תפקיד האמון במנהיגות

אמון הוא המצפן הפנימי המאפשר למנהיגים לפעול באופן מכריע גם כאשר הנתיב אינו ברור.זה לא יהירות או העדר ספק; זוהי אמונה מבוססת ביכולות, שיפוט ויכולת ללמוד.מחקר מה-FLT:0Harvard Business ReviewFLT:1 מאשר כי אמון ומיומנות יוצרים לולאה מתפתלת: פעולה בונה, אשר בתורו מחזקת את הביטחון והיציבות של מנהיגים קריטיים, היכן שהוא יכול לחזק את הביטחון והמיומנות של הקבוצה.

מנהיגים קונדומים יוצרים אפקט קרוע בכל הארגונים שלהם.הם מעוררים אמון ואמינות כי צוותים מחפשים מנהיגים שמתכננים ביטחון רגוע, במיוחד במהלך משברים.אמון זה מקטין את החרדה העובד ומטפחת את הבטיחות הפסיכולוגית, תנאי מוקדם לחדשנות ולתקשורת פתוחה.מנהיגי קונדומים מתקשרים עם בהירות ואמונה, חזון אמנותיקול ציפיות ללא גלינג, אשר מפחית את האווירה שיכולה להתקדם גם מחושבת ותופסת סיכונים אישיים, מאשר לתבוסה, כאשר הם ממשיכים להיות מאתגרים את ההזדמנות האידיאלית, במקום לתבוסה, במקום לתבוסה אישית, כאשר הם ממשיכים להיות מאתגרים את הסיכויים, במקום להיות מאתגרים את המציאות.

עם זאת, יש להרוויח ביטחון באמצעות ניסיון, הכנה והשתקפות.אמון מזויף -bluster ללא חומר - אמון אמיתי הוא שקט, מבוסס ראיות, ופתוח מידע חדש.זה מאפשר למנהיגים לומר "אני לא יודע" ללא בושה, לבקש עזרה, ולעמעם כאשר נתונים סותרים את הנחותיהם.

בניית אמון באופן טבעי

ביטחון אינו תכונה קבועה; ניתן לפתח באמצעות תרגול מכוון, מנהיגים יכולים לחזק את האמון שלהם על ידי:

  • (החלים:0) חישובים מיקרו-אגואלים והמשך התקדמות קיד:1) - מטרות קטנות, בלתי ניתנות להשגה יוצרים דפוס להצלחה.כל הישג, לא משנה כמה קטן, מחזק תחושה של יכולת.
  • (FLT:0) התבוננות במנטור ובשוב עמיתים ל-FLT:1) – השגחה מצד מנהיגים מנוסים מספקת אימות ותובנות מעשיות, בעוד משוב קונסטרוקטיבי מסייע לפענוח בין יכולת עצמית למציאות.
  • (הפסקה:0) תוך למידה מתמדת של LT:1) - בין אם באמצעות הכשרה פורמלית, קריאה או אתגרים, הרחבת מיומנות מגדירה באופן ישיר את הביטחון.תחרות מייצרת ביטחון.
  • (FLT:0) פרקטיקה של דיבור ציבורי ונוכחותו של LT:1) - רגעים מנהיגות רבים דורשים בהירות מילולית.הצגת רעיונות באופן קבוע בהגדרות בעלות נמוכה בונה את השריר של תקשורת בטוחה.

הערה: המטרה היא:0 [ה] ביטחון עצמי מדרגה ראשונה, לא על ביטחון יתר על המידה. מנהיגי אובר-קולנט מבטלים אותות אזהרה, להתעלם מדעות מרתיעות, ואסון בית המשפט.המנהיגים הטובים ביותר ממאזןים ביטחון עצמי בענווה – הם יודעים מה הם יודעים ונשארים פתוחים ללמידה מה הם לא.

