החלטות שנעשו בקבוצות לעיתים קרובות סובלות מעיוות עדין אך עוצמתי הידוע בשם "חשיבה קבוצתית" (Scientology) תופעה פסיכולוגית זו מתרחשת כאשר הרצון להרמוניה או התאמה בתוך קבוצה מעצימה את ההערכות הריאליסטיות של חלופות.במקום לטפח דיון חזק והערכה ביקורתית, הקבוצה חושבת מייצרת קונצנזוס כוזב המעכב קונצנזוס כוזב, ומוביל לארגוני קול תת-אופטימיים – לעתים קטסטרופליים – כיצד חשיבה קבוצתית, פועלת, זיהוי וסימנים חיוניים עבור מיומנויות מנוגדות, ופעולות, ופעולות שיפוטיות, הן קבוצות.

הבנה של Groupthink

הפסיכולוג החברתי אירווינג יאןיס טבע את המונח "חשיבה" בתחילת שנות ה-70 לאחר הניתוח שלו על כמה מדיניות החוץ של ארה"ב עיקרית פיסקוס. הוא הגדיר אותו כ"מצב של חשיבה שאנשים מעורבים כאשר הם מעורבים עמוק בשותף בתוך קבוצה, כאשר מאמצי החברים לערעור על מוטיבציה שלהם לפייס קורסים אלטרנטיביים ריאליים של פעולה" יאן עדיין יכולים לעשות בחירות לא רציונליות יותר בקולקטיביות, אפילו כאשר חברי הקבוצה יכולים לעשות בחירות שיפוטיות טובות יותר באופן קולקטיבי יותר.

סטיג'ט אינו רק על לחץ עמיתים או התאמה – הוא כרוך בשינוי עמוק, לעיתים קרובות לא מודע כיצד חברים מעבדים מידע.זהות המשותפת של הקבוצה הופכת כל כך חשובה כי חברים מצנזרים את הספקות שלהם, מתפעלים מהאזהרות, ומחכים את המאזינים כיריבים.דינמיקה זו יוצרת תא הד שבו ההיגיון הפגום מתחזק ולא מתוקן.

שמונה הסימפטומים של קבוצת החשיבה

Janis זיהה שמונה תסמינים קלאסיים שמצביעים על קבוצה עשויים להיות באחיזת החשיבה של הקבוצה.ההכרה בסימנים האזהרה האלה היא הצעד הראשון למניעת מניעה:

  • (ב) [ה]:0] יוסדתו של חוסר ההסתברות של ה-II] – חברים הופכים להיות בטוחים יתר, מאמינים כי החלטותיהם נכונות וחסינות לחלוטין לכישלון.
  • (ב) ,0) רציונליזציה קולקטיבית (FLT:1) - אזהרות ופידבק שלילי מפוטרים או מתפרשים מחדש כדי להתאים את הנרטיב המועדף של הקבוצה.
  • [ה]המאה ה-1], ה[[1924]], היא הסיבה לכך שפעולותיה מוצדקות מבחינה אתית, תוך התעלמות מהשלכות מוסריות פוטנציאליות.
  • (ב) ,0) , ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇
  • (ב) [ה]:0] שכירי חרב של בני אדם, בעלי ספקות או התנגדות כדי למנוע את ההרמוניה של הקבוצה.
  • [ה]התמדה של אי-השוויון בין בני האדם ל[[1924]] ל[[1924]], [[1924]], [[1924]]]], [[1924]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]]]], [[1924]]]]]]
  • (ב) [הלחץ הישיר על דיסentersFLT:1] - חברים שקול בניגוד לדעות הם מאתגרים, מטוגנים או מחוסנים עד שהם תואמות.
  • [ה]: [ה] [ה], [ה], [ה],] [ה], [ה], [ה],] [האנשים] לוקחים את זה על עצמם כדי להגן על הקבוצה מפני דיסוציאציה של מידע שיכול לנער את הקונצנזוס.

