כיצד מנהיגות סגנונות להשפיע על רמות מתח

מנהיגות היא אחד הכוחות החזקים ביותר המעצבים את החוויה היומיומית של העובדים.הדרך שבה המנהיג מתקשר, מקבל החלטות, מניע את הצוות שלהם משפיע ישירות על איך אנשים מרגישים על העבודה שלהם. כאשר עובדים מרגישים תמיכה ומכובדת, רמות הלחץ יורדות, והפרודוקטיביות עולה.כאשר מנהיגות היא נוקשה, בלתי צפויה, או מנותקת, לחץ יכול לטפס עד שהוא מזיק הן מבחינה מוסרית והן ביצועים.

מתח מקום העבודה אינו רק בעיה אישית.זהו נושא מערכתי שמקורו לעיתים קרובות בהתנהגויות וציפיות שנקבעו על ידי מנהיגים.על פי האגודה הפסיכולוגית האמריקאית, לחץ מקום העבודה הכרוני תורם לשרוף, לחסרונות ולמחזור, עלות ארגונים מיליארדי דולרים בכל שנה.החדשות הטובות הן כי מנהיגים יש שליטה ישירה על רבים של הגורמים שיוצרים או להפחית את הלחץ.

הקשר בין מנהיגות ולחצים

מתח במקום העבודה עולה כאשר הדרישות המוטלות על עובד עולה על היכולת הנתפסת שלהם להתמודד. בעוד כמה מתח מגיע עומס עבודה, מועדים, או לחצים חיצוניים, חלק משמעותי קשור לאופן שבו עובדים מנוהלים.מנהיגים קובעים את הטון לתקשורת, אוטונומיה, ציפיות, והכרה.כל אחד מהגורמים האלה יכול לטבול לחץ או להגביר אותו.

מחקרים מצביעים על כך שעובדים שדיווחו על רמות גבוהות של אמון במנהיגיהם מדווחים גם על לחץ נמוך משמעותית.אמון מפחיתים את הצורך במשמרות מתמדת - עובדים מרגישים בטוחים לקחת סיכונים ולהודים בטעויות ללא חשש מעונש. להיפך, סגנון מנהיגות שיוצר אי ודאות, מיקרו-מנטליגנציה, או תרבות של אשמה מגבירה באופן ישיר את הנטל הפסיכולוגי על העובדים.

כל סגנון מנהיגות שולח מסר: "אתה מסוגל ומוערך", או "אתה כלי חלופי" ההשפעה על הלחץ היא מיידית ומצטברת.

סגנונות מנהיגות נפוצים ואפקט הלחץ שלהם

כדי להבין כיצד מנהיגות משפיעה על הלחץ, זה עוזר לסווג את הסגנונות הנפוצים ביותר.לכל סגנון יש מאפיינים נפרדים המשפיעים על אוטונומיה העובד, בהירות, משוב ובטיחות רגשית.

מנהיגות אוטוקרטית

מנהיגים אוטוקרטיים ממשיכים לקבל החלטות תחת שליטתם, הם נותנים פקודות ומצפים עמידה, לעתים קרובות עם מעט קלט מחברי הצוות.סגנון זה יעיל בסביבות בעלות גבוהה, כאשר מהירות היא קריטית, אבל זה מגיע עם עלות מתח כבד.

(FLT:0) האוטונומיה והיצירתיות המיושמת (FLT:1), עובדים שאינם מורשים לקבל החלטות מרגישים חסרי אונים.אוטונומיה היא צורך פסיכולוגי מרכזי, וכאשר היא מוגבלת, מתח עולה.
(ב) [ה]התפלות:0] פחד מטעויות: במקום זאת, במקום זאת, אי כשלון נענש לעתים קרובות ולא מטופל כהזדמנות למידה.עובדים הופכים להיות היפרוויג'לנט, מפחדים לנקוט בפעולה ללא אישור.
(FLT:0) לחץ גובר על הציפיות.המנהיגים המכתיבים ציפיות מבלי לדון בהן יכולים להציב מטרות לא מציאותיות או שינוי.עובדים נותרו נחושים לעמוד ביעדים שאין להם תפקיד בעיצוב.

Harvard Business Review ציין כי בעוד מנהיגים אוטוקרטיים יכולים להשיג תוצאות קצרות טווח, הם לעתים קרובות עושים זאת על חשבון רווחה של עובדים לטווח ארוך.הלחץ הקבוע וחוסר הקול יובילו למחזור גבוה יותר ושיעורי כוויות.

מנהיגות דמוקרטית (חלקית)

מנהיגים דמוקרטיים מזמינים את חברי הצוות להשתתף בהחלטות, לשתף רעיונות ולעצב מטרות.זה לא אומר שכל החלטה עומדת להצבעה, אבל העובדים מרגישים שהם שומעים ומכובדים.

