תפקיד המחשבה בניהול משבר יעיל: מה מדע מספר לארה"ב

הנהג הנסתר של מנהיגות המשבר

כאשר משבר פוגע, רוב הארגונים מתמקדים בלוגיסטיקה, בפרוטוקולים תקשורת ובקצאת משאבים.אלמנטים אלה הם קריטיים, אבל הם נשענים על בסיס עמוק יותר שלעתים קרובות לא נחקר: המחשבה של המנהיגים והצוותים המכוונות לסערה. ניהול משבר הוא לא רק סט של רשימות בדיקה; זהו מבחן של איך יחידים וקבוצות, לפרש, ולהגיב לנסיבות מכריעות של מחקר פסיכולוגי, במיוחד על רקע תפיסה של מדע, אשר משקף את הצורות מחשבה שונות.

תגובה יעילה למשבר דורש יותר ממיומנות טכנית.זה דורש את היכולת לעבד מידע רב-משמעי, להסדיר רגשות עזים, ולשמור על מיקוד אסטרטגי בעוד הקרקע משתנה מתחת לרגליך.יכולות אלה אינן תכונות קבועות.הם מושפעים מאמונות עמוקות בנוגע ליכולת, למידה וכישלון.הבנת האופן שבו חשיבה פועלת בגישות גבוהות מחזקת את המנהיגים לבנות תשתיות פסיכולוגיות שעומדות בפני משברים בפני צמיחה לצמיחתה.

הבנה של Mindset and its Neuroscience

חשיבה היא מערכת הגישות והנחות שמעצבת כיצד אדם מפריש את הסביבה ואת יכולותיו שלו.זה מתפקד כמסנן קוגניטיבי, הקובעת מה המידע שאנו משתתפים אליו, כיצד אנו מפרשים סטיות, ומה פעולות שאנו רואים בהן אפשרי. בפסיכולוגיה, ההבחנה המלומדת ביותר היא בין חשיבה קבועה וצמיחה, מסגרת שפותחה על ידי פסיכולוג סטנפורד ד"ר קרול דינק מעל עשרות שנים של מחקר.

קבוע מול growth Mindset

חשיבה קבועה פועלת על האמונה כי יכולות הליבה, כגון אינטליגנציה או כישרון מנהיגות, הם תכונות סטטיות. אנשים עם אוריינטציה זו נוטים להימנע מאתגרים כי כישלון מאיים על הזהות שלהם. הם מוותרים בקלות כאשר מכשולים מתעוררים, לראות מאמץ חסר פירות אם הכישרון נעדר, ולהרגיש מאוימים על ידי ההצלחה של אחרים. במשבר, חשיבה קבועה יכול להיות אסון.

לעומת זאת, חשיבה צמיחה מאמצת את האמונה כי יכולות ניתן לפתח באמצעות מאמץ, למידה, והתעקשות. אתגרים הופכים להזדמנויות לגדול ולא איומים על אגו. Setbacks מתפרשים כמידע על מה צריך להשתנות, לא כפסק דין על ערך אישי. Effort הוא נראה כמו הדרך לשלוט על מנהיגים עם משוב חשיבה מתקדם, גם כאשר הוא קריטי, כי הוא מספק שיפור נתונים עבור התנהגויות יעילות ישירות, ניהול יעיל, פתרון יעיל של טיפול מתמשך, פתרון בעיות ניהול.