הפסיכולוגיה שמאחורי החשיבה

סטריחשוב לא עולה מהמנהיגות החלשה או מהכוונות העניות – הוא נובע מתהליכים פסיכולוגיים רגילים שהופכים למעוותת בקבוצות קוהרסיביות.שלושה נהגים מרכזיים משפיעים במיוחד: התאמה חברתית, קיטוב קבוצתי, ותמצית האחריות.

רפורמות חברתיות ושקיפות

בני האדם מחווטים לחפש קבלה בתוך קבוצותיהם החברתיות.כפי שהניסויים הקלאסיים של שלמה אש הפגינו, אנשים נוטשים לעתים קרובות את השיפוטים המדויקים שלהם כדי להתאים לרוב לא-חיים, גם כאשר הרוב הזה טועה בבירור. בצוותים קוהרסיביים, הרצון לשמור על השייכות לעצימות, מה שהופך את זה קשה יותר עבור חברים להביע דעות מרתיעות.

קבוצת Polarization

דיון קבוצתי יכול להגביר את הנטיות הקיימות, לדחוף חברים לעמדות קיצוניות יותר מאשר הם יאמצו באופן אישי.תופעה זו, המכונה קיטוב קבוצתי, מתרחשת כי חברים נחשפים לטיעונים נוספים התומכים בהשקפה הדומיננטית, כי הם מתחרים להפגין מחויבות לערכי הקבוצה.לאורך זמן, עמדות מתון ננטשות לטובת עמדות מסוכנות או יותר דוגמטיות.

פיזור האחריות

במסגרת קבוצתית, האחריות לתוצאות מופצת בכל החברים.הדיפוזיה הזו יכולה להפחית את האחריות האישית, מה שהופך אותה לקלה יותר ללכת יחד עם החלטה מפוקפקת.המרחק הפסיכולוגי מההשלכות מאפשר לחברים רציונליזציה של חוסר הפעולה שלהם: "זו לא הבחירה שלי לבד."שחיקה זו של בעלות אישית היא סימן ההיכר של חשיבה קבוצתית.

מחקרים היסטוריים של Groupthink

כמה אירועים היסטוריים בעלי ביצועים טובים ממחישים את הכוח ההרסני של החשיבה של הקבוצה.הדוגמאות הללו מספקות שיעורים זהירים לכל מי שמעורב בקבלת החלטות קולקטיבית.

מפרץ החזירים (1961)

הנשיא ג'ון קנדי והממשל החדש שלו עיצבו פלישה לקובה על ידי גלות מאומנים של ה-CIA.למרות דגלים אדומים רבים - תמיכה אווירית מספקת, הנחות לוגיסטיות לא מציאותיות, ואינטליגנציה גרועה - קבוצת התכנון צעדה קדימה ללא דיון הולם. יועצים מרכזיים הודה מאוחר יותר כי הם החזיקו ספקות פרטיים אך הרגישו לחץ כדי להתאים את הפלישה הייתה כישלון הרסני, מה שמוביל למאות הרוגים ומבוכה גדולה עבור הממשל האמריקאי השתמש במקרה המקורי.

Space Ferry Challengerאסון (1986)

מהנדסי נאס"א היו חששות רציניים לגבי החותם של או-שינג על הגדלים של הרקטות המוצקות בטמפרטורות קרות.הלילה שלפני ההשקה, למרות אזהרה ממהנדסים במורטון Thiokol, מנהלי נאס"א דחו את הסיכונים תחת לחץ לשמור על לוח הזמנים של קבוצת ההשקה.הלילה שיחק תפקיד משמעותי: חברי צוות ברמה נמוכה יותר מופרעים לסמכות, וניתוק קולות השתוממוקות לאחר 73 שניות לאחר שגרמה לכל חברי הצוות של רוג'רסצ'רסצ'רסצ'ר באופן מפורש לסגן.

