הבנת השורשים של סכסוך קבוצתי

קונפליקט בתוך קבוצות אינו הרסני מטבעו.למעשה, כאשר מנוהל היטב, נקודות מבט שונות יכולות לעורר חדשנות ולחזק את היחסים.המפתח נמצא בהבנה היכן נובעות חילוקי דעות ולהגיב לתובנות פסיכולוגיות ולא תגובה רגשית.פסיכולוגים לעתים קרובות לקט את הקונפליקטים של הצוות לשלושה סוגים רחבים: קונפליקטים (הסתירות על העבודה עצמה), מערכת יחסים (בהתאמה אישית), תהליך סכסוכים (מחלוקת על איך לבצע משימות שונות).

(הדברים המשותפים כוללים:0) מטרות מגוונות ועדיפות גבוהה יותר (הראשונה) כאשר חברי הצוות או המחלקות יש מטרות מתחרות.לדוגמה, המכירות עלולות לדחוף למסירה מהירה תוך הבטחת איכות מתעקשת על בדיקה יסודית.FLT:2Miscommunication או חוסר תקשורת של מגבלות 3 (או אפסיות) הוא עוד עבריין תכופים; הנחות וצפיות לא ברורות של דלק.

מחקרים בפסיכולוגיה ארגונית מראים כי סכסוכים בלתי פתורים הם המזיקים ביותר כי הם מעוררים תגובות רגשיות כי שיפוט ענן.הכרה בסוג הסכסוך מוקדם מאפשר לצוותים ליישם את האסטרטגיה המתאימה ביותר.מצב סכסוך תומס-קלמן מזהה חמישה סגנונות: תחרות, שיתוף פעולה, שילוב, קידום, הימנעות, ושילוב צוותים מתחרות או הימנעות לעתים קרובות לראות נזק ארוך טווח, בעוד שגורם מחדש של צוותים, במקום ליצור מחדש.

אסטרטגיות פסיכולוגיות לניהול סכסוכים בונה

המאמר המקורי הציע בסיס חזק של טיפים.למטה אנו מרחיבים כל מושג עם רציונליות פסיכולוגית עמוקה יותר והדרכה מעשית.טכניקות אלה מופצות בפרקטיקה מבוססת ראיות מטיפול התנהגותי קוגניטיבי (CBT), תורת משא ומתן ופסיכולוגיה חברתית.

הקשבה פעילה: יותר ממילים

האזנה אקטיבית דורשת תשומת לב מלאה, פרפרזה, והשתקפות רגשות.כאשר חברי הצוות מתרגלים את זה, הם אות כבוד ואמתים את נקודות המבט של זה.טכניקה פשוטה היא "בדיקה של פשרות": לאחר שמישהו מדבר, נח את הנקודה העיקרית שלהם ולשאול, "האם אני מקבל את זה נכון?", זה מקטין אי הבנה ומקטין מחסומים הגנתיים.

אמפתיה: פרספקטיבה קוגניטיבית ורגשית – הצצה

אמפתיה כוללת הבנה של רגשותיו ותפיסתו של אדם אחר מבלי להסכים בהכרח לכך שאנשי הצוות של עודדו לשאול שאלות כמו: "מה זה יהיה להיות בנעליך?", או "מה אתה מקווה?", שינויים אמפתיה קוגניטיבית אלה מתמקדים מאשימה כלפי צוותים סטריאוטיפים.הספקת FLT:0 אימוני מנהיגות אדפטיה 1 או באמצעות תרגילים של תפקיד יכול לטפח מיומנות זו היא "אימון פעולה" לאחר מכן, לאחר מכן, בעוד שצוות שיתוף פעולה מגיב, לאחר מכן, הוא "משותף פעיל" הוא משחק תפקידים פעילים," (הפעולה יצירתית, אם כך, אם כך, אם כן, אם כך, אם כן, אם כן, אם כן, אם כן, אם כן, אם כן, זה עובד עם תפקידים פעילים ב-עשרים) הוא משחק תפקידים פעילים ב-עשרים, זה יכול לטפח את תפקיד מרכזי פעולה, אם כך, אם כך, הוא משחק תפקידים פעילים ב-עשרים, אם כך, על ידי צוות שיתוף פעולה עם משימות אסטרטגיות, אם כך, אם כך, הוא מצביע על ידי צוות שיתוף פעולה עם משימות אסטרטגיות, אם כך, אם כך, אם כך, אם כך, אם כך, אם כך, אם כך, אם כן, אם כך, אם כך, אז, אם כך

