פסיכולוגיה מנהיגות והחלטות: הבנת דחף פנימי

פסיכולוגיה מאחורי החלטות מנהיגות יעילות

מנהיגות דורשת יותר מחזון אסטרטגי או מומחיות תפעולית.בלבו, היא דורשת הבנה עמוקה של הכוחות הפסיכולוגיים המעצבים כל בחירה.כיצד מנהיגים מפרשים מידע, מנהלים לחץ, ונווטים דינמיקות בין-אישיות משפיעות ישירות על איכות קבלת ההחלטות שלהם. על ידי בחינת החסמים הפסיכולוגיים של מנהיגות, אנו מגלים מדוע מנהיגים מסוימים מצטיינים תחת לחץ בעוד אחרים מתפתלים.

הצומת של פסיכולוגיה ומנהיגות הפך לאזור קריטי של מחקר עבור ארגונים מודרניים.מחקר מ- 0FLT:0Harvard Business ReviewFLT:1 מראה כי מנהיגים משקיעים בהבנת הנהגים הפסיכולוגיים שלהם הם יותר מתאימים ואמין על ידי הצוותים שלהם.למטה, אנו לשבור את התחומים הפסיכולוגיים המרכזיים המשפיעים על החלטות מנהיגות, שילוב ממצאים אחרונים של מדעי המוח וכלכלה התנהגותית לספק מסגרת מקיפה לשיפור השיפוט שלך.

תפקידה של פסיכולוגיה במנהיגות

אינטליגנציה רגשית כקרן

אינטליגנציה רגשית (EI) היא לעתים קרובות השונה בין מנהיגים רגילים ויוצא דופן.היכולת לתפוס, להבין, לנהל רגשות - הן שלך והן של אחרים - מאפשר למנהיגים לבנות rapport, להשמיץ מתח, לעורר נאמנות. EI כוללת ארבע קבוצות ליבה: מודעות עצמית, רגולציה עצמית, מודעות חברתית, ומנהיגי שביעות רצון גבוהה עם EI פחות נוטה לקבל החלטות רופפת יותר מאשר 2 JEQUCTI) אשר הוביל ל-EQUCTI גבוה יותר של ניהול גבוה יותר.

מודעות עצמית, הבסיס של EI, כרוך הכרה בטריגרים הרגשיים שלך ותשובות ברירת המחדל. רגולציה עצמית פירושה ניהול הדחפים האלה - לדוגמה, תוך שימוש לפני להגיב לחדשות רעות.מודעה חברתית מאפשרת לך לקרוא את החדר, בעוד ניהול מערכת יחסים עוזר לך להשפיע על אחרים באופן חיובי.מנהיגים יכולים לפתח את EI באמצעות משוב של 360 מעלות, אימון, ופרקטיקה מכוונת.

שם הסרטון: The Hidden Traps

אף מנהיג אינו חסין מפני הטיה קוגניטיבית – שגיאות שיטתיות בחשיבה שמעוותת את השיפוט.ההכרה בדפוסים אלה היא הצעד הראשון לצמצום השפעתם. מעבר להטיות הקלאסיות, המחקר האחרון מדגיש כמה מסוכנים במיוחד בהקשרים של מנהיגות:

• (ב) ,0) ,Anchoring Bias:FLT:1lying על פיסת המידע הראשונה נתקלה (ה"anchor") כאשר מקבל החלטות.
• (FLT:0)Oversecurity Effect:FLT:1 overestimating דיוק או יכולת משלו, מה שמוביל להכנת לא מספקת מנכ"לים הוא בעיקר פרון; מחקר אחד מצא כי 74% מהמנהיגים התאגידיים מאמינים שהחברה שלהם היא מעל הממוצע בביצועים.
• (הופנה מהדף LT:0) חוסר יכולת היסטרי: אספקת משקל לזיכרונות האחרונים או חיים במקום נתונים אובייקטיביים.מנהיג שחווה כשל מוצר עלול להפריז בסיכון לכל השקות החדשות.
• [01:0] ראו את ה': [ה'] ב'''[דרוש מקור]', ו'[[1924]]', [[1924]], [[1924]]
• (FLT:0) אפקט קריגר: ⁇ 1) אנשים חסרי יכולת יתר על יכולתם, בעוד מומחים מזלזלים בחסרונות שלהם.