מלחמת וייטנאם (1960)

הממשלים האמריקאים הפילו את המעורבות הצבאית בווייטנאם למרות ראיות גוברות שהאסטרטגיה נכשלה.פגישות מייעצת מאופיינת בהסכמה וביטול דוחות מודיעין מנוגדים. בכירים ששאלו את המדיניות, כגון תחת סודיות של המדינה ג'ורג' בול, היו שוליות.האשליה של הקבוצה של חוסר יכולת פגיעות ורציונליזציה משותפת הובילה לעימות ממושך שגרם סבל אנושי עצום ובסופו של דבר לא ניתן לערעור.

נסיגת התאגידים של אנרון (2001)

בתוך אנרון, תרבות של חוסר מהימנות ועיוורון אתי אפשרו למנהלים לעסוק בהונאה חשבונאות מסיבית.מועצת המנהלים, הנשלטת על ידי אנשי פנים וסגנופילים, לא לאתגר את פרקטיקות מפוקפקות של ההנהלה. Whistleblowers כמו שרירון ווטקינס היו מתעלמים או נענשים.אמונת הקבוצה באינטליגנציה העליונה שלה ובפיטורים של דאגות של רואי חשבון חיצוני יצרו סערה מושלמת של חשיבה, אשר הסתיימה בפשעי פשיטת רגל ופשע.

תחזיות של קבוצות חשיבה בארגונים מודרניים

בעוד שאסונות היסטוריים עושים כותרות, חשיבה קבוצתית מפעילה מחיר שקט יותר אך מזיק באותה מידה על החלטות עסקיות יומיומיות.צוותים הנכנעים לקבץ-מחשבה סובלים ממספר בעיות הקשורות:

  • (FLT:0) חידושים מקודמים 1:1 - רעיונות חדשים מדוכאים לטובת חשיבה בטוחה וקונבנציונלית.Breakthroughs דורש התנגשות של נקודות מבט שונות, אבל חשיבה קבוצתית גורמת לגוון זה.
  • (הופנה מהדף 0) הערכת הסיכון של FLT:1 - ללא הערכה ביקורתית, קבוצות מזלזלות באיומים ומגבירות את הסיכוי להצלחה.
  • (ב) [ה]:0 [הבטחון הפסיכולוגי] של בני הצוות לומדים כי דיבור מעלה עלויות חברתיות, יצירת תרבות של שתיקה המרכיבה את הבעיה לאורך זמן.
  • (ב) ,0) ,העברה של ⁇ 1 (ה) , קבוצות שאינן יכולות להחזיר החלטות לאור מידע חדש הופכות לנוקשות ואטות להסתגל.
  • (ב) כאשר אנשים מבינים מאוחר יותר כי הסתייגויותיהם היו בתוקף אך התעלמו, האמון במנהיגות ובתהליכי צוות מתדרדרדר.

מחקר שפורסם ב-Harvard Business ReviewveFLT:1 מראה כי קבוצה חושבת היא נפוצה במיוחד בצוותים מאוד מקיפים שחסרים נהלי קבלת החלטות רשמיים.האיכויות שגורמים לצוות להרגיש סורגות - ערכים משותפים, אמון הדדי, מטרות משותפות - יכולות, בהיעדר דיון מובנה, הופכות לחובה.

