שוברים הרגלים ללא עזרה עם טכניקות מבוססות ראיות

כאשר החלת מסגרות, להיות מודע למגבלות שלהם: הם תלויים בנתונים מדויקים של קלט, וניתן לתמרן כדי לתמוך במסקנות מראש.שלב מסגרות עם אימות חיצוני כדי לשמור על אובייקטיביות.

ג'ראד דיפוזיטיבות ו- Red Teaming

שילוב קבוצה מגוונת של אנשים מאתגרת הנחות ולהפחית את החשיבה של הקבוצה, מחקרים מראים באופן עקבי כי מגוון קוגניטיבי - רקעים שונים, מומחיות וסגנונות חשיבה - משפר את תוצאות ההחלטות.

• להרכיב צוות רב תחומי עבור החלטות חשובות.לדוגמה, ההשקה של מוצר צריכה לכלול קלט מהנדסת, שיווק, מכירות, תמיכה לקוחות ומשפט.
• (ב) ,(ה) ,0) ,היועץ המשפטי של נדר: (ב) או השתמש ב-FLT:2red Teaming FLT 3: 3, שבו קבוצה נפרדת מאתגרת בכוונה תוכניות ונחות.טכניקה זו משמשת באופן נרחב בקהילות צבאיות ומודיעין לאסטרטגיות של מתח.
• חפשו משוב מבעלי העניין החיצוניים (לקוחות, ספקים, חברי קהילה) אשר עשויים להדגיש מקומות עיוורים בתוך הקבוצות הפנימיות מתגעגעות.
• השתמש בכלים של הצבעה אנונימיים לפני דיון קבוצתי כדי ללכוד השקפות עצמאיות ללא לחץ חברתי.

עם זאת, פשוט איסוף אנשים מגוונים אינו מספיק.צוותים חייבים לטפח ביטחון פסיכולוגי כך שחברי הקבוצה מרגישים בנוח להביע זלזול.מנהיגים צריכים מודל פתוח על ידי הזמנת ביקורת מפורשת ותגמול על דיון קונסטרוקטיבי.

יישום 10/10 / חוק עבור פרספקטיבה טמפלית

הוא פותח על ידי סופר סוזי וואלך, כלל 10/10/10 כרוך בחשיבה כיצד ההחלטה תרגיש בשלוש מסגרות זמן: 010 דקות FLT:1, FLT:210 חודשיםFLT 3:2; ו-FLT:410 שנים FLT:5 טכניקה זו מנוגדת לנטייה האנושית להשלכות משקל מיידיות תוך הזנחה לתוצאות ארוכות טווח:

• עסק עשוי להרגיש לחץ לקצץ את R& הוצאות D כדי לעמוד ביעדים רבעוניים (10 דקות) אבל 10 חודשים לאחר מכן, המתחרים עשויים לשגר מוצרים מעולים, ו-10 שנים לאחר מכן, החברה עשויה לאבד את עמדת השוק שלה.
• אדם מחליט אם לקחת עבודה תובענית יכול לשאול: איך אני מרגיש על עומס העבודה תוך 10 דקות?

מחקר על ההרחבה:0 (temporal הנחה 1FLT) מראה שאנשים מגנים באופן שיטתי את התגמולים העתידיים.החוק 10/10/10/10 מסייע לתקן את ההטיה הזו על ידי ביצוע ההשקפה הארוכה יותר קונקרטית.

4.הכניסו את מחשבת הצמיחה והלמידה הרצינית

חשיבה צמיחה - האמונה כי יכולות להתפתח באמצעות מאמץ - לטפח חוסן והתאמה בקבלת החלטות. במקום לראות שגיאות ככישלונות, אנשים עם חשיבה צמיחה מתייחסים אליהן כאל הזדמנויות למידה.גישה זו היא בעלת ערך מיוחד עבור החלטות מורכבות, לא בטוח שבו הבחירות הראשוניות פועלות באופן בלעדי.

שיטות מפתח כוללות:

• [ה]הכתבי עת: [ה]מקדשים: [ה] [ה]] החלטות חשובות, הרציונלי מאחוריהם, והתוצאות הצפויות.לאחר הזמן חולפות, בחנו את התוצאות ושימו לב למה שלמדתם.
• (ב) ⁇ :0) , ⁇ ופוסטמורממים: 1:1 לפני קבלת החלטה, לבצע מראש כדי לצפות כישלונות.
• (FLT:0) Experimentation:FLT:1roving החלטות כ hyposes to be Testing. Run תוכניות טייס קטנות או A / B בדיקות לפני גלגול שינויים בקנה מידה גדול.לדוגמה, צוות שיווק יכול לבדוק שתי גרסאות עותק מודעות על תקציב קטן לפני ביצוע קמפיין מלא.

