זיהוי וניווט קבוצות חשיבה במצבים חברתיים

הבנה של Groupthink

קבוצה היא תופעה פסיכולוגית המתרחשת כאשר קבוצה & #8217; הרצון של הרמוניה או התאמה מייצר קבלת החלטות לא רציונלית או לא מתפקדת. חברים מדכאים נקודות מבט מרתיעות, מבודדים את עצמם מהשפעה חיצונית, ומאבדים את היכולת להעריך באופן ביקורתי חלופות. בעוד שעקב קבוצתי יכול להיות מועיל, לא נבדק מוביל לבחירות פגומים, יצירתיות מופחתת, ונקודות עיוורות אתיות ההכרה דפוס זה הוא הצעד הראשון לפריחה בריאה.

המונח היה פופולרי על ידי פסיכולוג אירווינג יאן בשנות ה-70, אשר זיהה שמונה סימפטומים אשר באופן קולקטיבי אות נוכחות של חשיבה קבוצתית. הסימפטומים האלה אינם רק אקדמיים - הם מופיעים באולמות, כיתות, ישיבות אסטרטגיה צבאית, ואפילו קבוצות חברתיות מזדמנים.הבנת כל סימפטום בעומק עוזר לזהות אנשים לפני שהוא גורם לקבוצה לא דורש כוונה זדונית; זה לעתים קרובות עולה מצוותים כי מקבל פרדוקס יעיל מאוד, הוא מקבל שיפוט זה הופך להיות יעיל יותר מאשר זה יכול להיות מסוגל לגרום נזק.

שמונה הסימפטומים של קבוצת החשיבה

• (FLT:0) יוסיעות על חוסר יכולת: חברי סגל 1 מפתחים אופטימיות מוגזמת שממנה אותם לסיכונים.זה יכול להוביל להחלטות פזיזות ללא תוכניות שקיפות.צוותים עשויים לומר דברים כמו ו-#8220; אנו & #8217; מעולם לא נכשלו לפני #8221; או #8220; המסלול שלנו מדבר בעד עצמו, ו- #82; התעלמות מכך לא מבטיח תוצאות עתידיות.
• (FLT:0) רציונליזציה קולקטיבית: FLT:1; הקבוצה מבטלת אזהרות משוב שלילי, יצירת סיפורים כדי להצדיק את הבחירות שלהם.לדוגמה, צוות עשוי להתעלם מנתוני שוק על ידי טענה ו-#8220; התחרות היא & #8217; לא מבין מה אנחנו & #8217; עושה. & #82; רציונליזציה זו הופכת יותר מורחבת לאורך זמן, כמו חברים מפורטים יותר ויותר זה מסביר כל סתירה.
• חברי האגודה מאמינים כי החלטותיהם הן בעלות ערך מוסריות קבוצתית:0 (בלטינית: ⁇ ) חברי האגודה מניחים כי החלטותיהם הן בעלות יכולת עליונה מבחינה אתית, מה שהופך אותן פחות סבירות לשקול את ההשלכות המוסריות של מעשיהם.
• (FLT:0) ,Stereotyping Outsiders:Figoutrs: Oppos 1 (מתנגדים או מבקרים נקראים אויבים, טיפשים או חלשים; העיוות הזה שקט התנגדות פוטנציאלית ומונע מהקבוצה ללמוד מנקודות מבט חיצוניות.כאשר בחוץ הם מפוטרים כמו & #8220; לא הבנה של המשימה שלנו, & #82; הקבוצה מאבדת גישה יקרת ערך משוב תיקון.
• [ה]הנחמה: [ה] [ה]] אנשים בעלי ספקות או ניגודים כדי לשמור על הופעתו של אחדות.
• [ה]:0] אי-השוויון של אי-הקיום: שתיקה 1 טועה בהסכם כאשר איש אינו מדבר, הקבוצה מאמינה באופן שקרי כי כולם נמצאים על הסיפון.
• (FLT:0) לחץ ישיר על דיסenters: חברי LT:1 אשר קול מנוגד דעות מנוגדות כלפי אוסטריזם חברתי, לעג, או דרישות מפורשות כדי להתאים את הלחץ הזה יכול להיות עדין - שאלה מחודדת, תגובה מרומזת, או תגובה מזלזלת - או מעל, כגון שאומרים ל-#8220; קבל עם התוכנית.
• (FLT:0)Mindguards: 1FLT) חלק מהחברים לוקחים על עצמם את התפקיד של הגנה על הקבוצה ממידע מטריד, סינון נתונים שעלולים לאתגר את הקונצנזוס. Mindguards מאמינים לעתים קרובות שהם עוזרים לקבוצה על ידי שמירה על מיקוד ומוסר, אך הם מונעים באופן בלתי נמנע את הקבוצה להתעמת עם המציאות.