תקשורת פתוחה: בטיחות פסיכולוגית ראשונה

הפסיכולוג איימי אדמונדסון מגדיר ביטחון פסיכולוגי כאמונה שניתן לדבר ללא סיכון לעונש או השפלה. כדי ליצור סביבה זו, מנהיגים חייבים מודל לפגיעות - קבלת שגיאות ולהזמינה משובים, צוותים יכולים לאמץ סיבובים קבועים של "בדיקה" שבהם כולם חולקים דאגה או רעיון אחד ללא הפרעה.זה מסדיר דיאלוג פתוח ומונע שקיפות בבקבוקים, פרויקט אריסטו זיהה בטיחות פסיכולוגית כמו החיזוי של פגישות קוליות: "הת" עם טעויות נפוצות: "ה" עם מחשבות רעות?

להתמקד באינטרסים, לא בעמדות

רוג'ר פישר ו-William Ury מקבל את ה-yes מדגיש כי משא ומתן על עמדות (למשל, "אני רוצה את המשרד הפינות") מוביל לתוצאות המנצחות-ההפסדים במקום זאת, לחקור את האינטרסים הבסיסיים (למשל, "אני צריך סביבת עבודה שקטה להתרכז") צוותים יכולים להשתמש בשאלה פשוטה: "מה באמת חשוב לך על זה?", פותח פתרונות יצירתיים שמספקים שני הצדדים, לדוגמה, מחלוקת משותפת, "לפיתוח עסקי" – "המחשבה" ו" אחרים רצופים, "להקיבומביעים" – "ה" – "האינטרסים של צוותים יותר חשובים יותר", הם רוצים יותר", "להקלים יותר", הם רוצים יותר", "להקדירקטורים יותר", "להזכירים יותר", "להזכירו" של מודעות" – "להזכירה" – "האינטרסים של צוותים יותר", "להתמודדו" – "להתמודדו" – "להזכירו" – "האינטרסים של צוותים יותר", "מה שחשוב לך על בסיס מודעות שיווקית אינטרסים אחרים," – מה שחשוב לך על בסיס מודעות יצירתית יותר", "מה באמת חשוב לך על בסיס מודעות משותפת", כך שמפתחות" – "מה שחשוב לך על בסיס מודעות שיווקיות" – "מה זה באמת

השתמש בהצהרות "אני"

"אתה" הצהרות לעתים קרובות מעוררות התגוננות ("אתה תמיד מפריע לי") הצהרות "אני" מביעות בעלות על רגשות וצרכים: "אני מרגיש מתוסכל כאשר אני מקטע כי אני מאבד את הרכבת של המחשבה שלי" ללמד חברי הצוות את התבנית הזו: "אני מרגיש [ההתנהגות] כאשר [התנהגות ספציפית] כי [תוצאה] היא מפחיתה את האשמה ומזמינה שיתוף פעולה.

חיפוש קרקע משותפת

אפילו במחלוקות מחוממות, מטרות משותפות קיימות בדרך כלל – כמו הצלחה בפרויקט או הרמוניה קבוצתית. הבהרה של המשותף הזה יוצרת תחושה של "אנחנו נמצאים יחד" תרגיל שימושי הוא לשאול כל אדם כדי לרשום את שלושת הערכים העיקריים שלהם לשיתוף פעולה, ואז לזהות חפיפות.זה מסדיר את הסכסוך כבעיה משותפת לפתרון.