קבלה עצמית כקרן הבלתי-נסאמין

בעוד האמון מתמקד במה שמנהיג יכול לעשות, חששות עצמיים שמנהיג הוא... זה הנכונות לראות את עצמו בבירור – סטרנגות, חולשות, קטבים ונקודות עיוורות – וכדי לאמץ את התמונה כולה ללא שיפוט קשה.התפיסה העצמית אינה התפטרות; זהו הכנות הקיצונית שמעצמות צמיחה אמיתית.

מנהיגים המתרגלים את עצמם פועלים ממקום של יציבות פנימית.הם לא מבזבזים אנרגיה על אגו שברירי או תואמים לאידיאל חיצוני.

  • (FLT:0)Fosters תרבות בריאה של פתיחות (OpennessFeloph:1) - כאשר מנהיגים מודים בטעויות או מכירים במגבלות, זה סימן לכך שפגמים מקובלים על הצוותים מרגישים בטוחים לחלוק רעיונות, חששות ואפילו חדשות רעות ללא חשש לנקמה.
  • מחקר של האגודה (FLT:0) מבטיח בטיחות פסיכולוגית (FLT:103): מחקר AFLT:22022 שפורסם בכתב העת של התנהגות ארגונית FLT 3: 3 מצא כי מנהיגות עצמית מתאשמת עם בטיחות פסיכולוגית גבוהה יותר של צוות, אשר בתורו מגביר חדשנות וביצועים.
  • (FLT:0) ,Enables True ConnectionFLT:1 - עוקבים יכולים לחוש כאשר מנהיג פועל.מנהיגי קבלה עצמית בונים אמון באמצעות פגיעות, מזמינים אחרים להביא את מלוא העצמי שלהם לעבודה.
  • (FLT:0) חינוך נשרף ועייפות החלטות עייפות הצצה:1) - ניהול מתמיד של דימוי עצמי הוא מתיש.מנהיגים שמקבלים עצמם משמרים אנרגיה נפשית עבור חשיבה אסטרטגית ובניית מערכת יחסים.הם מבלים פחות זמן דאגה לגבי אופטיקה ועוד בעיות לפתרון זמן.

דרכים מעשיות להגשמה עצמית

טיפוח עצמי הוא תהליך פנימי של מנהיגים יכולים להתחיל עם שיטות אלה:

  • השתקפות עצמית ועיתון של ההרחבה 1] – השתוקקות לזמן לבחון תגובות, ערכים ודפוסים עוזרת להפריד את העצמי האמיתי של המנהיג מהציפיות החיצוניות.
  • [ה]:0 [ה] דיבור עצמי וקוגניטיבי [ה]: 1:1] מנהיגים רבים הם המבקרים הקשים ביותר שלהם, הצבת "אני לא טוב בזה" עם "אני עדיין לומד" מעביר את הנרטיב הפנימי משיפוט לצמיחה.
  • (FLT:0) המקיף את עצמו עם אנשים כנים, תומכים ליברפול 1) - רשת אמינה המציעה אישור וגם משוב גלוי יוצרת מרחב בטוח להיות אמיתי.ההה לעתים קרובות מעצימה קבוצות תמיכה עצמית או אימון מנהלי יכול לספק את זה.
  • [ה]התמדה:0 [ה]התמדה באמצעות ניסויי חליל:1] – ניסיון התנהגויות מנהיגות חדשות (למשל, ניתוק באופן לא מושלם, שיתוף חולשה) והתבוננות בתוצאות מלמדות כי פגיעות אינה מובילה לאסון.

תפיסה עצמית כוללת גם את האפשרות לקבל את הצורך באישור של כל אחד מהמנהיגים שמנסים לרצות את כל בעלי העניין מאבדים לעתים קרובות את תחושת העצמי שלהם. קביעת גבולות וקביעת ערכים על פופולריות היא תרגול מפתח.

הקשר: כיצד ביטחון עצמי והכרה מגבירים אחד את השני

ביטחון עצמי ותפיסת עצמי אינם צדים; הם שני צדדים של אותו מטבע פסיכולוגי.מנהיג שבאמת מקבל את נקודות החוזק והחולשות שלו מוצא קל יותר לפעול בביטחון כי הם כבר לא מפחדים "להתגלות" באופן הפוך, כמו ביטחון גדל באמצעות מטרות שהושגו, מנהיגים הופכים להיות מוכנים יותר לבחון את פרצותיהם ללא בושה.