מנהיגים יכולים נגד הטיה על ידי החלפת פרוטוקולי החלטות מובנים, המבקשים לבטל ראיות, ולקדם את פרספקטיבה של עו"ד השטן.לדוגמה, טכניקת "הזיכרון" כוללת הדמיה של החלטה עתידית נכשלה ולאחר מכן זיהוי סיבות סבירות - נקודות עיוורות פני השטח לפני שהם גורמים נזק.

מוטיבציה: אינטרינוטיקה לעומת הנהגים Extrinsic

הבנת מה מניע את חברי הצוות - ואת עצמך - הוא מרכזי למנהיגות בת קיימא. מוטיבציה פנימית (אוטונומיה, מאסטרי, מטרה) לטפח יצירתיות ומחויבות לטווח ארוך, בעוד מניעים חיצוניים (בשימושים, הכרה) יכולים לעורר ביצועים לטווח קצר. - מנהיג בעל עוצמה פסיכולוגית להתאים את הגישה שלהם: לדוגמה, הקצאת פרויקטים מאתגרים לאלה על ידי אדנות, תוך מתן דגש על אוטונומיה גבוהה של משימות עצמאיות (עצמיות) ומיומנות גבוהה.

מנהיגים יכולים להעריך פרופילים מוטיבציה באמצעות שיחות והתבוננות אחד על אחד. חבר צוות ששואל באופן עקבי "למה" הוא כנראה מונע על ידי מטרה; אחר שמחפש אתגרים הוא מוטיבציה על ידי אדוני.אלינג תפקידים עם נהגים אלה מפחית את המחזור ומגדיל את המאמץ שיקול הדעת. יתר על כן, מנהיגים צריכים להיות מודעים לנטייה המניעה שלהם: מנהיג ממוקד יתר על המידה על תגמולים אקסטימיים עלולים חסרי יכולת מגובשת.

סגנון האישיות והמנהיגות

מסגרות אישיות כגון חמשת הגדולים (פתיחות, קונסנטיות, אקסטרה, הסכמה, נוירוטימטיקה) מספקות תובנה לגבי נטיות קבלת החלטות טיפוסיות. מנהיג גבוה בפתיחות עשוי לקבל פתרונות ניסיוניים, בעוד אחד גבוה בקונפדרציה עשוי לטובת תכנון מפורט.לא הוא עליון אוניברסלי; המפתח הוא לדעת את הנטיות הטבעיות שלך לפצות על כתמים עיוורים, למשל, מנהיג נוסף עשוי להשעות את הדיונים של הקבוצה.

מחקרים אחרונים באמצעות הערכה Hogan חושפים כי תכונות אישיות אפלות - כגון יהירות, תנודתיות, או מיקרומנטציה - מתח והחלטות משבשות.מנהיגים יכולים להקטין את אלה על ידי בניית מודעות עצמית ויצירת רשימות החלטות הדורשות שיקול של חלופות.

הבנת תהליכי קבלת החלטות

החלטות רציונאליות: המודל האידיאלי

תהליך קבלת ההחלטות הרציונלי עוקב אחר רצף הגיוני: להגדיר את הבעיה, לזהות קריטריונים, לשקול חלופות, לבחור את האפשרות הטובה ביותר, ליישם ולהעריך.בעוד מודל זה הוא מגבלות נורמטיביות, בעולם האמיתי - לחץ זמן, מידע לא שלם, תגובות רגשיות - לעתים קרובות למנוע רציונליות טהורה.מנהיגים יכולים להשוות אותו על ידי שבירת החלטות מורכבות לצעדים קטנים יותר ושימוש בניתוחים מורכבים או עלות בעלות.