ההבחנה אינה רק תיאורטית.מחקר נוירו-מדעי מראה כי מחשבות אלה קשורות לדפוסי הפעלה שונים במוח.פרטים עם חשיבה צמיחה מראים פעילות גדולה יותר ב ⁇ הקדמית כאשר שגיאות עיבוד, אזור המעורב בזיהוי שגיאות ושליטה הסתגלותית.זה אומר שהם נדרשים באופן נוירולוגי ללמוד מטעויות ולא להתעלם מהם באופן קבוע, לעומת זאת, להראות מוגברת בפעילות של תגובה עמוקה על ידי גורמים עמוקים יותר, אשר עלולים להגיב באופן שונה על ידי בעיות מוח קיצוניות, כאשר הם עלולים להגיב על ידי בעיות עמוקות יותר, כאשר הם עלולות, כאשר הם עלולות להגיב על ידי בעיות חמורות יותר, כלומר, כלומר, כאשר הם עלולות להגיב על ידי חשיבה עמוקה יותר, כאשר הם עלולות, כאשר הם עלולות, כאשר הם עלולות להגיב על ידי בעיות חמורות יותר, כלומר, כאשר הם עלולות להגיב על ידי חשיבה אישיות, כלומר, כלומר, כלומר, כאשר הם עלולות להגיב על ידי בעיות חמורות יותר, כאשר הם עלולות להגיב על ידי חשיבה עמוקה יותר, כאשר הם עלולות להגיב על ידי בעיות חמורות יותר, כאשר הם עלולות להגיב על ידי חשיבה עמוקה יותר, כאשר הם עלולות להגיב על ידי בעיות חמורות יותר, כאשר הם עלולות להגיב על ידי חשיבה עמוקה יותר, כלומר, כאשר הם עלולות להגיב על ידי בעיות חמורות יותר, כאשר הם עלולות להגיב על

כיצד החשיבה משפיעה על Perception ו- Decision-Making

חשיבה אינה רק משפיעה על רגשות; היא מעצבת את התפיסה עצמה במשבר, אותה קבוצה של עובדות ניתן לפרש בדרכים שונות באופן קיצוני בהתאם לחשיבה של הצופה.מנהיג קבוע-קבוצה רואה שיבוש שרשרת אספקה פתאומי ככישלון קטסטרופלי שחשוף קבוצות ארגוניות.מנהיג צמיחה-מחדש רואה את אותה הפרעה כבעיה מורכבת לפתרון באמצעות הקצאה יצירתית ושיתוף פעולה חוצה-פעולה זה עשוי לגנות את כל ההשלכות המרכזיות של מחקר, אשר עלולות יותר, ככל הנראה, כך, כך, כך, כך, כך, כך, כך, כך, כך, כך, כך, כך, כך שסביר להניח, כך שסביר להניח שגורם לגנות את ההשלכות של כל שינוי משמעותי, כך, כך, כך, כך, כך שגורם מרכזי של התפתחותי-משפיע על ידי שינוי משמעותי, כך, כך, כמו גם לגבי כל שינוי מידע מרכזי של התפתחותי-ידי צוות למידה, ופעולות קריטי, ופעולות מחקר, ופעולות קריטי, שסביר להניח, שסביר להניח, כמו גם לגבי כל שינוי משמעותי, שסביר להניח, שסביר להניח, כך, כמו גם לגבי כל שינוי משמעותי, שגורם מרכזי של חשיבה של חשיבה של חשיבה של חשיבה של חשיבה, שגורם מרכזי, כמו גם לגבי כל שינוי משמעותי, שגורם מרכזי, כמו ש

התפקיד הקריטי של Mindset בניהול משבר

קריס מוגדרים על ידי אי ודאות, לחץ זמן ונתחים גבוהים.תנאים אלה מגבירים את ההשפעות של חשיבה.מחקר על ארגונים בעלי אחריות גבוהה, כגון ערכות טיסה נושאת מטוסים ותחנות כוח גרעיני, מוכיח כי הקבוצות המחודשות ביותר חולקות אוריינטציה פסיכולוגית משותפת: הם סקרנים מאוד על כשל, לדון בטעויות פתוחות, מחפש משוב מתמשך.