(FLT:0) הבעלים והמחויבות של בעלי מניות ומחויבות (FLT):1 כאשר עובדים עוזרים לקבל החלטות, הם מושקעים יותר בתוצאות.תחושת בעלות זו מפחיתה את הטינה וחוסר האונים שמדגישים את לחץ הדלק.
מנהיגים דמוקרטיים (FLT:0) פותחים תקשורת פתוחה.FLT1) יוצרים ערוצים לפידבק ולדיון. בעיות מוצפות מוקדם, לפני שהן הופכות למקורות מרכזיים של מתח.
שיתוף הפעולה של ה-FLT:0Creates a Cooperation Environment.FIRLT:1 , מרחיב את עומס העבודה ומאפשר לאנשים לתמוך אחד בשני.

אחד הצדדים הוא כי קבלת החלטות דמוקרטית יכולה להיות איטית יותר.עם זאת, הפחתת הלחץ ולהגדיל את המעורבות לעתים קרובות יותר מאשר פיצוי עובדים בסביבות השתתפותיות מדווחים על שביעות רצון עבודה גבוהה יותר ושיעורים נמוכים יותר של כוויות.

מנהיגות Laissez-Faire

מנהיגים לאטיסז-פייר נוקטים גישה של ידיים- off.הם מספקים מעט כיוון או פיקוח, בוטחים בעובדים לנהל את עבודתם שלהם.סגנון זה עובד טוב עבור צוותים מיומנים, מוטיבציה עצמית, אבל יכול להיות מלחיץ עבור אחרים.

[ה] אוטונומיה גבוהה למי שרוצה את זה]: עובדים עצמאיים משגשגים עם החופש לקבוע את הקצב והשיטות שלהם.
(FLT:0) חוסר עקביות לבלבול וחוסר כיוון.I.veFLT:1 ללא הדרכה ברורה, העובדים עשויים להיאבק כדי לקדם משימות או להבין ציפיות.
(FLT:0) רמות הלחץ המבוססות על הצרכים האישיים.BuildFLT:1 או פחות מנוסה עובדים לעתים קרובות זקוקים יותר מבנה. Laissez-faire יכול להשאיר אותם נטושים ומחוסנים.

המפתח לביצוע עבודת סגנון זו הוא לדעת מתי לחזור אחורה ומתי להיכנס למנהיגים המשתמשים ב-Laissez-faire ביעילות לספק את המשאבים וההתמיכה הדרושים ללא המרחף.כאשר הסגנון הוא מוטעה, הוא מוביל לעמימות תפקיד ולחץ מוגבר.

מנהיגות מהפכנית

מנהיגים טרנספורמציה מעוררים השראה ומניעים את הצוותים שלהם כדי להשיג יותר ממה שהם חושבים שאפשר.הם מבטאים חזון משכנע, יושרה מודל, ומשקיעים בצמיחה של כל אדם.

(FLT:0) גידול אישי ומקצועי.אנדרל:1) מנהיגים טרנספורמטיביים מספקים אימון, הכשרה, משימות מאתגרות.עובדים מרגישים שהם כישורי בנייה וקידום, אשר מפחית את הקיפאון הגורם ללחץ.
[ה]המנהיגים האלה מעוררים דאגה אמיתית לרווחת הפרט.כאשר העובדים יודעים שהמנהיג שלהם דואג להם כבני אדם, הם מרגישים בטוחים מבחינה פסיכולוגית.
(ה) מטרה ברורה ומשמעותית מעניקה להקשר עבודה.

מחקרים מראים כי מנהיגות טרנספורמטיבית קשורה ללחץ נמוך יותר ומעורבות גבוהה יותר.זהו אחד הסגנונות היעילים ביותר לטפח סביבת עבודה חיובית.

מנהיגות עסקית

מנהיגים עסקיים מתמקדים בחילופים: תגמולים על מטרות הפגישה, עונשים על נפילה קצרה, הם מציבים ציפיות ברורות ומפקחים על ביצועים הדוקים.

(FLT:0) מספק מבנה וציפיות ברורים.FIRLT:1 , קלרנס מפחית את האווירה, אשר יכול להפחית את הלחץ.עובדים יודעים בדיוק מה צפוי ומה הם יקבלו עבור ציפיות הפגישה.
מנהיגות עסקית כוללת לעתים קרובות השוואת ביצועים ותגמול רק את השכבה העליונה.
(FLT:0Risk of Burnout fromקבוע הערכה.I.R.1) כאשר כל פעולה קשורה לתגמול או לעונש, העובדים עשויים לדחוף את עצמם לקיצוניות לא בריאה.