כדי להפוך מודלים רציונליים יותר מעשי, להשתמש בכלים כמו מטריקס אייזנהאואר עבור עדיפויות או מודל ניקוד משקל עבור בחירת ספקים.המפתח הוא להימנע מהשקעה יתר בניתוח כאשר עלות העיכוב עולה על הערך של מידע נוסף.

החלטה אינטואיטיבית: אמון ב Gut

אינפורמטיביות אינה קסומה; היא ההכרה דפוסית המובנה על הניסיון.מנהיגים מנוסים לעתים קרובות "רק יודעים" את הקריאה הנכונה כי המוח שלהם להתאים באופן לא מודע למצב הנוכחי לתוצאות העבר.אבל, אינטואיציה נוטה להטיה כאשר הסביבה אינה מוכרת או כאשר רגשות חזקים של ענן.הגישה הטובה ביותר היא להשתמש באינטואיציה כשערה ולאחר מכן לבדוק אותה עם נתונים.דניאל קאהן, חתן בכלכלה התנהגותית, מצביעה על כך שאמינות היא רק בסביבות "מקלט" או "לא מחשבה" מהירה" עם רקע" או "מגיב מסחרי" או "לא ברור" עם אינטואיציה" עם , לא פחות או "רק" עם אקטיבית" עם אינטואיציה" עם , לא" עם אטיבסביבות מסחריות".

כדי לחדד את האינטואיציה, מנהיגים צריכים לעסוק בפרקטיקה מכוונת: לקלקל כל שיחה אינטואיטיבית לאחר שהתוצאה ידועה, תוך התעלמות מהתבניות הוכרו והיכן התרחשו שגיאות.לאורך זמן, זה בונה מצפן פנימי אמין יותר.זכור כי אינטואיציה גם מיודעת על ידי ערכים; מנהיג בעל בסיס מוסרי חזק ימנע באופן אינטואיטיבי אפשרויות מזיקות רבות.

קבלת החלטות משותפת:מינוף גיוון

עם זאת, שיתוף פעולה יכול להיות איטי ועשוי לסבול מקבוצת חשיבה יעילה קבלת החלטות שיתופית דורש טכניקות מובנות: טכניקת קבוצה נומינלית, שיטת דלפי, או אפילו דיונים עגולים פשוטים שבו כל קול נשמע לפני כל קונצנזוס נוצר.מחקר מראה כי קבוצות מגוונות לקבל החלטות טובות יותר, אך רק כאשר מנהיגים יוצרים בטיחות פסיכולוגית – מצב שבו אנשים מרגישים בטוחים לא מסכימים.

לקבלת החלטות רגישות לזמן, מנהיגים עשויים להשתמש בגישה ייעוץית: לאסוף קלט מבעלי העניין המרכזיים אך לקבל את השיחה הסופית בעצמם.עבור החלטות בעלות השפעה גבוהה, לבצע החלטות הפיכה, המטרה היא להתאים את השיטה להקשר ההחלטה.היסטרי שימושי: אם ההחלטה היא בלתי הפיכות, להשקיע יותר זמן בשיתוף פעולה; אם היא הפוכה, אתה יכול להרשות לעצמך להחליט מהר יותר ולהתאים את זה מאוחר יותר.

החלטות סודיות: הכוח של ניצחונות קטנים

לא כל החלטה צריכה להיות שינוי אסטרטגי גדול.הממשלה - ביצוע התאמות קטנות מוצלחות - משווקים סיכון ומאפשר תיקון כמובן.גישה זו היא בעלת ערך במיוחד בסביבות תנודתיות, שבו חיזוי אינו אמין, מנהיגים יכולים ליזום יוזמות חדשות בקנה מידה קטן, לאסוף משוב, ותיקון.המפתח הוא להימנע מ"מציית" ללא כיוון; בהחלטות מצטברות צריך עדיין להתאים חזון ברור.

"לולאה של Observe, Orient, להחליט, Act" היא מסגרת בולטת פופולרית מאסטרטגיה צבאית.מנהיגים שעוברים דרך OODA במהירות יכולים להסתגל מהר יותר מאשר המתחרים.לדוגמה, מנהיג מוצר עשוי לשחרר מוצר מינימלי קיימא, לאסוף משוב לקוחות, ולהזיט ב ⁇ s שבועיים במקום לחכות לשיגור מושלם.

