר.נרמל לתת ולקבל משוב באופן קבוע באמצעות בדיקות מובנות.

כלי שימושי הוא "אחרי ביקורת פעולה" (AR) בשימוש על ידי צבא ארה"ב צוותים יושבים אחרי פרויקט או אבן דרך ודיון: מה היה אמור לקרות?

אמון: המטבע של שיתוף פעולה

אמון הוא הגורם החשוב ביותר באפקטיביות הצוות.זה מאפשר פגיעות, לקיחת סיכונים ותקשורת כנה.ללא אמון, צוותים מושיטים לתוך התנהגות פוליטית ומשמרת.אמון בנוי באמצעות פעולות עקביות לאורך זמן - אמינות, יכולת, יושרה, ונדיבות.

כיצד מנהיגים לטפח אמון

  • (ב) ⁇ :0) מנהיגי נפת' 1 אשר מודים בטעויות, מבקשים עזרה, ומשתפים לא בטוחים שזה בטוח לאחרים לעשות את אותו הדבר.
  • [ה]הבא [ה] [ה]]] בנוגע למחויבויות: [ה], [ה], [ה], [ה]], [ה], [ה]]], [ה]], [ה'], [ה'], [ה'], [ה'],] צאו] [לדבר] על מה שאתם עושים, ויתחילה' [ה' [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ב'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'], [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'], [ה'] [ה'] [ה'] [ה']']']']']'[ה']'
  • (FLT:0) שיתוף מידע באופן שקוף: 1FLT:1 גזעים בלתי בטוחים, כאשר מנהיגים מסבירים החלטות וחולקים את ההקשר - גם כאשר החדשות רעות - חברי הצוות חשים מכובדים ונכללים.
  • (FLT:0) מראה טיפול אמיתי: 1FLT לזכור פרטים אישיים, לשאול על רווחה, ולתמוך חברי צוות בזמנים קשים בונה אמון רגשי המקיים יחסים מקצועיים.

עבור צוותים שחווים בגידה או חוסר אמון, בנייה מחדש לוקח זמן לפעילויות מבנה כמו "סוללות אמון" - שבו כל חבר מדרג את האמון שלהם באחרים ודן מה ישפר אותו - יכול להיות בעיות על פני השטח באופן לא-קונטי.

בטיחות פסיכולוגית: The Cornerstone of High Performance

בטיחות פסיכולוגית, כפי שמקובל על ידי איימי אדמונדסון, היא האמונה כי ניתן לדבר עם רעיונות, שאלות, דאגות, או טעויות ללא חשש מעונש או השפלה. בצוותים בטוחים מבחינה פסיכולוגית, חברים נוטים יותר לשתף רעיונות חדשים, לדווח על שגיאות מוקדם, ולאתגר את הסטטוס קוו - כולם מניעים חדשנות ואיכות. היעדר בטיחות פסיכולוגית מוביל לשתיקה, התאמה, בעיות נסתרות שיכולה להסלים.

יצירת בטיחות פסיכולוגית

  • (ב) מנהיגים צריכים להצהיר במפורש שכישלון הוא מקור נתונים, לא סימן לחוסר יכולת.
  • [ה]הבאה: [ה]: [ה] [ה] [ה] [ה]] [ה]] [ה'] [ה'] [ה']] [ה']]]'[ה']']'[ה']'[ה']'ואין [ה'] [ה']?
  • (ב) כאשר מישהו מאתגר רעיון, תודה לו במפורש – גם אם לא מסכים לכך, הצוות שמדבר למעלה מוערך.
  • (ב) ,0) ,הנורמה של "לא עקבית לפני השפעה": 1:1 לעודד חברי צוות לקחת כוונה חיובית כאשר מישהו אומר או עושה משהו מטריד אותם, ולענות על ההשפעה בנפרד.

לצליל עמוק יותר, ראה את המאמר של איימי אדמונדסון:0 (Harvard Business Review) על בטיחות פסיכולוגית 1.

תפקיד המנהיגות: צוות האדריכלות Dynamics

מנהיגים לא רק מנהלים משימות – הם מעצבים את הסביבה הפסיכולוגית שבה צוותים פועלים.המנהיגים היעילים ביותר מאמצים את ה-FLT:0) מנהיגות משמרת מנהיגות מנהיגות מנהיגות מנהיגות של 1LT:1, הסרת מכשולים ואספקת תמיכה במקום שליטה מלמעלה. הם גם מכירים בכך שהתנהגותם שלהם קובעת את הטון: אם מנהיג הוא הגנה, סגור לתגובות, או לא עקביות, הצוות יפגין התנהגויות אלה.

