מנהיגות ו- Team Dynamics: מה פסיכולוגיה אומרת לארה"ב על ניהול יעיל

יסודות פסיכולוגיים של מנהיגות

ניהול יעיל הוא יותר מאשר רק הקצאת משימות והמשך מעקב מועדים - זה משחק בין התנהגות אנושית, מוטיבציה, ופסיכולוגיה קבוצתית מנהיגים אשר תופסים את התקופות הפסיכולוגיות של הצוותים שלהם יכול לטפח סביבות שבהן שיתוף פעולה פורח, חידושים, ו soars ביצועים. מאמר זה חוקר את העקרונות הפסיכולוגיים הליבה המעצבים מנהיגות ודינמיקה צוות, המציע תובנות פעולות עבור מנהלים בכל הרמות.

פסיכולוגיה מספקת עדשות מדעיות להבנת מדוע אנשים מתנהגים באופן שהם עושים בהגדרות ארגוניות.מתיאורית X והתיאוריה של דאגלס מקגרגור Y – המנוגדת להנחה של עצלות טבועה מול מוטיבציה פנימית – לכלכלה המודרנית, התחום מציע למנהיגים ערכת כלים לאבחנה ושיפור של מנהיגי הצוות שמשקיעים בידע זה יכול להעביר אינטואיציה להנהלה המבוססת על ראיות.

אינטליגנציה רגשית

(FLT:0) אינטליגנציה רגשית (EI)FigalLT:1) היכולת לתפוס, להבין, לנהל, ולסדיר רגשות בעצמך ואחרים - הפכה אבן הפינה של מנהיגות יעילה.דניאל גולמן לפופולרית הרעיון בשנות ה-90, ומחקר מראה באופן עקבי כי מנהיגים עם EI גבוה לדרג את עמיתיהם בבניית אמון, פתרון סכסוכים, טיפוח מעורבות, בניגוד ל-I יכול להיות מפותח באמצעות השתקפות ותרגול.

מרכיבים מרכזיים של אינטליגנציה רגשית במנהיגות כוללים:

(FLT:0Self-awareness: FIRLT:1) ההכרה בטריגרים רגשיים והטיות של האדם מאפשר למנהיגים לקבל החלטות אובייקטיביות יותר.מנהיג שיודע שהם הופכים להיות חסרי סבלנות תחת לחץ זמן יכול להוביל מראש או מבנה מועדי מועדים ריאליסטיים יותר.
(FLT:0) אמפתיה: ⁇ FLT:1 , הבנת נקודות המבט של חברי הצוות מסייעת למנהיגים להתמודד עם חששות לפני שהם מסלימים ותומכים בתרבות של בטיחות פסיכולוגית. אמפתיה מאפשרת גם למנהיגים להתאים את סגנון התקשורת שלהם לסוגים שונים של אישיות.
מיומנויות חברתיות: ⁇ FLT:1 ניהול תקשורת וניהול יחסים מאפשר למנהיגים לנווט פוליטיקה משרדית, לעורר השראה שיתוף פעולה, השפעה ללא סמכות, שידור, פתרון סכסוכים, ושכנוע הכל נופל תחת המטרייה הזאת.
(FLT:0) תקנה רגשית: 1FLT: להישאר רגוע תחת לחץ מודלים חוסן ומונע החלטות תגובתיות שיכולות לפגוע במנהיגי הצוות המתרגלים מנטאליות או הפסקות רפלקטיביות מגיבות יותר למחשבה למשברים.

לצליל עמוק יותר, ראה מאמר זה (FLT:0) Harvard Business Review מאמר על 12 המרכיבים של אינטליגנציה רגשית FLT:1.

תיאורית מנהיגות מצב

פותח על ידי פול הלסי וקנט בלאנשרד, FLT:0 (תיאוריה מנהיגותית) של מנהיגות: 1) posits כי אף סגנון מנהיגות יחיד אינו פועל עבור כל המצבים. מנהיגים יעילים להתאים את גישתם בהתבסס על בגרות ספציפית למשימה (תחרות ומחויבות) של חברי הצוות שלהם. גמישות זו מונעת מניהול יתר של אנשים המסוגלים או תחת תמיכה בטריטים.

