הבנה של הקבוצה: הסכנה הנסתרת בהחלטה שיתופית

צוותים קיימים כי הסכום אמור להיות גדול יותר מהחלקים האישיים.אבל ההיסטוריה מלאה דוגמאות של קבוצות אינטליגנטיות, בעלות כוונות טובות שמקבלות החלטות הרסניות שאף חבר יחיד לא היה עושה לבד. פרדוקס זה - שבו המרדף אחר הרמוניה מתגבר על ניתוח ביקורתי - הוא סימן ההיכר של חשיבה קבוצתית, מטבעו של פסיכולוג חברתי אירווינג יאן בתחילת שנות השבעים, המונח מתאר מצב של חשיבה משותפת של קבוצות לא פשוטות של התנהגות לא מציאותית של קבוצות מנטאליות מודרניות, הוא רק על ידי קבוצות מורכבות של התנהגות של קבוצות חשיבה, אלא אידיאולוגיות, לא דורשות, אלא ייצוגיות.

הקבוצה חושבת שכישלון של אינטליגנציה קולקטיבית.כאשר צוותים מעדיפים את ההסכם על דיוק, הם מאבדים את היתרון ששיתוף פעולה אמור לספק.התופעה הייתה מעורבת בכישלונות החל מאסונות פוליטיים ועד לפשיטת רגל תאגידית, משגיאות רפואיות לאסונות הנדסיים.על ידי הבנת האופן שבו עובדת קבוצת החשיבה, מנהיגים יכולים לבנות קבוצות שהן קוהשטיביות ומעמיקות.

מקור ואבולוציה של תורת החשיבה

[האירו] Janis פיתחה את מודל החשיבה שלו לאחר שחקר כמה כישלונות מדיניות החוץ העיקריים, בעיקר מפרץ החזירים פלישה.הוא הבחין כי קבוצות הסובלים מ-Samsthink הציגות דפוס של גילוי מהיר של דבקות, אשר השפיע על היכולת להעריך באופן ביקורתי החלטות. Janis זיהה שלושה תנאים ספציפיים אשר מקבלים קבוצות פגיעות: FLT:0 כפליים גבוהים של LTFal ReLTs (מתואר ראשון) ו-D2, כגון:

חיוני לציין כי הכפייה עצמה אינה האויב.אמון ואחווה הם הכרחיים עבור צוותים בעלי ביצועים גבוהים.הסכנה מתעוררת כאשר הדחף לשמור על אותו כפי שיאן מעמיד אותו, סטיג'יינט הוא "דה של יעילות נפשית, בדיקות מציאות ושיפוט מוסרי" וכתוצאה מכך לחץ קבוצתי הרחיב את המודל לגורמי זהות אחרים כמו LTF, כמו גם תשוקות מקוריות של קבוצות: 1.

התיאוריה התפתחה באופן משמעותי מאז כניסתה.חוקרים זיהו תנאים נוספים, כולל תרבות ארגונית, מבני מתגמל כי מענישים את ההטיות המנוגדות והקוגניטיביות המוגברות בהגדרות קבוצתיות.מחקר מודרני גם בחן כיצד כלי תקשורת דיגיטליים יכולים גם להפחית ולהחריף את הנטיות של החשיבה, שיקול שלא היה חסר מעבודתו המקורית של Janis.

שמונה הסימפטומים של קבוצת החשיבה

Janis זיהה שמונה תסמינים ספציפיים, אשר מתקבצים לשלוש קטגוריות כלליות, אשר מזהים את הסימפטומים האלה בזמן אמת הוא הצעד הראשון למניעת הריון.תסמינים אלה מופיעים לעתים רחוקות בבידוד; הם יוצרים מערכת משיכה אשר באופן הדרגתי מצמצם את נקודת המבט של הקבוצה.