סינרגיה זו יוצרת מחזור רוטט:

(ה) הפחתה של פחד משיפוט; היתרונות של נטילת סיכונים - בניית יכולת העלאה עצמית (Berf-acceptance) מעודדת השתקפות עצמית עמוקה יותר

שקול את הדוגמה של מנכ"ל חדש אשר מכיר בגלוי את חוסר הניסיון שלהם בתחום מסוים (קבלה עצמית) במקום להעמיד פנים, הם שואלים שאלות ונציג מומחים.התנהגות זו לא רק בונה אמון עם הצוות אלא גם מאפשר המנכ"ל ללמוד במהירות, להגביר את האמון.הפעולה הראשונית של קבלה סללה את הדרך למיומנות אמיתית.

מנהיגים הזניחים צד אחד של מערכת יחסים זו לעתים קרובות נאבקים.למשל, ביטחון גבוה ללא תפיסה עצמית יכול להונות את היוהרה – מנהיג שמאמין שאין לו חולשות עלול להתעלם משוב ותאונה.להפוך, תפיסה עצמית ללא ביטחון יכול להוביל לפסיביות – מנהיג שמכיר את המגבלות שלהם, אך חסר את האומץ לפעול על עוצמותיהם, לא יכשל השראה למנהיגים היעילים ביותר לטפח במודע.

Neuroscience מציע תובנה נוספת: המוח של המוח טרנטלי, האחראי על תפקוד המבצע וקבלת החלטות, עובד בצורה אופטימלית כאשר האמיגדלה (מרכז הפחד) רגועה.עצמי-התפיסה מפחיתה את תגובת האיום הכרוני, בעוד ביטחון מקטין את אי הוודאות יחד, הם יוצרים סביבה נוירולוגית למחשבה ברורה ופעולה אמיצה.

כיצד ביטחון עצמי ועצמיות מעצבות

גישות מנהיגות שונות מגיעות משילובים שונים של תכונות אלה.הבנת זה יכול לעזור למנהיגים שאפתניים לזהות את הנטיות הטבעיות שלהם ואת האזורים לפיתוח.

  • (הופנה מהדף ⁇ ) ⁇ (או חזון) מנהיגים ⁇ 1:1 - בדרך כלל גבוה בביטחון ו מתון עד גבוה בתפיסה עצמית.הם מבטאים חזון משכנע ומצפים שאחרים ילכו בעקבותיו.התפיסה העצמית שלהם מונעת מהם לנקוט זלזול באופן אישי, אך אם האמון גובר על מודעות עצמית, הם עלולים להפוך להיות עמידים בפני כלבים והופכים לקליטים.
  • (FLT:0) מנהיגים דמוקרטים ומשתתפים (FLT:1) לעתים קרובות גבוה בתפיסה עצמית, המאפשר להם להעריך באמת את קלטם של אחרים ללא תחושה מאוימת.אמון שלהם עשוי להיות יותר מצב - הם בוטחים ביכולת שלהם להקל על החלטות קבוצתיות ולא להכתיב תוצאות.
  • (ה) מנהיגים טרנספורמטיביים (FLT:1) - להציג את האיזון החזק ביותר.הם בטוחים מספיק לאתגר את הסטטוס קוו ותפיסת העצמי מספיק כדי מודל צמיחה מתמשכת.מחקר מה-FLT:2 מנהיגות ופיתוח הארגון JournalFLT 3: מציין כי מנהיגים טרנספורמטיביים אשר תופסים תכונות גבוהות יותר יעילים יותר בשינויים ומעורבות העובדים מעוררים השראה.
  • (ב) [ה]: [המנהיג] ו[ה], [המנהיג] העבדים [ה] [המנהיג] [ה]] [המנהיגים] [ה]]] [ה']]] [ה']] [המנהיגים], בייחוד, תלויים בכבדות עצמית, בשגשוגם; כאשר נעדרים, הם יכולים להפוך לאנשים פסיביים או לפסיביים, תחת כיוון ההשגחה העצמית.