מנהיגות עסקית יכולה להיות יעילה בסביבות צפויות, שגרתיות.עם זאת, היא עושה מעט כדי להתמודד עם שורש הסיבות ללחץ.הדגש על תוצאות ולא אנשים פירושו שכאשר הלחץ הופך לבעיה, לעתים קרובות הוא לא פתור עד שהוא חמור.

מנהיגות מצב

מנהיגות מצבית מכירה בכך שאף סגנון אחד לא עובד בכל ההקשר.מנהיגים יעילים להתאים את גישתם בהתבסס על המשימה, הניסיון של הצוות, והלחצים הנוכחיים.לדוגמה, צוות חדש עשוי לדרוש יותר הדרכה, הדרכה אוטוקרטית, בעוד צוות מנוסה משגשג עם משלחת.

(FLT:0) סגנון מאצ'ים לצרכים של העובדים.FreaLT:1) מנהיגים מצביים מעריכים את היכולת והמחויבות של כל אדם או צוות והתאמה בהתאם.זה מפחית את הלחץ על ידי מתן אנשים רמת התמיכה שהם באמת דורשים.
(FLT:0) מגביר גמישות וחוסן (Ralance) 1:1 כאשר מנהיגים משנים סגנונות בתגובה לשינוי התנאים, הצוות נשאר יישר ללא החיכוך של גישה בגודל אחד.
(FLT:0) חקירה של אינטליגנציה רגשית גבוהה.FLT:1 לא לכל המנהיגים יש מודעות עצמית להסתגל.

ארגונים שמאמנים מנהיגים במודעות המצבית וגמישות רואים הפחתה משמעותית בלחץ מקום העבודה.היכולת לאבחן מצב ולהגיב בצורה נכונה היא מיומנות שניתן ללמוד ולעודן.

גורמים המדגישים את יחסי הגומלין בין מתח למנהיגות

בעוד סגנון מנהיגות הוא נהג חזק של מתח, זה לא פועל בוואקום. גורמים אחדים משפיעים על האופן שבו סגנון נתון משפיע על העובדים.

(FLT:0) הבדלים מהותיים.FLT:1 חלק מהעובדים משגשגים תחת מבנה הדוק, בעוד אחרים זקוקים לאוטונומיה, לתכונות אישיות, לרמה של ניסיון ולהעדפות אישיות כל מתון התגובה הלחץ.מנהיגים שמכירים את חברי הצוות שלהם כפרטים יכולים להתאים את הגישה שלהם כדי להפחית את הלחץ עבור כל אדם.
תרבות (FLT:0) אורגניזציה (FLT:1) תרבות שערכי היררכיה ושליטה עשויים לקבל מנהיגות אוטוקרטית כמקובל, בעוד תרבות שיתופית תמצא אותה מלחיצה.
(FLT:0) התעשייה ומורכבות המשימה.FLT: בתעשיות בסיכון גבוה כמו תעופה או בריאות, מנהיגות הנחיה ברורה היא הכרחית ואינו בהכרח גורם ללחץ כאשר הוא מצמד בכבוד ובמיומנות.בתחומים יצירתיים, דמוקרטיים או laissez-faire סגנונות לעתים קרובות פחות מלחיץ.
(FLT:0) מערכות של הנדסת מידע (FLT:1) גם בסביבה של מנהיגות מלחיצה, תמיכה חזקה עמיתים, מדיניות הוגנת, ועבודה משמעותית יכולה לספוג את ההשפעות השליליות.מנהיגים חסרי תמיכה בעצמם עלולים להעביר את הלחץ הזה לצוותים שלהם.

מנהיגים לא צריכים להניח שמה שעובד בהקשר אחד יעבוד באחר. משוב רגיל מהעובדים ונכונות להסתגל הם חיוניים.

כיצד מנהיגים יכולים להפחית את מתח העבודה

לא משנה איזה סגנון המנהיג מעדיף, יש פעולות קונקרטיות שיכולות להוריד את רמות הלחץ על פני הקבוצה.