שיפור הקבוצה

  • (FLT:0) יוסיעות של חוסר סובלנות: חברי סגל 1 מפתחים אופטימיות מוגזמת ונטילת סיכונים, להאמין שהקבוצה לא יכולה להיכשל.זה מוביל לביטחון יתר ותכנון אי-נוחות לא מספיק.דוגמה מודרנית עשויה להיות המנהיגות המוקדמת ב-Theranos, אשר באמת האמין שהם יכולים לחולל מהפכה בבדיקת דם למרות ראיות טכניות מכריעות למנוגדות.
  • (FLT:0)Belief inherent Group Morality:BuildFLT) 1 אינדיבידואלים מניחים שהחבורה שלהם פועלת עם עליונות אתית, תוך התעלמות מההשלכות המוסריות של החלטותיהם.זה מאפשר לקבוצות להמשיך עם תוכניות שעשויות לגרום לאזעקות אתיות.כאשר קבוצה מאמינה שהיא צודקת מבחינה מוסרית, היא יכולה להצדיק כמעט כל פעולה כמשרתת טובה יותר.

סגור-Mindedness

  • (FLT:0) רדינל קולקטיבי: FLT:1 אזהרות משוב שלילי הם הנחה או מתפרשים כדי להתאים את הנרטיב המועדף של הקבוצה. במהלך אסון מאתגר, מנהלי נאס"א הרציונליים את אזהרות שחיקה מתמשכת או מעוררות את החשופות כדי לעמוד בלוח הזמנים. תסמין זה הוא סובסידי כי הוא מאפשר לקבוצות לשמור על האמון שלהם בפני ראיות סותרות.
  • (FLT:0) סטריאוטיפים של קבוצות חיצוניות: ⁇ 1:1 מתנגדים או מבקרים הם סטריאוטיפים כמו רע, חלש או לא מודע.הההדה-הומניזציה הזו מאפשרת לקבוצה לפטר התנגדות תקפים ללא שיקול רציני.כאשר מבקרים יכולים להיות מפוטרים כ"לא מבינים את המצב שלנו" או "להיות זהירים מדי", טענותיהם מעולם לא לקבל הערכה אמיתית.

לחץ לכיוון אחידות

  • (FLT:0) צנזורה: חברי הפרט מדכאים ספקות או מרתיעים דעות מחשש לשיבוש הרמוניה או לדחייה.זהו הסימפטום הנפוץ ביותר וסובסידי, שכן לעתים קרובות שתיקה היא טעות עבור חברי ההסכם לעתים קרובות לשכנע את עצמם כי דאגותיהם הן קטנות או שמישהו אחר יעלה אותן.
  • (הפסקה:0) יוסיעות של אי-הקיום: ⁇ :1 , כי קולות דיסוטים אינם שומעים, הקבוצה קולטת קונצנזוס כוזב, חברי הקבוצה עשויים להניח שכל השאר מסכימים, ובכך מחזקים את הלחץ ליישר את השתיקה של אחרים מתפרשים כנספח, יצירת ספירלה של הסכמה כוזבת.
  • לחץ ישיר על דיסenters: אינדיבידואלים המבטאים השקפות מנוגדות מופעלות על ידי רמזים עדינים או תזכורות מפורשות של נאמנות.לחץ זה יכול לקחת את הטופס של הגבות מועלות, שאלות ברורות על מחויבות, או אפילו הרחק מפעילות חברתית.
  • (FLT:0)Self-AppShad Mindguards: ibph:1) חלק מהחברים לוקחים על תפקיד מגן, מגן על הקבוצה מפני פיזור מידע או נקודות מבט.הם עשויים לסנן משוב שלילי או להרתיע מומחים חיצוניים מהעלאת חששות.

כאשר מופיעים בו זמנית כמה מהתסמינים הללו, הקבוצה נמצאת בסיכון גבוה לקבל החלטה גרועה.למצום אותם מוקדם מספק חלון להתערבות.מנהיגים שיכולים לזהות דפוסים אלה בזמן אמת יש את ההזדמנות לשנות את הקבוצה לפני החלטות בלתי הפיכות.

מחקרים היסטוריים ומודרניים

מקרים אמיתיים בעולם מראים כיצד חשיבה קבוצתית מובילה לתוצאות קטסטרופליות על פני תחומים שונים.כל מקרה מגלה שילוב מובהק של תנאים ותסמינים מקודמים, ומספק שיעורים חשובים לארגונים עכשוויים.