גורמים פסיכולוגיים המשפיעים על החלטות מנהיגות

מתח ועומס קוגניטיבי

לחץ כרוני גורם לשחרור קורטיזול, אשר פוגע בתפקוד קליפת המוח טרום-קדם-חזיתי - אזור המוח האחראי על חשיבה ובקרת דחף.תחת לחץ, מנהיגים חוזרים למחשבה אוטומטית, מוטה.הם עשויים לקבל החלטות פזיזות או, לעומת זאת, להיות משותק על ידי ניתוח. אסטרטגיות התמודדות מעשי כוללות פעילות גופנית סדירה, מדיטציה, והוראות של חלונות (למשל, "אני יכול לנקות את זה על ידי לחץ כללי") גם על ידי שינוי התנהגות רגועה.

טקטיקה יעילה נוספת היא לפסול החלטות בעלות נמוכה כדי לשמר אנרגיה קוגניטיבית.סטיב ג'ובס לבשה את אותה החולצה מדי יום כדי להפחית את עייפות ההחלטות.מנהיגים צריכים לזהות נקודות החלטה במהלך היום שבו האנרגיה הנפשית שלהם גבוהה יותר ולקבוע בחירות קריטיות בהתאם. מחקרים מראים כי פסקי הדין של שופטים הופכים להיות יותר גמישים לאחר הפסקה (אפקט "מעיים מהירים"), מה שמדגים כיצד מחלימים שיפוט.

חשיבה: כאשר קונצנזוס שתיקה

סטיג'ט מתרחש כאשר הרצון להרמוניה או הקונפורציות גובר על הערכה ריאלית של חלופות.תסמינים קלאסיים כוללים לחץ על דיסenters, צנזורה עצמית, ואשליה של חוסר רגישות. כדי להילחם ב-Scientology, מנהיגים צריכים למנות "עוגן של השטן", לעודד משוב אנונימי, ולהזמין נקודות מבט חיצוניות.

ארגונים מודרניים יכולים למנוע חשיבה קבוצתית על ידי חברות צוות רוטט, באמצעות תרגילים של צוות אדום, ובאופן מפורש מתגמל זלזול.ב Bridgewater Associates, מייסד ריי דאויו הגדיר "שקיפות רדיקלית", שבו כל חבר צוות יכול לערער על החלטה.המטרה היא ליצור תרבות שבה אי הסכמה נתפסת כשירות לקבוצה, לא איום.

אישור באס: נוחות של ראיות

מנהיגים באופן טבעי מקיפים מידע המאשר את האמונות הקיימות שלהם, תוך דחיית נתונים סותרים.הטיה זו עלולה להוביל לשגיאות אסטרטגיות הרסניות, כגון הכפלת הפרויקט הכושל.ההת של אישורים נגדיים על ידי חיפוש מכוון ראיות מרתיעות, להקצות חבר צוות לשחק את התפקיד של "תאמת נתונים", ושימוש בתרגילים של צוות אדום להנחה של מתח.

כלי רב עוצמה הוא הטכניקה "מחשוב על ההפך": לפני קבלת החלטה, רשימה כל הסיבות לכך שזה יכול להיות רעיון רע.זה מכריח את המוח לעסוק בראיות סותרות.מנהיגים יכולים גם לקבוע ביקורת החלטות, שבו לאחר שישה חודשים, הם בודקים האם הנחותיהם מוחזקות והיכן הטיה של אישור עשוי להוביל אותם כט.

פחד מכישלון וניתוח שיתוק

דחייה לכישלון יכולה להקפיא קבלת החלטות.מנהיגים עשויים לעכב את הבחירה, בתקווה למידע מושלם שמעולם לא מגיע.פחד זה נובע לעתים קרובות מהשלמות או מהתרבות הארגונית הענישה.כדי לשבור את השיתוק, לאמץ חשיבה "טובה מספיק": לקבוע הגבלת זמן לאיסוף מידע, להגדיר את קריטריונים ההחלטה מראש, ולעצב מחדש כישלונות פוטנציאליים כהזדמנויות למידה.