גמישות קוגניטיבית והתאמה

אחד היתרונות המיידיים ביותר של חשיבה צמיחה במשבר הוא גמישות קוגניטיבית, היכולת להשתנות בין נקודות מבט שונות ואסטרטגיות הסתגלות כמו מידע חדש עולה. מנהיגים קבועים-mindset נוטים להינעל לתוך הפרשנות הראשונית, תופעה המכונה עוגן קוגניטיבי.הם מתחייבים קורס פעולה וסינון ראיות מרתיעות באופן פעיל, אשר יכול להיות קטלני כאשר המצב מתפתח מקושר, על ידי מנהיגים מנוגדים אלה, כגון שינוי חירום, סביר יותר, כי הם מחפשים תוצאות בדיקה מתקדמת יותר, עם התפתחותיות, עם תוצאות שליליות יותר, אשר עלולות יותר, אשר עלולות יותר, עם תוצאות בדיקות חירום, אשר ניתן להתאים באופן פעיל, כי הם עלולות יותר, כי הם נוטים להיות מסוגלות יותר, כי הם נוטים להיות מסוגלות יותר, כי הם נוטים להיות מסוגלות יותר, עם תוצאות בדיקה נפשית, כי הם נוטים להיות מסוגלות יותר, באופן פעיל יותר, עם תוצאות בדיקות חירום, עם תוצאות בדיקות חירום, כי הם נוטים להיות מסוגלות, עם התפתחותיות, באופן פעיל, באופן פעיל, עם התפתחותיות, עם התפתחותיות, עם התפתחותיות, עם התפתחותיות, באופן פעיל יותר, באופן פעיל יותר, עם תוצאות שליליות, כי הם, עם תוצאות שליליות, כי הם, עם תוצאות בדיקה נפשית, כי הם, כי הם, כי הם נוטים להיות מסוגלות יותר, כי הם נוטים להיות

תקנות רגשיות תחת לחץ

קריס מייצרת תגובות רגשיות אינטנסיביות: פחד, כעס, חרדה וצער.איך מנהיגים מנהלים את הרגשות האלה לא רק את קבלת ההחלטות שלהם, אלא גם את האקלים הרגשי של הארגון כולו.מנהיגים קבועים חווים לעתים קרובות רגשות כמו איומים.פחד מכישלון גורם להם להתגוננות ותגובה, אשר יכול להסלים את הפאניקה בתוך קבוצות.

Team Dynamics ו-מנהיגות השפעה

מנהיגים קובעים את הטון הפסיכולוגי של הצוותים שלהם באמצעות תהליך שנקרא הדבקה רגשית.מנהיג עם חשיבה קבועה להגיב עם אשמה והגנה יוצרת אקלים של פחד שבו חברי הצוות מסתירים שגיאות, נמנעים מחדשנות, ומתמקדים בצוותים של תמיכה עצמית. מנהיג עם חשיבה מתקדמת, אשר מגיבה עם סקרנות ומחויבות ללמידה יוצרת ביטחון פסיכולוגי, האמונה כי אחד יכול לדבר עם שאלות אסטרטגיות, או לזהות במהירות רבה יותר של נהיגה רגשית.

מחקר מדעי על Mindset in High-Stress Environments

הקשר בין חשיבה וביצועי משבר אינו אקסדואל. גוף גדל של מחקר עמיתים-ממבט בוחן ישירות כיצד אמונות על יכולת ולמידה משפיעות על התנהגות תחת לחץ. מדע זה מספק בסיס קפדני לאסטרטגיות הבאות.

קרול Dweck's Foundational Work

המחקר של קרול דוויק, המשתרע על פני יותר משלושה עשורים, ביסס את המסגרת של חשיבה קבועה וצמיחה.המחקרים המוקדמים שלה הראו כי תלמידים עם חשיבה צמיחה היו יותר גמישים לאחר כישלון, משימות מאתגרות מועדפות, והשגת תוצאות אקדמיות גבוהות יותר לאורך זמן.המחקר הסובך הרחיב את הממצאים האלה להגדרות ארגוניות.

נוירופלסטיות ותגובת הלחץ

ההתקדמות של המוח במדעי המוח חשפה את המורדות הביולוגיים של החשיבה.היכולת של המוח לתקן את עצמו על ידי יצירת קשרים עצביים חדשים לאורך החיים נקראת נוירופלסטיקה.חשיבה צמיחה קשורה לאמונות שמקדמוות נוירופלסטיות, ההבנה שהמוח יכול להשתנות עם מאמץ.האמונה הזו עצמה משנה את תפקוד המוח.