מפרץ החזירים (1961)

הנשיא ג'ון קנדי ויועצים שלו תכננו את הפלישה לקובה בהנחה שהיא תציב התקוממות נגד פידל קסטרו.הקבוצה הייתה מאוד קוהשבית ומביעת יתר.אכזבה קולות, כולל ארתור שסלר הבן, הושחתו; שלסינגר הודה מאוחר יותר כי לא הביע את הספקות שלו מחשש להופיע ללא פגע.

אסון מעבורת החלל (1986)

מהנדסי נאס"א העלו חששות לגבי ביצועי O-ring במזג אוויר קר לפני ההשקה של Challenger.עם זאת, נורמות קבוצתיות אכזבות מתמשך, ומנהלים דחקו באזהרות כדי לעמוד בלחץ לוח הזמנים.התוצאה הייתה כישלון קטסטרופלי שהרג את כל שבעת אנשי הצוות.

המשבר הכלכלי העולמי 2008

(ה- Groupthink הוגדל במגזר הפיננסי המוביל למשבר.מנהלי סיכונים וסוחרים המופעלים בסביבות מאוד מקבילות, גבוהות יותר.אזהרות ממספר כלכלנים ואנליסטים על בועה הדיור היו מצטמצם באופן שיטתי באמצעות רציונליזציה קולקטיבית.אלה שהזהירים קבוצות של התרסקות היו סטריאוטיפים מדי, אך האמונה במוסריות הטבוע של השוק ובפגיעות של מודלים פיננסיים מתוחכמות לכדי סיכון של קבוצות רסן-ה-ה-ה-ה-הת-הת-הת-הת-הת-הת-ה-הת-התמוכיחות, אך לא הייתה רק לאחר מכן, אלא לא הייתה מונעת ממערכות הרגולטוריות קטנות.

ה-ABC Emissions Scandal (2015)

החלטת פולקסווגן להתקין מכשירי תבוסה בכלי רכב דיזל כדי לרמות את בדיקות הפליטות ממחישה את החשיבה הקבוצתית בהקשר תאגידי.מהנדסים ומנהלים פעלו בתרבות שהעדיפה את יעדי המפגש מעל לכל השאר.האמונה בעליונות הטכנית של החברה והרציונליזציה כי יצרנים אחרים עשו דברים דומים אפשרו לקבוצה להמשיך עם אסטרטגיה לא אתית ובלתי חוקית.

התמוטטות האירוניה (2001)

ההתמוטטות המרהיבה של אנרון נבעה בחלקה על ידי הקבוצה של חשיבה בתוך הצוות המבצע.התרבות ב-Enron חגגה את הסיכון האגרסיבי ודחתה את השאלה של האסטרטגיות הפיננסיות החדשניות של החברה, העובדים שהעלתה חששות לגבי שיטות חשבונאות היו שוליות או פוטרו.האמונה בגליון הטבוע של צוות המנהיגות של אנרון יצרה אשליה של חוסר רגישות שמנעה בדיקה ביקורתית של המודל העסקי של החברה.

מדוע קורה קבוצה: התנאים הבלתי ניתנים להשגה

הבנת הסיבות הבסיסיות של חשיבה קבוצתית מסייעת למנהיגים להתמודד באופן יזום עם פרצות.המסגרת המקורית של Janis זיהתה שלוש קטגוריות רחבות של תנאים אקסטנטיים, ולאחר מכן הרחיבה המחקר את ההבנה שלנו כיצד תנאים אלה מתקשרים.

(FLT:0) גבוה CohesionFLT:1 הוא הנהג העיקרי.כאשר חברים מזהים חזק עם הקבוצה וערכים החברות שלהם, הם יותר מוטיבציה לשמור על יחסים חיוביים מאשר לעסוק בדיון ביקורתי.זה לא רע מטבעוע, אבל ללא מבנים מתאימים, זה יוצר לחץ עקבי. קבוצות קוהשנסיביות לפתח נורמות חזקות, וכאשר נורמות אלה לפני קדמוניות על דיוק, חשיבה הופכת ככל הנראה ללחץ עקבית.