מנהיגים מתעוררים יכולים להשתמש במסגרת זו כדי לשקף: איזה סגנון מהדהד באופן טבעי, ואיזה תכונה צריך חיזוק כדי לעגל את הגישה שלהם? לדוגמה, מנהיג עם ביטחון גבוה אבל קבלה עצמית נמוכה עשויה להתמקד בעיסוקים פגיעים, בעוד מנהיג עצמאי, אך פחות בטוח יכול לעבוד על בניית מסלול של ניצחונות קטנים.

גדרות למען ביטחון עצמי והכרה במנהיגות

פיתוח תכונות אלה אינו תמיד מכשולים פשוטים:

תסמונת Imposter Syndrome

מנהיגים רבים בעלי הישגים גבוהים חשים באופן פרטי כמו הונאות, מעדיפים הצלחה למזל מאשר יכולת. תסמונת אימפולסוסטר מקלקלת הן את הביטחון והן את הקבלנות העצמית.לחיצתו דורשת את התחושה, איסוף ראיות למיומנות, ושיתוף החוויה עם מנטור או קבוצת עמיתים.

תרבות ארגונית שכוחה של אכזריות

בסביבות פיקוד ושליטה, אי הוודאות ניתן לראות כחולשה. מנהיגים בהגדרות כאלה עלולים לדכא את הקבלנות העצמית כדי לשרוד.שינוי זה דורש לעתים קרובות מודלים של פגיעות בראש ותגמול למידה על ביצועים מושלמים.

הלחץ להיות "תמיד על"

מדיה חברתית, קישוריות מתמדת והשוואה עם מנהיגים אחרים יכולים ליצור סטנדרטים לא מציאותיים.לחץ חיצוני זה הופך את עצמם לקשה על קבלת הפנים, שכן מנהיגים מודדים את עצמם נגד מדגישים מ אחרים קביעת גבולות סביב צריכת סיפורי הצלחה של אחרים והתמקדות במסע של אחד יכול לעזור.

כישלונות העבר והאמונות המושרצות

היסטוריה של טעויות ציבוריות או ביקורת חריפה יכולה להשאיר צלקות ארוכות טווח.מנהיגים עשויים לפתח שריון מגן - חשיפה לביטחונות או היפרווינגיפיות כדי להימנע מסיכון.החזרת דפוסים אלה לוקח זמן, לעתים קרובות בעזרת אימון או טיפול.טכניקות כמו EMDR או טיפול קוגניטיבי-התנהגותי יכול לטפל באמונות מושרשות עמוק.

ההכרה במחסומים אלה היא הצעד הראשון, שטיפול בהם דורש מאמץ מכוון, אך התגמול באפקטיביות המנהיגותי הוא משמעותי.ארגונים יכולים לתמוך במנהיגים על ידי מתן הכשרה, יצירת קבוצות תמיכה עמיתים, ונרמל את מאבקי הצמיחה.

גידול מחיה: מדדי התקדמות

איך מנהיג יודע שהוא גדל בביטחון ובביטחון עצמי?

  • (ב) נכונות מופרזת לומר "אני לא יודע" 1FLT - מנהיג בטוח, מקבל עצמי נוח עם אי ודאות, רואה את זה כנקודת התחלה לחקירה, לא כישלון.
  • (הופנה מהדף ביקורת:0) סקרנות רבה יותר לגבי ביקורת על הוראת סעיף 1 – במקום להיות מתגוננים, הם שואלים "תגיד לי יותר" ומחפשים את הקרנלים של האמת.
  • קבלת החלטות תחת לחץ על ההרחבה: יציבות פנימית מפחיתה את תגובתם של מנהיגים, לאסוף קלט, ולבחור במכוון את הצוותים שלהם מבחינים פחות דרמה ובהירות יותר.
  • [ה]ההתנהגות של ה-FLT:0] הם עוצרים את ההסבר, המיקרו-מוניזציה, או האשימים אחרים.הם מביאים אמון ולוקחים אחריות לתוצאות.
  • [ה] היכולת לחגוג את נצחונותיהם של אחרים: מנהיגים מאובטחים אינם מאוימים על ידי הצלחת חברי הצוות; הם מגבירים ומעודדים אותו.

