דרכים מבוססות ראיות לזהות ולצמצם את הקונפורמיות הבלתי רצויה

הבנה של רפורמות בלתי רצויות

קונפורציות בלתי רצויות הן כוח מתפשט שמעצב התנהגות אנושית, לעתים קרובות אנשים מובילים כדי לדכא את המחשבות והפעולות האותנטיות שלהם כדי להתאים לנורמות קבוצתיות. בעוד שקונפורציות עצמה אינה שלילית מטבען – היא יכולה לטפח כפייה חברתית ושיתוף פעולה – קונפורמיות בלתי רצויה מתרחשת כאשר הלחץ להתאים לחשיבה ביקורתית, ערכים אישיים או יצירתיות. במסגרות חינוכיות, במקומות עבודה ואפילו מעגלים חברתיים מזדמנים, תופעה זו יכולה למזעריים, אם היא להפחית החלטות שונות, חשיבה, חשיבה, חשיבה תת-אופטימית, או יצירתיות.

השורשים של קונפורציות לא רצויות נמצאים הן במנגנונים חברתיים ופסיכולוגיים.מחקר קלאסי של שלמה Asch הראה כי אנשים לעתים קרובות נכנעים ללחץ קבוצתי גם כאשר הקבוצה טועה בבירור; בניסויים שלו 1951, כ-75% מהמשתתפים בהתאמה לתשובה לא נכונה לפחות פעם אחת. מחקרים עדכניים יותר במדעי המוח החברתיים מראים כי התאמה יעילה של אזורי המוח הקשורים לתגמל ולנטרול סכסוכים, מה שמרמז כי מתאים לתשלומים נוירולוגיים תוך דיסומים תוך כדי מניפולציות על ידי גורמים לגורמי סמכות חברתית.

קונפורציות לא רצויות אינן מכריזות על עצמה בקול רם; היא רואה באינטראקציות יומיומיות באמצעות רמזים עדינים כמו ראשים נושטים, שתיקה בפגישות, או היעדר שאלות מאתגרות.כאשר אנשים מתעדים באופן עקבי את ההרמוניה החברתית על השקייה האינטלקטואלית, הם מסכנים את החשיבה – מצב של חשיבה שבו הרצון לקונצנזוס גובר על הערכות ריאליות של חלופות.ה ניתן לייחס לכך מדיניות פגומה, מפספסים הזדמנויות, ולבחון את האמון, כיצד אנשים יכולים להגן על פני הגישות האישיות, ומדוע הם יכולים להתאים את החשיבה שלהם, כיצד אנשים יכולים לשלוט על פני קבוצות הביטחון העצמיות, כיצד הם יכולים לשלוט על פני קבוצותיהם, כיצד להגן על פני קבוצותיהם, על פני קבוצותיהם, כיצד להגן על פני קבוצותיהם, על פני קבוצותיהם, כיצד להגן על פני קבוצות הביטחון העצמיות על פני קבוצותיהם, על פני קבוצותיהם, כיצד אנשים יכולים לפקח על פני קבוצות הביטחון שלהם, כיצד אנשים יכולים לפקח על פני קבוצות הביטחון העצמיות, כיצד להגן על פני קבוצות הביטחון העצמיות יותר מאשר על פני קבוצות הביטחון העצמיות יותר טובות יותר טוב יותר טוב יותר טוב יותר, כיצד להגן על פני קבוצותיהם, כיצד הם יכולים להיות מסוגלים לפקח על פני קבוצותיהם, כיצד הם יכולים להיות מסוגלים לפקח על פני קבוצות הביטחון העצמיות, כיצד

זיהוי סימנים של רפורמות בלתי רצויות

לפני שאתה יכול להפחית את ההתאמה לא רצויה, עליך להיות מסוגל לזהות את זה.הסימנים יכולים להיות עדינים, במיוחד בסביבות שבו הרמוניה קבוצתית הוא פרס על פני דיון כנה.כאן הם אינדיקטורים נפוצים על פני הקשרים שונים:

• (FLT:0) חוסר רצון להביע דעות מרתיעות: חברי צוות 1:1 או תלמידים מהססים לקול ניגודי נקודות מבט במהלך פגישות או דיונים, לעתים קרובות מרתיעים יחד גם כאשר הם לא מסכימים.
• (FLT:0groupthink תבניות:FLT:1 החלטות נעשו ללא הערכה ביקורתית של חלופות, חברי הקבוצה עצמם censor כדי למנוע שיבוש קונצנזוס.זה היה מעורב במיוחד אסון המעבורת של החלל מאתגר ואת מפרץ החזירים פלישה.
• (FLT:0)קונפורמיות ללא הערכה ביקורתית: אנשים מאמצים התנהגויות, קודים לבוש או סגנונות תקשורת פשוט כי "כולם עושים זאת", מבלי לשאול אם הנורמות הללו משרתות מטרה.זה יכול להיות נראה באכיפה קוד שאין לו תועלת פונקציונלית, או אימוץ צנצנת ארגונית המטשטשת חשיבה ברורה.
• (FLT:0) דיכוי היצירתיות: רעיונות חדשניים מפוטרים או מלעגים משום שהם מידרדרים מפרקטיקה מבוססת. בכיתות, תלמידים עשויים להפסיק להרים את הידיים לאחר נקודות המבט הייחודיות שלהם שוב ושוב להתעלם.במקום העבודה, "זה לא איך אנחנו עושים דברים כאן" הופך לתגובה רפלקס להצעות חדשות.
• (FLT:0) נסיגת מוטיבציה: 1FLT 1 אינדיבידואלים הופכים שקטים, חרדים או מרתיעים כאשר מבקשים קלט עצמאי, פחד מדחייה חברתית או תגובה מקצועית.זה לעתים קרובות תואם לשיעורי השתתפות מופחתים בפגישות סיעור מוחות או סקרים.
• [העיקרון]: [ה] [ה] [ה]] כאשר דעתו של אדם אחד שולטת באופן עקבי ללא אתגר, אחרים מידרדרים ללא שאלה.זה יכול לקרות עם מנהיג כריזמטי, מנהל בכיר, או אפילו אישיות חזקה, חברי ג'וניור עשויים להניח כי לסמכות יש את כל התשובות ולעצור את החשיבה באופן עצמאי.

מחנכים ומנהיגים צריכים במיוחד לצפות לירידה פתאומית בהשתתפות או שינוי לקראת הסכמה לא-חיים על עניינים מורכבים - אלה יכולים להיות דגלים אדומים עבור קונפורציות לא רצויות.בנוסף, אם החלטות נעשות במהירות ללא דיון יסודי, או אם לאחר סקירות פעולה מגלה כי נקודות מבט חלופיות מעולם לא נחשבו, הקבוצה עלולה להיות לכודה בלולאה קונפורמית.

אסטרטגיות מבוססות ראיות כדי להפחית את הקונפורמיות הבלתי רצויה

עשרות שנים של מחקר בפסיכולוגיה, התנהגות ארגונית וחינוך מספקים צעדים מעשיים למזער קונפורציות לא רצויות.האסטרטגיות הבאות מוקרקעות במחקרים אמפיריים והופיעו לטפח סביבות שבהן המחשבה העצמאית פורחת.

עידוד הדיאלוג הפתוח באמצעות בטיחות פסיכולוגית

יצירת ביטחון פסיכולוגי – מונח פופולרי על ידי איימי אדמונדסון – חיוני לדיאלוג פתוח.בסביבות בטוחות מבחינה פסיכולוגית, אנשים מרגישים שהם יכולים לדבר מבלי להיענש או להשפיל.מחקר מפרויקט אריסטו של גוגל מצא כי בטיחות פסיכולוגית היא הגורם החשוב ביותר השונה קבוצות בעלות ביצועים גבוהים.