המונחים: Ground Rules

כללים קרקעיים מונעים תקשורת חופשית-לחוקים.דוגמאות כוללות: לא להפריע, אדם אחד מדבר בזמן, שום שם קורא, ולוקח את ה-S למטה ולהציג אותם בפגישות. Revisit אותם במהלך חילוקי דעות כדי להזכיר לכולם את הנורמות המוסכמות.מבנה זה מקטין את החרדה ומבטיח תהליך הוגן.עבור קבוצות מרוחקות, כולל כללים כגון: לשמור מצלמות לנוכחות רגשית, להשתמש ב"ידיעה" ו"ת"תמנעוכל"ד" כל כך"ד, ומנעו מלצר"ד, ו"לעמודי שיחה רגישה.

כלים פסיכולוגיים נוספים

  • (FLT:0) תקנה: 1.10 כאשר מזגים מתלקחים, קוראים ל"זמן-אאוט" במשך 10 דקות. עודד נשימה עמוקה או הליכה קצרה לרמות קורטיזול נמוכות לפני הכרעה.לרגל את "כלל 90 שניות": אם אתה מרגיש כעס עולה, הפסקה למשך 90 שניות - הזמן שלוקח להבה כימית לחדול - לפני להגיב.
  • [ה]הסבר: [ה] [ה] [ה] [ה]] צוותי הרכבת [ה] לראות את הסכסוך כאות לשינוי הכרחי, לא התקפה אישית, שאל: "מה אנחנו יכולים ללמוד מהמחלוקות האלה?", מסגרת קוגניטיבית מועילה היא "המתח הזה מצביע על ההנחה הבלתי-מאמין שאנחנו צריכים לדון בה".
  • תקשורת לא אלימה (NVC): ⁇ :1 בהתבסס על העבודה של מרשל רוזנברג, מבנים NVC שיחות סביב תצפיות, רגשות, צרכים ובקשות.זה מקטין את השפה השיפוטית: במקום "אתה תמיד מאחר", אומר "מתי המפגש מתחיל ב-10 וב-10:15 אני מרגיש מתוסכל כי אני מעריך טוהר-התכליתי?"
  • (FLT:0) ,Third-Party Facilitation: ⁇ FLT 1 לסכסוכים עמוקים, להביא מתווך נייטרלי ממחלקה אחרת או איש מקצוע חיצוני.

גישה מבנית לפתרון סכסוכים פעילים

כאשר קונפליקט מחריף, תהליך ברור מונע ממנו להתחרר.הצעדים הבאים מתרחבים על ההמלצות של המאמר המקורי ולשלב את שיטות העבודה הטובות ביותר של גישור.מודל זה מותאם ל"גישה הבין-לאומית מבוססת-ביניים" ופועל לסכסוכים דכאיים ודרגי-צוות.

שלב 1: הגדר את השלב

בחרו הגדרה נייטרלית וזמן כאשר כל הצדדים רגועים.מעדיף נייטרלי - מנהל או עמית מאומן - צריכים להסביר את המטרה: להבין כל נקודת מבט ולמצוא פתרון עבודה, לא להקצות את חוקי הקרקע.אם אפשרי, להימנע המיקום הפיזי הקשור לעימות.עבור צוותים וירטואליים, להשתמש בשיחת וידאו פרטית עם יכולת פירוק חדר.

שלב 2: מחיקת הבעיה ביחד

כל אדם קובע את השקפתו על הנושא ללא הפרעה.הפראטוריזם מפיץ כל נקודת מבט ובדיקה של דיוק. השתמש בשאלות כמו: "האם אתה יכול לתת דוגמה מסוימת של מתי זה קרה?", לעבור מהכללות לאירועים קונקרטיים.זה עוזר לכתוב נקודות מפתח על לוח לבן משותף או מסמך. עודד צדדים לתאר את ההשפעה עליהם באמצעות הצהרות "אני" בשלב זה, להימנע מפתרון; להתמקד בהבנה מלאה.

שלב 3: פתרונות סופת המוח

עידוד כמות על איכות בהתחלה. כל הרעיונות מתקבלים בברכה, לא משנה כמה לא קונבנציונלית.ההמנח כותב אותם למטה.שלב היצירתי הזה מסיט אנרגיה מהתנגדות ולמען שיתוף פעולה. השתמש במנטליות "כן", ו"לבנות על הצעות. לדוגמה, אם אדם אחד מציע זמני ישיבה רוטטים, אחר עשוי להוסיף לוח שנה משותף.המטרה היא לייצר לפחות חמש עד עשר אפשרויות לפני הערכה.