הובלת למידה רציונטיבית מתיישרת עם השיטה המדעית ומפחיתה את הנתח הרגשי של כל החלטה אחת, מה שהופך את זה קל יותר לשבור הרגלים השלמות.

השתמש בתהליך WRAP (Chip and Dan Heath)

במסגרתם של האחים הית' מספריהם:0 (DecisiveFLT:1) מספקת תהליך בלתי נשכח של ארבעה שלבים להתגבר על מלכודות החלטות נפוצות:

• (FLT:0)WirFLT:1) זהה את האפשרויות שלך: להימנע מפריקים צרים (למשל, "לקנות או לא לקנות") על ידי התחשבות בטכניקות מרובות בו זמנית. השתמש בטכניקות כמו "אפשרויות שכנוע" (דמיון שאתה לא יכול לבחור שום אפשרות נוכחית - מה היית עושה?)
• [01:0] יובל: "הנחישות שלך, שאל את מה צריך להיות נכון עבור אפשרות זו להיות בחירה טובה?"
• [01:0] מרחק 1 [AveFLT] לפני שהחליט: צעד לאחור מהעוצמה הרגשית באמצעות "חוק 10/10/10/10/10" או שאל "מה אני מייעץ לחבר במצב הזה?"
• (ב)0 (PigmLT:1) להיות מוטעה: לבנות ברשת בטיחות, כגון תוכניות שקיפות וגורמים נקודות אשר מעוררות ביקורת החלטה.

יישומים מעשיים בקונטקסטים

בחינוך

(המחנכים ומנהלים יכולים ליישם את הטכניקות האלה כדי לשפר את עיצוב תכנית הלימודים, הקצאת משאבים ותמיכה בתלמידים.לדוגמה, מחוז בית ספר בהתחשב בתוכנית קריאה חדשה יכול לנהל את FLT:0SWOT ניתוח ניתוח של תוכנית הלימודים, הקצאת משאבים וסטודנטים.

בעסקים

עסקים מתמודדים עם החלטות בעלות גבוהה החל מהפעלה של השקת מוצרים לאסטרטגיות השקעה.צוותים פונקציונליים של קרוס (FLT:0premortemssscioFLT:1 לפני פרויקטים גדולים יכולים להפחית כישלונות יקרים.לדוגמה, חברה טכנולוגית המתוכננת להיכנס לשוק חדש עשויה לאסוף נקודות מבט מהמכירות, הנדסה, משפטי ומקומיות יישום של חברות:10/10 LT3F:

התייחסות חיצונית: Harvard Business Review מציע מחקרים נרחבים על מסגרות קבלת החלטות, כגון "FLT:0 כיצד לקבל החלטות גדולות FLT:1" אשר מתאר שלבים מעשיים עבור מנהיגים.

בחיים האישיים

(ב) אנשים יכולים לשלב את הטכניקות האלה לבחירות יומיומיות.שינויים בקריירה, השקעות פיננסיות, החלטות בריאות, ואפילו סכסוכים הקשורים לגישות מובנות.לדוגמה, לפני קבלת עבודה חדשה, להשתמש ב-FLT:0decision matrixFLT:1 כדי להעריך את השכר, הנסיעות, פוטנציאל צמיחה ותרבות מתאימה באופן עקבי ל-ALT2/10/10/10/FLT3s כדי להבין תגובות רגשיות לעומת אזהרה לטווח ארוך (אולי) אולי לנטרל את יכולת הטיות (ADD) או LT5)

האגודה הפסיכולוגית האמריקאית מספקת משאבים נגישים להטיה קוגניטיבית מוגברת בחיי היומיום; ראה את המאמר שלהם "FreaLT:0" Cognitive Biases וכיצד ניתן להתגבר על ההסתה של ה-migmFLT:1".

מעבר לגדרות לשינוי

למרות היתרונות ברורים, אימוץ טכניקות מבוססות ראיות עומדות בפני מכשולים אמיתיים.

• (הופנה מהדף LT:0) ,Resistance to Change: FLT:1 Comfort withמוכר הרגלים - אפילו לא עוזרים - יוצר אינרציה.אנשים עשויים להרגיש כי שימוש במסגרות הוא " איטי מדי" או "אנליסט מדי".
• (ב) [ה]ה']: [ה'] [ה']'[ה]'[ה]']'[ה]'[ה]'[ה]']'[ה']'[ה']'[ה]']'[ה']'[ה']'[ה']']'''''']''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''
• [ה]הלחץ להחליט במהירות, במיוחד בסביבות מהירות, דוחף אנשים לעבר החלטות אינטואיטיביות, מוטות לעתים קרובות, שהם לא יכולים להרשות לעצמם את הזמן לתהליכים מובנים.
• תרבות:0 (הראשונה ל-1) חלק מהמקומות מענישים את הזלזול או חוגגים "הגינות" על שיקול דעת זהיר.

