Il gruppo è un fenomeno psicologico che si verifica quando un gruppo di individui raggiunge un consenso senza ragionamento critico o valutazione delle conseguenze o delle alternative. Spesso porta a un cattivo processo decisionale e può essere dannoso in vari ambienti, tra cui luoghi di lavoro, istituzioni educative e gruppi sociali. Capire come riconoscere e gestire il groupthink è essenziale per favorire discussioni sane e prendere decisioni informate.

Il concetto di groupthink è stato studiato ampiamente da quando è stato introdotto, e la sua rilevanza cresce solo come le organizzazioni diventano più interconnesse. Mentre l'accordo di livello di superficie può sentirsi produttivo, può mascherare difetti fondamentali che portano a risultati catastrofici.

Cos'è Groupthink?

Il gruppo è stato coniato dallo psicologo sociale Irving Janis negli anni '70 dopo aver analizzato diversi fallimenti di politica estera di alto profilo, descrive una situazione in cui il desiderio di armonia o conformità in un gruppo si traduce in risultati decisionali irrazionali o disfunzionali.

Il gruppo è un prodotto di dinamiche sociali, che ha un bisogno innato di appartenere, e che deve superare il loro giudizio migliore. Quando un gruppo diventa altamente coesa, i membri possono autocensor piuttosto che rischiare di essere ostracizzati. La pressione per mantenere l'unanimità diventa così forte che il pensiero critico è abbandonato. Questo non significa che il gruppo sta causando intenzionalmente danni; piuttosto, i membri si convincono a essere d'accordo perché le loro decisioni corrette sono corrette.

È importante differenziare il concetto di gruppo dalla semplice conformità. La conformità può avvenire quando un individuo cambia il loro comportamento per abbinare il gruppo, ma il groupthink è una più ampia ripartizione del processo decisionale stesso. L'intero gruppo soffre di pregiudizi collettivi, e nessuno è lasciato a sfidare le prevalenti ipotesi.

Cause di Groupthink

Alcune condizioni, strutturali, organizzative e sociali, aumentano la probabilità che un gruppo cadrà in questa trappola, comprendendo queste cause di radice, aiuta a progettare misure preventive.

Coesione di gruppo

Quando i membri del gruppo si amano e il valore che appartengono, sono meno propensi a parlare contro la maggioranza. La coesione stessa non è negativa, può favorire la fiducia e la collaborazione, ma quando combinato con altri fattori può sopprimere il dissenso. I membri possono temere che sfidare il gruppo danneggia le relazioni o essere visto come disloyal.

Gruppi isolati e omogenei

I gruppi isolati da opinioni esterne tendono a sviluppare camere ecologiche, che ascoltano solo le loro argomentazioni e rafforzano le loro convinzioni. L'omogeneità di background, esperienza o prospettiva restringe ulteriormente la gamma di idee considerate. Senza esposizione a diversi punti di vista, il gruppo diventa superconfidente nella propria sentenza.

Leadership della direttiva

Quando un leader esprime fortemente le proprie preferenze all'inizio della discussione, i membri del gruppo si allineano spesso con quella posizione piuttosto che offrire alternative. Ciò è particolarmente vero se il leader è rispettato o potente. Uno stile di direttiva crea un'aspettativa implicita che il gruppo dovrebbe seguire, facendo sentire il dissenso rischioso.

Alta pressione e tempo

Sotto pressione per prendere una decisione rapida, i gruppi gravitano verso il consenso per ridurre l'ansia. Il senso di urgenza fa una valutazione approfondita come un lusso che non può essere offerto. Questa dinamica è comune in situazioni di crisi dove la posta in gioco è alta, proprio quando la deliberazione attenta è più necessaria.

Mancanza di procedure di decisione sistemiche

I gruppi che non hanno metodi chiari per valutare le alternative sono più suscettibili di raggrupparsi. Quando non c'è un processo stabilito per il dibattito, la prima soluzione plausibile spesso vince.

Riconoscere Groupthink

Riconoscere i segni del groupthink è fondamentale per prevenire i suoi impatti negativi. Janis ha identificato otto sintomi che caratterizzano il groupthink. Ecco quegli indicatori, con esempi per aiutarli a individuarli nella vita reale.