"שיתוק אנליז" מחמיר כאשר למנהיגים יש יותר מדי אפשרויות.המחקר של הפסיכולוג בארי שוורץ על הפרדוקס של בחירה מראה כי יש יותר מכמה אפשרויות מגביר את החרדה ומפחית את שביעות הרצון.הגבלת חלופות לא יותר מ-5 לפני ביצוע בחירה.כלל מועיל: אם אתה לא יכול להחליט לאחר שני סיבובים של ניתוח, סביר להניח שאין לך נתונים מרכזיים - או כך קל להפוך את האפשרות של מעקב אחר נתונים לאחר נית.

מדע מאחורי החלטות מנהיגות

התפקיד של ה-Prefrontal Cortex

קבלת החלטות היא פעילות גופנית שלמה, אך המוח הקדמי (PFC) פועל כמרכז הפיקוד המבצעי.PFC משלב אותות רגשיים מהמערכת הגפיים עם חשיבה הגיונית.כאשר ה- PFC נפגע - על ידי מניעת שינה, לחץ, או אלכוהול - מנהיגים הופכים להיות אימפולסיביים או נוקשים.

המונחים: Somatic Marker Hypothesis

היפותזה הסומטית של אנטוניו דיימאסיו מציעה כי חוויות תג רגשות עם תחושות גופניות (סימנים סומטיים) אלה סימונים באופן לא מודע קבלת החלטות על ידי אותת אם בעבר אפשרויות דומות הובילו לתוצאות טובות או רעות. מנהיגים יכולים לחדד את המערכת הזו על ידי מתן תשומת לב לרגשות מעיים - אבל רק לאחר אימות הם מבוססים על ניסיון רלוונטי, לא חששות.

נוירופלסטיות ולפתח הרגלים טובים יותר

המוח מסוגל לשאוב את עצמו באמצעות תרגול חוזר (נוירופלסטיות) מנהיגים יכולים לשפר את קבלת ההחלטות על ידי תרגול מכוון של הרגלי נפש חדשים, כגון "מה עוד יכול להיות אמיתי?" לפני המעבר.במשך שבועות, זה יוצר מסלולים עצביים חזקים יותר שהופכים חשיבה לא משוחדת יותר אוטומטית.

קבלת החלטות - קבלת מיומנויות

תרגול רפלקטיבי: למידה מהעבר

השתקפות שיטתית הופכת את החוויה לתובנות.לאחר כל החלטה מרכזית, שאל: מה היה האינסטינקט הראשוני שלי?איזה מידע שקלתי ביותר?איזה הטיה השפיע עלי?מה הייתי עושה אחרת?המשך יומן החלטה לעקוב אחר דפוסים לאורך זמן. הרהורים חזקים במיוחד כאשר עשיתי עם מאמן או קבוצת עמיתים.

חיפוש אחר משככי כאבים ו- Diverse Perspectives

לאף מנהיג אין חשיפה מושלמת.לטפח הרגל של משוב מרתיע לא רק על תוצאות אלא על תהליך ההחלטה עצמו. השתמש בסקרים אנונימיים או שיחות חד-אחד על אחד כדי לשאול חברי צוות אם הם מרגישים ששמעו ואם הם ראו חלופות נרדפות. פרספקטיבה דיפונדאלית הם בלתי-סבירים; להבטיח שהיועצים שלך כוללים אנשים עם רקע פונקציונלי שונה, כהונות, חשיבה וסגנונות.

להישאר מתוחכמים באמצעות למידה רציפה

תחום הכלכלה ההתנהגותית ופסיכולוגיה המנהיגות מתפתחת במהירות.מנוי למקורות מכובדים כגון FLT:0Psychology Today Leadership PartcioFLT:1 או כתבי עת אקדמיים כמו מנהיגות Quarterly.השתתפות בסדנאות על הטיה קוגניטיבית או אינטליגנציה רגשית ידע בלבד אינו מספיק - כמו הפעלת ניסויים קטנים בפרקטיקה היומיומית שלך.