אסטרטגיות לשינוי

כדי להתגבר על המכשולים הללו, שני יחידים וארגונים זקוקים לאסטרטגיות מכוונות:

• (FLT:0)Provide Training and Tools:FLT:1 Workshops on קבלת החלטות, מודעות הטיה, חשיבה ביקורתית יכולה לנרמל גישות מובינות.למד צוותים כיצד להשתמש במכמניות ו premortems החלטות.
• (FLT:0) לקדם סביבה תומכת: מנהיגים 1FreaLT חייבים לעצב את ההתנהגות שהם רוצים לראות, אם מנכ"ל אומר בגלוי "אני השתמשתי ב- 10/10/10 על ההחלטה הזו וזה שינה את דעתי", זה מסמל כי תהליכים מחושבים מוערכים.
• (FLT:0Build Structural Supports: FIRLT:1) Embedd החלטות בדיקות איכות לתוך זרימות עבודה.לדוגמה, דורש premortem לפני כל פרויקט מעל תקציב מסוים, או מחייב כי חברי הצוות להגיש דעות אנונימיות לפני ההצבעה הסופית.
• (FLT:0) הרהורים ו- Audit:FreaLT:1) ביקורות החלטות ברבעון שבו הצוותים בודקים החלטות מפתח ותוצאותיהם.זה הופך את הלמידה להרגל ומשטחים חוזרים ומתקיפים.
• (התהליך של תפוצה:0) לא רק Outcomesss:FLT 1:1 תגמול אנשים על ביצוע הליכים טובים בקבלת החלטות, גם אם התוצאה היא בלתי נסבלת (בשל גורמים שמעבר לשליטה) זה מקטין את הפחד מלעשות טעויות ומעודד ניסויים.

מקור: הספר (FLT:0)Decisiveof1 (ד'יפ ודן הית') הוא מדריך מקיף וכולל דוגמאות רבות בעולם האמיתי.

מחקר אמיתי-עולם: כיצד מערכת בריאות פחיתה שגיאות אבחון

רשת בית חולים גדולה הבחינה שגיאות אבחון מתמשך, הקשורות לעתים קרובות להטיה אישור - רופאים נעולים על אבחון ראשוני והתעלמות מתוצאות בדיקה סותרות.הארגון יישמה פרוטוקול קבלת החלטות מובנה למקרים מורכבים:

• (ב) [הקדמה]: [ה]: [ה] לפני סיום האבחנה, הצוות הקליני העלה את מצב החולה מחמיר ורשום את כל הסיבות האפשריות.
• (ב) כתב העת של ד'ר הרשע: 1FLT:1 חבר צוות ייעודי הציג אבחנות חלופיות, וציין ראיות סותרות את ההשערה המובילה.
• (FLT:0)Decision Matrix:FLT:1 עבור מצגות מעורפלות, צוותים הבקיעו כל אבחנה פוטנציאלית נגד מצגת סימפטום, תוצאות בדיקה והיסטוריה של המטופל.

לאחר שנה אחת, שגיאות אבחון ירד ב-40%, וסיפוק המטופל השתפר.הגורם המרכזי היה מחויבות מנהיגות לתהליך על פני מהירות.במקרה זה מוכיח שגם בתחומים רגישים לזמן כמו רפואה, טכניקות המבוססות על ראיות יכולות לשבור הרגלים מזיקים ולהציל חיים.

מקור: National Academies of Sciences, Engineering and Medicine Report on (FLT:0) ,Improving Diagnosis in Health CarecioFLT:1 (2015), אשר מדגיש אסטרטגיות של דה-הדה קוגניטיבית.

מסקנה

שוברים הרגלי קבלת החלטות לא מוצלחים אינם תיקון חד פעמי אלא תרגול מתמשך.הטיה קוגניטיבית הם מעוות עמוק, ו אינרציה ארגונית יכולה להיות בלתי ניתנת להפרדה. עם זאת, על ידי שימוש בטכניקות המבוססות על ראיות - מסגרות בנויות, נקודות מבט מגוונות, נקודת מבט זמנית, חשיבה מתקדמת, ולמידה הדרגתית - אנשים וארגונים יכולים לשפר באופן משמעותי את איכות ההחלטה שלהם.

(ב) לעיין ב[[1924]] ב[[1924]], [[1924]]]], [[1924]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]] ו[[1924]]]], [[1924]]]]]]]], [[1924]]]]]]]]]], [[1924]]]]]]]]]], [[1924]]]]]]]]]]]]]], [[1924]]]]]]