  • Illusione dell'invulnerabilità:[ I membri ritengono che siano immuni al fallimento e assumano rischi eccessivi. Ad esempio, un team di lancio del prodotto potrebbe ignorare i chiari avvisi di mercato perché sono certi che il loro marchio è imbattibile.
  • Razionalizzazione collettiva:[] Le opinioni dissenting sono respinte come irrilevanti, e i membri si presentano con giustificazioni per le loro decisioni che non si basano sui fatti. Un esempio classico è un team di gestione che spiega il feedback negativo dei clienti come "solo pochi outliers".
  • L'amore nella morale del gruppo inerente:[ Il gruppo ritiene che le sue decisioni siano moralmente superiori, quindi si sentono giustificate nell'ignoranza delle preoccupazioni etiche.
  • I visitatori che si oppongono alle opinioni del gruppo sono stereotipati come estranei, nemici o non informati. Un team di ricerca potrebbe respingere i dati del concorrente come "scelti" senza esaminarlo, rafforzandone la propria posizione.
  • Self-Censura:[] I membri sostengono le loro opinioni dissentanti per mantenere l'armonia di gruppo. Si dicono "non vale la pena fare un fuss" e rimangono silenziosi anche quando hanno seri dubbi.
  • L'illusione di unanimità:[ Il silenzio è percepito come un accordo, portando ad un falso senso di consenso. Nelle riunioni, un leader potrebbe chiedere "Chieda a qualcuno l'oggetto?" e quando nessuno parla, assumersi che tutti siano a bordo, prevenendo che alcuni possano essere spaventati o scoraggiati.
  • Pressione diretta sui disinfestanti:[ I membri che sfidano il gruppo sono sotto pressione per conformarsi attraverso interrogativi, critiche o esclusione sociale. Un manager potrebbe dire "Sono sorpreso che tu ti senta così; tutti gli altri sembrano essere d'accordo".
  • ]Mindguards:[] Alcuni membri proteggono il gruppo da informazioni o punti di vista dissentanti, potrebbero "filtrare" rapporti o mantenere un feedback critico dal raggiungere il gruppo, agendo come guardiani di porte auto-appuntate.

Se noti alcuni di questi segni nella tua squadra, potresti avere a che fare con il groupthink.

Esempi reali del gruppo

La storia fornisce esempi sobrianti di approfondimento che portano al disastro, esaminando questi casi aiuta a illustrare le conseguenze e sottolinea l'importanza della vigilanza.

La baia di invasione dei pig (1961)

Il presidente John F. Kennedy e i suoi consiglieri hanno pianificato un'invasione di Cuba da parte di forze esiliate, nonostante i difetti evidenti, il sostegno insufficiente, la cattiva intelligenza e la sovrastima del malcontento cubano, il gruppo ha raggiunto rapidamente il consenso.

Il Disaster Challenger Space Shuttle (1986)

Gli ingegneri della NASA avevano gravi preoccupazioni riguardo alle prestazioni O-ring in tempo freddo prima del lancio, ma una cultura del groupthink ha soppresso questi avvisi. I manager hanno ridotto i rischi, e coloro che hanno sollevato obiezioni sono stati costretti a cadere in linea. Il risultato è stato la perdita di sette astronauti e un forte colpo al programma spaziale.

Swissair e la Mentalità "Too Big to Fail"

Prima del suo crollo nel 2001, Swissair è stato visto come icona nazionale. I membri della direzione e del consiglio hanno condiviso la convinzione che la compagnia aerea era invincibile. Hanno fatto una serie di acquisizioni e movimenti finanziari rischiosi senza analisi approfondite. Il dissenso è stato messo a tacere e gli avvisi esterni sono stati respinti. La compagnia aerea è andata in bancarotta, illustrando come groupthink può distruggere anche organizzazioni consolidate.

Più recentemente, il groupthink è stato osservato negli scandali corporativi come Enron, dove dipendenti e dirigenti hanno un comportamento non etico razionalizzato perché "tutti lo facevano". Il filo comune è che i gruppi con alta coesione e forte leadership, quando isolati dall'ingresso esterno, diventano ciechi ai propri errori.

Conseguenze del Groupthink

Le conseguenze del groupthink possono essere gravi, che influiscono sia sul processo decisionale che sull'efficacia complessiva del gruppo.

  • Poor Decisions:[] L'analisi critica è sacrificata, portando a conclusioni difettose. Il gruppo seleziona opzioni che sono ovviamente inferiori se fossero state valutate correttamente. Nel tempo, un track record di decisioni sbagliate erode fiducia nella capacità del gruppo.
  • La solitudine dell'innovazione:[] La creatività è soffocata, poiché i membri non si sentono sicuri di condividere idee uniche. Quando si soppresso il parere dissenting, il gruppo non considera mai approcci nuovi.
  • Morale redotto:[] I membri possono sentirsi frustrati o disimpegnati se le loro voci non sono ascoltate. Questo genera risentimento e apatia. Gli individui Talentid probabilmente vanno via per ambienti in cui il loro input è valutato, portando ad uno scarico cerebrale.
  • Confetto crescente:[] Quando il groupthink viene riconosciuto dopo il fatto, può portare a conflitti interni come membri spingono indietro contro decisioni che sono stati costretti ad accettare.
  • I gruppi sotto il gruppo sono più propensi a fare scelte eticamente discutibili perché razionalizzano il loro comportamento e disumanizzano gli estranei, ciò può causare passività legali e danni reputazionali.