ליישם את האסטרטגיה הזו:

• לוח זמנים קבוע דיונים "מרחב בטוח" שבו כל נקודות המבט יתקבלו בברכה, ואין שום מושג שמתתקף באופן אישי.
• קבע כללים קרקעיים כמו "שאלות שטות לפני שלא יסכימו" ו"לקבל כוונות טובות".
• השתמש בטכניקות מניעה כגון שיתוף עגול כדי להבטיח חברים שקטים לתרום לפני שקונצנזוס קבוצתי עולה.
• פגיעת מודל על ידי מודה כשאין לך תשובה או כאשר שינית את דעתך בהתבסס על ראיות חדשות.
• יצירת "חנייה" מפורשת, שבה ניתן לתפוס מחשבות מחוץ לבית או שנוי במחלוקת, לצורך שיקול דעת מאוחר יותר ללא שיפוט מיידי.

מחקר חדש של מחקר:0 (מחקר: 1FLT) 1 A 2019 מחקר ב-FLT:2 (Journal of Experimental Social PsychologyFLT 3: 3) מצא שאפילו התערבות קצרה כדי להגביר את הבטיחות הפסיכולוגית מופחתת במשימות קבוצתיות עד 40%. המשתתפים שאמרו "זה בסדר לא להסכים" הראו נטייה משמעותית פחות לעקוב אחרי רוב לא נכון.

מכלול הקבוצה

קבוצות הומוגניות הן קרקע רבייה עבור קונפורציות לא רצויות, כי חברים חולקים רקע דומה, חוויות ונקודות עיוורות.גיוון - קו דמוגרפי, קוגניטיבי פונקציונלי - מחנכים חיכוך אשר מאתגר את החשיבה קבוצתית. במחקר ציוני דרך מאת קתרין פיליפס, קבוצות מגוונות באופן עקבי מפוכח קבוצות הומוגניות ברזולוציה של בעיות, למרות שבהתחלה דיווחו על פחות ביטחון.

צעדים מעשיים כוללים:

• לגייס חברים צוות עם רקע חינוכי שונה, חוויות מקצועיות ונקודות מבט תרבותיות.
• הפעל תפקידים כדי למנוע כל נקודת מבט אחת מפרסום הדיונים.
• לעודד שיתוף פעולה חוצה-החלקה כדי לשבור את סילוס.לדוגמה, מהנדסי זוג עם משווקים או מעצבים לפתרון אתגרים.
• בכיתות, להקצות קבוצות פרויקט עם קבוצות מיומנות מעורבות ונקודות מבט, במקום לאפשר בחירה עצמית לתוך אשכולות כמו-דעת.
• השתמש בתרגילים "מצוות אדום" שבו תת-קבוצה מופקדת במפורש עם אתגר נקודת המבט הדומיננטית.

עם זאת, מגוון בלבד אינו מספיק; מנהיגים חייבים לנהל באופן פעיל את תהליך הכללה כדי להבטיח קולות מגוונים להישמע והערכה, לא רק בהווה.זה אומר להתערב כאשר אישיות דומיננטית מצללים חברים שקטים יותר ויוצרת מבנים שנותנים לכולם את אותה שעת האוויר.

למד מיומנויות חשיבה ביקורתית

קונפורציות בלתי רצויות משגשגות לעתים קרובות משום שאנשים חסרים את הכלים להעריך מידע באופן עצמאי.ללמד חשיבה ביקורתית – המוגדרת כהיכולת להטיל ספק במסקנות, לנתח טענות, להסיק מסקנות מטעמים – יכולים לאגור אנשים נגד לחץ חברתי בלתי צפוי. - שיתוק של 117 מחקרים שפורסמו ב-FLT:0 אנליזה הגיונית של מחקר חינוכיFLT:1 מצא כי הוראה ביקורתית שיפרה באופן משמעותי את יכולת התלמידים להתנגד לשכנוע קוגניטיבי ואפקטים וכללו את הטיות עצמאיות.

רעיונות יישום:

• שילוב מחקרים שבהם החשיבה קבוצתית הובילה לכישלון (למשל, אנרון, אסון האתגר) ולנתח כיצד המתנגד יכול לשנות את התוצאות.
• השתמש בהשאלה הסולקת על מנת לדחוף את הלומדים להצדיק את עמדותיהם ולשקול ניגודים.
• כתב עת רפלקטיבי של "מה האמונה הרווחת היום, שעשוי להיות מאתגר על ידי פרספקטיבה אחרת?"
• באימוני עבודה, כוללים תרגילים על הטיה קוגניטיבית (הטיה של אישור, טעות קבוצתית) כך שעובדים מזהים כאשר ההתאמה משפיעה על החשיבה שלהם.
• למד את הטכניקה "pre-mortem": לפני סיום החלטה, שאל את הקבוצה לדמיין כי ההחלטה נכשלה באופן קטסטרופלי בעתיד, ואז לעבוד אחורה כדי לזהות מה יכול לקרות.