כל סימפטום מחזק את האחרים, יוצר לולאה סגורה שהופך קשה לשבור ללא התערבות מכוונת.נוכחותם של שלושה או יותר סימפטומים בו זמנית היא אינדיקטור חזק שמחשבה קבוצתית פועלת בתוך הקבוצה.

זיהוי קבוצת חשיבה בפעולה

גילוי מוקדם של הקבוצה דורש מעקב אחר עצמו, זה לעתים קרובות טס מתחת לרדאר כי הקבוצה נראית שיתופית ויעילה.למטה הם האינדיקטורים ההתנהגותיים הנפוצים ביותר לצפות בפגישות, בפרויקטים של צוות, והגדרות שיתופיות.

• (ב) קונצנזוס גלוי:0) החלטות מתקבלות במהירות יוצאת דופן, עם דיון קטן או חקר חלופות. להצבעה שלוקחת 30 שניות על נושא מורכב היא דגל אדום.
• (ב) [ה]0] לנקודות מבט חלופיות: "לאף 1" אינו מציע נקודת מבט אחרת, או מי שעושה זאת במהירות מופרכת ללא דיון מהותי.אם כל פגישה מייצרת הסכמה חיה ללא כל לחץ, הצוות כנראה חווה חשיבה קבוצתית.
• (בשפה הגוף:0) שפת גוף: FLT:1; נביחות עיניים, נאנחה, או מפריע כאשר מישהו מעלה דאגה. רמזים לא מילוליים לעתים קרובות לחשוף את החשיבה קבוצתית לפני מילים לעשות.
• (FLT:0) ביטחון בהחלטות: 1.10.10.1 הקבוצה מביעה ודאות גם כאשר הנתונים הם מעורפלים. Phrass כמו & #8220; אנו יכולים ’ לא להיכשל ” או ו- #8220; כולם יודעים שזה שיחת טלפון נכונה ו-#8221; מצביעים על צוותים בריאים מביעים אמון הולם עם זהירות והכרה באי ודאות.
• (FLT:0) להוכיח את החלטותיו: ⁇ FLT:1 (לאחר קבלת החלטה), הקבוצה לעתים רחוקות מאמתה מחדש את זה.מידע חדש מתעלם או מצמצם.בצוותים בריאים, החלטות מטופלים כ hyposes to be test, לא כמחויבויות קבועות.
• (ב) מכלול השתתפות:0) ל-Low ההשתתפות: 1FLT:1 ואותו קולות מעטים שולטים, וחברים שקטים לעולם אינם תורמים.שתיקה אינה הסכמה שווה – לעתים קרובות אותות של צנזורה עצמית.
• [ה]העוצמה הרגשית סביב חילוקי דעות: כאשר חילוקי דעות עושים פני השטח, התגובה הרגשית היא בלתי-מידתית-מסוכנת, הגנה או התקפות אישיות מחליפות דיון מהותי.

שמירה על סימנים אלה בזמן אמת מאפשרת למנהיגים ולמשתתפים לעצור ולהפניה של השיחה לפני החלטות גרועות, מזוהה הקבוצה הקודמת, כך קל יותר לתקן.

הפסיכולוגיה שמאחורי החשיבה

מדוע אנשים אינטליגנטים נכנעים לחשיבה קבוצתית?התשובה טמונה בפסיכולוגיה חברתית ובהטיות קוגניטיביות.כמה מנגנונים העומדים בבסיס התופעה:

• (FLT:0) תורת הזהות החברתית: 1) אנשים שואבים חלק מההערכה העצמית שלהם מחברות קבוצתיות.לגרד את הקבוצה מרגיש כמו אתגר 1’ זהות משלו, כך אנשים מתאימים לקיום השייכות.זו הסיבה לכך שקבוצת החשיבה היא לעתים קרובות חזקה בקבוצות עם דבקות חברתית גבוהה - האיכות שגורמת לצוותים להיות מהנים יכולה גם להפוך אותם פחות קפדניים.
• (FLT:0) אישור ההטיה: קבוצות 1:1 מחפשות מידע התומך בהשקפות הקיימות שלהם ומתעלמו מראיות סותרות.זה מעלה שגיאות משותפות.כאשר כולם בקבוצה חולקים את אותה הטיה, אין מי לתקן אותה, והקבוצה הופכת להיות תא הד להנחה שלה.
• (ב) פיזור האחריות: 1.10.1 בחבורה, אף אחד לא מרגיש אחראי לחלוטין לתוצאה.
• [ה]ההשפעה של מנהיגות: [ה] [המנהיג]: [המנהיג] [המנהיג] [ה] [ה] [ה]] [ה] [ה] [ה]]]]] [המנהיג]]] [המנהיג]]] [ה]] [הרבי] [ה] [המנהיג]]] [ה] [ה]]]] [הכוח] הוא [ה] [ה]] [ה]]]] [ה]]]]]] [ה]] [הרבי] [ה]] [ה[ה[ה[ה]]]]] [ה[ה[ה[ה[ה]]]]]]]]]]]]]]]]]]] [המנהיג] [המנהיג] [ה[ה[המנהיג]]] [ה[ה[ה[ה[ה]]] [הרבי]]]] [ה[ה]]]] [ה]]]]]] [ה] [הרבי] [ה] [המנהיג] [ה]] [הרבי]]]] [הרבי]]] [הרבי] [ה
• (FLT:0)Stress and Time Pressure:FLT:1 כאשר מועדי מועדים מועדפים, קבוצות קיצור של דיון.מהירות הופכת ל Proxy ליעילות, ופירוק הקולות מושתקים למען “ הרחק קדימה. & #8221; תחת לחץ, המוח & #8217; תגובת האיום מופעלת, מה שהופך אנשים יותר צפויים לחפש בטיחות בקונצנזוס.
• (FLT:0group קוטביזציה:0Group:FLT:1 כאשר אנשים בעלי דעות דומות דנים בבעיה, עמדותיהם הראשוניות נוטות להיות קיצוניות יותר. קבוצה שהיא מעט סיכון-יקום הופכת להיות מאוד מסוכנת; קבוצה שהיא מעט בטוחה הופכת מעט יותר מזוינת.

הבנת השורשים הפסיכולוגיים האלה עוזרת בתכנון אמצעי מניעה.קבוצת החשיבה אינה פגם אופי – זהו דפוס צפוי שניתן לנהל עם שינויים בתהליך מכוון.מחקר עדכני במדעי המוח מראה כי דחייה חברתית מפעילה את אותם אזורים במוח כאב פיזי, המסביר מדוע צנזורה עצמית היא כוח כה חזק.המוח מתייחס לסיכון של הדרה חברתית כאיום אמיתי, ומגיב על ידי דחיית כאבים שלא ניתן למנוע כאב.

חשיבה בעידן הדיגיטלי

כלי תקשורת מודרניים הציגו ממדים חדשים כדי ליצור חשיבה מרחוק, מדיה חברתית ופלטפורמות שיתוף פעולה ליצור סביבות שבהן חשיבה קבוצתית יכולה להתפתח בדרכים בלתי צפויות.

(FLT:0) דינמיקה של עבודה: פגישות וידאו 1FLT 1) להפחית את העושר של תקשורת. רמזים לא מילוליים קשה יותר לקרוא, ואת המבנה של שיחות וירטואליות יכול להרתיע אתגרים ספונטניים. הפונקציה הצ'אט עשוי לספק OUTL עבור dissent, אבל זה יכול גם להיות להתעלם על ידי מנהיגים ממוקדים בשיחה העיקרית.

(FLT:0 Social Mediaהדהד תאים:FLT:1 Algorithms כי עדיפות מעורבות נוטה להראות למשתמשים תוכן כי תואם את האמונות הקיימות שלהם.Over time, זה יוצר לולאות משוב שבו הקבוצה חושב הוא מוגדל בקנה מידה. קהילות מקוונות יכולות לפתח גרסאות משלהם של שמונה הסימפטומים, עם שומרי ראש מסובכים דיונים כדי לא לכלול קולות וחיזוק רציונליזציה על ידי מניות אוהבות ושיתופיות.