התנהגות ארגונית וביצועי משבר

מחקרים שדהיים של ארגונים העומדים בפני משברים אמיתיים מחזקים את ממצאי המעבדה הללו.מחקר של צוותי חברת התעופה מצא כי צוותים בעלי אוריינטציה למידה, מושג הקשור קרוב לחשיבה של צמיחה, עשו פחות שגיאות במהלך מקרי חירום מדומה ו התאוששו מהר יותר מטעויות.במגזר הבריאות, בתי חולים עם השפעות צמיחה-מין נמצאו כבעלות השפעה נמוכה יותר של טעויות רפואיות וציוני שביעות רצון גבוהה יותר של מטופלים, גם לאחר שליטה על רמות מחקר ומשאבים גבוהים יותר.

פיתוח מחשבת צמיחה למשבר

מכיוון שחשיבה היא מערכת אמונה, לא תכונה אישיות קבועה, ניתן לפתח אותה באופן מכוון מנהיגים יכולים לטפח אוריינטציה צמיחה בתוך עצמם והצוותים שלהם באמצעות שיטות ממוקדות ועיצוב ארגוני.האסטרטגיות הבאות מוקרקעות במחקר וליישם את כל משטר ההכנה למשבר.

תרגולים בודדים למנהיגים

[ה] כישלון המסגרת כמידע.[דרוש מקור]: [ה] שינוי גדול ביותר שיכול לעשות הוא לשנות את האופן שבו הם מדברים על טעויות, הן מבפנים והן חיצונית, במקום לחשוב, "נכשלתי כי אני לא מספיק טוב", בפועל חשיבה, "התוצאה הזו אומרת לי מה אני צריך ללמוד הבא."

מחקרו של ד"ר ד"ר דוויק מראה כי פעילות, אסטרטגיה ועקשנות במקום כישרון או אינטליגנציה מחזקת את החשיבה של צמיחה, החלת זאת לעצמך והצוות שלך במקום לומר, "אתה כל כך חכם לפתרון זה", אומר, "הדרך שבה אתה בדקת גישות שונות והמשך התאימום הייתה מרשימה".

ההתרגשות העצמיים [ה]הההתמדה [ה] כאשר משבר מעורר רגש עז, השתמש בטכניקות של הסתמכות עצמית כדי להשיג פרספקטיבה, שאל את עצמך, "מה אני מציע לעמית שהיה במצב המדויק הזה?", או "איך אראה את האתגר הזה שלושה חודשים מעכשיו?", מחקרים מראים כי המרחק הפסיכולוגי הזה מקטין את תגובתיות רגשית ותומכת בהכרעה רציונלית, כלי פעולה קוגניטיבית, להפעלה קוגניטיבית ישירה של פעילות קוגניטיבית?

(FLT:0) ראוק משוב ביקורתי במכוון.FLT:1eur Growth-mindset באופן פעיל קלט כי האתגרים הנחותיהם.תזמן פגישות משוב קבועות עם דוחות ישירים ועמיתים, ובמיוחד לשאול: "איזה כתמים עיוורים אני מתגעגע?" או "איפה המחשבה שלי הובילה אותנו כטמור?", פעולת החיפוש אחר ביקורת, במיוחד כאשר היא לא נוחה, מחזקת את הנתיבים העצביים הקשורים ללמידה וחלשת תגובה מקובעת.

בניין תרבות ארגוני

(FLT:0) כשלון באימונים.FreaLT:1) אחת הדרכים היעילות ביותר לבנות תרבות מבוססת צמיחה היא באמצעות הכשרה מבוססת סימולציה המציגה בכוונה סימולציה של משבר צריך לכלול תרחישים שבהם התגובה הראשונית נכשלת, לכפות צוותים להסתגל. לאחר כל סימולציה, לבצע debrief מובנה המתמקד במה שלמדו ולא היה שגוי.