(FLT:0) ניהול: ⁇ FLT:1 עבור חברי צוות בעלי יכולת נמוכה, צוות גבוה, לספק הוראות ברורות ופיקוח קרוב.חשב על שכר חדש להוט ללמוד אך חסר ניסיון - הם נהנים מהדרכה של צעד אחר צעד.
(FLT:0) ,Coaching: FLT:1 למיומנות מתונה אך מחויבות נמוכה, השתמש בתערובת של הנחיות והתנהגויות תומך לבנות אמון. חבר צוות שמכיר את היסודות אבל מרגיש חוסר ביטחון זקוק לעידוד לצד משוב מובנה.
(FLT:0) supporting: 1FLT) עבור יכולת גבוהה אך מחויבות משתנה, להתמקד במתן השתתפות והקשבה אמפתית.כאן המנהיג הופך לדירקטוריון קולינג, עוזר לאדם להתגבר על דיפולציות מוטיבציה.
(הדגשה:0) ,ההתמדה: 1:1 למיומנות גבוהה ומחויבות גבוהה, לסמוך על הצוות להגשמה עצמית, בעוד שנותר זמין להתייעצות.

היופי של המודל הזה הוא בגמישותו.מנהיג שיכול לאבחן במדויק את רמת הפיתוח של הקבוצה שלהם, ובאופן זה יוצר סביבה שבה הצמיחה היא גם תמיכה ומצופה.

מנהיגות מהפכנית

מנהיגות טרנספורמציה הולכת מעבר לחילופי עסקאות (חזרה לציות) כדי לעורר השראה בעוקבים לקראת חזון משותף, הפסיכולוג ברנרד באס זיהה ארבע התנהגויות מפתח, הנקראות לעתים קרובות "ארבעה אני":

[ה]ההשפעה הממושכת: [ה] מנהיגים 1:1 פועלים כמודלים של תפקידים, מפגינים התנהגות אתית והשגת אמון.
(FLT:0) מוטיבציה רציונלית: FLT:1, יצירת חזון משכנע הממריץ ומיישר את הצוות.תקשורת יעילה משתמשת בסיפורי סיפורים ותמונות חיות כדי להפוך את החזון לאמיתי.
(FLT:0) גירוי אינטלקטואלי: FLT:1 עידוד יצירתיות, הטלת ספק בנחות, וטיפוח חדשנות.מנהיגים מזמינים נקודות מבט מגוונות ומאתגרים את הסטטוס קוו מבלי לגרום לאנשים להתגונן.
(FLT:0) שיקולים מאומתים: FLT1 (בכפוף לצרכים הייחודיים של כל חבר צוות, מתן הדרכה ואימון. גישה אישית זו מכירה בכך שתכניות פיתוח בגודל אחד יכולות להתקצר.

מחקרים מראים כי מנהיגות טרנספורמטיבית מתאמת היטב עם עומס צוות מוגבר, שביעות רצון עבודה וביצועים.זה עובד על ידי הזיעה לצרכים פסיכולוגיים מסדר גבוה יותר כגון מטרה, שליטה ואוטונומיה - תפיסות מרכזיות לתיאורית ההגשמה העצמית. מנהיגים המשלבים טרנספורמציה עם ניהול תפעולי מוצק רואים את התוצאות הטובות ביותר.

הבנה של Team Dynamics באמצעות עדשות פסיכולוגיות

דינמיקת הצוות – הכוחות הבלתי נראים המשפיעים על האופן שבו קבוצה אינטראקציה ומבצעת – יכולה ליצור או לשבור תוצאות ארגוניות.פסיכולוגיה מציעה מספר מסגרות לאבחן ולשפר את הדינמיקה.

מודל הפיתוח של קבוצת Tuckman

המודל הקלאסי של ברוס טוקרמן מתאר את צוותי השלבים בדרך כלל עוברים:0.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10