התנהגויות אלה ניתן לעקוב גם באמצעות כלים משוב של 360 מעלות.הערכה פורמלית כמו ה-FLT:0Emotional ו- Social Competitive Inventory (ESCI) מדרגה 1) כוללים ממדים הקשורים מודעות עצמית ו-עצמית, המציע דרך מובנית למדוד לאורך זמן.

שילוב מעשי לתוכניות פיתוח מנהיגות

עבור אנשי מקצוע בתחום החינוך, המאמנים, הפיתוח הארגוני, ההטמיעו ביטחון עצמי ותפיסת עצמי לאימון הוא חיוני.כאן אסטרטגיות ניתנות לפעולה:

  • (FLT:0) שילוב תרגילים חווייתיים של LT:1 , תרחישים החלים הדורשים אישור שגיאות או בקשה לעזרה יכול לבנות נוחות עם פגיעות בסביבה בטוחה.
  • [ה]העיתון הרהרטיבי של ה-Falve1] – מנהיגי החתימה לכתוב על רגעים שבהם הם הרגישו אותנטיים מול אותנטיות, לנתח את הפער כמו "איזה חלק של זהות המנהיגות שלי אני מסתיר?"
  • (FLT:0) מעגלי אימון עמיתים עמיתים אימון עמיתים (FLT:1), קבוצות קטנות וסודיות מאפשרות למנהיגים לשתף מאבקים ולקבל משוב כנה, תומך.זה מקנה את היכולת העצמי ומספק אחריות על מטרות צמיחה.
  • (FLT:0)כל טכניקות קוגניטיביות-התנהגותיות של LT:1) - מיומנויות כמו reframing להגביל אמונות או לתרגל חמלה עצמית ניתן ללמוד וליישם ישירות.
  • (ב) [ה]העיקרון [ה]: [ה] [ה]] [המנהיגים הבכירים] שדן בגלוי במסעות הצמיחה שלהם עצמם, הם בעלי ערך ובטוחים לפתח.

תוכניות שמתייחסות לאמון ולקבלות עצמית כמיומנויות למידה ולא תכונות אישיות קבועות מייצרות מנהיגים בעלי יכולת הסתגלות, אמפתית ויעילה יותר, וכן שילוב יכולות אלה לסקירות ביצועים וקריטריונים לקידום מחזק את חשיבותם.

היתרון של כוח פנימי

בעולם של שינוי מתמיד, קבוצות מרוחקות וציפיות מגוונות, סמכות חיצונית כבר לא מצווה נאמנות.מה מעורר השראה לאנשים לעקוב אחר זה הבהירות הפנימית של המנהיג והאומץ - הביטחון לפעול והתפיסה העצמית להיות אמיתי.

על ידי השקעה בשנייה, מנהיגים עושים יותר מאשר לשפר את הביצועים שלהם עצמם.הם יוצרים תרבויות שבהן אחרים מרגישים בטוחים לגדול, לחדש ולתרום באופן מלא.המסע לעבר ביטחון גדול יותר ותפיסת העצמי הוא ארוך חיים, אבל כל צעד שננקט החוצה, מעצב לא רק קריירה אלא חייהם של כל המנהיגים האלה נוגעים.

בין אם אתה מנהיג שאפתני, מנהל מנוסה או מישהו שמנחה מנהיגים עתידיים, להתחיל היום. להרהר על המקום שבו אתה עומד בשני הממדים.בחר אחד קטן - כגון יומן על כשל לאחרונה אתה יכול לקבל, או לקחת סיכון מחושב שאתה נמנע.אפקט המורכב של מעשים קטנים אלה, לאורך זמן, הוא שינוי מנהיגות.