(FLT:0) תקשורת ברורה ותדירות גבוהה.FLT:1 Ambiguity הוא מקור עיקרי ללחץ במקום העבודה.פגישות צוות רגילות, אחד על אחד בודקי צ'אט, ועדכונים שקופה על מטרות ושינויים להפחית את אי הוודאות.
(ה) אוטונומיה של גרטאנט, שבה ניתן להשיג את העבודה: 0.10.10.10.10.10.10.10.10.05.05.05.05: ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇
(הפסקה:0) הכרה במאמץ ובתוצאות.פי.פלר 1 [התודה פשוטה] או הכרה ציבורית לא עולה דבר מלבד השפעה חזקה על מוסר. ההכרה מאשרת את תרומתו של העובד ומפחיתה את הלחץ של תחושה בלתי נראית.
(FLT:0) קידום איזון עבודה חיים.FIRLT:1 מנהיגים מודל גבולות בריאים ומכבדים זמן מסיר מסר ברור כי רווחה אישית חשובה. לוח זמנים גמישים ואפשרויות עבודה מרחוק יכולים להפחית משמעותית את הלחץ.
(FLT:0) לספק הזדמנויות צמיחה.FLT:1 הדרכה, הדרכה, ומשימות מתיחה לעזור לעובדים להרגיש שהם מתקדמים קדימה. סטניה היא מתח עדין אך חזק.
(FLT:0) Encourage משוב ולפעול על זה.archFLT:1 סקרי הדופק הרגיל, תיבות הצעה אנונימית, או מדיניות דלת פתוחה להראות כי מנהיגות ערכי קלט.כאשר עובדים רואים את ההצעות שלהם מיושמות, אמון גדל ומתח נופל.
התנהגות רעילה (FLT:0) התנהגות רעילה מיידית.FLT:1, בריונות, אפליה או לא הוגן הם בין המדגישים החזקים ביותר.מנהיגים חייבים לאכוף סטנדרטים של כבוד והתערבות במהירות כאשר בעיות מתעוררות.

האגודה לניהול משאבי אנוש (SHRM) מציעה משאבים על בניית תרבויות מפחתת מתח, כולל פיתוח אימון ניהולי על אינטליגנציה רגשית ופתרון סכסוכים (ראה FLT:0) הקטנת הלחץ מדריך הפחתה של SHRM:1).

מתח והשגחה

מנהיגים לא יכולים להפחית את הלחץ שהם לא יכולים לראות.לחץ במקום העבודה נותן למנהיגים מידע קונקרטי כדי להנחות את מעשיהם.

(ב) [ה]התערות] בנוגע ל[דרוש מקור], "כמה פעמים אתה מרגיש מוצפת על ידי עומס העבודה שלך?"
(ב) ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇
(ב) ,0) פנובר והנתונים החסרים (FLT:1) - שיעורי גבוה מצביעים לעתים קרובות על לחץ כרוני.
(ב) ,0) שיחות חד-אחדות על 103: כאשר מנהלים שואלים ישירות על עומס עבודה, תמיכה ורווחה.
(ב) ,0) הערכת הסיכון לבריאות הנפש (FLT:1) הכוללת מחוונים לבריאות הנפש.

ארגונים שמפקחים על הלחץ יכולים להתערב מוקדם.לדוגמה, אם המחלקה מראה עלייה בלחץ לאחר מדיניות חדשה, מנהיגים יכולים להתאים את המדיניות או לספק תמיכה נוספת.הארגון גאלופ מצא כי מנהלים שבדקו עם עובדים שבועיים במקום שנה יש צוותים עם לחץ נמוך משמעותית (ראו FLT:0Gallup תובנות על מעורבות וסטרס FLT:1).

מסקנה

מנהיגות היא לא תכונה אישיות שנולדת עם - היא קבוצה של התנהגויות שניתן ללמוד, מעודנות והתאמה. הקשר בין סגנונות מנהיגות ולחצים במקום העבודה מתועד היטב, והראיות ברורות: מנהיגים אשר מעדנים בהירות, אוטונומיה, אמון, והכרה יוצרים סביבות שבהן הלחץ הוא מנוהל והישגים. מנהיגים אשר מסתמכים על שליטה, עונש, או יוצרים תנאים הזנחה שמובילים לשרוף ו ⁇ .

ארגונים שמשקיעים בפיתוח מנהיגות - במיוחד באינטליגנציה רגשית, הסתגלות המצבית ותקשורת - משקיעים ישירות בבריאות הנפשית של כוח העבודה שלהם.השלם אינו רק לחץ נמוך יותר, אלא גם בפרודוקטיביות גבוהה יותר, תחלופה נמוכה יותר, ותרבות שמשכה לכישרונות מובילים.

לקריאה נוספת, האגודה הפסיכולוגית האמריקאית מציעה מדריך מקיף ליצירת מקומות עבודה בריאים מבחינה פסיכולוגית (ראה LT:0) משאבי מתח העבודה של הרשות הפלסטינית מתח משאבים FLT:1), ו- Harvard Business Review מספק מחקרים על עלויות נסתרות של מנהיגות גרועה (ראה FLT:2HBR על עלויות מנהיגות אוטוקרטית FLT 3: 3).