(הפסקה:0) ⁇ : 1 חברי צוות הם בנימוס ולא בטוחים, להסתמך על המנהיג לכיוון.מנהיגים צריכים לספק מבנה, מטרות ברורות, פעילויות גיבוש צוות כדי להקים rapport.
[ה]הסכסוכים [ה]:0 [ה]מבקשים: [ה] [ה] [ה]] [הסכסוכים] מופיעים כפרטים טוענים דעות וחילון לתפקידים. מנהיגים חייבים לתווך בצורה קונסטרוקטיבית ולנרמל נקודות מבט שונות.
(הפסקה:0) Norming:FLT:1 Consensus טפסים סביב תפקידים, נורמות ותהליכים.מנהיגים יכולים לעבור לסגנון תומך יותר, אימון, חיזוק התנהגויות חיוביות ולחגוג נצחונות מוקדם.
(FLT:0)Performing:IRFLT:1) הצוות הוא פונקציונלי מאוד ואוטונומי מנהיגים צריכים להאציל ולהתמקד בהסרת מכשולים, תוך מעקב אחר סימנים של שקיפות או כוויות.
(ב) [ה]ההתמדה: [ה] [ה] [ה] [ה] [ה]] כ"הפרויקט" [ה] מאריך, מנהיגים עוזרים לחברים לשקף, ללכוד לקחים שנלמדו, ולעבור באופן חלק אל משימות חדשות.

הבנת השלבים של טוקרמן מאפשרת למנהיגים לצפות חיכוך ולספק התערבויות שלב-היתר במקום להגיב כאשר מתעוררות בעיות.

תיאוריית זהות חברתית וקבוצת Cohesion

הנרי טג'פל (FLT:0) תורת הזהות החברתית של טג'אל 1 מסביר כי אנשים שואבים חלק מהתפיסה העצמית שלהם מהקבוצות שהם שייכים להן.כאשר חברי הצוות מזהים בחריפות עם הקבוצה שלהם, הם נוטים יותר לשתף פעולה, לעזור לאחרים, ולקדם מטרות קולקטיביות על פני אלה אישיים.

מנהיגים יכולים לטפח זהות חברתית חזקה על ידי:

הדגשת ערכים משותפים, מטרות והמטרה המשותפת היא להסיט את "למה" מאחורי עבודת הצוות.
הישגים קבוצתיים משותפים להכרה ציבורית מחזקים את הגאווה של הקבוצה.
יצירת צוות ייחודי "מותג" או כינויים אשר בונים גאווה.לדוגמה, צוות מכירות יכול לקרוא לעצמם "ה-A-Team" כמכונאי פנימי.
עידוד תלות הדדית ולא משימות עיצוב הדורשות שיתוף פעולה, צמצום של סילוס בודדים.

עם זאת, הטיה מוגזמת של הקבוצה יכולה להוביל לעוינות או לקבוצה חשיבה.תפקידו של המנהיג הוא לאזן את הלכידה עם פתיחות לנקודות מבט חיצוניות מגוונות.שיתוף פעולה בין קרוס-תפקודי וחברות צוות מסתובבות יכול להפחית את הסמוכות.

התפקיד של בטיחות פסיכולוגית

לפי סדר העדיפויות של איימי אדמונדסון, "FLT:0" , בטיחות פסיכולוגית של ייצוב" 1 מתייחס לאמונה המשותפת שהצוות בטוח לנטילת סיכונים בין-אישיים - כי ניתן לדבר, להודות בטעויות, או להציע רעיונות נועזים ללא חשש מהשפלה או עונש.צוותים בעלי ביטחון פסיכולוגי גבוה מחלחלים אחרים, כי הם רותמים את המגוון הקוגניטיבי המלא של חברי המחקר של אדמונדסון, מראה באופן ישיר התנהגות לומדת וחדשנות.

סימנים של בטיחות פסיכולוגית נמוכה כוללים שקט בפגישות, אשמה לאחר כישלונות, משוב קונסטרוקטיבי מינימלי יכול לבנות בטיחות פסיכולוגית על ידי:

"התמדה בפגיעות (למשל, להודות בטעויות שלהם) כאשר מנהיג אומר "אני מתגעגע לזה - בואו נלמד ממנו", הוא מציין שטעויות הן הזדמנויות.
מתן עבודה כניסויים ללמידה, לא רק ביצוע פרויקטים של טיפול כ hyposes כדי להיבדק ולא משלוחים קבועים.
באופן פעיל, לצטט דעות מתמרנות וסקרנות, שאל "מה אני מתגעגע?"
תגובה לכישלונות עם חקירה ולא אשמה. השתמש בסקירות שלאחר פעולה המתמקדות בשיפורי המערכת, ולא בבריחה.

לדוגמה בעולם האמיתי, Google's FLT:0Projectcio אריסטוFLT 1 זיהה בטיחות פסיכולוגית כ- 1 לחיזוי יעילות הצוות.You יכול לקרוא יותר ב-FLT:2Google Re: Work Guide on Team Proves FLT 3: 3.