(FLT:0) למידה לאחור, לא רק תוצאות.FIRLT:1 למערכות הערכה שרק מתגמל תוצאות מוצלחות להרתיע נטילת סיכונים וחדשנות, במיוחד במהלך משברים. בנה קריטריונים ביצועים הכוללים מדדים לניסויים, משוב והתאמה. צוותי זיהוי שציפו מידע קריטי או השתנו במהירות, גם אם התוצאה הסופית לא הייתה מושלמת.

(FLT:0) לגלואות משוב בכל רמה.BuildFLT:1) תרבות מתפתחת-מחדשת-צמיחה דורשת מנגנונים לקבלת מידע לזרום בחופשיות.יישם ביקורות שלאחר-הכרת שאינן אחראיות וממוקדות בשיפור המערכת. השתמש בכלים של דיווח אנונימיים כדי ללכוד ליד שליחים ודאגות.להבטיח כי מנהיגים בכל רמות הפגיעות שלהם על ידי שיתוף של השגיאות שלהם ולמדו כאשר מנכ"ל ציבורי, "אני עושה כאן סטנדרט"ל, אני קורא לזה, "אני" סטנדרטי," הוא מגדיר כאן, "אני" סטנדרטי," הוא מגדיר כאן, "התקן" הוא מגדיר כאן," ו" הוא מגדיר אמת, "אני" הוא מגדיר, "אני" הוא מגדיר כאן, "אני" הוא מגדיר" הוא מגדיר אמתי" הוא גורם תרבותי," ומעניין, "אני" הוא מגדיר כאן, "אני" סטנדרט, "אני" ומעניין," הוא מגדיר כאן," הוא גורם תרבותי, "אני עושה כאן, "אני" הוא גורם תרבותי," הוא גורם תרבותי, "אני עושה רושם," הוא אומר, "אני" ומעניין, "אני עושה רושם," הוא אומר," הוא מגדיר כאן, "אני" הוא אומר, "אני עושה כאן, "אני"

עיצוב סימולציה ו- Simulation

תוכניות מוכנות למשבר צריכות ללמד במפורש מושגים של חשיבה ולספק תרגול ביישום אותם.שלב מחקרים על תגובות חשיבה קבועות מול צמיחה למשברים היסטוריים. השתמש בתרגילים שבהם המשתתפים צריכים לנווט חירום מתפתח תוך כדי שיפור האתגרים שלהם עם מכשולים בלתי צפויים ומשוב שלילי. משתתפי הרכבת לזהות גורמים קבועים, ביטויים כמו "זה בלתי אפשרי" או "לעולם לא לעשות טעויות", ולהחליפם עם צמיחה נמוכה כמו "התחלות" או "למידתיות" (reatives") האם אנחנו יכולים להתאים את עצמנו ל" (reatives) ל" (reatives) ל" (reatives) או "לשלב התפתחותיות נמוכה, "לשלב התפתחותית" (reatives) או "לשלב מחדש, "לשפר" (reatives) או "לשפר" (reatives) או "לשפר" (reative) כאשר אנחנו יכולים להתאים את עצמנו, "לפיתוח) או "לפיתוח) או "לשפר" (reative) או "לפיתוח) או "לפיתוח) באופן קשה, "לפיתוח" (reative) או "לפיתוח) כאשר אנחנו יכולים להתאים את עצמנו, "לפיתוח" (reatives") או "לפיתוח) האם אנחנו יכולים להתאים את עצמנו" (reatives

מחקרים: Mindset in Action

עקרונות תאורטיים באים לחיים כאשר נבדקו באמצעות משברים ארגוניים אמיתיים.המחקרים הבאים ממחישים כיצד תגובות מעצבות חשיבה ותוצאות בשני אירועים איקוניים.

משבר הטירול של ג'ונסון וג'ונסון (1982)

בספטמבר 1982 מתו שבעה אנשים באזור שיקגו לאחר נטילת קפסולות טרינול אקסטרה סטרנג'ר שנקב עם צ'יאניד.המשבר איים על עתידו של ג'ונסון אנד ג'ונסון ואת המוניטין של החברה.תגובת המנהיגות, תחת אז-CEO ג'יימס ברק, הפכה לדוגמה ספרי לימוד של ניהול משבר, והצלחתה הייתה מושרשת עמוק בחשיבה.