(FLT:0) מנגנונים של מנגנונים של ניהול דרכים:1 (ה) מגבירים את הסיכון.צוותים אשר מסולקים ממומחים חיצוניים, חוסר מנהיגות חסרת פניות, ואין להם נורמות מבוססות עבור הליכים קבלת החלטות שיטתיות הם רגישים מאוד.מנהיג הנחיה אשר מבטא את דעתם שלהם יכול לסגור את חקר חלופות לפני שהיא מתחילה.

(FLT:0) פרובוקטיבי מצב קונטקסטואלי:1 פועל כזרז לחץ גבוה מאיומים חיצוניים, כישלונות אחרונים, דילמות מוסריות קשות, או לחץ זמן מגביר את הרצון של הקבוצה להכרעה מהירה, לא חיה.שילוב זה של כפייה גבוהה, פגיעות מבנית, ולחצים סיטואציהיים יוצר את הסערה המושלמת עבור קבוצות החשיבה.

נקודות של Groupthink

תוצאות החשיבה קבוצתית מרחיבות הרבה מעבר להחלטות רעות בודדות.כאשר קבוצות מדכאות את הניגודיות ולא מצליחות להעריך באופן ביקורתי חלופות, כמה השפעות מזיקות עולות כי יכולות להיות השלכות ארגוניות ארוכות טווח.

(FLT:0) החלטות איכות: FLT:1 הקבוצה מתעלמת חלופות בר קיימא ולא להעריך סיכונים כראוי.החלטות נעשות על בסיס מידע לא שלם והנחות לא מובנות.

[ה]החדשנות הממושכת:0 [ה]היצירתיות של ה-FLT:1 מתערערת כאשר חברי חוששים מפגיעה בתפיסת הדומיננטית.ארגונים הסובלים מ-Samsthink הופכים להיות פחות חדשניים לאורך זמן, כאשר רעיונות חדשים מדוכאים לפני שהם מקבלים שיקול רציני.

(FLT:0Group Polarization: FLT:1 דיונים בתוך קבוצה קוהשטיבית לעתים קרובות מובילים לעמדות קיצוניות יותר מאשר אנשים בודדים בתחילה החזיקו.זה אומר שמחשבה קבוצתית לא רק שומרת על הסטטוס קוו; היא יכולה לדחוף קבוצות לעמדות מסוכנות יותר ויותר או קיצוניות לאורך זמן.

(ב) חברי האגודה חשים פחות אחריות על החלטות הקבוצה, אחריות מבהילה.כאשר כולם אחראים, אף אחד לא אחראי לכך שהדיפוזיה הזו עלולה להוביל להפרות אתיות ולשיפוט גרוע שאף אחד לא יתמוך לבד.

(ב) כאשר מוחות מזלזלים בדעות מדכאות, מתחים בסיסיים יכולים לגדול ולהתפרע בדרכים מזיקות, לנפץ אמון ושיתוף פעולה.ההרמוניה לכאורה של סביבת חשיבה קבוצתית היא לעתים קרובות חזית שברירית שממוטטת כאשר ההחלטה נכשלת.

(ב) [העיוורון]: [ה] ה'אלמוני': [ה'] קבוצות המאמינות בעליונות המוסרית שלהן עלולות לבצע מעשים לא אתיים מבלי להכיר בהפרת האמונה במוסר קבוצתי הטבוע בשילוב עם רציונליזציה קולקטיבית יוצרת סביבה מסוכנת שבה גבולות אתיים חצו ללא מודעות מודעת.

זיהוי קבוצת חשיבה בצוות שלך

גילוי מוקדם הוא חיוני למניעת חשיבה קבוצתית מהובלת החלטות גרועות.כאן הם אינדיקטורים מעשיים שקבוצת החשיבה עשויה להופיע בצוות או בארגון.מנהיגים צריכים לצפות בסימנים אלה לא רק בפגישות רשמיות אלא בשיחות לא רשמיות, בדפוסי דואר אלקטרוני ותהליכי קבלת החלטות.