שלב 4: אפשרויות בחירה ואפשרויות בחירה

לעבור כל רעיון והערכה של יכולתה, ההסתברות וההסכמה שלו: "האם זה יפגוש את האינטרסים הבסיסיים שלך?", "מה יהיו ההשלכות של הצוות?", כלומר, עבור פתרון ששני הצדדים יכולים לקבל, גם אם לא ההעדפה הראשונה שלהם.זה נקרא FPLT:0integrative AgreementFLT:1 השתמש במערכת פשוטה: כל אחד מהאופציות בסולם של 1–5 לקבל את האפשרות המלאה עם הציון הגבוה ביותר הוא משולב.

שלב 5: יצירת תוכנית פעולה

פעולות ספציפיות של מסמך: מי יעשה את מה, מתי ואיך תיבחן התקדמות.לדוגמה: "אני אכתוב את העדכונים השבועיים שלי כל יום שישי עד 3 ראש ממשלה" או "נפגוש כל יום שני כדי לבחון משימות" (כפיל אחריות) השתמש בתבנית כמו: פריט פעולה | בעלים | Deadline | שיטת בדיקה.

שלב 6: לעקוב ולהתאים

תזמן פגישה מעקב בתוך שבועיים כדי לבחון כיצד ההסכם עובד.אם נושאים נמשכים, ישחזרו את התהליך.זה מחזק את החלטת הסכסוך היא מחויבות מתמשכת, לא אירוע חד פעמי. במהלך המעקב, שאל: "מה עובד טוב?מה צריך התאמה?", חוגגים ניצחונות קטנים כדי לבנות תנופה חיובית.

בניית תרבות צוות שמונעת קונפליקטים לא יעילים

גישה פרואקטיבית מפחיתה את תדירות וחומרת הקונפליקטים.שינוי התרבות לוקח זמן אבל מניבה יתרונות ארוכים.הרשימה המקורית מספקת התחלה טובה; כאן אנו מוסיפים שיטות עומק ועיבוד מחקר.

לעודד את הצוות בונד עם מטרה

פעילויות גיבוש צוות צריכות לעבור מעבר לבריונות קרח. השתמש בתרגילים הדורשים שיתוף פעולה במשימות משמעותיות – כמו פתרון בעיית עבודה מציאותית או התנדבות יחד.זה בונה אמון באמצעות הישג משותף ולא כיף שטחי.לדוגמה, צוות עיצוב עשוי להפעיל "תיקון יום" שבו הם עובדים יחד על תלונה אמיתית של משתמשים.זה לא רק אג"ח צוות אלא גם מחזק מיומנויות לפתרון בעיות.

זיהוי התרומות באופן אותנטי

ההכרה צריכה להיות ספציפית ובזמןית במקום שבחים גנריים, למשל: "ניתוח מפורט שלך על דוח Q2 סייע לנו לתפוס טעות נתונים - תודה" הכרה ציבורית בפגישות הצוות מחזקת התנהגויות רצויות והופך את החברים לחוש מוערך.פ.ל-to-peer זיהוי תוכניות, כגון ערוץ "קודוס", הם יעילים במיוחד מחקר של O.C Tanner מכון טאן מראה כי עובדים מקבלים הכרה רגילה יותר כדי להפחית את ההכרה שלהם לעתים קרובות יותר מאשר את העובדה כי לעתים קרובות יותר מאשר את ההכרה.

קידום גיוון ו- Inclusion

קבוצות דיפוכיות מביאות מגוון רחב יותר של נקודות מבט, אבל הן גם צריכות שיטות בלעדיות לשגשג.מנהלי הרכבות על הטיה לא מודעת וללמד חברי הצוות לחפש את עמדותיהם של חתירה לפגישה כדי להבטיח שכל הקולות יישמעו.מחקר מאוניברסיטת הרווארד Business Review מראה כי צוותים עם מגוון גבוה יותר הם חדשני יותר, אך יש לנהל באופן פעיל כדי למנוע חיכוך.