למה קבוצות נופלות לתוך המלכודת

הבנת מדוע מתרחשת חשיבה קבוצתית חיונית למניעתה. גורמים מבניים ופסיכולוגיים רבים יוצרים את התנאים לנפילה קוגניטיבית זו:

  • (ב) ⁇ מנקודות מבט חיצוניות: (FLT:1) קבוצות שלעתים רחוקות אינטראקציה עם אנשים חיצוניים או מחפשים קלט חיצוני פגיעות להטיה של אישור.
  • (ב) מנהיגים בעלי דעות חזקות מוקדם בדיון סוגרים את חקר חלופות.
  • (FLT:0) לחץ הזמן ראט'ל:1 - כאשר החלטות יש לבצע במהירות, קבוצות חדלות פירעון לקונצנזוס ולא ניתוח יסודי.
  • (ב) [ה]החברות ההומוגניות של ה-[[1924]]: צוותים המורכבים מאנשים בעלי רקע דומה, חוויות ותפיסת עולם חסרים את החיכוך הדרוש לוויכוח קפדני.
  • (FLT:0) פרוטוקולי קבלת החלטות: 1) ללא שיטות מפורשות להערכת אפשרויות (למשל, לפני הזיכרון, ההשתתפות האדומה), קבוצות מסתמכות על שיחות לא רשמיות המעדיפות את הקולות הכי חזקים.

אסטרטגיות נגד קבוצת חשיבה

מניעת חשיבה קבוצתית דורשת התערבות תרבותית ופרו-מדעית מכוונת.האסטרטגיות הבאות אושרו על ידי מחקר פסיכולוגי ארגוני, וניתן להתאים לקבוצות בכל גודל.

לעודד דיסטינה

מנהיגים חייבים להזמין במפורש חילוקי דעות וליצור מנגנונים על פני השטח.הטכניקה של נדר:0 (Devil's Advocate) 1 ידועה, אך היא עובדת הכי טובה כאשר העו"ד מסתובב בקביעות ויש לו אוטונומיה אמיתית. גישה חזקה יותר היא להקצות צוות "אדום" שעבודתו היחידה היא לתקוף את הנחות הקבוצה ולהציע תרחישים חלופיים.

שימוש ב-Invastive Feedback Loops

חברי צוות רבים חוששים מביקורת או מהדרה חברתית אם הם מדברים על סקרים אנונימיים, תיבות הצעה דיגיטלית או מערכות הצבעה המסתתרים תגובות אישיות יכולות לעמוד על הסתייגויות כנות.ה-FLT:0Delphi MethodveFLT:1 - שם מומחים מספקים הערכות בעילום ולאחר מכן מציגים את הממוצע של הקבוצה עבור סיבובים הבאים - יכול לייצר תחזיות מדויקות יותר מאשר דיון פנים אל פנים.

לחפש פרספקטיבה חיצונית

תוך הסתמכות על זרים - קונסולים, יועצים או מומחים לנושאים ממחלקות אחרות - מוחזרים עיניים חדשות לדיון פנימי.מסיבות חיצוניות פחות ממוסממות על ידי נורמות קבוצתיות וסביר יותר לשאול שאלות לא נוח.

מצגת Pre-Mortem and Post-Mortem

(FLT:0)mortemFLT:1eur) כולל לשאול את הקבוצה לדמיין כי החלטה המוצעת כבר נכשלה באופן קטסטרופלי - ואז לעבוד אחורה כדי לזהות כל דבר שיכול להשתבש.טכניקה זו מקנה את חקר התוצאות השליליות ומצמצמצמצמצמת את ההטיה כלפי אופטימיות.

לשבור את הקבוצה לקבוצות קטנות יותר

קבוצות גדולות נוטות במיוחד לקבץ את החשיבה, כי קולות בודדים הולכים לאיבוד.הכניסו צוות לקבוצות קטנות יותר שמכוונות בנפרד ואז להשוות מסקנות יכולות ליצור חשיבה שונה.הקבוצה הגדולה יותר יכולה ליישב הבדלים, לשמר את היתרונות של שיפוט עצמאי.

תפקיד המנהיגות במניעת החשיבה

מנהיגים קבעו את הטון לדינמיקה קבוצתית.התנהגותם – יותר מערכיהם המוצהרים – קובעים האם הקבוצה חושבת ששגשגה או נשמרת בבדיקה.