  • (ב) [ה] [ה]] [ה]]] [ה]]] [ה]]], [ה], [ה]]]], [ה]] [ה]]]]], [ה]], [ה], [ה]]]הההההההההההעדר דיון אינו סימן להכרעה.
  • (ב) חברי ה-FLT:0) בעלי חשיבות גבוהה: חברי הקבוצה, מזהים בחריפות את הערך השייך למחשבה עצמאית, בעוד שכפייה חיובית בהקשרים רבים, היא הופכת בעייתית כאשר היא מונעת דיון כנה.
  • (FLT:0) ציפייה של מנהיג דומינינט: מנהיגים אשר נמנעים או מביעים העדפות חזקות מוקדם יכול לעצב את הכיוון של הקבוצה באופן לא הוגן, ההשפעה של המנהיג יכול להיות עדינה - עפעף מוגדל, שינוי בטון, או תגובה מוקדמת על מה שהם חושבים טוב יותר.
  • (FLT:0)Time Pressure:BuildFLT:1 כאשר מועדי מועדים מועדפים, קבוצות לעתים קרובות לעקוף ניתוח יסודי לטובת קונצנזוס מהיר.
  • (ב) [ה]הרשימה החיצונית: [ה]: [ה]הקבוצה מבודדת את עצמה מדעות חיצוניות, או באמצעות עיצוב או התעלמות ממידע סותר.
  • (FLT:0) ,Repeated Justifications:FLT:1 חברים לעתים קרובות רציונליזציה של התנגדות או נתונים המנוגדים לקונצנזוס המתעורר.
  • (ב) אם כמה קולות שולטים בשיחה בעוד אחרים נשארים שקטים, צנזורה עצמית עשויה להיות בעבודה.
  • (ב) אם חברי הצוות מביעים באופן קבוע ספקות בשיחות פרטיות אך שותקים בפגישות, סביר להניח שמחשבה קבוצתית נוכחת.

צוותים יכולים לבצע בדיקות קבועות (FLT:0) עיבוד בדיקות של 1:1 (brief מפסיק להעריך כיצד החלטות נעשות - כדי לתפוס את הסימנים האלה מוקדם. אנונימי מסכי הדופק יכולים גם לחשוף חששות נסתרים כי חברים אינם מעוניינים לקול בגלוי.

אסטרטגיות מוכחות ל- Counteract Groupthink

אסטרטגיות רבות הוכיחו יעילות בצמצום הסיכון של חשיבה קבוצתית.גישות אלה מעודדות חשיבה ביקורתית, בברכה זלזול, ולהרחיב את קלטי קבלת ההחלטות.הארגונים היעילים ביותר ליישם אסטרטגיות מרובות בשילוב, יצירת תרבות שמעריכה הן כפייה והן חקירה ביקורתית.

פוסטר Genuine Clinical Safety

מנהיגים חייבים ליצור סביבה שבה כל החברים מרגישים בטוחים להביע דעות, אפילו כאלה השנויים במחלוקת.מודלים לפגיעות על ידי להודות בחוסר ודאות והזמינה ביקורת מציבה את הטון:0) מחקר של איימי אדמונדסון בבית הספר למנהל עסקים בהרווארד 1:1 מוכיח כי בטיחות פסיכולוגית היא מפתח של הנהג של למידה וביצועים קבוצתיים.

מוסדות

באופן פורמלי, עיצוב מישהו לאתגר רעיונות ונחות.תפקיד זה צריך לסובב כדי למנוע ממישהו להיות שריד לצמיתות.היועץ השטן אינו צריך להסכים באופן אישי; המטרה היא לעורר חשיבה ביקורתית וסיכון נסתר משטח.כמה ארגונים הממוסדים נקודת מבט מוגבלת: 0red TeamFLT:1 כי פרקטיקות ניתוח יריב, מאתגרות באופן שיטתי והנחה נוספת היא: LT2 חלוצית, אך לא ניתן להבטיח התנגשויות בין תוכניות מובנים, אלא רק למערכות יחסים מתוחכמות, אלא רק לפני מובנים.