משאב יקר נוסף הוא ספריית רחוב פארנאם (FLT:0) מודלי מנטאלית רחוב פארנאם (Farnam Street Mental ModelsFLT) 1 Library, המציעה הסברים ברורים למסגרות קבלת החלטות. משלבת מודלים נפשיים חדשים לרפרטואר שלך בהדרגה, לבחון כל אחד בהקשר של החלטות בעולם האמיתי.

רגולציה רגשית ותקנות

אנתרופולוגיה – הנוהג של תשומת לב לא שיפוטית לרגע הנוכחי – מפיץ מחדש ומשפר את הבהירות. אפילו חמש דקות של נשימה עמוקה לפני מפגש של השתלטות גבוהה יכול להוריד את קצב הלב ולהחדד את המיקוד. מנהיגים המתאמנים בדו"ח פחות החלטות אימפולסיביות ואמפתיה גדולה יותר.תוך שימת לב קצרה לתוך העבודה יכול גם טיפול עצמי עבור צוות הלימודים.

פיתוח מסגרת החלטה-מקינג

צור רשימת החלטות אישית: (1) קלף את המטרה, (2) מגבלות זיהוי, (3) רשימה של לפחות שלוש חלופות, (4) לחפש הן לאשר ולבטל נתונים, (5) שקול את התרחיש הגרוע ביותר, (6) לעשות בחירה זמנית, (7) הגדרת נקודת ביקורת.שימוש מסגרת עקבית מפחיתה את ההשפעה של מצב הרוח והטיה, מקבל החלטות אמין וקלות יותר להסביר לבעלי העניין.

עבור אפילו יותר סכומים גבוהים יותר, לשקול שימוש ב"דירוג כוח הכרעה" כמו ה-FLT:0Forbes קבלת החלטות:0Forbes קבלת החלטות של 1FLT, אשר מדרג החלטות על ידי השפעה וניתוק מחדש.

ההשפעה של פסיכולוגיה מנהיגות על Team Dynamics

אמון באמצעות אותנטיות רגשית

אמון בנוי על עקביות, מיומנות, ואמפתיה למנהיגים שמכירים ברגשותיהם ובפגיעותיהם – ללא שיתוף יתר – יוצרים ביטחון פסיכולוגי.כאשר מנהיג מודה בטעות, חברי הצוות חשים כי הם יכולים לקחת סיכונים אינטליגנטיים.אמון גם מאיץ קבלת החלטות כי פחות זמן הוא בילה מניעים משניים של שני אתגרים.

כדי לבנות אמון, מנהיגים צריכים לעקוב אחר התחייבויות, להסביר את ההיגיון מאחורי החלטות, ולהפגין פגיעות על ידי בקשה לעזרה בעת הצורך. להימנע ממלכודת להופיע בלתי-נחלשות - זה למעשה מקטין את האמון כי חברי הצוות מרגישים שהם לעולם לא יכולים לעמוד בסטנדרטים האלה.

מוטיבציה באמצעות משמעות ואוטונומיה

צוות שמבין את "למה" מאחורי החלטות הוא יותר מעורב.מנהיגים צריכים לתקשר את הערכים ואת החזון לטווח ארוך המנחה כל בחירה.הקניית אוטונומיה בתוך גבולות ברורים מעצימה את חברי הצוות לקבל החלטות בעצמם, אשר בתורו מפתח את כישורי המנהיגות שלהם. השתמש קבוע אחד על אחד כדי להבין את המניע הייחודי של כל אחד מהנהגים המניעים הייחודיים של כל אחד מחברי הצוות לשגשג על הכרה ציבורית, בעוד אחרים מעדיפים הערכה פרטית או מוגברת.