Il costo a lungo termine del groupthink si estende oltre la decisione immediata. Un'organizzazione che ripetutamente soccombe a groupthink sviluppa una cultura di conformità piuttosto che di indagine critica.

Strategie per gestire il Groupthink

La gestione del groupthink richiede strategie intenzionali per promuovere il dialogo aperto e il pensiero critico, che possono essere applicate a più livelli: dai leader, dai singoli membri del team e dall'organizzazione nel suo insieme.

Per i leader

Encourage Open Dialogue:[] I leader devono impostare il tono. Esplicitamente invitano il dissenso e premiano coloro che offrono punti di vista alternativi. Questo può essere fatto facendo domande specifiche come "Quali sono i potenziali svantaggi di questo piano?" o "Che cosa direbbe qualcuno che non è d'accordo con noi?"

Progettate un avvocato del Diavolo:[ Assegnate a qualcuno di sfidare le idee e le supposizioni del gruppo. Questo ruolo dovrebbe ruotare in modo che nessuno si senta definitivamente lanciato come il "contrario". L'avvocato del diavolo dovrebbe essere abilitato a mettere in discussione anche le proposte più popolari.

Delay Expressing Your Own Opinion:[ Quando i leader affermano la loro visione in anticipo, altri tendono ad allinearsi con esso. Invece, chiedere l'ingresso dal gruppo prima. Poi dopo aver ascoltato una serie di idee, offrire la vostra prospettiva come una delle molte opzioni piuttosto che la risposta finale.

Dividere il gruppo più grande in squadre più piccole per discutere le questioni in modo indipendente prima di riconvenire. Questo riduce la pressione sociale e consente ai membri più silenziosi di esprimere preoccupazioni. I piccoli gruppi sono meno inclini all'illusione dell'unanimità.

Per i membri del team

Diventa di Disagree: Se avete una preoccupazione, parlate. Anche se vi sentite in minoranza, la vostra prospettiva potrebbe essere quella che impedisce un disastro. Il dissenso della struttura costruttivamente: "Vedo questo in modo diverso, ed ecco perché penso che dovremmo considerarlo".

Cercate opinioni esterne:[] Portare prospettive esterne per fornire nuove intuizioni e contestare le norme del gruppo. Ciò potrebbe significare invitare un consulente, indagare i clienti, o consultare le persone di altri reparti.

Practice Self-Reflection:[ Chiediti se sei auto-censante per adattarsi. Mantenere una rivista privata delle tue opinioni prima delle discussioni di gruppo in modo da poter controllare in seguito se li hai espressi completamente.

Form Alliances:[] Trova altri membri che potrebbero condividere i tuoi dubbi. Una piccola coalizione di dissenso ha più coraggio di parlare di un individuo solitario.

Per le organizzazioni

Esaminare i processi decisionali chiari:[] Definire come saranno prese le decisioni per garantire trasparenza e responsabilità.Per decisioni ad alto livello, richiedono più fasi di revisione, compresa una valutazione formale di alternative e rischi potenziali.

Foster a Culture of Critical Thinking:[ Incoraggia il interrogatorio delle ipotesi e esplora le alternative.

Rotate Membership:[] Portare regolarmente nuove persone in team e comitati.

Usa le tecniche di decision-Making strutturate:[ Tecniche come i "Sei Cappelli Pensanti" (Edward de Bono) o la tecnica del gruppo nominale costringono il gruppo a considerare più prospettive. Ad esempio, il passo "collo nero" esamina esplicitamente gli aspetti negativi di una proposta.

Condurre post-Mortems:[ Dopo importanti decisioni, tenere una recensione che si concentra sul processo decisionale stesso, non solo il risultato.

Per ulteriori informazioni sul processo decisionale e sul gruppo, consultare l'analisi dell'American Psychological Association] o rivedere Irving Janis's seminal work, Victims of Groupthink]. Un'altra risorsa pratica è L'articolo di Harvard Business Review su evitare il gruppo.

Conclusioni

Il gruppo può minare l'efficacia di qualsiasi gruppo, portando a decisioni subottili e a un'innovazione soffocata. Riconoscendo i segni e le strategie di attuazione per gestire il groupthink, individui e organizzazioni possono migliorare i loro processi decisionali e promuovere una cultura della comunicazione aperta.