(FLT:0) פלטפורמת הטיות של פלטפורמת השיתוף: ההרחבה: כלים שמדגישים מסמכים משותפים ועריכה בזמן אמת יכולים ליצור הסכם הטיה לקראת הסכם, כאשר כולם יכולים לראות את כולם ו-#8217; עורכים, הלחץ להתאים את העלאות.

ארגונים שמסתמךים רבות על תקשורת דיגיטלית צריכים להיות מכוונים במיוחד ליצירת מבנים המזמינים נקודות מבט שונות ומגנים על נקודות מבט מגוונות.

אסטרטגיות לניווט ומניעת חשיבה קבוצתית

מניעת חשיבה קבוצתית דורשת שינויים מבניים ושינויים תרבותיים.המטרה היא לא לחסל את ההרמוניה, אלא להבטיח כי הרמוניה מיודעת על ידי דיון קפדני.כאן אסטרטגיות ניתנות לפעולה לכל הגדרה קבוצתית.

המונחים: Critical Inquiry

• [ה]הדיאלוג הפתוח: [ה]ה' [ה'] יוצר מרחב בטוח שבו כל החברים יכולים להביע דעות ללא פחד מלעג למנהיגים צריכים להוות הוכחה לפגיעות על ידי הכרת אי הוודאות והכרה כאשר אין להם את כל התשובות.
• (FLT:0) Invite מחוץ לדעות: FLT:1Build inחיצונית מומחים, בעלי עניין, או אפילו לקוחות לספק נקודות מבט חדשות. Outsiders פחות רגישים לקבוצה & #8217; הטיה של הטיות ויכולים לראות דפוסים כי בתוך גורמים מתגעגעים לראיון ביקורות חיצוניות בנקודות החלטה מפתח.
• כאות השטן & #8217; חסידיו: FLT 1 1 מעצבים אדם אחד לאתגר רעיונות ונחות בכל פגישה. לנסח תפקיד זה כדי להימנע מכובש אחד כחבר וכ-#8220;naysayer. & #8221; השטן & #8217; יש להעצים במפורש כדי להעלות שאלות לא נוח ללא עונש חברתי.
• (FLT:0)Break into קבוצות קטנות יותר: FLT:1 לחלק את הקבוצה הגדולה יותר לצוותים של שלוש או ארבע עבור סיעור מוח ראשוני.קבוצות קטנות יותר להפחית את הלחץ החברתי וליצור רעיונות מגוונים יותר.
• (FLT:0) כלי משוב אנונימיים: FLT:1ir מאפשר לחברים לשתף חששות באמצעות סקרים דיגיטליים או תיבות הצעה ללא חשש של רטינומיות לחשוף דיסוטים נסתרים כמו סקרים אנונימיים או סקר בזמן אמת יכול לעמוד בפני חששות כי אחרת תישאר ללא ספוג.
• (FLT:0) פגישות עם A“pre-mortem ” ⁇ FLT:1 לפני סיום החלטה, לשאול את הקבוצה לדמיין כי ההחלטה נכשלה שישה חודשים מרהיב בעתיד. ואז לעבוד אחורה כדי לזהות מה יכול היה השתבש.

בניית החלטות - קבלת החלטות

• ניתוח חלופי:0 (FLT:1hil) לפני סיום כל החלטה מרכזית, מחייב את הקבוצה לבחון לפחות אלטרנטיבה אחת מעשית.
• (FLT:0) ,Implement a “ הזדמנות שנייה & #8221; פגישה: ibph 1 לוח זמנים של מעקב במיוחד כדי לבדוק את ההחלטה לאחר ההסכם הראשוני. תן לחברי פרק זמן קירור לשקול מחדש.אנשים לעתים קרובות חושבים יותר בבירור לאחר לילה & #8217; שינה, ודאגות חדשות עלולות להופיע ברגע שהלחץ המיידי יעבור.
• [ה] להצביע: [ה]הצבעה: [ה] אל תמהרו להצביע במקום, לדון ביתרונות ובקונס בפרט, אז אפשרו זמן להשתקפות לפני כל החלטה רשמית.
• (FLT:0) מצביע על קבוצה מסתובבת ו-#8220; צוות ו-#8221;: ⁇ FLT:1 A תת-קבוצה ייעודית שעבודתה היא למצוא פגמים בתכנית המוצעת.זה נפוץ בהקשרים צבאיים ומודיעין.הצוות האדום פועל באופן עצמאי ומדווח על ממצאיו ישירות למקבלי ההחלטות מבלי לסנן את הקבוצה הראשית.
• (FLT:0) קריטריונים של החלטות מראש: ⁇ 1 לפני דיון אפשרויות, מסכים על הקריטריונים אשר ישמשו כדי להעריך אותם.זה מונע מהקבוצה לשנות קריטריונים כדי להצדיק תוצאה מועדפת ומבטיח כי כל האפשרויות נשפטות בצורה הוגנת.