במסגרתה המלאה של אדמונדסון, אשר תוארה בספרה "FLT:0" (הארגון חסר הפחד) "הארגון חסר הפחד" 1FeloLT:2HBR, מספק כלים נוספים להערכת ולבניית האקלים הזה.

מלכודות נפוצות ב Team Dynamics

אפילו צוותים בעלי כוונות טובות יכולים ליפול למלכודת פסיכולוגית ששוררת את הביצועים.ההכרה במכשולים אלה חיונית לניהול פרואקטיבי.

חשיבה קבוצתית

סטיג'ט מתרחש כאשר הרצון להרמוניה או לקונצנזוס גובר על הערכה ריאלית של חלופות. אירווינג יאן טבע את המונח לאחר ניתוח החלטות הרסניות כמו מפרץ החזירים פלישה.תסמינים כוללים צנזורה עצמית, לחץ על דיסentersenters, ורציונליזציה קולקטיבית.מנהיגים יכולים להילחם בחשיבה קבוצתית על ידי:

תוך חתימה על תפקיד "היועץ המשפטי של השטן" בהחלטות מפתח.תתר את התפקיד כך שהוא לא הופך להיות התנגדות אישית.
עידוד קלט אנונימי לפני דיונים קבוצתיים.כלים כמו סקרים אנונימיים יכולים להדוף צפיות.
מומלץ לצפות מומחים חיצוניים לאתגר הנחות. פרספקטיבה חדשה לשבור תאי הד.
פיצול הצוות לקבוצות קטנות יותר כדי לחקור אפשרויות שונות.זה מונע קולות דומיננטיים מלהציל דעות מיעוט.

כאשר תרומות בודדות קשות לזיהוי, חלק מחברי הצוות עשויים להפעיל פחות מאמץ - אפקט הבזבוז החברתי, שהודגם לראשונה על ידי מקס רינלמן בניסויים בחבל-מפולינג.זה נפוץ במיוחד בצוותים גדולים או כאשר אחריות היא דיפוזה.

ביצוע תפקידו של כל אדם ואחריות מפורשות. השתמש ב- RACI Mtrices או מערכות מעקב משימות.
באמצעות קבוצות קטנות יותר, תלויות יותר. קבוצות קטנות יותר מגבירות את החשיפה של כל תרומה של חבר.
מתן משוב קבוע, ספציפי על תרומות.הכרה של מאמץ אישי מנוגד אנונימיות.
חיבור משימות אישיות למשימה הכוללת של הצוות להגדיל את הבעלות האישית. כאשר אנשים רואים כיצד העבודה שלהם מתאימה לתמונה הגדולה יותר, הם משקיעים יותר.

תקשורת פורצת

ציפיות משוחדות, שפה לא ברורה, וספקיות מידע הן כשלי תקשורת קלאסיים.פסיכולוגיה מציעה כי תקשורת פנים אל פנים (או שיחות וידאו עשירות) מפחיתה אי הבנות בהשוואה לדואר אלקטרוני או צ'אט, כי שפת הגוף וטון מוסיפים הקשר.המושג של "עושר מיידי" מסבירה ערוצים רזים (למשל, Slack) לעבוד עבור עדכונים פשוטים אך נכשלים למשא ומתן מורכב.

מנהיגים צריכים להקים נורמות תקשורת ברורות, כגון:

באמצעות הצהרות "אני" להביע חששות ללא אשמה: "הרגשתי מבולבל כאשר המועד האחרון השתנה ללא דיון" ולא "לא התייעץ לאף אחד".
בדוק על ידי סיכוך נקודות מפתח לאחר פגישות. a Second recap יכול למנוע ימים של אי-הצדקה.
עידוד תקשורת יתר על המידה על משימות מורכבות במקום להניח שכולם נמצאים באותו דף. Share, יומני החלטות ופריטים פעולה במפורש.
הקמת נתיב הסלמה "לא-blame" עבור כאשר אי הבנות מתרחשות.זה משמר יחסים ומזרז את ההחלטה.

אסטרטגיות למנהיגים כדי לשפר את ביצועי הצוות

החלת תובנות פסיכולוגיות דורשת פעולה מכוונת.כאן אסטרטגיות מעשיות המוצבות במחקר.