חשיבה ביקורתית צריכה להיות מתורגלת באופן קבוע, לא נלמדת כשיעור חד פעמי.ג'ון דיואי הדגיש כי חשיבה רפלקטיבית היא תהליך מתמשך של שיקול פעיל, מתמשך, זהיר של אמונות. בניית הרגל של שאלה ביקורתית יכול להפוך את הקונפורמיות להרגיש פחות אוטומטית ומודע יותר.

מודל לא-קונפורמיות

מנהיגים קובעים את הטון של התנהגות מקובלת.כאשר דמויות סמכות מדגימות באופן עקבי מחשבה עצמאית ואפילו חוגגים לעתים קרובות, הם מציינים כי ההתאמה אינה הציפייה להגשת ברירת המחדל.הרוברט סיבנלין מציין כי הוכחה חברתית – הנטייה לעקוב אחר מה שאחרים עושים – היא אחד מעקרונות ההשפעה החזקים ביותר.מנהיגים יכולים להשתמש בעיקרון זה הפוך על ידי הפיכת המודל הלא פורמליסטי.

גישות מעשיות:

• באופן פומבי, לשתף סיפורים אישיים על פעמים כאשר אתה מאתגר נורמות קבוצתיות ואת התוצאות החיוביות שהביאו.
• הכירו ותגמול של עובדים או סטודנטים המציגים רעיונות חדשים, גם אם הרעיונות האלה נכשלים.צרו "פרס בלתי נמנע" או "ברונוס חדשנות".
• להביא רמקולים חיצוניים או מנהיגי מחשבה המייצגים נקודות מבט מנוגדות כדי לשבש תאי הד.
• בפגישות, מזמינים את מישהו לשחק "היועץ המשפטי של השטן" להצעה - מחקר מראה כי זה מקטין את ההתאמה על ידי הפעלת ניתוח עמוק יותר.עם זאת, לסובב את התפקיד הזה כך שהוא לא הופך להיות מיקום scapegoat.
• התחייבו בטעויות שלכם באופן גלוי וגלו כיצד למדתם מהן, הדבר מוריד את הבר לאחרים לדאגות קוליות ללא חשש מנקמה.

מחקר A 2016 ב-FLT:0Key Finding: EvolutionFLT 1 לשנת 2016 מצא כי צוותים עם "תפקיד בלתי נמנע" יצרו 30% פתרונות חדשים בהשוואה לצוותים ללא השפעה, היה חזק יותר כאשר התפקיד היה מגובש כתורם מוערך ולא כוח משבש.

מערכות פידבק אנונימיות

אחת הדרכים הישירות ביותר להפחית את ההתאמה הלא רצויה היא להסיר את הסיכון החברתי של דיבור.מערכות משוב אנונימיות מאפשרות לאנשים להביע דעות כנות ללא חשש של תגמול או שיפוט.זה חשוב במיוחד בהגדרות היררכיות שבהן חברים זוטרים עשויים להרגיש לחץ להסכים עם מנהיגים בכירים.

שיטות הטובות ביותר:

• השתמש בכלים דיגיטליים של סקר המבטיחים אנונימיות (למשל, Qualtrics, סקרמוניקי) והודעות בבירור כי תשובות לא ניתן לעקוב.
• שאל שאלות ספציפיות על הדינמיקה של הקבוצה: "האם אתה מרגיש בנוח לא להסכים עם הצוות שלך?"
• באופן קבוע, לבדוק משוב מצטבר ולשתף שינויים הניתנים לפעולה בהתבסס על זה - זה בונה אמון כי המערכת יעילה.
• שקול תיבות הצעות (פיזיות או וירטואליות) שבו כל אחד יכול להגיש רעיונות או חששות ללא תגמול. השתמש בתהליך מאובטח וסודיות לבדיקה.
• משוב אנונימי עם פגישות "רמת סקיפ" שבו מנהלים שומעים ישירות מדיווחים לא עקיפים בהגדרות חסויות.