הכשרה מתמשכת

סדנאות חד פעמיות אינן מספיקות להציע פיתוח מיומנות מתמשך בתקשורת, פתרון סכסוכים ואינטליגנציה רגשית.חשבו באמצעות מודולים למידה אלקטרונית, רעננים למחצה, או אימון עמיתים. האגודה הפסיכולוגית האמריקאית מציעה משאבים ליצירת מקומות עבודה בריאים מבחינה פסיכולוגית (FLT:0APA עבודות בריאותיות FLT:1), בנוסף, כלים כמו למידה או קורסים של LinkedIn על משא ומתן ופתרון יכול להשתלב תוכניות מקצועיות עבור צוות בכיר של פתרונות.

אמון פוסטר באמצעות Transparency

אמון בנוי על חיזוי ואמינות.מנהיגים צריכים לשתף רציונליזציה של קבלת החלטות, להודות שגיאות, ולאחר מכן על הבטחות. להקים נורמות תקשורת ברורות - לדוגמה, כל חברי הצוות מקבלים את אותו מידע בו זמנית כדי להימנע מליקויים וסודות.אמון גם גדל כאשר שגיאות מטופלים כהזדמנויות למידה ולא כישלונות. להפעיל "ביקורת על שקיפות" תקופתית, שבו הצוות סוקר את המידע הזמין ומה חסר שימוש בכלי ניהול משותף כדי להפחית את ההחלטות השקיפות שלהם.

הקמת Team Rituals

רצאים כמו רטרוספקטיביות שבועיות, סטנד-אפ יומיומי, או חודשי אחד על-אחד יוצרים הזדמנויות צפויות להתמודד עם מתחים מתעוררים לפני שהם מסולפים.לדוגמה, "בדיקה" בתחילת כל פגישה שבה כולם חולקים את רמת האנרגיה הנוכחית שלהם יכולים לעמוד על מתח חבוי.טקס ספציפי יותר הוא "השבר השבר": לאחר סכסוך הוא נפתר, לוח זמנים של 15 דקות כדי לדון במה שיכול להיות משופר תהליך הלמידה.

הערכת אישיות

כלים כמו Myers-Briggs Type Index (MBTI) או פרופיל די-SC יכולים לעזור לחברי הצוות להבין את העדפות התקשורת שלהם ואחרים.כאשר נעשה שימוש ב- קונסטרוקטיבי, מסגרות אלה להפחית את ההתאמה האישית של הסכסוך.לדוגמה, הצורך של introvert זמן שקט לחשוב לפני תגובה יכול להיות שונה בסגנון, לא דחייה, זהירות: להימנע משימוש בכלים אלה כדי לתווית או לסטריאוטיפ על איך זה משפיע על סגנונות אחרים.

מסקנה

קונפליקט הוא בלתי נמנע בכל קבוצה, אך ההשפעה שלו תלויה באופן שבו הוא מטופל.על ידי הבנת השורשים הפסיכולוגיים של חילוקי דעות ונקיטת אסטרטגיות מבוססות ראיות – הקשבה אקטיבית, אמפתיה, תקשורת פתוחה, משא ומתן מבוסס עניין ופתרון מובנה – הצוותים יכולים להפוך את הסכסוך לזרז לצמיחה.

(ההשקעה במיומנויות אלה משלמת דיבידנדים לא רק בפריון אלא גם בטכניקת צוות והחזקה.לקריאה נוספת, לחקור משאבים מן ה-FLT:0Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP) ל-iLT:1, את המיומנות של 2Mindls החלטה החלטה PageFLT 3: 3, או את תוכנית 4FLT4 Harvard מו"מאלית על בסיס ניהול בינלאומי, כמו כל אחד מהם, ו-FLT5, הוא שיפור עקרונות ניהול אסטרטגי, כמו כל אחד מהם, או ניהול אסטרטגי, או יותר, או ניהול אסטרטגי, או ניהול אסטרטגי, או ניהול אסטרטגי, או יותר, ו-FLT5, הוא יותר, כמו כל אחד, כדי להיות בעל שיטות פעולה עם כל אחד, או יותר, 000, כדי להיות פעיל יותר, או ניהול בינלאומי, בין- 5.