  • [ה]ה': [ה], [ה], [ה], [ה], [ה], [ה],] בדחיית הקלט, מנהיגים מונעים השפעות מעוגן שהטילו את הדיון.
  • (ב) ,0) , זלזול קונסטנטיל:1 - תודה פומבית על אלה שאתגרים הנחות מחזקים את המחלוקות הללו.
  • [ה]התעבה האינטלקטואלית של ה-[[1924]]: 0 [ה] מנבאת אי ודאות או טעויות קודמות מורידות את המחסומים המגוננים בקבוצה.
  • (ה) תרבות של בטיחות פסיכולוגית (FLT:0) ,(הפרויקט של גוגל אריסטווארטר פילוף 3: 3) נמצא, החיזוי העליון של יעילות הצוות הוא בטיחות פסיכולוגית: האמונה כי ניתן לקחת סיכונים בין-אישיים ללא חשש מהשלכות שליליות.
  • (FLT:0) Institutionalize מפגשים של שני הצדדים) 1 (לפני החלטה סופית נעולה, לקבוע פגישה מעקב שבה כל חבר יכול לפתוח מחדש את הדיון, גם אם הקונצנזוס נראה היה שלם מוקדם יותר.

חשיבה בעידן הדיגיטלי

כלי תקשורת מודרניים ורשתות חברתיות הציגו וקטורים חדשים עבור קהילות חברתיות, ערוצי Slack, והזנת אלגוריתמית לרפא יכול ליצור תאי הד שבהם רק לאשר את הפצת המידע.התופעה הידועה בשם FLT:0 אישור ההטיה של ציטראטFLT:1 הוא מוגבר כאשר אנשים אינטראקציה בעיקר עם אנשים בעלי דעות דומות.

(הארגונים חייבים להיות ערניים במיוחד לגבי קבוצות וירטואליות, שבהן אותות לא מילוליים חסרים ודממה מתפרשים בקלות כהסכם.מבנה מסגרות קבלת החלטות - כגון FLT:0six Thinking HatsFLT:1 שיטה או (FLT:2רציונלי מקבל החלטות מודלים משותפים FLT 3:2, חשוב אפילו יותר כאשר צוותים לא יכולים לקרוא ביטויים או שפה גוף, A) שפורסם במידה רבה יותר על ידי קבוצות וירטואליות של ALT5.

מסקנה

סטריחשוב אינו תוצר בלתי נמנע של שיתוף פעולה.זהו דפוס שניתן לזהותו, להשחית ולהחליפם בתהליכים קבלת החלטות קפדניים יותר.הצוותים המסוכנים ביותר הם אלה שמטפחים מגוון קוגניטיבי, חשיבה ביקורתית, ולבנות מבנים שמגנים על פירוק קולות.על ידי הבנת השורשים הפסיכולוגיים של חשיבה קבוצתית ומימוש אמצעי מניעה פרקטיים, מנהיגים ואנשי צוות יכולים להפוך את קבוצותיהם לקטרי שיפוט, ולא לחשוב עלות, אלא עלות, אלא על ידי כך שנכשלות, הן רק על ידי כך שכאלו שלא ניתן למדוד את האפשרויות האשליה של קבוצות שאבדו, אלא רק על בסיס קבוצות שאבדו, אלא רק עלות, אלא רק עלות, אלא רק עלות, אלא אם הן אינן תלויות, הן חסרות מחשבה, אלא על ידי כך שהן אינן תלויות, אלא על ידי כך שהן אינן תלויות, אלא על ידי כך שהן אינן תלויות, אלא על ידי כך שהן אינן תלויות, אלא על ידי כך שהן אינן תלויות, אלא על ידי כך שהן אינן תלויות, אלא על ידי כך שהן אינן תלויות, אלא על ידי כך שהן אינן תלויות, אלא על ידי כך שהן אינן תלויות, אלא עלות, אלא על ידי כך שהן אינן תלויות, אלא על ידי כך שהן אינן תלוי