ברק לקח מיד אחריות ואבטחת הצרכנים על שיקולים כספיים.החברה הזכירה 31 מיליון בקבוקים של טינוול, כ-100 מיליון דולר בשווי המוצר, בתקופה שבה זיכרונות כאלה היו חסרי תקדים.במקום הכחשת הגנת, ברק והצוות שלו התייחסו למשבר כבעיה נואשת לפתרון באמצעות למידה וחדשנות.הם עבדו באופן שקוף עם התקשורת והאכיפה, למרות שהמידע היה מזיק.

חשוב לציין, ג'ונסון אנד ג'ונסון השתמש במשבר כדי לחזק את ערכי הארגון שלה.הפאדו של החברה, אשר עדיפות אחריות ללקוחות ולקהילות, הפך למדריך קבלת החלטות ולא קישוט קיר.בברק אמר מאוחר יותר שהמשבר לימד את החברה כי ערכיה הם הנכס היקר ביותר שלה.זהו ביטוי טהור של חשיבה צמיחה: טיפול בכישלון קטסטרופלי כמידע שמוביל להבנה עמוקה יותר ומערכת החברה לא שרדה רק את עצמה.

סטארבקס ואירוע ה-Racial Bias (2018)

באפריל 2018 נעצרו שני גברים שחורים בסטארבקס של פילדלפיה, בעודם מחכים לעמית עסקי.הם לא עשו רכישה, ונמנעו משימוש בחדר המנוחה.האירוע, שנלכד בסרטון, עורר זעם נרחב והאשמות באפליה גזעית.

מנכ"ל קווין ג'ונסון פעל בגישה של צמיחה-מין.הוא לא הגן על מדיניות החברה או על האשמה על הניתוק.במקום זאת, הוא התנצל בפומבי, נפגש באופן אישי עם הגברים כדי להתנצל, ונטל באחריות להטיה המערכתית שהאירוע חשף.הפעולה הדרמטית ביותר הייתה ההחלטה לסגור יותר מ-8,000 חנויות בבעלות החברה למשך אחר הצהריים כדי לבצע אימונים גזעיים כמעט 175,000 עובדים.

ההחלטה הייתה שנויה במחלוקת.מבקרים טענו שהאימון היה מבצע או לא מספיק.אבל הנכונות להודות בכישלון, להשקיע משאבים משמעותיים בלמידה, וכפוף לארגון כולו לתהליך לא נוח, שיקם את הכיוון של סטארבקס לא העמיד את המשבר כבעיה ביחסי ציבור לנהל; הוא הגדיר אותו כאתגר למידה על התרבות של החברה עצמה.

מסקנה

הראיות ברורות ועקביות: חשיבה היא גורם מכריע כיצד מנהיגים וארגונים לנווט משברים.חשיבה של צמיחה, האמונה כי יכולות להתפתח באמצעות מאמץ ולמידה, לחזות התנהגויות הקשורות ישירות לניהול משבר יעיל, כולל גמישות קוגניטיבית, רגולציה רגשית, צוותי בטיחות פסיכולוגיים, וקביעת משברים הסתגלות.המדע העצבי מגלה כי אמונות אלה אינן רק גישות מופשטות אלא מקודדות בתפקוד המוח, המשפיעות על האופן שבו אנו תופסים את התהליכים, אלא רק את עצמם, אלא רק על ידי פיתוחם של ארגונים לא רק על ידי מטפחים.

האסטרטגיות המעשיות המתוארות, מכישלון reframing כהנתונים לעיצוב ביקורות לאחר-לא אשמה, לספק מפת דרכים לפיתוח יכולת קריטית זו.המקרה מחקרים של ג'ונסון אנד ג'ונסון וסטארבקס מוכיחים שאפילו המשברים החמורים ביותר ניתן לנווט עם יושרה וצמיחה כאשר מנהיגים מתחייבים ללמוד על הגנתיות.חשיבה צמיחה אינה מבטלת את הכאב או הכאוס של משבר.