לטפח תרבות של בטיחות פסיכולוגית

פרויקט אריסטו גילה כי בטיחות פסיכולוגית – האמונה שניתן לדבר ללא עונש – הייתה החיזוי העליון של יעילות הצוות.

• קבלת שגיאותיהם וחוסר הוודאות שלהם בגלוי כאשר מנהיגים מעצבים ענווה אינטלקטואלית, חברי הצוות מרגישים את אותה היכולת לעשות את אותה הדבר.
• תודה לאנשים שעולים חששות, גם אם החששות מופרכים מאוחר יותר.המעשה של הודיה אותות שמתנגדים לערעור מוערך ללא קשר לתוצאה.
• בפירושו, כי חילוקי דעות יתקבלו בברכה וצפוי, מנהיגים צריכים לומר דברים כמו #8220; אני רוצה לשמוע מאנשים שרואים את זה אחרת ו- #82; כלומר.
• הימנעות מעונש או אשמה כאשר זלזול בדעות מוכיחות את האמת לאחר שחבר צוות הזהיר מפני סיכון שמנוי, המנהיג צריך לחגוג את האדם הזה ו- #8217; אומץ לב, לא גורם להם להרגיש אחראים לתוצאה השלילית.
• ביצוע ביקורות לאחר פעולה המתמקדות בתהליך ולא בהאשמה: Ask “ מה היינו יכולים לעשות אחרת כדי לעמוד על פני יותר נקודות מבט? & #82; ולא ו-#8220; מי טעה?

שיטות אלה הופכות לסביבות קבוצתיות של חשיבה-פרון לארגונים למידה שבהם מגוון של מחשבה מוערך.בטיחות פסיכולוגית אינה עניין של להיות נחמד – מדובר ביצירת תנאים שבהם הרעיונות הטובים ביותר יכולים להופיע ולהיבחן בקפידה.

דוגמאות אמיתיות ל- Groupthink

ההיסטוריה מציעה שיעורים חזקים בעלות של חשיבה קבוצתית.בדיקה של מקרים אלה מגלה כיצד אפילו קבוצות מוכשרות מאוד יכולות להיכשל כאשר זלזול הוא מדוכא.

מפרץ החזירים (1961)

הפלישה הכושלת של ה-CIA לקובה היא דוגמא לספר לימוד של הנשיא קנדי ו-#8217; היועצים היו אינטליגנטיים ומנוסחים מאוד, אך הם התעלמו באופן קולקטיבי מסימנים ברורים: המבצע תוכנן בצורה גרועה, שנשען על הנחות בלתי צפויות, והעריכו את ההתנגדות הקובנית.

נאס"א מאתגרת את אסון (1986)

מהנדסים במורטון Thiokol הזהירו כי O-rings על מעבורת החלל יכולים להיכשל בטמפרטורות קרות.עם זאת, נאס"א התמודדה עם לחץ לשמור על לוח הזמנים של ההשקה ודחתה את החששות האלה.הצוות הרציונלי כי שיגורים קודמים הצליחו למרות מזג אוויר קר, ומהנדסים מרתיעים היו צריכים לשנות את המלצתם.ה התפוצץ 73 שניות לאחר ההמראה, והרגו את כל שבעת אנשי הצוות.

המשבר הכלכלי של 2008

סטיג'ט שיחק תפקיד משמעותי בהתמוטטות המוסדות הפיננסיים העיקריים.בנקים וסוכנויות הדירוג חלקו אמונה קולקטיבית כי מחירי הדיור ימשיכו לעלות וכי ניירות ערך מגובה משכנתא מורכבים היו בטוחים.עובדים שהפילו את החששות לגבי פרקטיקות הלוואות מסוכנות לעיתים קרובות התעלמו או השתתוממו.האשליה של פגיעוּת ורציונליזציה קולקטיבית הובילה להפסדים קטסטרופליים ולמיתון גלובלי.