חשוב לשלב משוב אנונימי עם מעקב שקוף.אם אנשים רואים כי קלט אנונימי שלהם מוביל לשינויים אמיתיים, הם נוטים יותר להמשיך לספק תובנות מצופה.ללא לולאות משוב, אנונימיות יכולה להפוך למנגנון ממציא ללא פלט קונסטרוקטיבי.

השתמש ב"טכניקת קבוצת נומינאל"

שיטה פחות ידועה אך יעילה היא טכניקת קבוצת נומינאל (NGT), תהליך מובנה הממזער את ההתאמה במהלך דור הרעיון. ב-NGT, אנשים הראשונים ליצור רעיונות באופן שקט ועצמאי, ולאחר מכן חולקים אותם אחד ללא דיון, ורק לאחר מכן דנים ורק לאחר מכן ועדיפות מראש.זה מונע קולות דומיננטיים בעיצוב דעות מוקדמות.

צעדים ליישום NGT:

1. מציג שאלה ברורה או בעיה לקבוצה.
2. אפשר לכל אדם 5-10 דקות לכתוב את הרעיונות שלו באופן פרטי.
3. לכו סביב החדר, בקשו מכל אדם לשתף רעיון אחד בכל פעם (לא צחצוח).
4. להקליט את כל הרעיונות על לוח או מסמך גלוי.
5. ● לקבוע דיון רק לאחר כל הרעיונות נאספים, עידוד הבהרת והערכה.
6. השתמש בהצבעה אנונימית כדי לדרג או לבחור את הרעיונות המבטיחים ביותר.

מחקרים מראים כי NGT מייצרת כמות גדולה יותר ואיכות של רעיונות בהשוואה לסערת מוח מסורתית, וכמעט מבטלת התאמה מוקדמת כי רעיונות נוצרים לפני הלחץ החברתי מופיעים. A meta-אנליזה בFLT:0 , קבוצות מחקר קטנות מחקר מחקר קבוצות מחקר מחקר 1D גילה כי קבוצות NGT מפורצות מוחות מפורצות על ידי 40% במונחים של רעיונות ייחודיים שנוצרו.

מנהיגות רוטט והחלטות - החלים

כאשר אותו אדם תמיד מוביל דיונים או מקבל החלטות סופיות, אחרים עשויים להסיק מהסמכות של המנהיג, המוביל להתאמה. רוטינג תפקידי מנהיגות להפיץ כוח ולעודד נקודות מבט מגוונות לעצב תוצאות.זה יעיל במיוחד בפרויקטים קבוצתיים ועבודה קבוצתית בכיתה.מחקר על "מנהיגות משותפת" מראה כי צוותים עם מנהיגות רוטטת יש יצירתיות גבוהה יותר ופתרון בעיות טוב יותר מאשר אלה עם מנהיגים קבועים.

שקול יישום:

• "כיסא מתפרש" שבועי לפגישות קבוצתיות, שם כל חבר אחראי על הקמת סדר היום ולקדם דיון.
• חתימה על מקבלי החלטות שונים לפרויקטים שונים המבוססים על תחום מומחיות, לא על בכירות.
• בחינוך, לאפשר לתלמידים לקחת הופך סמינרים טוריים מובילים או להנחות מפגשים משוב עמיתים.
• יצירת "עיתון מחיקת" שבו ההגיון מאחורי ההחלטות הגדולות נרשם, יחד עם מי הוביל את הדיון. Review מעת לעת לבדוק אם מופיעים דפוסים של הקצוץ.

רוטינג תפקידים גם בונה מיומנויות מנהיגות ברחבי הקבוצה, צמצום הנטייה לעקוב אחר דמות דומיננטית אחת.עם הזמן, זה מקנה את הרעיון שכל אחד יכול וצריך לתרום לקבלת החלטות, מה שהופך את ההתאמה פחות אוטומטית.