התנהגויות מנהיגות מפתח ש-Pleep Cooperation

  • (ב) אם אתה רוצה תקשורת פתוחה, תהיה הראשון לבקש משוב על הביצועים שלך.
  • (FLT:0) מנהיגות מרשימה: FLT:1 רוטט תפקידים, לאפשר לחברי הצוות להוביל פגישות או פרויקטים, ולהעצים קבלת החלטות ברמה הנמוכה ביותר המתאימה.
  • (FLT:0) לספק מבנה ומטרות ברורים: ⁇ 1:1 ⁇ ⁇ לגבי תפקידים, סדרי עדיפויות, או תהליכים יוצר חרדה וסכסוכים. השתמש בכלים כמו ⁇ RACI או OKRs כדי להתאים את הקבוצה.
  • (הקדמה של LT:0) התקדמות לא רק תוצאות: קידמה 1 (הידועה במאמצים ובלמידה) – גם כאשר התוצאות נופלות קצרות – מחזקות את ההתנהגות שמובילה להצלחה ארוכת טווח.

מנהיגים חייבים גם להיות מופנים למצב הרגשי של הקבוצה.רגיל אחד על אחד בודקים, סקרי הדופק, וספקי רטרוספקטיבה של הצוות לספק נתונים על איך הקבוצה מתפקדת.כאשר מופיעים סימני אזהרה - כגון ירידה בהשתתפות, התרמישות מוגברת, או משוב מומל - מנהיגים צריכים להתערב מוקדם ומכוון.

אסטרטגיות מעשיות ליישום עקרונות אלה

הידיעה שהעקרונות הם דבר אחד; יישום אותם באופן עקבי הוא אחר.כאן הם צעדים ניתנים להפעלה שכל קבוצה יכולה לנקוט, ללא קשר לגודל או לתעשייה:

צוות קבוע

  • (ב) [ה]:0] יעמדו זמנים קשים (ב"ד: 1) 5-15 דקות: כל חבר חולק את מה שעשה אתמול, מה הם יעשו היום, וכל חוסם בונה שקיפות והשלכות.
  • (FLT:0) רטרוספקטיבטיבציות של נדר 1 (30-60 דקות): השתמש בפורמט פשוט כמו "התחל, עצירה, המשך" כדי להרהר במה עובד ומה לא.תריש את המנח לשתף בעלות.
  • (FLT:0)Quarterly offsites או Workshopss, Redicate כמה שעות בכל רבע כדי לבחון מחדש את נורמות הצוות, לבחון מטרות, ולעסוק בנושאים עמוקים יותר.

Team Norms Charter

יצירת מסמך המתאר כיצד הצוות יפעל.לבטל נורמות לתקשורת (למשל, זמני תגובה, מפגש אטייט), קבלת החלטות (בניגוד לרוב מול המנהיג מחליט), פתרון סכסוכים (תהליך שלב אחר שלב), וערכים (למשל, "אנו מניחים כוונות טובות") Revisit ועדכון את ה- 3-6 חודשים ככל שהצוות מתפתח.

מערכות משובשות

יישום לולאות משוב מובנה.לדוגמה, "יום שישי הנקה" שבו חברי הצוות מחליפים חתיכה אחת של הערכה והצעה קונסטרוקטיבית אחת. Alternatively, להשתמש בכלי כמו 15 Five או Culture Amp כדי להקל על משוב מתמשך.המפתח הוא להפריד משוב מסקירות ביצועים שנתיות - להפוך אותו לשגרה, נקיטת שגרה נמוכה.

עבור צוותים מרוחקים או היברידיים, יש צורך בטיפול נוסף עבור פגישות כדי לאסוף רמזים לא מילוליים, ליצור ערוצי מים וירטואליים, ולהבטיח כי חברים מרוחקים אינם יוצאים מהחלטות בלתי רשמיות.

מסקנה

בניית צוותים טובים יותר אינה על מציאת האנשים החכמים ביותר או לכפות אותם באמצעות תרגילים הקשורים לשטחי.זה דורש הבנה עמוקה של הכוחות הפסיכולוגיים המעצבים התנהגות קבוצתית: זהות חברתית, כפייה, תקשורת, אמון, בטיחות פסיכולוגית ודינמיקה קונפליקטית.

הקבוצות המצליחות ביותר הן אלה שבהן חברים מרגישים שהם שייכים, בטוחים לדבר, לסמוך על כוונותיו של זה, והם מתואמים סביב מטרה משותפת.תוצאות אלה אינן מתרחשות במקרה. הם תוצאה של עיצוב מכוון ותשומת לב מתמשכת. על ידי השקעה בתשתיות הפסיכולוגיות של הצוות שלך, אתה משקיע ביכולת שלו להתאים, לחדש ולבצע את שיתוף הפעולה ברמה הגבוהה ביותר.