אסון האתגר (1986) Revisited

מעבר לכשלון הטכני, המקרה של אתגרר מדגים כיצד התרבות הארגונית מאפשרת חשיבה קבוצתית של נאס"א ו-#8217; התרבות של זמננו הייתה אופטימיות ודבקות בלוח הזמנים.מנהלים שהביעו ספקות לגבי בטיחות ההשקה נראו לא להיות שחקני צוות.הלחץ לתאם לא הגיע מהזמנות מפורשות, אלא מתוך הבנה מוטמעת כי חששות מסוימים לא יתקבלו בברכה.

דוגמאות נוספות

• שערוריית האירוניום (2001): 1FLT והעובדים רכשו למיתוס של חוסר יכולת, התעלמות מדגלים אדומים חשבונאיים עד שהחברה קרסה.תרבות הצמיחה האגרסיבית והעליונות האינטלקטואלית הפכה אותו כמעט בלתי אפשרי עבור עובדים להעלות חששות אתיים.
• Burma] קבלת ההחלטות הצבאית (2021): FLT:1 A סגורה מנהיגות מעגל הזלזל בתגובת הציבור נגד ההפיכה, המוביל לאי שקט אזרחי נרחב.הקבוצת & #8217; בידוד ממידע חיצוני ופיטורים של פיזור קולות בתוך הצבא תרמו להפחתה קטסטרופלית.
• (FLT:0) רשתות תקשורתיות מהדהדות: קהילות מקוונות 1FLT:1ir יכולות להגביר את החשיבה של הקבוצה, שבו חברים נתקלים רק בהבנת דעות וחיזוק מחוץ לחוק, יש לכך השלכות בעולם האמיתי בפוליטיקה, בבריאות הציבור ובהתנהגות הצרכנים, שם אמונות כוזבות יכולות להתפשט במהירות בתוך רשתות סגורות.
• שערורייה פליטות הפליטות של FLT:0 ווקסוגן (2015): מהנדסים ומנהלים בפולקלוסווגן האמינו שהם יכולים לרמות בדיקות פליטות ללא השלכות.הקבוצתית בתוך החברה יצרה תרבות שבה קיצורי דרך אתיים היו רציונליים כנדרש כדי לעמוד בלחצים תחרותיים.

דוגמאות אלה מדגישות כי חשיבה קבוצתית אינה חריגה נדירה – היא סיכון חוזר בכל קבוצה קוהרסטיבית.האנטידוטה היא אתגר מכוון, שיטתי.כל ארגון, ללא קשר למשימה או לתעשייה שלו, צריך באופן קבוע לבדוק את תהליכי קבלת ההחלטות שלו עבור סימנים של חשיבה קבוצתית.

מסקנה

סטיג'ט חותרת תחת איכות ההחלטות במקומות העבודה, בכיתות, בארגונים קהילתיים ומעבר לכך, על ידי הבנת הסימפטומים שלה, הכרה בסימנים שלה, ומימוש אמצעי הגנה מבניים, קבוצות יכולות לשמר את היתרונות של שיתוף פעולה תוך הימנעות מנפילתה.האחריות עם כל משתתף - לא רק מנהיגים - לדבר, לקבל בברכה קונצנזוס שאלות והסכמה על קונצנזוס מגוון רחב, כאשר הם מבקשים באופן פעיל, את האינטליגנציה הקולקטיבית של קבוצה רחוקה יותר מאשר חלקים של חלקים רבים של חלקיה.

הקבוצות היעילות ביותר הן לא אלה שמימנעו מעימות, אלא אלה שמנהלים אותו בצורה פרודוקטיבית.הם יוצרים מרחב למחלוקות, מתייחסים לניתוק כמתנה ולא איום, ומתכננים תהליכי קבלת החלטות חזקים לנטייה האנושית הטבעית להתאים.בעולם של מורכבות מוגברת וקשרות הדדית, היכולת להתנגד לחשיבה קבוצתית היא לא רק נחמדה – היא יתרון תחרותי והגנתית מפני שגיאות יקרות.

(ב) לקריאה נוספת על בטיחות פסיכולוגית וקבלת החלטות, ראה:0 ג'ניס ו-#8217; המחקר המקורי של המחקר FLT:1, FLT:2 & #8217; פרויקט אריסטו ממצאיםFLT 3: ו-FLT:4R: RRC: 7 אתגרים נוספים כוללים את דוח העבודה של נאס"ל:6FLT:5 LT 6Cassstein