יישום שיטת "החקירה ההלכתית"

חקירה דיאלקטית היא טכניקת דיון מובנה שבה קבוצה מתחלקת לשתי קבוצות מנוגדות, כל אחת מהן מחויבת בבניית המקרה החזק ביותר האפשרי או נגד הצעה.בניגוד להתמיכה של השטן, אשר מקצה אדם אחד לביקורת, כוחות חקירה דיאלקטיים שכולם מעורבים עם ניגודים ברמה עמוקה יותר.

כדי להשתמש בחקירה דיאלקטית:

• לחלק את הקבוצה לשתי קבוצות: אחת עבור התוכנית, אחת נגד.
• תן לכל קבוצה זמן למחקר ולבנות טענות מבוססות ראיות.
• החזק דיון מובנה שבו כל צד מציג ולאחר מכן מהדהד.
• לאחר הדיון, בואו יחד לסנתז תובנות ולקבל החלטה סופית.

גישה זו עובדת הכי טוב כאשר הנושא מורכב וההתחרויות גבוהות.הוא מכריח את המשתתפים להתעמת עם נקודות מבט חלופיות ישירות, צמצום הנוחות של הסכם שקט.

צמצום ההשפעה של ההתערבות

הקטנת קונפורציות לא רצויות היא תהליך מתמשך, לא תיקון חד פעמי של מנהיגים ומחנכים צריכים לעקוב אחר התקדמות באמצעות אמצעים כמותיים ואיכותיים. Quantitative, לפקח על שיעורי השתתפות, מגוון הרעיונות במפגשי סיעור מוח, ואת תדירות של פיזור דעות ב יומני החלטות. Qualitatively, לערוך סקרי הדופק אשר מבקשים ישירות על נוחות עם אי הסכמה.

לדוגמה, אם לאחר הצגת משוב אנונימי ותפקידים רוטטים, מספר ההצעות הייחודיות בפגישות הצוות מכפיל, זהו סימן ממשי של התאמה מופחתת. ולהיפך, אם אי-החיים של הקבוצה נשאר גבוה והשתתפות נמוך, ייתכן שהגיע הזמן לנסות גישות שונות.המטרה היא ליצור תרבות שבה ההתאמה היא בחירה מודעת ולא רפלקס אוטומטי.

מסקנה

קונפורציות לא רצויות היא לא כוח בלתי ניתן לסחיר – זהו דפוס חברתי שניתן להחליש באמצעות התערבות מכוונת, מבוססת ראיות.על ידי הכרה בסימנים המוקדמים ובאסטרטגיות של יישום כמו עידוד דיאלוג פתוח, קבוצות מעצימות, חשיבה ביקורתית, מודלים של אי-קונפורמיות, ושימוש במערכות משוב אנונימיות, מחנכים ומנהיגים יכולים לטפח סביבות שבהן עצמאות וחדשנות.

עלות הקונפורמיות הלא רצויה גבוהה: הזדמנויות אבודות, יצירתיות מדוכאת, וכישלונות בקבלת החלטות.אבל הדרך להפחית את זה מתחילה במודעות ובמחויבות לשינוי.התחל קטן: לבחור אסטרטגיה אחת מהמאמר הזה, ליישם אותו בפגישה הבאה או בישיבה בכיתה, ולהתבונן בשינוי בהשתתפות ובאיכות הרעיון.

(ב) ב[[1924]], [[1924]]]], [[1924]]]], [[1924]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]]]], [[1924]]]]]]]]]]]], [[1924]]]]]]]]]], [[1924]]]]]]]]]]]]]], [[1924]]]]]]]]]]]]]]]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]]]]]]]]]], [[1924]]]]]]]]]]]]]]]]]]]], [[1924]]]]]]]]]]]]]], [[1924]], [[1924]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]], [[1924]], [[1924]]]]]], [[1924]], [[1924]], [[1924]], [[1924]]]]]]]] ב[[1924]], [[1924]]]]]], [[1924]], [[1924]], [[1924]]]]]]]]]] ב[[1924]], [[