בניית אמון ושקיפות

אמון הוא סלע של צוותים יעילים.מנהיגים בונים אמון על ידי הוכחת עקביות, שמירה על הבטחות, שיתוף מידע באופן גלוי, ומראה טיפול אמיתי לרווחת חברי הצוות. בצוותים זמניים או וירטואליים, "אמון נשגב" חייב להיבנות במהירות באמצעות תקשורת אמינה ושיתוף פעולה מוקדם.תרגול קונקרטי הוא להחזיק בשיחות "מדינת הצוות" קבועות, שבו התקדמות, ספקולציות, והחלטות נדונות באופן גלוי על שקיפות על פני ארגונים, מגבלות זמן (או-ידי ארגון, מגבלות זמן), וצמצום זמן, מגבלות פוליטיות).

עידוד קונפליקטים קונסטרוקטיביים

לא כל הסכסוך הוא רע.(FLT:0) ניגודי קונפליקטים של טאסק 1(Task Disputes) – חילוקי דעות לגבי איך להשיג מטרות – יכול לעורר חדשנות כאשר מטופלים היטב.FLT:2Relation ConflictFLT 3: 3 – התנגשויות אישיות – כמעט תמיד הרסניות.מנהיגים צריכים מודל כיצד לא להסכים בכבוד, להתמקד ברעיונות ולא באישיות כמו "צוות אדום", כחול" יכול לדמיין מתקפות לאחור, ללא לוח זמנים של חשיבה ביקורתית, במקום לחשוב על ידי צוות.

התאמת סגנונות מנהיגות לצוות Maturity

כפי שצוין במנהיגות המצבית, גודל אחד אינו מתאים לכל. השתמש במריצה הבאה כמדריך:

(ב) ,0) ל-Low Skills, התלהבות גבוהה: סדר 1FLT, אימון מובנה.
(ב) חלק מהיכולות, המחויבות הנמוכה: אימון תומך ב- 1FLT:1 עם ציפיות ברורות.מאזן הדרכה עם אמפתיה לבנות מחדש את האמון.
(ה) יכולת גבוהה, מחויבות משתנה: FLT:1 - דלגו עם תמיכה רגשית. תן אוטונומיה אבל להישאר זמין לשיחות מוטיבציה.
(ה) יכולת גבוהה, מחויבות גבוהה: FLT:1, משלחת מלאה ואוטונומיה. להתמקד בהיערכות אסטרטגית והסרת משאבים.

באופן קבוע מחדש להעריך את בשלות הצוות שלך כי זה משתנה עם פרויקטים חדשים, שוכרים או תנאי שוק. מנהיג שנשאר תקוע ב אחד סיכונים בסגנון להרוס חברים מנוסים או חדשים מדהימים.

המונחים: differents

Feedback הוא נהג של למידה וצמיחה. ליצור תרבות שבה משוב זורם בכל הכיוונים - כלפי מטה, עמיתים, ולמטה, השתמש בפורמטים מובנים כמו "התחל, עצירה, המשך" או מודל SBI (Situation-Behavior-Impact) כדי לשמור משוב ספציפי ופעולהי תגובה.לדוגמה: "בפגישת אתמול (החלפת), כאשר אתה מופרע שלוש פעמים (התנהגות), זה עשה זאת כדי לקבל משוב שווה לפני אימון (מעשי) ללא צורך) כדי להגיב על מנת להגיב על ידי צוותים.

משוב צופה קדימה, או "להנקה קדימה", יכול להיות שימושי במיוחד לפיתוח במקום להתעכב על טעויות העבר, לשאול "מה אתה יכול לעשות אחרת בפעם הבאה?", שינויים אלה מתמקדים בצמיחה ולא באשמתם.

מסקנה

מנהיגות ודינמיקה צוות הם לא מיומנויות רכות - הם מדע קשה, הודיע על ידי עשרות שנים של מחקר פסיכולוגי.מנהיגים משקיעים הבנה של אינטליגנציה רגשית, להתאים את הסגנון שלהם למצב, לבנות בטיחות פסיכולוגית, והתמודדות עם תפקוד ראש הקבוצה לא יפתחו את מלוא הפוטנציאל של הצוות שלהם.המטרה היא לא לחסל את כל החיכוך, אלא לתקשור אותו לצמיחה ולהישג משותף.