שיפור ארכיטקטורת ההחלטות

ברור כיצד החלטות יתקבלו ויבטיחו שכולם יבינו את תפקידם.ההליכים הסטליאליים כמו קונסול:0pre-mortemofLT:1 (דמיינו כישלון עתידי ופועלים לאחור כדי לזהות גורמים אפשריים) יכולים לחשוף הנחות כי אחרת לא יושפעו מקבוצות גדולות לקבוצות קטנות יותר עבור דיונים ראשוניים מטפחים דיון פתוח.

(ה) ,התערבויות אדריכליות אחרות כוללות דרישה לפגישת מפגש בין שתי שניות (ב) 1:1 כאשר הקבוצה מפגישת החלטה לאחר תקופת קירור, יישום:2 מעלות צלזיוס:2 מעלות צלזיוס: 3, שבו חברים להצטרף לשיח אחד בכל פעם כדי להימנע מהתאמה מוקדמת, והקמת קריטריונים של FLT:4 LT:5 כדי להפחית את הרציונליזציה.

עידוד מחוץ לפרספקטיבה

להביא מומחים חיצוניים או יועצים יכולים לספק תובנות טריות ולהקטין את ההיקף.אפילו להזמין צופה נייטרלי לשבת בפגישות יכול לעזור לקבוצה לראות כתמים עיוורים.FLT:0 האגודה הפסיכולוגית האמריקאית FLT:1 מציין כי נקודות מבט מגוונות הן אחת האנטידוטות הטובות ביותר כדי ליצור קבוצות חשיבה.זה כולל לא רק מומחים חיצוניים, אלא גם אנשים מאזורים פונקציונליים שונים או רקע פונקציונליים הם פחות רגישים כדי להביא קבוצות קבוצה.

מנהיגות עצמית

מנהיגים חייבים להיות מודעים להשפעה שלהם על דינמיקות קבוצתיות.מנהיגים המבטאים דעות חזקות מוקדם יכולים לסגור ללא כוונה את הדיון.במקום זאת, מנהיגים צריכים לתרגל:0 מה שמוביל מאחורי הקלעיםFLT:1, המאפשר לחברי הצוות לחקור רעיונות לפני שהם מציעים את נקודת המבט שלהם.שאל שאלות פרובוקטיביות ולא לספק תשובות מעודדות חשיבה ביקורתית.

לבנות את Redundancy ל-Making החלטות

החלטות קריטיות צריכות להיבדק על ידי צדדים עצמאיים רבים.הממשלה הזו מבטיחה כי הנחות נבדקות מזווית מרובות וכי אין כתמים עיוורים של קבוצה אחת לקבוע את התוצאה. לוחות ביקורת עצמאיים, ביקורת חיצונית ותהליכי ביקורת עמיתים כולם משרתים את הפונקציה הזו.

חשיבה קבוצתית בהגדרות חינוכיות

מחנכים ממלאים תפקיד מכריע בהוראה לתלמידים לנווט ביעילות דינמיקות קבוצתיות.קבוצת חשיבה יכולה להופיע בקבוצות פרויקט סטודנטים, דיונים בכיתה ואפילו פגישות סגל.למדו סטודנטים לזהות ולנגד קבוצה חושב להכין אותם לעבודה שיתופית בקריירה העתידית שלהם.

פעילויות מבנה הדורשות מהתלמידים לשקול זוויות מרובות יכול לעזור.לדוגמה, שיטת ה-FLT:0think-pair-shareFLT:1 נותן לתלמידים זמן ליצור דעות בודדות לפני שתלמידים יסיימו את התלמידים לטעון עמדה בניגוד לוויכוחים שלהם בונה שרירי חשיבה קריטיים.

גם מחנכים יכולים ללמד במפורש את הסימפטומים של חשיבה קבוצתית ולהשתמש מחקרים כדי להמחיש כיצד דינמיקות קבוצתיות יכולות להוביל להחלטות גרועות.לאחר שתלמידים מנתחים כישלונות היסטוריים דרך העדשה של חשיבה קבוצתית מפתחת את יכולתם לזהות את התופעה בזמן אמת. [+] למידה מבוססת פרויקטים הדורשת נקודות מבט מגוונות ותהליכי קבלת החלטות מובבנים יכולים לעזור לתלמידים לפתח הרגלים שמגנים מפני חשיבה קבוצתית.