הגישה "יצירת עבודה" מעודדת את העובדים לעצב מחדש את תפקידם ליישר עם החוזקות והתשוקות שלהם.מנהיגים יכולים להקל על זה על ידי הצעת בחירה על אילו משימות להדגיש, כיצד להשיג מטרות, ועם מי לשתף פעולה. Autonomy בשילוב עם מטרה מובילה למה פסיכולוגים מכנים "מוטיבציה פנימית", אשר מקיים מאמץ אפילו ללא תגמולים חיצוניים.

החלטה סותרת עם אינטליגנציה רגשית

קונפליקט הוא בלתי נמנע, אבל איך מנהיגים מטפלים בו קובע אם הוא הופך הרסני או קונסטנטיננטלי, מנהיג אינטליגנטי מבחינה רגשית מקשיב באופן פעיל, מאמת רגשות ומפריד אנשים מבעיות.טכניקות כמו "הקשבה רגשית" (הבדל מהאדם השני אמר) ו"משא ומתן מבוסס על עניין" (התמקד בצרכים בסיסיים ולא בעמדות) יכול להפוך למחלוקות.

מסגרת שימושית היא מצב הסכסוך תומס-קלמן, המזהה חמישה סגנונות: תחרות, שיתוף פעולה, שילוב, קידום, הימנעות, והתאמה.מנהיגים צריכים להיות גמישים, בחירת הסגנון המתאים למצב.עבור סכסוכים בדרג גבוה, שיתוף פעולה לעתים קרובות מניב את התוצאות הטובות ביותר לטווח ארוך, אם כי זה דורש זמן ואמון.

קידום חדשנות באמצעות ניסויים בטוחים

צוותים שמפחידים את היצירתיות של גוגל, מנהיגים שחוגגים את הלמידה מטעויות - ומי שמדברים על כישלונותיהם בגלוי - יוצרים תרבות של חדשנות.פרויקט אריסטו מצא כי בטיחות פסיכולוגית היא הגורם החשוב ביותר בצוותים בעלי ביצועים גבוהים.עודד פרויקטים של טייסים עם תקציבים קטנים, ו"חמורים" המתמקדים בתהליך שיפור ולא בהאשמה.

אחד הפרקטיקה קונקרטית הוא תרגיל "עתיד החיים": בקש מחברי הצוות לרשום שלושה כישלונות מקצועיים ומה הם למדו.כאשר מנהיגים חולקים את הראשון שלהם, זה קובע נורמה של שקיפות.חדשנות דורש גם slack - זמן לחיפוש חברות כמו 3M ו-Google אפשרו לעובדים להוציא 15-20% מהזמן שלהם על פרויקטים עקיפים עצמיים, אשר הובילו לפריצת דרך של מוצרים כמו פוסט-it-ג'י ו-Gmail.

מסקנה: פסיכולוגיה חודרת לתוך התרגול המנהיגות שלך

פסיכולוגיה מנהיגות היא לא שדה מופשט; זה ערכת כלים מעשית לקבלת החלטות טובות יותר.על ידי הבנה של אינטליגנציה רגשית, הטיות קוגניטיבית, נהגים מוטיבציה ודינמיקה צוות, מנהיגים יכולים לנווט מורכבות עם ביטחון גדול יותר בהירות.המסע מתחיל עם מודעות עצמית: ביקורת דפוסי ההחלטות האופייניים שלך, להרהר על הצלחות העבר וכישלונות, להתחייב לאחת או שתיים אסטרטגיות חדשות שהוצגו במאמר זה, עם תובנות פסיכולוגיות אלה, להפוך את הביצועים שלך, אך לא רק של יצירתיות שלך, אלא גם לא רק של יצירתיות, אלא גם לא רק שלך.

המנהיגים היעילים ביותר הם הלומדים לאורך החיים של המוח האנושי.כפי שאתה מחדד את הכונן הפנימי שלך, זכור כי ההחלטות הטובות ביותר הן אלה שנעשו עם תערובת של רציונליות, אינטואיציה, אמפתיה ואומץ.התחל היום על ידי בחירת אזור אחד - בין אם זה נלחם נגד הטיה אישור או תרגול תשומת לב - ולבחון את אפקט הקרוע על התרבות והתוצאות של הצוות שלך.