קבוצות חשיבה בטכנולוגיה והנדסת צוותים

צוותי טכנולוגיה והנדסה עומדים בפני סיכונים ייחודיים של חשיבה קבוצתית בשל שילוב של דבקות גבוהה, תרבויות אינטלקטואליות חזקות, ולחץ לחדש במהירות.תרבות הנדסית שערך אמון וחלטיות יכול לדכא באופן בלתי נמנע הערכה ביקורתית.התופעה מסוכנת במיוחד בפיתוח תוכנה, שבו החלטות עיצוב יכולות להיות השלכות קלושות שקשה להפוך.

אסטרטגיות ספציפיות עבור קבוצות טכנולוגיה כוללות יישום:0 (ללא תשלום לאחר-מורטמפוס 1) המתמקדות בשיפורי המערכת ולא אשמה אישית, באמצעות שימוש ב-FLT:2design ReviewsFLT 3 הכולל חברי צוות מתחומים שונים, והקמת FLT:4independent Architecture Review BoardsFLT:5 שיכול לערער על שיטות Agileologicals המשלבות השתקפות רגילה יכול גם לעזור השתקפות של קבוצות נוגדות חשיבה.

תפקידה של התרבות במניעת החשיבה של הקבוצה

תרבות ארגונית ממלאת תפקיד קריטי באפשרות או למנוע חשיבה קבוצתית (תרבות ששווה ערך:0inectual ענווה FLT:1, FLT:2curiosityFLT 3: 3), ו-FLT:4continent LearningFLT:5 הם באופן טבעי עמידים יותר לחשיבה קבוצתית, כי הם מתגמלים ביקורתית ולא ביטחון וודאות.

מנהיגים יכולים לעצב תרבות על ידי מודל התנהגויות שהם רוצים לראות.כאשר מנהיגים מודים שגיאות, לבקש משוב, ולחגוג את אלה שעולים חששות, הם אות לכך שחשיבה ביקורתית מוערכת.הפך, כאשר מנהיגים מענישים ציות או מתגמל, הם יוצרים תנאים שמטפחים חשיבה קבוצתית.התרבויות היעילות ביותר הן אלה אשר איזון כפייה עם חקירה ביקורתית, הכרה כי הם חיוניים לביצועים גבוהים.

מסקנה

סטיג'ט נשאר איום מתמשך על קבלת החלטות יעילה בכל הגדרה שיתופית.ההיסטוריה של כישלונות קטסטרופליים מלמדת אותנו שגם קבוצות אינטליגנטיות, בעלות כוונות טובות יכולות ליפול לפני עיוורון קולקטיבי.עם זאת, הסיכון יכול להיות מנוהל.על ידי הכרה בסימפטומים מוקדם, טיפוח בטיחות פסיכולוגית, מזמין בכוונה את תהליכי ההחלטות המנוגדים וההרסניתנות לנקודות מבט חלופיות, הצוותים יכולים לרתום את האינטליגנציה המלאה של חבריהם.

מנהיגים מחזיקים באחריות העיקרית לקביעת הטון.על ידי דוגמנות של ענווה אינטלקטואלית ותגמול פעיל שאלות קריטיות, הם יכולים ליצור צוותים שהם הרמוניים ואמתיים כאחד.המטרה היא לא לחסל את הכפייה או ליצור קונפליקט למען עצמו, אלא לבנות קבוצות המסוגלות להעריך ביקורתי קפדני תוך שמירה על האמון ושיתוף הפעולה הדרוש לפעולה יעילה.

עידוד נגד סיסטאל-מחשבה אינו תיקון חד פעמי אלא תרגול מתמשך – אחד שמחזק את איכות ההחלטות ואת החוסן של הקבוצות שעושות אותן. ארגונים שמשקיעים בבניית תרבות קבלת החלטות עמידת לקבוצה, יקבל החלטות טובות יותר, ממציא יותר ביעילות, ולהימנע מהכישלונות הקטסטרופליים שסימנו כל כך הרבה קבוצות מוכוונות היטב לאורך ההיסטוריה.